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Rohit Deshpandé, profesor de la cátedra Sebastian S. Kresge de Mercadeo de Harvard Business School, y Anat Keinan, profesora auxiliar de Administración de
Empresas de Harvard Business School, desarrollaron esta Lectura fundamental con la colaboración de la escritora Jennifer LaVin.

Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web en
Internet), llame al número 1-800-545-7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.

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1 INTRODUCCIÓN
C
uando piensa en una marca, ¿qué es lo primero que le viene a la mente? Probablemente se imagine un logotipo, un nombre, un símbolo, un
personaje o un eslogan asociados a un producto muy conocido: la tipografía de Coca Cola, el logotipo de Apple, una taza de café de Starbucks
o la pipa del logo de Nike. Si bien estos elementos de una marca son importantes para identificar y diferenciar un producto o servicio, solo son una
parte de la estrategia general de la marca de una empresa. En esta lectura se explorará cómo crear una estrategia de marca y, en el proceso, se
demostrará por qué esa estrategia es fundamental para la competitividad general de una organización.

La American Marketing Association define la palabra marca como “un nombre, término, signo, símbolo, diseño, o combinación de ellos,
que se emplea para identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores y para diferenciarlos de los de sus
competidores”.

El término marca tiene su origen en la práctica de marcar el ganado con una símbolo de identificación para reclamar su propiedad.1 A medida que
las economías de mercado se desarrollaban en todo el mundo, las personas que vendían bienes comenzaron a usar marcas para diferenciar sus
productos de los que hacían los demás, algunos utilizando firmas y otros, símbolos y diseños más abstractos. Estas marcas jugaron un papel informativo
importante, ya que garantizaba a los clientes la calidad de un producto basándose en la reputación del fabricante o en la experiencia previa con su
género, lo cual permitió reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para tomar decisiones de compra, así como minimizar el riesgo de la elección.

Durante el último siglo, las marcas se convirtieron en elementos clave de la sociedad moderna, ya que penetraron en todos los aspectos de nuestras
vidas. Aunque las definiciones tradicionales de marca destacan su función de identificación o promoción, a veces subestiman otras formas
fundamentales en las que una marca infunde significado a una situación de compra. Para gestionar las marcas con eficacia, debemos entender el
significado y utilidad que tienen para los consumidores, los productores y la sociedad. Las marcas responden a muchas necesidades de los
consumidores. Si bien algunas de ellas son informativas y cognitivas, las marcas también pueden responder a necesidades psicológicas, emocionales y
de autoafirmación, actuando como símbolos que expresan valores e identidades. Las marcas globales se han convertido en indicadores muy poderosos
para expresar personalidades, estatus, estilos de vida, clases sociales, ideologías y otras muchas identidades sociales. Los fabricantes recogen los
beneficios a medida que las marcas fomentan una concientización y un compromiso emocional cada día mayores en el consumidor, imponiendo
igualmente precios elevados y reduciendo con frecuencia los costos de comercialización. Las marcas también se han convertido en herramientas
necesarias para crear una ventaja competitiva y en barreras de entrada para todo tipo de negocios. Aunque los ejemplos ofrecidos en esta lectura se
centran sobre todo en los bienes materiales, la marca se puede aplicar casi en cualquier lugar en el que un consumidor tiene la opción de compra: los
servicios (FedEx o la auditoría fiscal H&R Block), tiendas (Nordstrom o Sainsbury’s), una persona (Oprah Winfrey o Lady Gaga), un lugar (Las Vegas o
las Bahamas), una organización (Unicef o AARP) e incluso productos básicos (el café colombiano, representado por Juan Valdez).

Tradicionalmente, la marca se entendía simplemente como el modo en que una organización gestionaba la imagen de su producto. Sin embargo,
progresos como la globalización, los avances tecnológicos y las redes sociales han facultado a los consumidores de maneras inesperadas: abriendo
mercados antes inalcanzables, haciendo que la tecnología sea accesible para todo el mundo y permitiendo la comunicación en tiempo real a escala
global. Durante décadas, la comunicación había circulado sobre todo dentro de las fronteras de los países, ayudando a construir sólidas identidades
nacionales. A finales del siglo XX, gran parte de la cultura popular se internacionalizó, lo que llevó a los consumidores a participar en un diálogo
compartido, basándose en los símbolos compartidos. Y uno de los símbolos clave en este diálogo ha sido la marca global.2

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Como resultado de estas fuerzas cambiantes del mercado y de la aparición de marcas icónicas realmente globales, la imagen de marca se ha
convertido en uno de los aspectos más importantes de la estrategia de negocios. Las marcas pueden sobrevivir a los ciclos de vida de los productos a los

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que representan, de modo que son a menudo el activo más valioso de una empresa. De hecho, algunas empresas incluyen sus valores de marca en sus
balances y, en los últimos productos y adquisiciones corporativas, las marcas representaron un gran porcentaje del precio de compra. Piense en el caso
de Tata Motors, en la India, cuando compró Jaguar y Range Rover a Ford Motor Company. El precio de compra, USD 2.600 millones, superó con creces
el valor de las fábricas, las materias primas y la experiencia colectiva de sus empleados. El resto era el valor de las marcas. Asimismo, cuando Kraft
Foods compró Cadbury por USD 19.500 millones, no solo compró el chocolate, las fábricas y las recetas; compró, sobre todo, las marcas, con sus ricas
historias y su excelente reputación.3

En esta lectura examinaremos los aspectos básicos de la construcción, el fortalecimiento, la valoración y la protección de las marcas contestando
diferentes preguntas, como las siguientes: ¿por qué la marca es tan crucial para el éxito de una organización?, ¿cómo crean las organizaciones marcas
fuertes y positivas y calculan su valor? ¿Cómo pueden las organizaciones aprovechar y proteger las marcas fuertes?

Comenzaremos con una visión general de los beneficios de la marca y el modo en que estas crean tales beneficios. A continuación analizaremos con
más detalle cómo se construyen, se aprovechan y se protegen las marcas, así como los desafíos específicos a los que se enfrentan las organizaciones para
gestionarlas. Finalmente, la Lectura complementaria explorará dos temas emergentes en el mundo de las marcas: la imagen de marca interempresarial
(B2B) y la marca personal.

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2 LECTURA IMPRESCINDIBLE

2.1 Importancia estratégica y significado


de la imagen de marca

Desde la perspectiva del consumidor, la buena imagen de marca le ofrece confianza en su decisión de compra, le permite una interpretación más clara y
un procesamiento de la información más fácil y, por último, le proporciona una mayor satisfacción en el uso. Desde un punto de vista corporativo,
aumenta la eficacia de los planes de mercadeo, mejora la fidelidad a la marca, posibilita precios y márgenes más altos, proporciona una mayor influencia
en los canales de distribución y crea una importante ventaja competitiva.4

¿Cómo producen las marcas estos beneficios para las compañías y los consumidores? Los conceptos de cultura, patrimonio y valor de marca nos
ayudan a entender el impacto que generan.

Piense en un producto recién introducido en el mercado. Tiene un nombre, un logotipo de marca registrada y tal vez otras características de diseño
únicas, pero la marca en sí no existe todavía. Su nombre, logotipo y diseño son todos los indicadores de la marca, pero debido a que el producto aún no
tiene una historia, estos indicadores están vacíos. Por el contrario, indicadores conocidos, como la manzana mordida de Apple, la sirena de Starbucks, la
pipa (swoosh) de Nike o el sonido único de un motor Harley Davidson, están llenos de experiencias del cliente, publicidad directa e indirecta,
patrocinios corporativos, reseñas en los medios de comunicación y transmisión boca a boca. Con el paso del tiempo, las ideas sobre el producto se
acumulan y llenan de significado los indicadores de la marca, y es ese significado lo que crea una cultura de marca5 (consulte la Figura 1).

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FIGURA 1 Cultura de marca

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Fuente: Douglas B. Holt, “Brands and Branding”, 503-045, Boston, MA: Harvard Business School, 2003. Copyright © 2003 por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización.

Las culturas de marca se desarrollan a medida que diversos autores crean historias relacionadas con una marca. Hay cuatro tipos principales de
autores: la empresa, que da forma a la marca mediante todo tipo de actividades relacionadas con el producto; la cultura popular, a través del cine y la
televisión, recomendaciones de famosos, acontecimientos informativos e incluso parodias; los clientes, que desarrollan y comparten sus propias
historias a través de la interacción con el producto; y las personas influyentes o líderes de opinión que no son clientes. Las personas influyentes pueden
ser un grupo diverso que conecta con los consumidores en diferentes ámbitos. Incluye a especialistas que escriben en revistas y blogs, a expertos y
entendidos en ciertas materias, que comparten sus opiniones durante el trabajo y en reuniones sociales, y a vendedores que ofrecen asesoramiento y
ayudan directamente a propietarios de tiendas.

Aunque los expertos en mercadeo suelen pensar en la marca a nivel individual, lo que hace que esta sea tan poderosa son las percepciones colectivas
que se tiene de ella. A medida que todas las historias, imágenes y asociaciones en torno a una marca convergen en la vida social cotidiana, surge una
historia común o una opinión de consenso. En poco tiempo, estas historias, imágenes y asociaciones se refuerzan tanto y se vuelven tan populares que se
tratan como hechos (con lo cual, se crean importante beneficios tangibles en forma de valor y patrimonio de marca).

El patrimonio de marca se suele describir como el conjunto de activos ligados al nombre de una marca que añaden o restan valor a ese producto o
servicio. El valor patrimonial de una marca puede ser negativo o positivo. El patrimonio negativo hace que los clientes reaccionen menos
favorablemente a la promoción de un producto o servicio al identificarlo con una marca; el patrimonio positivo hace que los clientes reaccionen más
favorablemente a un producto o servicio cuando lo identifican con ella. Los activos, que son las partes que componen el patrimonio de la marca, han
sido clasificados por David Aaker de la siguiente forma:6

● Conciencia de marca. La familiaridad es la forma más simple del patrimonio de la marca, pues brinda a los consumidores un sentimiento de
confianza que los hace más propensos a comprar. Por ejemplo, un consumidor que entra en una tienda de alimentos en un país extranjero
elegirá probablemente un producto de una marca que reconozca frente a otras desconocidas que estén en el mismo estante.

● Calidad percibida. A veces, una marca conocida transmite una sensación de calidad, ya sea buena o mala, real o percibida (consulte la
columna lateral “La paradoja de la procedencia”). Esta percepción proporciona un punto de diferenciación y posicionamiento, una razón para
comprar, para poner precios más altos, incrementar el interés en el canal y ampliar la línea de productos.

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● Asociaciones de marca. Más allá de la calidad, las asociaciones más subjetivas y emocionales también son componentes importantes del
patrimonio de la marca. En conjunto, nuestras asociaciones con las marcas nos ayudan a formar una personalidad de la marca que sugiere
situaciones para las cuales esta es o no apropiada. Nos ayudan a procesar y recuperar información y a crear actitudes y sentimientos positivos
y negativos. Piense en un recuerdo feliz de la infancia; tal vez, tomar avena Quaker en casa de los abuelos. Es probable que, debido a este
recuerdo, si se le diese la opción, compraría Quaker antes que una marca alternativa.

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● Fidelidad de marca. Quizás, el indicador más fuerte del patrimonio de la marca sea la fidelidad (la compra reiterada o la promoción boca a
boca). Los beneficios de la fidelidad de marca son importantes, y vienen dados en formas como la reducción en costos de mercadeo, la
influencia comercial, la capacidad de atraer a nuevos clientes y el tiempo de respuesta ante amenazas de la competencia. Piense en los usuarios
de iPhone. Apple tiene que hacer muy poca publicidad. Sus fieles clientes hacen largas y tediosas colas para tener acceso a su última
tecnología.

● Otros activos de la marca. Hay otros activos, como las patentes y marcas registradas, que contribuyen al patrimonio de la marca y ayudan a
crear barreras de entrada y a mantener una ventaja competitiva.

La paradoja de la procedencia

Después de haber estado expuestos a muchos productos con el paso del tiempo, nosotros, como consumidores, asociamos con
naturalidad algunas zonas geográficas con marcas y productos de calidad: a Francia, con el vino; a Italia, con los coches deportivos; a
Suiza, con los relojes... Por el contrario, las marcas de la competencia de otros países, particularmente de mercados en desarrollo, se
perciben frecuentemente como menos auténticas o de baja calidad. Chocolates El Rey, de Venezuela, por ejemplo, emplea algunos de
los mejores granos de cacao del mundo. La compañía exige una prima en el precio del 30 % por sus granos, la materia prima clave del
chocolate, que son adquiridos por las grandes casas de chocolates de Suiza y Bélgica para sus productos de marca, los cuales suelen
vender más caros que el caviar. Pero el chocolate El Rey es relativamente difícil de encontrar fuera de su mercado interno, y la gente no
está dispuesta a pagar un precio elevado por un chocolate de América del Sur cuando nos han condicionado a creer que el mejor
chocolate viene solo de Europa. Esta paradoja de la procedencia, o efecto del país de origen, es un círculo vicioso que hace que
empresas como El Rey –o el vinicultor Concha y Toro, en Chile; la consultora de TI Infosys, en la India; y decenas de otras empresas–
sean incapaces de fijar el precio de sus productos de manera que generen los ingresos necesarios para impulsar su crecimiento global.

Fuente: Rohit Deshpandé, “Why You Aren’t Buying Venezuelan Chocolate”, Harvard Business Review 88, n.º 12 (diciembre de 2010): 25-27.

Crear un patrimonio positivo y sólido de una marca es la meta de la gestión de marcas. La construcción de una conexión emocional entre los
consumidores y los productos es esencial para lograr un patrimonio de marca fuerte, un proceso descrito por dos modelos estándares de marca: la
BrandDynamics Pyramid™ y la pirámide de resonancia de marca.

La BrandDynamics Pyramid™ (Figura 2), desarrollada por el grupo BrandZ de Millward Brown y WPP, representa la construcción de la marca
mediante una serie de pasos. Comenzando por la presencia (es decir, la familiaridad), una marca se fortalece a medida que avanza hasta la relevancia
(su aplicabilidad a las necesidades del consumidor), el desempeño (creencia de que el producto cumple con su promesa), la ventaja (creencia de que el
producto tiene una ventaja emocional o racional sobre otras marcas) y, finalmente, el vínculo (los consumidores que conforman lazos racionales y
emocionales con la marca excluyendo al resto).

FIGURA 2 La BrandDynamics Pyramid™

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Fuente: Kotler, Philip; Keller, Kevin, Marketing Management, 14th, © 2012. Impreso y reproducido electrónicamente con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.

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Del mismo modo, la pirámide de resonancia de marca (Figura 3), desarrollada por Kevin Lane Keller, es un modelo ampliamente aceptado que
también establece la construcción de las marcas mediante una serie de pasos.7

FIGURA 3 Pirámide de resonancia de marca

Fuente: Kotler, Philip; Keller, Kevin, Marketing Management, 14th, © 2012. Impreso y reproducido electrónicamente con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.

En el nivel más bajo o base de la pirámide, los gerentes de marca deben asegurarse previamente de que los clientes pueden identificar la marca y
asociarla a una necesidad o producto específico. Esto se puede medir con la frecuencia y facilidad con la que los clientes piensan en una marca ante
diferentes situaciones de compra o consumo. Luego, el producto deberá cubrir las necesidades funcionales del cliente a través del desempeño, al tiempo
que satisface sus necesidades sociales y psicológicas vinculándose a una serie de asociaciones tangibles e intangibles de la marca. Siguiendo hacia arriba,
los productos exitosos deben obtener respuestas positivas de los clientes con respecto a la marca (opiniones y evaluaciones subjetivas, así como
respuestas y reacciones emocionales). Finalmente, alcanzar la resonancia significa establecer una relación tal del producto o de la marca con los
consumidores que estos sienten una conexión personal con la marca. Keller cree que solo cuando se ha dirigido satisfactoriamente al cliente desde la
identidad al significado, y de ahí a la respuesta y a la relación, la respuesta a la marca se puede convertir en una fidelidad intensa y activa que crea un
importante valor de marca (consulte el inserto titulado “El fracaso de New Coke”).

El fracaso de New Coke

Coca Cola es el ejemplo favorito de mercado emocional. A pesar de su larga historia en los Estados Unidos y de su popularidad mundial,
Coca Cola Company tomó una decisión osada en 1985. Viendo los resultados de Pepsi Challenge, la compañía gastó más de USD 4
millones en “la prueba más grande de sabor que se ha hecho” y creó una nueva fórmula para la Coca Cola con la que estaban
convencidos de que podrían vencer sin problema a Pepsi. Cuando se introdujo la New Coke, hubo protestas: casi 8.000 llamadas al día
quejándose, campañas organizadas de envío de cartas y amenazas de una demanda colectiva. Diez semanas más tarde, la empresa
volvió a introducir su fórmula original como la Coca Cola Classic, elevando el precio de las acciones de la empresa a su nivel más alto en
doce años. Aunque los investigadores de mercado trataron de evaluar el sabor, obviamente fallaron, al no medir el vínculo emocional
que unía a los clientes con Coca Cola.

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Fuente: Susan Fournier, “Introducing New Coke”, HBS n.º 500-067 (Boston: Harvard Business School, 1999).

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Esta idea de lograr la resonancia de la marca también es evidente en la publicidad y la promoción. Como muestra el Video 1, Google aumentó con
éxito la visibilidad de las prestaciones de su motor de búsqueda no mediante la mención directa de las veinte características del producto, sino
intentando establecer una conexión emocional entre el producto y sus consumidores.

VIDEO 1 Cómo Google promociona con la emoción

El valor de la marca es un indicador cuantitativo del valor financiero de una marca. Algunas empresas, como Interbrand, BrandZ y Brand Finance,
han desarrollado modelos para calcularlo y cada una publica anualmente un informe completo sobre las mayores marcas (consulte la Figura 4).

FIGURA 4 Comparación de las diez empresas con mayor valor de marca en 2012

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Fuentes: Interbrand “Best Global Brands 2012: The Top 100 Brands”, http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/2012/Best-Global-Brands-2012-Brand-View.aspx; BrandZ™ Top 100 Most Valuable Global Brands
2012 (Annual Report), http://www.millwardbrown.com/brandz/2012/Documents/2012_BrandZ_Top100_Report.pdf; Brand Finance® Informe anual sobre las marcas globales más valiosas del mundo, marzo de 2012,
http://brandirectory.com/league_tables/table/global-500-2012.

Estas empresas toman modelos diferentes para la valoración de las marcas:

● La metodología de Interbrand tiene en cuenta lo que consideran que son todas las formas en que una marca afecta y beneficia a su
organización, desde la captación y retención del talento hasta el cumplimiento de las expectativas del cliente. Hay tres aspectos clave que
Interbrand considera importantes en la valoración: (1) el desempeño financiero de los productos o los servicios de marca, o su “beneficio
económico” para la empresa; (2) el peso de la marca en el proceso de decisión de compra, según la medición del Índice del Rol de la Marca de
Interbrand, cuyo valor se deriva de una investigación principal, una revisión de los roles históricos de la marca para empresas en esa industria
o una valoración de un panel de expertos; y (3) la fortaleza de la marca o su capacidad de generar fidelidad, según la medición en una escala de
0 a 100 que se basa en las evaluaciones de diez factores clave con los que Interbrand cree que se consigue una marca fuerte. Estos factores
incluyen la claridad, el compromiso, la protección, la capacidad de reacción, la autenticidad, la relevancia, la diferenciación, la coherencia, la
presencia y la comprensión.8

● BrandZ basa su metodología en la que creen que es “la colección mundial más fiable y completa de información patrimonial disponible sobre
el valor de la marca, que contiene datos de más de un millón de consumidores de treinta países”. BrandZ establece cuatro pasos para calcular
el valor de la marca: en el paso 1 calcula los ingresos de la marca o la cantidad de ingresos atribuidos a una marca particular; en el paso 2
calcula su valor financiero al predecir los ingresos futuros; en el paso 3 determina la contribución de la marca mediante la evaluación de su
singularidad y de su capacidad de destacar, de generar deseo y de cultivar la fidelidad a través de una investigación cuantitativa, en línea y cara
a cara, que conforma la imagen global de una marca categoría a categoría y país por país; el paso 4 utiliza una fórmula que considera los
valores de los pasos 1, 2 y 3 para calcular un valor de marca final.9

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● La metodología de Brand Finance utiliza una técnica de flujo de caja actualizado para obtener el valor actual neto de las regalías futuras
estimadas de la marca comercial y de la propiedad intelectual asociada a ella: el valor de marca. Los pasos de este proceso incluyen la
obtención de datos financieros y de ingresos específicos de la marca y la configuración del mercado para identificar su demanda y la posición
que ocupan marcas específicas entre todos los competidores que hay en él. El establecimiento de la tasa de regalías se realiza (1) calculando la
fortaleza de la marca en una escala del 0 al 100, de acuerdo a una serie de atributos como son, entre otros, el valor financiero, el valor de
patrimonio de la marca, la penetración de mercado y la rentabilidad; y (2) usando la fortaleza de la marca para determinar una puntuación del
índice ßrandßeta®, que se aplica al rango de la tasa de regalías para determinar la tasa de regalías de la marca.10

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Como se puede ver, cada uno de estos modelos utiliza medidas tanto cualitativas como cuantitativas para calcular el valor de la marca, que a veces
ofrece resultados con valoraciones muy diversas. Sin embargo, la alta dirección suele utilizar estas tablas para evaluar el éxito relativo de sus esfuerzos
de promoción y para proporcionar una validación externa de los presupuestos de mercadeo. En la práctica, esto significa que los gerentes de marca
suelen citar la clasificación que sitúa a su marca en lo más alto (ya sea Interbrand, BrandZ o Brand Finance). Posteriormente, las empresas trabajan con
estrategias que impulsen la clasificación de su marca basándose en aspectos específicos utilizados en la compilación de la metodología de la clasificación
elegida.

2.2 Estrategias y tácticas para crear, aprovechar


y proteger marcas fuertes

El cuarenta por ciento del total de productos nuevos fracasa,11 por lo que desarrollar una estrategia de marca temprana y detallada es esencial. No
existen normas universales para el diseño de estrategias de marca y la creación de marcas fuertes implica tomar muchas decisiones complicadas. No
obstante, la mayoría de los ejecutivos estaría de acuerdo en que las estrategias de marca deben someterse a una "reingeniería" consistente y continua a
lo largo del mix de mercadeo12 y el ciclo de vida de la marca.

Comenzaremos revisando cómo las organizaciones han creado y construido tradicionalmente marcas duraderas. A continuación, exploraremos cómo
están cambiando las normas del juego de la construcción de marcas, debido a la revolución de las redes sociales y al surgimiento de comunidades de
marca.

Creación y construcción de una marca fuerte

Conceptos básicos en la creación de una marca

El término marca puede representar muchos tipos de productos y servicios (consulte el inserto titulado “La solidaridad como imagen de marca”).
Algunos fabricantes escogen vender sus productos sin emplear ningún tipo de marca. Estos productos genéricos no suelen llevar el nombre de ninguna
marca y sus etiquetas son sobrias; las empresas que los venden hacen muy poca o ninguna publicidad para apoyar el producto. En la actualidad, el caso
más habitual de productos genéricos se da en la industria farmacéutica, en la que, tan pronto vencen las patentes de los productos de marca, se
sustituyen por otros más baratos y genéricos.

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La solidaridad como imagen de marca

A finales de 2007 había en el mundo alrededor de 33 millones de personas que tenían el VIH, hasta el punto de que la Organización
Mundial de la Salud se refirió a la propagación del sida como el “reto de salud más complejo al que el mundo se ha enfrentado hasta la
fecha”. En un intento por reunir fondos para aumentar la concientización sobre esta crisis global, el activista Bobby Shriver y el músico y
activista Bono crearon la marca (RED) para apoyar al Fondo Mundial en su lucha contra el sida, la tuberculosis y la malaria.

Cuando se propusieron crear la marca, un antiguo miembro del gabinete de Clinton les recomendó: “debéis ser como Nike […]. Las
marcas como Nike salen y cuentan su historia. Están en la televisión, en los centros comerciales y en el día a día. Saben cómo crear
impacto emocional. Esa es la manera de captar la atención de la gente en Estados Unidos. Podéis ir por el camino tradicional y crear la
típica organización benéfica de la que pueden percatarse algunas personas, pero no tendrá un impacto real. Las marcas icónicas saben
cómo crear ese impacto real”.

Lo que hicieron Shriver y Bono fue justamente eso: asociarse con grandes empresas multinacionales y crear una organización benéfica
diferente. Vendían productos de sus asociados bajo la marca (RED), trasladando el peso de las donaciones de los consumidores a las
empresas, y en vez de trabajar con un modelo basado en la compasión, brindaron una opción para que el consumidor se sintiese bien
incorporando la marca (RED) a los productos que ya estaban adquiriendo –como ropa, música u otros productos habituales– a socios
como Apple, Nike, Gap y American Express.

A finales de 2007, (RED) había destinado USD 50 millones al Fondo Mundial, que fue suficiente para que más de treinta mil pacientes
recibieran tratamiento contra el sida y para establecer otras iniciativas de salud en África.

Fuente: Youngme Moon, Michael Norton y David Chen, “(Product) RED (A)”, HBS n.º 509-013, (Boston: Harvard Business School, 2009).

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FIGURA 5 Great Value

Fuente: imagen de: http://news.walmart.com/news-archive/2009/03/16/walmarts-revamped-great-value-brand-delivers-affordable-quality-choices-when-consumers-need-them-most; utilizada con la autorización de Wal-Mart


Stores, Inc.

Pero la mayoría de los fabricantes suelen promocionar marcas nacionales (muchas de las cuales se convierten en marcas globales) bajo nombres de
marcas que pertenecen a ese fabricante o a otro productor. Estas marcas nacionales o del fabricante son en las que solemos pensar cuando nos piden
que nombremos una marca: Ford Motor Company, Dell Computers o Pepsi. En cambio, muchos comerciantes y mayoristas venden lo que se denomina
marcas propias o productos de etiqueta propia, que se colocan en las estanterías como una alternativa menos cara que las marcas nacionales. Es bien
sabido que los supermercados tienen este enfoque, al igual que Walmart, que ha comenzado a vender varias gamas de productos bajo la etiqueta propia
Great Value (consulte la Figura 5).

De acuerdo con Boone y Kurtz,13 el crecimiento de las marcas propias se compara al de las grandes cadenas en Estados Unidos. Como consecuencia
de ello, fabricantes como Westinghouse y Heinz no solo suministran sus reconocidos productos de marca a comerciantes, sino que también están
aumentando sus ingresos al fabricar productos con etiqueta propia para esos mismos comerciantes.

Una marca familiar, una marca madre o una marca empresarial suelen ser una única marca que identifica a varios productos relacionados. Por
ejemplo, Honda vende bajo el mismo nombre automóviles, máquinas cortacésped y motocicletas. De manera similar, Canon vende impresoras,
escáneres, fotocopiadoras y cámaras; Hershey vende barritas de chocolate, caramelos y productos de repostería. Sin embargo, los fabricantes también
comercializan productos con marcas individuales que identifican de manera única al producto, en lugar de emplear la marca de la empresa. Un ejemplo
típico es Procter & Gamble, que comercializa cientos de algunas de las marcas individuales globales más conocidas, incluidas Tide, Charmin, Ivory,
Pampers y Duracell. Algunas empresas optan por hacer ambas cosas: Hershey no solo vende Hershey’s Bars, Hershey’s Syrup y Hershey’s Cocoa, sino
también su gama de productos Reese, Twizzlers, Kit Kat y pastillas para el aliento Ice Breakers. Toyota Motor Corporation no solo vende su gama de
automóviles de marca Toyota (incluidos los modelos Camry, Prius y 4Runner), sino también los modelos Lexus y Scion, que están destinados a otros
segmentos del mercado. Consulte la columna lateral para obtener una explicación de la arquitectura de la marca dentro de las organizaciones.

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Arquitectura de la marca: ¿un modelo monolítico o de marcas independientes?

Dentro de las empresas, suele haber una lucha interna cuando se trata de decidir sobre marcas: ¿diversificar o estandarizar? La decisión
sobre qué marca asignar a múltiples productos de una empresa determinada depende de muchos factores y es extremadamente

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importante para decidir la asignación de recursos y la estructura organizacional.

Las empresas más nuevas y pequeñas que buscan el reconocimiento de su marca suelen escoger la estrategia del modelo monolítico,
centrando sus recursos en aumentar el conocimiento de un único nombre de marca para todos los productos. Esto es, sin duda,
eficiente en lo que respecta al manejo del mix de mercadeo y a la creación de una imagen coherente, junto a una serie de mensajes y
valores. Sin embargo, esta estrategia puede reducir la capacidad de una empresa para dirigirse a un público amplio, limitar las
oportunidades de expansión de un producto y desacreditarla, debido a la llegada de una crisis que afecte a un solo producto del grupo
que conforma la marca.

Las empresas más grandes y diversificadas suelen escoger la estrategia de marcas independientes, para la que crean diferentes gamas
destinadas a un público comprador amplio. Incluso algunas empresas fomentan la competencia interna, como hace Procter & Gamble,
propietario de los detergentes de lavavajillas Joy, Dawn e Ivory. Pese a que pueda parecer que esto pone en riesgo la penetración de
mercado de cada producto individual, también ofrece la oportunidad de dominar una categoría particular de productos. Lógicamente,
esta estrategia requiere mayores recursos para gestionar una cartera de distintos productos con numerosas imágenes y una
comunicación precisa.

Sin embargo, en la actualidad, dados los mercados dinámicos que se han originado debido al crecimiento de la globalización, la
consolidación y la adquisición, casi todas las empresas emplean estrategias híbridas o de unificación bajo la misma matriz. Disney es un
gran ejemplo del uso de la estrategia de unificación bajo la misma matriz. Amplió su modelo de clasificación G (para todos los públicos)
hacia una audiencia de clasificación R (mayores de 18 años) tras adquirir Touchstone y Miramax. Google también es un buen ejemplo, ya
que cuando adquirió YouTube, conservó el nombre YouTube, aunque el resto de los productos mantienen la marca Google.

Además, una marca matriz o paraguas puede crear lo que se denomina extensiones de la marca, que aprovechan la asociación con la marca matriz,
como hizo Mars con M&M's, Peanut M&M’s, Pretzel M&M’s y M&M’s Premium; o como hizo NBC con Law & Order, Law & Order: Special Victims
Unit (SVU), Law & Order: Criminal Intent y Law & Order: UK.

Los productos pueden llevar marcas compartidas, como cuando Frito-Lay vende papas con sabor a salsa barbacoa Masterpiece de Kansas City o
cuando Breyer's vende helado que incluye tarros de mantequilla de cacahuete de Reese’s. También existen marcas de ingredientes, como los
superexitosos marca y logotipo de Intel Inside, así como aditivos como NutraSweet (aspartamo), que suelen contener otros productos de marca. A la
totalidad de las ofertas de productos de una empresa se le suele denominar su mix o cartera de productos.

Elementos de la marca

Evidentemente, la marca comercial desempeña un papel fundamental en el establecimiento de la identidad de la marca y el producto. Igual de
importantes son los otros elementos de la marca, como la impronta de marca o logotipo (que suele ser un símbolo o diseño que sirve para distinguir a
un producto o a una empresa) y el eslogan o lema (las palabras que, de algún modo, describen o representan la marca o la empresa). Las organizaciones
que lo hacen bien integran sin dificultad los tres elementos en su marca. Quizá, el mejor ejemplo es Nike, en el que su icónico logotipo de honda, el
eslogan Just do it y el nombre que proviene de la diosa griega de la victoria reflejan velocidad, fuerza y habilidad, que son justo las características que
toda empresa de productos deportivos quiere transmitir.

Para la elección de los elementos de una marca, Kotler y Keller proponen que se sigan seis criterios.14 Mientras que los tres primeros se consideran de
resolución interna y de construcción de marca, los tres últimos se consideran externos y de defensa, y ayudan a aprovechar el patrimonio de marca y a
preservarlo de posibles riesgos.

● Fácil de recordar: los elementos de una marca y, en especial, los nombres comerciales, deberían ser fáciles de pronunciar, leer, deletrear y
recordar. Las marcas con nombres cortos, como Tide, Silk, Dove, Bold y Gain, lo logran. Kotler y Keller proponen hacerse las siguientes
preguntas: ¿resulta fácil para los consumidores reconocer y recordar la marca? ¿Cuándo lo hacen? ¿Al comprar el producto o al consumirlo?

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● Significativo: una buena marca también puede posicionar adecuadamente un producto si deja ver su categoría, sus ingredientes, su finalidad o
el tipo de cliente que podría usarlo. Piense en los colchones Beautyrest, en Drano, en las baterías Die Hard, en el jabón Caress o en los
congelados alimenticios Hungry Man. Todos los elementos de la marca también deben ser creíbles.

● Atractivo: los elementos de la marca deberían dejar en los consumidores un sentimiento positivo sobre ella. Todos los elementos deberían ser
visualmente atractivos. Sin duda, personajes comerciales como el Jolly Green Giant (que aparece en latas de verduras y en verduras

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congeladas) y Snuggle the Bear (que representa telas y ropas suaves) logran este objetivo.

● Transferible: ¿puede el elemento de la marca introducir nuevos productos en las mismas o en distintas categorías? ¿Añade patrimonio de
marca más allá de las fronteras y los segmentos del mercado? Dado que el mercadeo del siglo XXI es global, la creación de marcas
verdaderamente globales puede ser un gran desafío (consulte el inserto titulado “Pifias del mercadeo internacional”).

● Adaptable: ¿en qué medida es adaptable y actualizable el elemento de la marca? Es decir, ¿pueden quedar obsoletos rápidamente el nombre,
el logotipo o el eslogan? ¿Su significado solo tiene un alcance regional?

● Protegible: ¿en qué medida se pueden defender los elementos de la marca desde el punto de vista legal? ¿Puede registrar (proteger) su
nombre, marca o personaje comercial? Curiosamente, cuando una gama de productos se hace ampliamente conocida por el nombre de la
marca de uno de ellos, el nombre de la marca puede convertirse en genérico y el propietario original puede perder la protección de la marca
registrada. Las palabras nailon, aspirina, linóleo y cremallera, en sus versiones en inglés, fueron una vez nombres de marcas protegidas.
Aunque mucha gente se refiera habitualmente a los pañuelos desechables como kleenex (en Estados Unidos) y utilice la palabra hoover como
verbo que significa aspirar (en Inglaterra y Australia), estas palabras no han perdido su protección como marcas registradas debido a acciones
defensivas emprendidas por sus propietarios para esclarecer su uso apropiado.

Pifias del mercadeo internacional

En Alemania, las ventas del rizador de pelo de Clairol Mist Stick no fueron buenas, parece ser debido a que la palabra mist significa
“estiércol” en alemán.

Según dicen, el lema de Coors, Turn it loose (Relájese), se tradujo erróneamente al español por Aflójese, que coloquialmente significa –
sobre todo en Centroamérica– Padezca de diarrea.

Cuando Parker Pen comercializó un bolígrafo en México, sus anuncios debían decir: “No manchará su bolsillo de tinta haciendo que se
avergüence”. Por desgracia, embarrass (avergonzar) se tradujo erróneamente por embarazar, lo cual dio lugar a un anuncio que decía:
“No manchará su bolsillo de tinta haciendo que se embarace”.

La presentación original también desempeña un papel importante en la imagen de marca. Esta tiene una doble finalidad: ser funcional y servir para
promocionar el producto. Piense en la forma de las botellas de Coca Cola o de la salsa de tomate Heinz. Incluso si se quitasen las etiquetas
identificativas de ellas, la mayoría de los consumidores podrían identificar las marcas, lo que convierte el envase en una parte fundamental de la marca.

Al igual que ocurre con las personas, las marcas también cuentan con lo que se conoce como personalidad de marca. Esta se define como “la
combinación de rasgos de personalidad humanos atribuibles a una marca en particular”. Es una característica útil de analizar porque “los consumidores
son propensos a elegir marcas cuyas personalidades encajen con las suyas”.15 Los productos suelen describirse como atractivos, fantásticos, baratos o
distinguidos. Parte de crear la personalidad de una marca consiste en desarrollar una identidad para el producto que lo haga más atractivo que el de la
competencia para los consumidores. Comprender y escuchar a los consumidores es clave para que la personalidad de esta marca encaje con el público al
que va dirigida. Grupo Modelo lo descubrió con su cerveza Corona, cuando finalmente aceptó que si las empresas integran los rituales del consumidor
como parte de su marca, su relación con el cliente prospera (consulte el Video 2).

VIDEO 2 Una rodaja de limón

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La presentación y la personalidad de la marca suelen estar vinculadas muy estrechamente. Piense en el envase conservador y uniforme de Häagen
Dazs en comparación con el de Ben & Jerry’s, de cartón y más colorido y alegre. Las diferentes personalidades, al igual que el público al que van
dirigidas, se pueden reconocer fácilmente con tan solo mirar el producto.

Jennifer Aaker ha identificado los siguientes rasgos tipo de la personalidad de las marcas en Estados Unidos:16

● Sinceridad (realista, honesta, saludable y alegre)

● Emoción (audaz, energética, creativa y moderna)

● Competencia (confiable, inteligente y exitosa)

● Sofisticación (de clase alta y encantadora)

● Robustez (amante del aire libre y resistente)

Aaker observó que los productos tienden a estar en una sola de estas categorías, como por ejemplo, los siguientes: Levi's, en robustez; CNN, en
competencia; Campbell, en sinceridad. Aaker y otros han descubierto que los consumidores no eligen las marcas solo en función de la visión que tienen
de sí mismos, sino también en función de la visión ideal de sí mismos (cómo les gustaría que los viesen), en la visión que otros tienen de ellos (cómo
piensan que otros los ven) y, a veces, en muchos aspectos de su naturaleza que pueden dependiendo de las situaciones. Tenga en cuenta, sin embargo,
que en los mercados globales existen diferencias culturales: la investigación llevada a cabo en Japón y España mostró que la calma ocupaba el lugar de
la robustez como personalidad estándar de marca, y en España, la pasión ocupaba el lugar de la competencia.17

Además de establecer fuertes elementos de marca fundamentales, las organizaciones necesitan crear un mensaje medular de marca que transmita su
esencia y que defina su compromiso. Este es el mensaje clave que una empresa desea dar a conocer a todos sus clientes. Las empresas que han definido
claramente el mensaje fundamental de su marca pueden utilizar estos potentes marcos de referencia tanto para crear bases sólidas en la toma de
decisiones de mercadeo como para ayudar a desarrollar las fortalezas de su marca y el valor de la organización.18

Cuanto mejor refleje su mensaje medular la realidad de la marca y su posicionamiento, más eficaz será el mensaje fundamental. Mike Moser sugiere
que cuando elabore su mensaje se haga las siguientes preguntas:

● ¿Es el mensaje lo suficientemente sencillo y claro? Si se lo lee o describe a alguien, ¿es capaz esa persona de repetírselo con precisión? De no
ser así, no es lo suficientemente sencillo. Recuerde que este es el mensaje fundamental en el que se basarán todas sus decisiones de mercadeo.

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Debe estar claro para los directores de mercadeo, las agencias publicitarias, las empresas de diseño, las agencias de relaciones públicas, los
diseñadores de sitios web, los planificadores de eventos, los diseñadores de productos, los vendedores y todos aquellos que representan a la
marca en el mercado.

● ¿Puede hacer que la marca se diferencie en el mercado? El objetivo del mensaje medular es posicionar a la marca de manera única en el
mercado. Si el mensaje de su marca se parece demasiado al de uno de sus competidores, si su competidor le está haciendo gastar más o si el
mensaje es muy genérico en su categoría y hay empresas más grandes y conocidas en el entorno, su público podría marcharse al recordar a sus
competidores en lugar de su marca.

● ¿Es verdad? La credibilidad es el mayor obstáculo que una empresa tiene que superar al crear el mensaje fundamental de marca. ¿Qué hechos
sientan las bases para utilizarlos en el mensaje de su marca? El antiguo eslogan de FedEx, “Cuando es absolutamente necesario que esté allí a
la mañana siguiente”, se originó a partir del hecho contrastado de su servicio de entrega inmediata; el lema “7-UP: la anticola” se originó del
hecho contrastado de que el color y el sabor de 7-UP son muy diferentes al de las colas (Pepsi, Coca, etc.). Estos mensajes son claros, concisos y
creíbles, y diferencian esos productos de los de la competencia.

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● ¿Es relevante? La relevancia puede parecer un punto de control obvio, pero para muchas empresas no lo es. El mensaje fundamental de la
marca debe ser relevante para el público final; de lo contrario, se pierde. ¿Cuántos anuncios de coches recuerda cuando no está interesado en
comprar uno? La clave para que sea fácil de memorizar es la relevancia.

● ¿Es coherente con los valores fundamentales de la marca de la organización? El mensaje fundamental se entrega normalmente en un punto
que permite a la gente saber quién es usted, y las personas se basan en ese conocimiento para iniciar una relación con su marca. Si lo que se
comunica no es coherente con sus valores corporativos, la marca se verá perjudicada.

● ¿Puede ser el primero en decirlo? Cuando FedEx hizo el eslogan “Cuando es absolutamente necesario que esté allí a la mañana siguiente”, no
era la única empresa capaz de cumplir con esa promesa. Airborne, DHL e incluso el Servicio Postal de los EE. UU. también podían hacerlo. Sin
embargo, FedEx enfocó su marca en este mensaje único y acabó por ser su propietario. Y lo que es más importante, FedEx hizo que la gente se
lo creyese. La marca llegó a ser sinónimo de entrega inmediata garantizada.

El mensaje medular de la marca también contiene la promesa de la marca, es decir, lo que quiere (espera) que el consumidor haga/sienta/obtenga al
usar el producto (consulte el inserto titulado “La promesa de GEICO”). Más que nada, se quiere asegurar a los clientes que cuando vuelvan a comprar la
marca el día de mañana, la promesa seguirá en vigor.

La promesa de GEICO

La promesa de la marca GEICO quizás sea la más obvia: “15 minutos podrían ahorrarle un 15 % o más en el seguro de su automóvil”. A
pesar de que GEICO utiliza una amplia variedad de campañas publicitarias simultáneas (la salamandra, los hombres de las cavernas, las
preguntas hipotéticas), su mensaje medular dominante es simple, diferenciado, verdadero, relevante y consistente con los valores de
ahorro de tiempo y dinero de la empresa. En un mercado saturado como el de los seguros de automóviles, el mensaje de GEICO ha
llegado al consumidor final con éxito.

Marca y redes sociales

Las redes sociales han cambiado completamente el modo en que los consumidores se relacionan con las marcas y han transformado la economía del
mercadeo, dejando obsoletas muchas de sus estructuras y estrategias tradicionales. En la actualidad, los consumidores se conectan con innumerables
marcas a través de nuevos canales que se encuentran más allá del control e incluso del conocimiento del fabricante y del comerciante. Evalúan una
variedad siempre cambiante de marcas, expandiendo a menudo la cantidad de opciones antes de reducirlas. Posteriormente, después de una compra,
estos consumidores siguen estando tremendamente comprometidos, promoviendo o atacando públicamente los productos que han adquirido,
colaborando de modo eficaz en el desarrollo de la marca y desafiando y modelando el significado de la marca.

Que quede bien claro: los consumidores siguen queriendo un compromiso claro de la marca y unas ofertas que ellos valoren. Lo que ha cambiado es
el momento en que están más abiertos a la influencia y el modo en que los expertos en mercadeo pueden interactuar con ellos en ciertos puntos de

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contacto. El resultado es que las estrategias de mercadeo que tradicionalmente dedicaban la mayor parte de los recursos a construir la conciencia de
marca y, posteriormente, a abrir las billeteras en el momento de la compra, se han reexaminado debido a la manera en que los consumidores están
empleando su tiempo y al modo en el que se ajustan a estos nuevos puntos de contacto. Las investigaciones indican que del 70 % al 90 % de los gastos
de mercadeo se dedican a promociones que llegan a los consumidores en las etapas de evaluación y compra, aunque los consumidores son más
vulnerables a la influencia posterior a la compra, en las etapas de evaluar y disfrutar/sostener/vincular. En otras palabras, aunque los anuncios más
fantásticos y los videos más virales y atractivos dirijan la atención hacia una marca, si las reseñas del producto son pobres o débiles o, peor aún, si no
hay una opción de discusión en línea, la marca probablemente no sobrevivirá a las primeras etapas del proceso de decisión de compra.19 De hecho,
Nielsen afirma que el 90 % de los consumidores confía en las recomendaciones de otros consumidores, frente a un 56 % que confía en la publicidad de
la marca.

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Según Sunil Gupta, a pesar de estos hechos, el gasto de mercadeo en el área de las redes sociales sigue siendo bajo debido a varios factores:

● Costo y tiempo. Las organizaciones temen que las redes sociales puedan requerir demasiado personal creativo y demasiado tiempo.

● Riesgo de conocimiento. Los altos directivos están poco familiarizados con las redes sociales, por lo que las evitan.

● Estructura de incentivos. Las empresas de publicidad experta en medios tradicionales está fuertemente incentivada para mantener la actual
estructura de tarifas.

● Medición. El indicador de audiencias GRP (Gross Rating Points o índice de cobertura por frecuencia) y la monitorización de la frecuencia de
clics son indicadores más fáciles de entender que el número de visitas a la página o los seguidores en las redes sociales.

● Pérdida de control. Los expertos en mercadeo están acostumbrados a adoptar un enfoque descendente en el posicionamiento de marca y
temen perder el control de las que gestionan.

Gupta sugiere conectar el conocimiento de las redes sociales con la estrategia de la organización teniendo en cuenta preguntas como: (1) ¿Está
preparado para escuchar comentarios negativos sobre su marca? (2) ¿Está dispuesto a cambiar su marca basándose en los comentarios de los
consumidores? (3) ¿Está preparado para ser auténtico y transparente? (4) ¿Habrá defensores de la marca que se conecten y estimulen la conversación
positiva?20

Armelini y Villanueva, en su artículo “Añadiendo las redes sociales al portafolio del mercadeo”, advierten:

Antes de lanzarse corriendo a la conquista de las redes sociales, analice su marca o producto para ver
si es capaz de atraer al público objetivo y de soportar la presión. Si, por alguna razón, no puede actuar
con transparencia; si su producto no es de los que generan conversaciones o si hay riesgos evidentes
de que comprometan su reputación –como, por ejemplo, que generen conversaciones hostiles–,
entonces, tal vez debería mantenerse al margen o pasar desapercibido.21

Dove representa un buen ejemplo de una empresa dispuesta a sacrificar el control para lograr un mayor compromiso y causar más ruido con su
marca. Mediante su Campaña a favor de la auténtica belleza, Dove creó un gran nivel de compromiso con sus consumidores. Aunque el uso intensivo
de las redes sociales por parte de Dove expuso a la marca a una crítica negativa, a burlas –basta consultar cualquier video de parodias de auténtica
belleza (Real Beauty) en YouTube– y redujo el control que ejercía sobre la manera en que el público percibía la marca, la empresa se vio recompensada
por los clientes que se comprometieron profundamente. Este enfoque no solo hizo que Unilever (propietario de la marca Dove) consiguiera varios
premios y una publicidad considerable, sino que, además, por cada dólar invertido en esta campaña, Unilever generó cerca de USD 3, y a fines de 2005,
las ventas de Dove en Estados Unidos habían aumentado un 13 %.22

Comunidades de la marca

En la actualidad, los consumidores apasionados por marcas determinadas se pueden poner en contacto fácilmente con personas que tengan una opinión
similar a través de Internet: las comunidades de marca en línea proporcionan un foro para comunicarse con quienes comparten un interés similar por
un producto o servicio. Los miembros de comunidades de marca tienden a comprar más, siguen siendo fieles y reducen costos de mercadeo al actuar
como evangelizadores de base.23 Susan Fournier y Lara Lee, en su artículo “Obteniendo comunidades de marca correctas”, discuten varios mitos y
realidades referentes a las comunidades de marca, siendo el principal de ellos el de que, aunque las empresas tienden a creer que deben controlar dichas
comunidades, las comunidades de marca, de hecho, generan más valor cuando los miembros las controlan y cuando las empresas crean las condiciones
adecuadas para que tales comunidades puedan prosperar.

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Tal vez una de las comunidades de marca más exitosa sea la representada por Harley Davidson. Aunque se ha escapado por los pelos de la bancarrota
en dos ocasiones, Harley Davidson ahora se encuentra entre las cincuenta mayores marcas globales, valorada en algo más de USD 7.000 millones.
Fournier y Lee atribuyen el éxito de Harley Davidson a su compromiso por construir una comunidad de marca poderosa en torno al estilo de vida,
actividades y filosofía de la marca. La empresa ha creado su propio club, llamado Harley Owners Group, o HOG (Grupo de Propietarios de Harleys), que
patrocina carreras de motos, carreras solidarias y otros eventos relacionados con las motocicletas, y que atrae a más de un millón de miembros, entre los
que se incluyen subgrupos latinos (Harlistas), de mujeres y de motoristas militares y veteranos.24

Las empresas también han construido con éxito canales en YouTube y páginas de Facebook, a través de las cuales pueden destacar las características
de la marca y, en cierto modo, controlar el contenido. Algunos lo hacen bien, como es el caso de Dove, y otros, no tanto, como es el caso de Home Depot.
Home Depot ha hecho algún esfuerzo para estar en contacto con sus clientes estando presente en las plataformas de las redes sociales; sin embargo, rara
vez responde a las críticas o a los comentarios, lo que ha dado lugar a un escaso nivel de compromiso positivo.

Al igual que ocurrió en el caso de la campaña de la auténtica belleza de Dove, los consumidores, a menudo, se hacen con el control de las
comunidades de marca. Más allá de los comentarios escritos en sitios web como Yahoo! o Yelp, los individuos más comprometidos también han creado
comunidades en línea y foros para discutir sobre ciertas marcas. Los resultados no siempre son favorables, como ya saben PayPal, Starbucks, Verizon y
muchísimas otras marcas. La investigación preliminar en estos sitios negativos indicó que tuvieron poco o ningún impacto en las empresas y que los
administradores solían ignorar el canal, decantándose por hacer sus comentarios a través de los propios canales de la empresa. Walmart, por ejemplo,
ha creado la página Walmart Facts en su sitio web para responder en forma proactiva a las preguntas de los consumidores.25

A pesar de los riesgos, las comunidades de marca ya están asentadas, de modo que cualquier estrategia completa de una marca debe, por lo menos,
intentar abordarlas. Generar entusiasmo en la comunidad requiere un compromiso por parte de toda la organización, así como la voluntad de trabajar a
través de fronteras funcionales. Las organizaciones necesitan volver a analizar todo: desde sus valores fundamentales hasta su diseño organizativo.
Necesitan conocer a la gente tal como es, ceder el control y aceptar el conflicto como parte del paquete cuando se involucran en un activo
potencialmente estratégico como una comunidad de marca.

Crecimiento y mantenimiento de marcas fuertes

A lo largo de la fase de presentación y crecimiento, los gastos de promoción suelen ser muy altos, ya que las empresas ponen a prueba en primer lugar
sus estrategias de mercadeo y marca para determinar qué mensajes, anuncios, características y precio del producto, canales de distribución y publicidad
indirecta entienden mejor los consumidores finales. Como consecuencia, los márgenes de beneficio suelen ser reducidos en la fase de lanzamiento. Sin
embargo, un producto lanzado exitosamente mostrará el aumento de los márgenes en su fase de crecimiento y contribuirá de manera significativa al
incremento de los ingresos de la empresa matriz. Cuando un producto alcanza la cima de la fase de crecimiento, podemos hablar de una marca madura.

A medida que las actividades de mercadeo estándar evolucionan y se adaptan y, al igual que los productos, se mueven a través de estas fases, la
estrategia de marca también debe evolucionar. Al discutir sobre la creación de marca, analizamos la transferibilidad como una de las características
principales de una marca poderosa. Una de las razones principales de esto se da en la capacidad subsiguiente de una empresa de crear extensiones de su
marca y de continuar utilizando su nombre a través de las diversas generaciones de productos relacionados. Por ejemplo, Coca Cola, frente a un
mercado maduro, vio la oportunidad de arriesgarse e introdujo Diet Coke, el primer producto nuevo desde 1886 que utilizaba la marca registrada de
Coca Cola en 1982. Al principio se consideró un movimiento arriesgado, pero en 2011 la Diet Coke superó a Pepsi en los Estados Unidos, llegando a ser
el segundo refresco más popular, por detrás de la Coke.26 Como es obvio, la empresa ha introducido desde entonces una multitud de extensiones de la
marca, incluyendo Cherry Coke, Vanilla Coke, Caffeine-Free Coke y Coke Zero, lo que ha permitido que Coke siga siendo relevante, al tiempo que
atendía de igual modo a diferentes segmentos del mercado (consulte el inserto titulado “Extensiones de marca fallidas”).

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Extensiones de marca fallidas

En un intento por aprovechar su poderosa marca, Harley Davidson lanzó en los años noventa varios nuevos productos efímeros que
llevaban el nombre de la empresa, incluyendo un perfume y una línea de enfriador de botellas o cubiteras para vino (productos que,
claramente, son la antítesis de la fuerte identidad de la marca del poderoso fabricante de motocicletas). La empresa pronto se dio
cuenta de que extender demasiado su marca con estos productos “más blandos” podría dañar seriamente la base de clientes fieles (y
muy expresivos) de la empresa.

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A principios de los ochenta, Levi Strauss intentó introducir ropa de hombre de gama más alta y más formal (Levi’s Tailored Classics y
Levi’s Action Slacks and Suits). Las ventas nunca fueron buenas, probablemente porque Levi es conocida como una empresa “solo de
tela de jeans” y porque se apartó demasiado de su competencia fundamental y de la percepción de la marca que tenía la gente. Sin
embargo, Levi Strauss obtuvo un gran éxito con su marca Dockers, la cual se creó al margen, pero con un posicionamiento
complementario para la línea.

Campbell también se considera una marca limitada, conocida, sobre todo, por su sopa. Cuando la empresa intentó introducirse en el
mercado de las salsas para espaguetis con la marca Campbell, tuvo poco éxito, hasta que crearon la marca Prego (de nuevo, una línea
que está separada, pero que es complementaria a su línea principal de sopas).

Fuente: Matt Haig, Brand Failures: The Truth About the 100 Biggest Branding Mistakes of All Time (London: Kogan Page Limited, 2003), pág. 67; Robert Sarwono, “The Effective Product
Message”, Trimitra Consultants, http://www.trimitra.com/articles/positioning.html consultado el 11 de febrero de 2013; Barbara Loken, “Shoring Up or Watering Down?: Brand Extension & Dilution”,
resumen de una presentación expuesta en la Conferencia Carlson on Branding del Institute for Research in Marketing, 19-20 de mayo de 2006.

La marca Virgin también ha resultado una clara ganadora al tener en cuenta las extensiones de marca. Lo que comenzó como Virgin Records se ha
convertido en un imperio global en sectores que van desde la telefonía móvil hasta los viajes, el entretenimiento, los servicios financieros y la filantropía.
Sir Richard Branson, fundador de Virgin Group, es muy claro acerca de su marca corporativa: “Virgin cree en marcar la diferencia. Defendemos el valor
que tienen el dinero, la calidad, la innovación, la diversión y una sensación de desafío competitivo. Nos esforzamos por alcanzar este objetivo facultando
a nuestros empleados para que ofrezcan continuamente al cliente una experiencia inmejorable”. Virgin ha aplicado con éxito esta personalidad de marca
en sus diferentes negocios, contratando a aproximadamente 50.000 personas en 34 países.27

Otra razón clave para crear marcas poderosas y transferibles es su capacidad para acceder a los mercados globales. Sin duda, una ventaja de las
marcas globales es la economía de escala, en la que los costos y el impulso al desarrollo se pueden distribuir a través de mayores volúmenes del
producto. Las empresas también pueden disfrutar de una mayor conciencia de marca sin necesidad de reeducar a los diferentes mercados.
Ocasionalmente, las empresas necesitan crear una marca local porque otras compañías ya tienen los derechos del nombre de la marca en la región. Por
ejemplo, para introducir la cerveza Corona en el mercado de los Estados Unidos, el Grupo Modelo detectó un problema con una cervecería
puertorriqueña, Cervecería Corona. Hasta que logró comprar la marca de la cervecería cinco años más tarde, Modelo tuvo dificultades para que se le
autorizara a vender la cerveza Corona en muchos estados del este de los Estados Unidos; también tuvo problemas con el desarrollo de un plan claro de
ventas y mercadeo para la marca.

La defensa de su marca

En su ciclo de vida, una marca hace frente a amenazas en varios niveles, y los gerentes deben estar preparados para defenderla.

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Las crisis económicas pueden afectar el liderazgo de la marca, ya que los consumidores optan por las menos costosas frente a las de lujo. Los gerentes
de marca deben elegir entre dos opciones: disminuir temporalmente los precios, sacrificando beneficios a corto plazo y arriesgando el patrimonio de la
marca a largo plazo, o mantener el pulso, sabiendo que van a perder algunos clientes a corto plazo, y esperar a que estos vuelvan cuando la economía
mejore. Teniendo en cuenta la desagradable disyuntiva, algunas empresas han optado por lanzar las denominadas marcas de combate. Las marcas de
combate se crean con el objetivo de combatir y eliminar a los competidores baratos, mientras que protegen las marcas con precios elevados. Philip
Morris utilizó esta estrategia en 1998, cuando una repentina devaluación del rublo cuadruplicó el precio de sus cigarrillos Marlboro, producidos en
Rusia para todo el mundo, haciendo que fueran inaccesibles para muchos fumadores de ese país. En lugar de perder participación de mercado entre los
competidores locales, la compañía concentró los esfuerzos en su marca de combate de fabricación local, Bond Street. Cuando el valor del rublo volvió a
la normalidad, los consumidores volvieron al Marlboro, que había mantenido su precio de marca de lujo y, por tanto, su patrimonio de marca.
Anheuser-Busch también alcanzó un gran éxito cuando introdujo la cerveza Busch, una marca de combate que no solo creó un sustituto menos costoso
para sus productos de lujo, sino que también abrió el mercado de un nivel más bajo para la organización.28

La falsificación es otra amenaza potencialmente perjudicial para una marca. La existencia de los productos que utilizan el nombre de una marca de
forma ilegal no solo ejerce presión negativa en el producto genuino, sino que también puede afectar a la imagen de la marca si el producto falsificado es
de mala calidad y el comprador no sabe que se trata de un producto falso. Los fabricantes tienen que registrar su propiedad en todo el mundo para tener
la posibilidad de llevar a cabo acciones legales contra los falsificadores. En ciertos mercados globales, la falsificación es muy común, porque la
legislación es débil o no se hace cumplir. Frente a estos problemas, un fabricante puede considerar la opción de conceder licencias de la marca en los
mercados donde todavía no compite.

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La competencia directa es la amenaza más común que afronta una marca y, sin duda, la más difícil de tratar. Ser marca líder es una posición
envidiable, donde la marca disfruta de una alta participación en el mercado, de la fidelidad del cliente, del poder de fijación de precios y, a menudo, de
tiempo adicional para responder a las amenazas competitivas, debido a la resistencia de los consumidores al cambio. Sin embargo, algunos estudios
recientes han demostrado que la media de vida de las marcas principales, o el periodo de tiempo que las marcas dominan su categoría, ha descendido de
forma considerable en los últimos años (entre 29 y 52 años antes de 1995 y tan solo entre 12 y 24 años desde 1995 a 2010). Los investigadores relacionan
esta caída con el aumento de la competencia resultante de la “adopción de Internet por parte del mercado masivo”. Igualmente, señalan que las tasas de
persistencia de liderazgo han comenzado a aumentar recientemente, quizás debido a que los gerentes de marca empiezan a navegar con éxito en el
nuevo entorno. Sostienen que los gerentes necesitan “luchar intensamente para mantener el liderazgo […], ya que, una vez que se pierde ese liderazgo
de marca, esa pérdida es casi siempre permanente”.29

Sin duda, mantener el liderazgo de una marca no es tarea fácil. Sin embargo, con una constante medición e ingeniería a lo largo del mix de mercadeo,
las organizaciones tienen la oportunidad de luchar para mantenerse en la cima.

La medición del éxito de la marca

Las marcas son activos intangibles, y el hecho de crear y alimentar una marca potente y, posteriormente, medir su valor puede ser un desafío. Un
monitoreo regular y la retroalimentación del consumidor son fundamentales para mantener una marca fuerte.

Un método para medir la percepción del consumidor de una marca es crear un mapa perceptivo, es decir, una representación bidimensional de cómo
los consumidores perciben las marcas competitivas. Al analizar qué características son importantes para diferentes segmentos de consumidores y cómo
los posibles compradores califican todas las alternativas sobre estos atributos, las empresas pueden descubrir en qué parte de las mentes de sus clientes
se encuentra su producto. En conjunto, y si se hace durante un tiempo, este tipo de análisis de segmento puede ser particularmente útil para identificar
necesidades no cubiertas del mercado o para aclarar puntos de diferenciación y ventaja competitivas. Para obtener más información sobre mapas
perceptivos, consulte la Lectura fundamental: Posicionamiento de la marca (HBP n.º 8197).

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La agencia de publicidad Young and Rubicam (Y&R) ha desarrollado un modelo para medir el alcance de la marca llamado BrandAsset™ Valuator
(BAV) (consulte la Figura 6). Según Y&R, BAV es uno de los programas de investigación más completos en desarrollo de marca, ya que tiene más de cien
mil consumidores de 32 países. Se ha recopilado la información de más de trece mil marcas, lo que ha proporcionado hasta 56 escalas y aspectos
diferentes de la percepción que tiene el consumidor.30

FIGURA 6 Modelo de Young and Rubicam BrandAsset™ Valuator (BAV)

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Fuente: Y&R BrandAsset™ Valuator, http://young-rubicam.de/tools-wissen/tools/brandasset-valuator/?lang=en consultado el 11 de febrero de 2013.

El BAV mide la fortaleza de una marca basándose en cuatro columnas de medida:

● Diferenciación, o lo que se percibe como peculiaridades de la marca.

● Relevancia, o lo apropiado de la marca para una persona.

● Estimación, o qué impresión se tiene sobre la marca y cuánto se la respeta.

● Conocimiento, o concientización de los consumidores y qué nivel de comprensión tienen del producto o servicio.

Cuando los datos se trazan en una escala bidimensional, las columnas forman patrones que se pueden interpretar de diferentes maneras. Los
desarrolladores de Y&R argumentan que estos patrones pueden revelar mucho acerca del estatus actual y futuro de la marca.

Como ejemplo, Y&R presenta los patrones para Starbucks (consulte la Figura 7) comparando los datos de 1993 y 1997. Se debe tener en cuenta que
esta información llega en el momento de lanzamiento de la empresa, 1993, cuando el concepto en sí de cafeterías de alta gama estaba en sus albores y
pocas personas que no fueran de Seattle reconocían el nombre de Starbucks. Pero en 1993, Y&R creyó que Starbucks mostraba el patrón de columnas de
un negocio próspero: la primera columna (diferenciación o distinción) proporcionaba un indicador que anticipaba el potencial de la marca. Cuando se
volvió a medir en 1997, la primera columna todavía estaba ganando fortaleza y las otras habían comenzado a aumentar. Eran características que el
modelo de Y&R también mostraba como señales de un fuerte potencial de marca. Hoy en día sabemos que Starbucks es verdaderamente una marca
fuerte, ya madura y con gran éxito.

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FIGURA 7 Valoración del BAV de Starbucks en 1993 y 1997

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Fuente: “The Story of the Y&R BrandAsset Valuator Investigation”, consultado el 11 de febrero de 2013: http://www.scribd.com/doc/19525463/Story-of-YRs-BAV; fuente original, Y&R BrandAsset™ Valuator, Young &
Rubicam Inc. sitio web global, 2000.

Y&R también presenta sus datos de forma global, uniendo diferenciación y relevancia para representar la fortaleza de la marca y asociando
conocimiento y estima para representar su categoría. Estos datos combinados crean lo que Y&R llama red de poder (consulte la Figura 8). La red de
poder es una matriz de cuatro cuadrantes, con las categorías de la marca en el eje horizontal y su fortaleza en el eje vertical. La cuadrícula ayuda a
definir el ciclo de desarrollo de la marca.

En esta matriz, el comienzo y el final de las vidas de las marcas residen en el cuadrante inferior izquierdo, cuando inicialmente están estableciendo su
diferenciación y luchando por ser reconocidas, y al final se ve cómo están sufriendo las consecuencias de una estrategia a menudo mal enfocada. En este
cuadrante, ambos patrones del eje reflejan la relativa falta de diferenciación, relevancia, estima y conocimiento. Según se va desarrollando la marca,
sube al cuadrante superior izquierdo, mostrando un crecimiento en diferenciación y relevancia, pero todavía con espacio para crecer en las columnas de
estima y conocimiento. Las marcas pueden quedarse ahí, estableciéndose como agentes en ese nicho, o pueden apoyarse en su fortaleza para convertirse
en marcas principales y trasladarse al cuadrante superior derecho. Y&R sostiene que este es el lugar en el que permanecen las marcas más fuertes hasta
que dejan de ser relevantes o de estar diferenciadas. Tras este punto, pueden ir a la etapa de deterioro y, finalmente, al fracaso.

FIGURA 8 Red de poder de Young and Rubicam

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Fuente: Y&R BrandAsset™ Valuator, http://young-rubicam.de/tools-wissen/tools/brandasset-valuator/?lang=en, consultado el 11 de febrero de 2013.

Kevin Keller desarrolló otra herramienta para medir la fortaleza de marca, la tarjeta de calificaciones de marca (Brand Report Card31). Sirve para
evaluar cómo una marca compila los diez rasgos que él cree que tienen en común las marcas más fuertes del mundo. Keller recomienda que las
organizaciones califiquen sus marcas en una escala del uno al diez en cada uno de los atributos siguientes:

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● Capacidad para dar beneficios. La marca crea una experiencia de compromiso para el cliente y le aporta los beneficios que desea.

● Relevancia. Los elementos de la marca, como el tipo de persona que la utiliza, se modifican de acuerdo a los tiempos.

● Percepción de valor. La naturaleza del producto –por ejemplo, el de alta gama respecto al básico– influye en el precio.

● Posicionamiento. La marca comunica claramente sus similitudes y diferencias con respecto a la competencia.

● Coherencia. Las comunicaciones de mercadeo no envían mensajes contradictorios en ningún momento.

● Arquitectura de marca. Todas las marcas de la cartera trabajan juntas de manera armoniosa.

● Patrimonio de marca. Todas las actividades y canales de mercadeo comunican el mismo mensaje sobre la marca con el fin de hacer más sólida
su identidad.

● Significado de la marca. Los gerentes conocen las diferentes percepciones de los consumidores sobre la marca.

● Apoyo interno. Las empresas invierten constantemente en la construcción y el mantenimiento de la conciencia de marca.

● Medición del patrimonio de marca. Las empresas utilizan un sistema formal para el manejo del valor patrimonial de la marca.

Keller recomienda que las organizaciones califiquen regularmente sus marcas con estos atributos y los representen en un gráfico de barras para
estimular la discusión entre los equipos multifuncionales con vistas a identificar las áreas susceptibles de mejora. Los gerentes de marca también
pueden aplicar estos criterios a sus competidores y desarrollar un análisis competitivo desde la perspectiva del consumidor o desde la de la dirección.

Aunque resulte extenso, este informe de calificaciones es una magnífica representación de cómo se relacionan todos los conceptos introducidos hasta
ahora. Ilustra igualmente de manera apropiada cómo el proceso de construcción de la marca debe integrarse en una amplia función de mercadeo para
poder resultar eficaz. Mantener una marca fuerte significa lograr el equilibrio perfecto entre la continuidad y el cambio en todas estas dimensiones. Un

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informe como este puede resultar muy útil para identificar las acciones necesarias que permitan maximizar el patrimonio de la marca durante el ciclo de
vida del producto.

Gestión de marcas en declive o extinción

Aunque la organización se esfuerce con ahínco, la mayoría de las marcas decaen, y muchas de ellas acaban fracasando. Este resultado puede deberse a
muchas razones subyacentes: podría haber disminuido la calidad; el precio aumentó o disminuyó demasiado; la dirección pudo descuidar la marca; las
necesidades de los mercados objetivo podrían haber cambiado junto con las tendencias del mercado y con acciones legales o regulatorias; y podrían
haberse presentado acciones competitivas que hicieron obsoletos un producto o una tecnología. Pensemos en Polaroid y Kodak como ejemplos. Con el
surgimiento de la fotografía digital, la necesidad de las fotos instantáneas e incluso de las fotos impresas disminuyó significativamente. A pesar de su
alta presencia de marca, Polaroid fracasó al no reconocer ni evolucionar con estas dinámicas cambiantes del mercado para, finalmente, declararse en
bancarrota en 2008. Desde entonces, Polaroid se reinventó, abandonando los productos analógicos y centrando sus esfuerzos en los medios digitales.
Introdujo la primera cámara digital que incorporaba una impresora, lanzó una tableta con sistema Android para niños y abrió tiendas minoristas,
vanguardistas y de alta gama. Por otro lado, Kodak, que inicialmente invirtió y se adaptó con éxito a la nueva tecnología digital, también cayó en
bancarrota en 2012, perdiendo prácticamente todo su histórico negocio de fotografía.32

A menudo, las empresas dedican una gran cantidad de tiempo y dinero a lanzar nuevas marcas, apalancar las existentes, adquirir competidores y
crear extensiones de la línea, de la marca y otros similares, pero, sorprendentemente, pocas empresas se toman el tiempo necesario para examinar la
cartera de productos de su marca regularmente. Sin embargo, mantener vivas las marcas depende de controles periódicos para comprobar si la
organización está vendiendo demasiadas marcas o para identificar marcas débiles o improductivas, y, en suma, decidir si deben ser revitalizadas o
eliminadas. De hecho, la investigación indica que la mayoría de las marcas no son, en efecto, rentables: las empresas obtienen casi todos sus beneficios
de una pequeña cantidad de marcas (más pequeña incluso que la regla general del 80/20, que sugiere que entre el 80 % y el 90 % de los beneficios
provienen de menos del 20 % de las marcas que una organización vende).33

[Página 22]

Unilever: el uso del modelo de la cartera de marcas

Cuando Unilever adquirió Bestfoods en 1999, puso en marcha un programa de racionalización de la marca para recortar su cartera de
más de 1.600 marcas. La organización eligió tres criterios principales: el poder de marca, que es el potencial que esta tiene para
convertirse en el número uno o dos de su categoría; el potencial de crecimiento de marca, que es su potencial para mostrar crecimiento
basado en el interés actual o futuro que tiene entre los clientes; y la escala de marca, que es la percepción de que la marca es grande y
lo suficientemente rentable para justificar los gastos de mercadeo y soporte. Después de aplicar estos criterios, Unilever redujo con éxito
su cartera a sus 400 mejores marcas en poco más de un año.

Fuente: Nirmalya Kumar, “Kill a Brand, Keep a Consumer”, Harvard Business Review 81, n.º 12 (diciembre de 2003): 84-96.

¿Cómo decidir qué marcas mantener y cuáles eliminar? No existe ninguna regla estándar al respecto. David Aaker afirma que “la revitalización de
una marca es generalmente menos costosa y arriesgada que introducir una nueva marca, ya que puede costar decenas de millones de dólares y será más
probable que fracase a que tanga éxito”.34 Esta afirmación podría ser cierta si el producto sigue siendo relevante y si la concientización y el patrimonio
de la marca son altos. Nirmalya Kumar sugiere un método más sistemático de análisis de la marca y de la cartera de marcas, un proceso de cuatro pasos
para optimizar esta última: exponer el caso, recortar la cartera, liquidar marcas y hacer crecer las marcas principales.35

● Exponer el caso. La primera prioridad es conseguir un amplio compromiso de los gerentes de todos los niveles de la organización y realizar
una auditoría de la marca que involucre a una muestra representativa de ejecutivos experimentados que analicen para la empresa la
penetración en el mercado global, las ventas, el posicionamiento de mercado, la geografía, la propuesta de valor y la rentabilidad.

● Recortar la cartera. Las organizaciones deben decidir cuántas marcas quieren mantener.

◆ El modelo de la cartera: al usar este modelo, las empresas optan por mantener solo aquellas marcas que se ajusten a ciertos
parámetros generales. Se trata de un modelo descendente que puede incluir criterios como la retención de aquellas marcas que son
las número uno o dos de sus segmentos, según se mida por la penetración de mercado o por los beneficios, o mantener las marcas

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que muestran un potencial para crecer rápidamente o que atraen a compradores dentro de las tiendas (consulte el inserto titulado
“Unilever: el uso del modelo de la cartera de marcas”).

◆ El enfoque del segmento: con este enfoque, las empresas identifican las marcas que necesitan para servir a todos los segmentos en
cada mercado. Identificando los distintos segmentos de consumidores y suponiendo que solo se venderá una marca por segmento,
por ejemplo, los ejecutivos pueden inferir el tamaño adecuado de la cartera para una categoría específica.

● Liquidar marcas. Después de identificar qué marcas necesitan eliminarse, la organización debe decidir cómo hacerlo.

◆ Fusión de marcas: en ocasiones, la fusión de marcas puede ser preferible a abandonarlas totalmente, especialmente cuando la marca
que se ha decidido todavía tiene una base de clientes sólida, o cuando ocupa un nicho que puede crecer en el futuro. Las
características del producto se pueden transferir a una marca existente. Los nombres antiguos pueden eliminarse por completo, tal y
como hicieron Sandoz y Ciba-Geigy para formar Novartis. Las marcas más fuertes pueden absorber otras, como hizo UBS cuando
adquirió Paine Webber. Cuando las marcas son igual de fuertes, los nombres pueden sufrir una transición con el tiempo y usar al
principio ambos nombres. Morgan Stanley y Smith Barney lo hicieron cuando se convirtieron en Morgan Stanley Smith Barney,
hasta que finalmente acabó siendo solo Morgan Stanley.

◆ Venta de activos de la marca: naturalmente, es difícil vender una marca no rentable. Las empresas inteligentes saben que la venta de
marcas, mientras sean rentables, aunque no encajen con la estrategia corporativa, producen una mayor valoración del activo. A
comienzos del año 2000, Procter & Gamble redujo de forma estratégica sus negocios de alimentos al vender su mantequilla de maní
Jif y su línea de productos Crisco a JM Smucker Co.

[Página 23]

◆ Ordeñar las marcas: algunas marcas que son candidatas para ser eliminadas pueden seguir siendo populares entre ciertos grupos de
consumidores. Si por razones estratégicas o sentimentales no es posible venderlas, las empresas pueden ordeñarlas sacrificando el
crecimiento de las ventas por los beneficios. Al quitar todo el apoyo de mercadeo y publicidad, los gastos se pueden mantener al
mínimo. A medida que se liquidan las ventas, poco a poco, las empresas incrementan los beneficios de estas marcas hasta que están
listas para ser retiradas por completo. Internet ha aumentado esta opción significativamente y muchos productos “marcados para
desaparecer” continúan alcanzando sus objetivos sin ningún apoyo de mercadeo.

◆ Eliminar las marcas: sorprendentemente, las empresas pueden suspender el uso de la mayoría de las marcas inmediatamente sin
temor a la reacción del comerciante o el consumidor. Normalmente son las marcas con las que han tenido problemas para obtener
espacio en las tiendas, así como con los compradores, desde el principio. Para mantener lo que los clientes ya tienen, las empresas
pueden ofrecer muestras de otras marcas, cupones de descuento o rebajas en las marcas de sustitución y canje. Sin embargo, resulta
de vital importancia advertir que las empresas deben mantener los derechos legales de las marcas eliminadas durante un periodo de
tiempo. De lo contrario, las marcas eliminadas pueden volver a atormentarlas, como le sucedió a Procter & Gamble cuando decidió
dejar de vender su papel higiénico White Cloud para centrarse en su línea Charmin. Cuando la marca registrada White Cloud caducó,
un empresario se hizo con su control, se la vendió a Walmart y continuó siendo la competencia de Charmin.

● Hacer crecer las marcas principales: cabe destacar que este cuarto y último paso en el proceso de la racionalización de la cartera de productos
de la marca es creativo en lugar de destructivo. Cuando las organizaciones eliminan marcas, necesitan, al mismo tiempo, invertir en el
crecimiento de las restantes. Con el proceso de liquidación se liberan los recursos y, probablemente, se reducen los costos por la
racionalización, la optimización del inventario y los gastos más bajos de ventas y administración, creando así oportunidades para el
crecimiento.

La decisión final de revitalizar o no una marca en extinción depende en gran medida de que se mantenga una perspectiva a largo plazo, se obtenga el
compromiso de la dirección y se complete el análisis financiero necesario para determinar si la inversión justifica el gasto (consulte el inserto titulado
“Revitalización de Oil of Olay”.) Tenga en cuenta que la eliminación o renovación de una marca en particular puede traer beneficios a corto plazo, pero
el valor real se obtiene de la apreciación de los ingresos a largo plazo, lo que puede ser consecuencia únicamente de una reinversión prudente en las
marcas restantes.

Revitalización de Oil of Olay

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En su origen, lo introdujo la Fuerza Aérea Real Británica durante la Segunda Guerra Mundial como loción para tratar las quemaduras,
pero en 1962, una empresa compró la marca Oil of Olay y comenzó a comercializarla como el “fluido de la belleza”. La marca volvió a ser
comprada en 1985, esta vez por Procter & Gamble (P&G), y se revitalizó gracias al importante apoyo del mercadeo. En los años noventa,
P&G actualizó la imagen del producto para hacerlo más atractivo. Quitó “Oil of” del nombre de la marca para centrarse en una audiencia
más joven; puso en marcha varias líneas nuevas de la marca Olay e introdujo productos personalizados para el cuidado de la piel, entre
ellos las líneas Total Effects y Complete. En 2012, las ventas mundiales de la marca Olay se estimaron en casi USD 3.000 millones, mucho
más de los USD 140 millones que se calcularon en 1980.

Fuentes: Michael R. Solomon, Greg W. Marshall y Elnora W. Stuart, Marketing: Real People, Real Choices (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2009), pág. 280; Adbrands, “Olay: Brand Profile”,
http://www.adbrands.net/files/us/olay_us_p.htm, consultado el 11 de febrero de 2013.

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2.3 Desafíos en la gestión de las marcas

Aunque la gestión de las marcas siempre ha sido una de las tareas más desafiantes, las fuerzas cambiantes del mercado la han complicado aún más, ya
que obliga a moverse por varios conflictos inherentes a esta tarea. Hoy en día, la clave para que el desarrollo de la marca tenga éxito está en la
comprensión y el equilibrio apropiados de estos conflictos.

● El enfoque tradicional frente al enfoque contemporáneo. Con el tiempo, el hecho de que un producto tenga éxito tiene menos que ver con los
atributos reales y las prestaciones del producto que con lo que representa para los clientes y el modo en que se construye o mantiene su
autoimagen o identidad personal. Esto es particularmente cierto en categorías relacionadas con el estilo de vida, como los alimentos, la ropa, el
alcohol o los automóviles. Aunque muchos de los enfoques tradicionales en la gestión de marcas todavía tienen aplicación, los expertos en
mercadeo que no incorporan las nuevas dinámicas de orientación al cliente y las redes sociales en la planificación estratégica pueden hacer un
daño nefasto a la marca.

● Teoría frente a práctica. Desafortunadamente para los expertos en mercadeo, el comportamiento del consumidor puede ser impredecible.
Recordemos el ejemplo de New Coke. La empresa creyó que había hecho todos los estudios necesarios antes de tomar la decisión de cambiar la
fórmula original. Sin embargo, el mercado se expresó fuerte y claro, obligando a una rápida anulación de la posición de la empresa que costó
millones. La introducción de nuevas tecnologías también puede producir situaciones imposibles, como le sucedió a ReplayTV cuando se dio
cuenta de que el mercado elegía sin dudarlo el sistema de TiVo como grabador habitual de video digital, a pesar de las mejores opiniones
generales con las que contaba la tecnología ReplayTV.

● Valor corporativo frente a valor del consumidor. Aunque las marcas fuertes crean valor tanto para los consumidores como para las
organizaciones, la definición del término valor varía según el punto de vista. Los consumidores valoran la experiencia mejorada que
proporcionan la familiaridad, la confianza y los beneficios psicológicos que asocian a una marca, mientras que las empresas valoran el
incremento del desempeño de su negocio a través de las primas de los precios, la fidelidad a la marca y el aumento de las barreras de entrada.
Sin embargo, no es tarea fácil tener presente ambas perspectivas a medida que van evolucionando junto con los problemas y presiones de la
comunidad y la sociedad.

● Visión a corto plazo frente a visión a largo plazo.36 En ocasiones, los fabricantes se vuelven miopes con sus marcas cuando solo miden el
éxito por los logros a corto plazo, perdiendo de vista las estrategias a largo plazo, que fueron las que construyeron la marca desde el inicio
(consulte el inserto titulado “Lacoste: la protección de la marca a largo plazo”). Leonard M. Lodish y Carl F. Mela proponen tres factores que
contribuyen a este fenómeno: la abundancia de datos de ventas en tiempo real, que hace que los efectos promocionales a corto plazo sean más
evidentes, pues empuja a los fabricantes a realizar más descuentos; la falta de información aprovechable para ayudar a evaluar los efectos de
las inversiones a largo plazo en el valor de la marca, en los nuevos productos y en la distribución; y la escasa permanencia en el cargo de los
gerentes de marca. La paciencia y una visión amplia pueden ser el camino hacia el logro del crecimiento a largo plazo.

● Mantener la coherencia frente a la relevancia. Si viviéramos en un mundo estático, el mercadeo coherente sería el absolutamente adecuado.
Aburrido, pero apropiado. Para bien o para mal, nuestro mundo es dinámico y está en constante cambio. Como resultado, la gestión de marca
debe evolucionar con el tiempo para adaptarse a un mercado cambiante. ¿Cómo puede mantener la relevancia una organización al tiempo que
preserva de igual modo la coherencia y el reconocimiento de su marca? Las técnicas de medición tratadas previamente pueden ser de gran

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ayuda en este aspecto. Apple, por ejemplo, ha hecho un buen trabajo al cambiar su logotipo para seguir siendo actual, mientras mantiene la
icónica forma de la manzana (consulte la Figura 9).

Lacoste: la protección de la marca a largo plazo

Cuando General Mills adquirió Lacoste, bajó el precio de las camisetas de tenis adornadas con el cocodrilo y amplió la distribución. Las
ventas subieron a corto plazo, pero la marca perdió su prestigio cuando las camisetas pasaron de las tiendas de marca a la sección de
rebajas. Lacoste volvió a adquirir la marca y limitó su distribución, utilizó a personas famosas en la publicidad de las camisetas y
aumentó los precios. La consecuencia fue que las ventas aumentaron un 200 %.

Fuente: Leonard M. Lodish y Carl F. Mela, “If Brands Are Built over Years, Why Are They Managed over Quarters?” Harvard Business Review 85, n.º 7 y 8 (julio - agosto de 2007): 104-112.

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FIGURA 9 El logo de Apple

Fuente: http://www.instantshift.com/2009/01/29/20-corporate-brand-logo-evolution/, consultado el 11 de febrero de 2013.

2.4 Conclusión

Una gestión de marca satisfactoria requiere la integración minuciosa de todos los elementos comentados en esta lectura, a la vez que se sopesan los
desafíos presentados. Starbucks (seguramente, una de las marcas más exitosas de las últimas dos décadas) ha tenido éxito no solo porque ofrece
sistemáticamente un producto de alta calidad en todo el mundo, sino también porque ha creado una comunidad muy fuerte en torno a la marca y ha
generado una intensa fidelidad en el cliente. La clara declaración de su misión (“Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y
una comunidad a la vez”) vincula la necesidad social de los vecinos y la comunidad en un momento en el que la gente se sentía cada vez más aislada. La
empresa fue uno de los primeros establecimientos en ofrecer wifi gratuito, invitando así a que los consumidores se quedaran. Creó una aplicación para
iPhone y Android, de modo que los clientes pudieran localizar las tiendas rápidamente. Además, puso de manifiesto un compromiso claro y coherente
con el medioambiente. Los entusiastas son miembros de su club de fidelidad y se les recompensa por compras repetidas. Los clientes “se registran” en
línea cuando entran a su tienda o local. Compran tarjetas de regalo para los amigos, té y café molido para llevárselo a casa y, ahora, incluso compran
equipos para hacer café fabricados por Starbucks. Aunque su devenir no haya sido perfecto, Starbucks se ha convertido en una marca global tan
reconocida que su logotipo no necesita incluir el nombre de la empresa (consulte la Figura 10). Este es el tipo de éxito emblemático que todos los
gerentes de marca esperan conseguir.

FIGURA 10 El logotipo de Starbucks

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Fuente: http://brandireland.files.wordpress.com/2011/01/starbucks.jpg, consultado el 11 de febrero de 2013.

En esta lectura hemos estudiado el concepto de la imagen de marca en la actualidad, que claramente va mucho más allá de una simple marca
registrada y un logotipo. Las nuevas tecnologías y herramientas pueden reducir los costos de desarrollo y ejecución de la estrategia de marca, pero,
independientemente del gasto, integrar una estrategia para la marca en la estrategia general de la organización sigue siendo de vital importancia para
asegurar la supervivencia del valor de marca. En las lecturas complementarias que siguen, analizaremos dos temas emergentes en el desarrollo de la
marca: la imagen de marca interempresarial (B2B) y la imagen de marca personal.

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3 LECTURA COMPLEMENTARIA

3.1 La imagen de marca interempresarial

Existe un debate en curso sobre si la imagen de marca interempresarial (B2B) difiere en gran medida de la que se da entre la empresa y el consumidor
(B2C). Algunos expertos en mercadeo argumentan que el mundo B2B es más racional, ya que el cliente tiene una alta conciencia del producto, que a
menudo se refiere a productos básicos o especiales, como lubricantes industriales, motores eléctricos o componentes de alta tecnología.37 Por lo tanto,
en el mundo B2B, la imagen de marca y las actividades que fomentan la fidelidad a la marca no tienen aplicación. Sin embargo, otros sostienen que la
complejidad de algunas ventas B2B hace que la idea de una simple y sencilla promesa de marca y posición de marca parezcan absurdas. Pero hay
quienes creen lo contrario, que la imagen de marca es incluso más importante en el negocio B2B, porque una marca fuerte puede crear una limitación
de opciones al comprador, permitiendo una rápida diferenciación entre productos que a menudo se consideran básicos. Aun así, otros sostienen que las
decisiones de compra son decisiones de compra, independientemente de si el comprador es un comerciante o un cliente corporativo, dado que los
compradores B2B siguen siendo personas con emociones y, como la investigación indica, las emociones tienen un impacto en la toma de decisiones
económicas.

Con todo, Kathryn Roy y Gib Trub, de Precision Thinking, advierten que “aplicar las técnicas que utilizan las empresas de B2C en empresas B2B de
manera inapropiada puede dar lugar a errores terriblemente caros”. En el artículo “B2B Branding—Consumer Branders Need Not Apply”, se enumeran
las diferencias que hay que tener en cuenta, además de observar que las compañías B2B hacen frente a una decisión de compra más rigurosa debido a
unas escalas de precios más altas; a los costos adicionales de capacitación, implementación y apoyo; a la importancia de desarrollar relaciones con
terceros, como vendedores y proveedores, que estarán involucrados a largo plazo; al escrutinio financiero de la rentabilidad del retorno de la inversión
(ROI); y a los procesos de decisión de muchos agentes.38

La compañía de software de mercadeo Marketo señala que, aunque el mercadeo B2C a menudo se aprovecha de la anticipación de las emociones
positivas de los consumidores, las marcas fuertes B2B aprovechan la ausencia de las emociones negativas. Ese es “el comprador [en las compras B2B]
que no experimenta todo el beneficio de la opción de compra directamente y puede ser recompensado o no por hacer una buena compra, aunque una
mala compra puede destruir la reputación del comprador y dañar la seguridad en el trabajo”.39 Piense en el gerente que toma una decisión de compra
para una parte importante del ensamblaje. Si todo va bien, el gerente podrá haber ahorrado dinero a la empresa al cambiar a un proveedor más barato o
comprar al por mayor. Sin embargo, si falla algo en el producto y provoca una ralentización o parada de la cadena de montaje, esta decisión de compra
podría dañar su estatus en la empresa. Mientras que los consumidores tienden a comprar productos con los que se sienten identificados, los
compradores B2B se centran más en los costos, ingresos y beneficios. Los hechos y elementos de prueba se consideran más poderosos en la decisión de
compra de los negocios B2B, y, por ello, la imagen de marca de estos negocios debe reflejar estas consideraciones.

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3.2 La imagen de marca personal

El Dr. Seuss quizá sea el que lo haya expresado mejor: “Hoy, usted es usted; eso es más cierto que la verdad. No hay nadie que sea más usted que
usted”.40 En la era de Facebook y de las páginas web personales, donde usted (y prácticamente cualquiera) puede publicar un blog y difundir su otro
usted, la cita del Dr. Seuss quizás suene más acertada que nunca. Tom Peters (del famoso libro En busca de la excelencia) fue uno de los primeros en
introducir el desarrollo de la marca personal en un artículo llamado “The Brand Called You” (La marca llamada usted), publicado en la revista Fast
Company en 1997. Peters describió una nueva forma de pensar: asumir una marca propia, en vez de depender de una empresa para determinar el
camino profesional.

Para muchas personas, la imagen de marca personal se ha vinculado estrechamente al desarrollo y evolución de sus carreras. Aunque el desarrollo de
la marca personal es un concepto relativamente nuevo, en un sentido más amplio no difiere en gran medida del desarrollo de la marca de un producto.
Se trata del proceso por el cual usted, como persona, aporta todos los aspectos de sí mismo en la alineación: sus características, su personalidad, sus
fortalezas y sus valores. Es la manera a través de la cual usted se vende a los demás, y eso requiere establecer metas concretas, adoptando una posición
en relación con la competencia y eligiendo los métodos para medir cómo se percibe su marca. Algunos describen la imagen de marca personal como “la
prolongación lógica de […] las formas anteriores de la marca”.41

Evidentemente, antes de la era de Internet, era difícil captar una gran atención. Para hacer contactos, la gente dependía de los noticieros locales, de
los medios de comunicación y de pequeños eventos. Con Internet y las redes sociales es difícil no tener una presencia en línea en nuestros días. La
consecuencia es que se nos obliga a todos a gestionar nuestra propia marca, a veces, incluso a diario. ¿Cómo lleva uno a cabo esto con eficacia? En su
blog sobre el desarrollo de la marca personal, Dan Schawbel sugiere un proceso de cuatro pasos:42

● Descubrir. Primero, necesita saber (o averiguar) quién es y qué es lo que quiere hacer en la vida, teniendo en cuenta sus fortalezas, pasiones y
metas. Luego, tiene que elaborar un plan de desarrollo que alinee sus metas a corto y largo plazo, y a continuación, diseñar un plan de
mercadeo personalizado.

● Crear. Las formas tradicionales para crear una marca personal incluyen tener una tarjeta de presentación, una cartera de clientes, un
currículum, una carta de presentación y una lista de referencias. Las formas menos tradicionales se basan en un currículum en video, un perfil
en LinkedIn, un blog, un sitio web personal, así como una cuenta en Twitter y en otras redes sociales. Asegúrese de que el contenido (tanto las
imágenes como el texto) sea conciso, atractivo y coherente con la manera en la que quiere representarse.

● Comunicar. Para transmitir su marca de forma adecuada a través de la autopromoción, asegúrese de que su historia está elaborada con
claridad y que está dirigida a la gente que podría estar interesada en lo que usted tiene que decir. En función de su audiencia (directores de
recursos humanos, profesores o clientes, entre otros), usted puede considerar oportuno ajustar sus materiales en consecuencia.

● Mantener. La marca que la gente vea tiene que crecer con usted. Para ello, actualice todo lo que ha creado para reflejar sus nuevos logros:
trabajos, premios, artículos de prensa y victorias del cliente, por nombrar algunos ejemplos.

Para las celebridades, el desarrollo de su marca personal es comparable al que llevan a cabo las marcas de los productos, porque su negocio o
negocios, ya sea música, arte o literatura, son sus productos. En los últimos años, numerosas celebridades han aprovechado continuamente su marca.
Por ejemplo, a finales de los años noventa, David Bowie realizó una oferta pública inicial de los fondos Bowie que recaudó 55 millones de dólares de los
títulos respaldados por activos que utilizaron los flujos de ingresos pasados y futuros de sus álbumes como garantía. Otras celebridades, como
Madonna, Michael Jordan, Oprah Winfrey y Lady Gaga, son también ejemplos de un fuerte desarrollo de la marca personal: siguen manteniendo un
gran control sobre el manejo de su imagen, sus productos y su reputación, y eligen cuidadosamente cómo rentabilizar su fama a través de las opiniones
del producto.

[Página 28]

A principios de 2013, un grupo llamado Young Entrepreneur Council publicó una lista de “las ocho mejores marcas personales que nos inspiraron en
2012”. Esta lista incluía las descripciones de los colaboradores de algunas personas que crearon marcas personales destacadas en 2012 y las razones por
las que fueron elegidas para la lista. Aquí se destacan algunos aspectos de la lista:43

● “Diría que el presidente Barack Obama tenía una destacada imagen de marca personal, dado que volvió a ganar las elecciones. Supo
mostrarse a sí mismo de manera positiva entre los votantes, a pesar de algunas dificultades con las que tuvo que lidiar durante el primer
mandato”. (Andrew Schrage, Money Crashers Personal Finance)

● “No conozco a mucha gente que reconozca a George Takei por sus diversos papeles como actor, pero ha hecho cosas maravillosas en las redes
sociales. Se ha pronunciado en varios asuntos clave, como el internamiento en campos de concentración de estadounidenses de origen nipón

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durante la Segunda Guerra Mundial, que a su vez le llevó a protagonizar una obra el año pasado. Se ha convertido varias veces en todo un
referente y estoy seguro de que continuará siendo un personaje destacado en 2013”. (Thursday Bram, Hyper Modern Consulting)

● “Sin ninguna duda, este honor es para Elon Musk. Aunque el ciberespacio es fascinante, pocas cosas suscitan tanto la imaginación como la
frontera final del espacio. Desde magníficos automóviles eléctricos hasta naves espaciales privadas, Elon no tiene fondo. También su
guardarropa es, en definitiva, algo que potencia su imagen: sudaderas con capucha y polos negros”. (Nanxi Liu, Enplug)

● “El artista pop PSY hizo un trabajo excelente al aprovechar la popularidad de su video musical “Gangnam Style” en Internet, que rápidamente
se convirtió en viral. Realizó apariciones en televisión, aceptó firmar un contrato y pasó con éxito de ser una estrella coreana del pop a ser una
sensación mundial. No todo el mundo sabe aprovechar tan bien ese nivel de atención del público, y él lo manejó de forma excepcional”.
(Robert J. Moore, RJMetrics)

● “Es difícil para alguien de Cleveland escribir algo bueno de LeBron James. Pero en 2012, después de un año en el que muchos de sus
seguidores se distanciaron de él y parecía que no lo conseguía, James remontó. Dirigió a su equipo en la conquista del campeonato y,
reconociendo algunos de los errores que había cometido, logró recuperar su posición como uno de los mejores atletas y patrocinadores del
mundo”. (Aaron Schwartz, Modify Watches)

Como esta lista deja entrever, el desarrollo de la marca es penetrante y proclive a permanecer. Pero, ¿dónde encajan las corporaciones en este
panorama? Una manera es que pueden beneficiarse de la tendencia de los consumidores por comprar productos a las personas de las que se sienten
cercanas. En efecto, si las empresas identifican a los famosos cuya marca armoniza con la de su producto, sacarán provecho si ese famoso apoya o
representa sus productos, servicios y eventos.

¿Y cómo afecta la imagen de marca personal a los lugares de trabajo? ¿Qué sucede cuando los empleados deciden tener sus propias marcas dentro de
la marca establecida de la organización? Daniel Lair describe el problema:

El movimiento de la marca personal depende en cierto modo de la imagen de un profesional


independiente, con recursos, creativo y ambicioso. Se espera que esta persona sea ágil en un mercado
laboral que fluctúa, que sea receptivo a cualquier oportunidad que pueda presentarse y que sepa
motivarse y promocionarse… Esta filosofía (si se quiere llamar así) no supone que todo el mundo
pueda ser eficaz en el desarrollo de la marca personal, pero trata de fomentar una identificación
implícita en un segmento bastante grande de los profesionales formados y experimentados que, por
una razón u otra, están en un momento de transición en su camino profesional. En este contexto de
condiciones laborales desestabilizadas, la marca personal destaca el control sobre la identidad laboral
de cada uno como la solución principal a las incertidumbres estructurales en la economía del
trabajo.44

[Página 29]

La marca personal de los empleados también puede considerarse un activo en una corporación, y no una amenaza, según lo ilustra Peter Montoya en
su libro The Personal Branding Phenomenon. Él considera que esto es especialmente cierto en empresas grandes, donde los gerentes podrían no tener
una idea clara de las capacidades que podría poseer la mayoría de su equipo de trabajo. Asimismo, sostiene que la marca personal puede ayudar a los
empleados a definir sus objetivos, identificar sus fortalezas, perfeccionar sus cualidades de liderazgo y establecer una influencia entre los compañeros de
trabajo en áreas donde tienen mayor experiencia o conocimiento. Reconoce que, de esta manera, una empresa podría perder a los individuos que se
sienten obligados por un padre corporativo, aunque cree que “en general, terminaría con un lugar de trabajo donde cada persona, incluyendo la alta
dirección, se sintiera reconocida, donde se apreciaran sus capacidades y se utilizaran como una ventaja”.45

[Página 30]

4 TÉRMINOS CLAVE
cartera de productos Consulte Mix de productos.

comunidad de marca Grupo geográficamente agnóstico reunido específicamente por los vínculos que comparten con una marca.

cultura de marca Historias e ideas compartidas y asumidas asociadas a una marca a la que dan significado. Con el tiempo, las culturas de marca
evolucionan, a medida que diferentes autores (la firma, la cultura popular, los clientes y las personas influyentes) crean las historias que involucran a la
marca.

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economía de escala Ventaja del costo que se presenta cuando se aumenta el volumen de un producto. Cuanto mayor es la cantidad de un bien producido,
más bajo es el costo fijo por unidad, ya que los costos se reparten entre un gran número de bienes.

efecto del país de origen Influencia que la ubicación del fabricante de un producto tiene en la percepción del consumidor respecto a ese producto. Las
opiniones que existen de antemano sobre un país o una ubicación pueden conducir al sesgo positivo o negativo del cliente.

elementos de una marca Recopilación de los indicadores que identifican una marca, como nombre, logotipo, eslogan, símbolo o personaje.

extensiones de la marca Uso del nombre de una marca existente en un nuevo producto de una categoría relacionada o diferente.

mix de mercadeo Componentes de una estrategia de mercadeo eficaz que normalmente combinan producto, precio, posicionamiento y promoción (las 4
P). El término fue acuñado por Neil Borden, presidente de la American Marketing Association, en 1953.

mix de productos Totalidad de las ofertas de productos de una empresa.

orientación al cliente Conjunto de creencias que antepone los intereses del cliente, sin excluir los de otras partes interesadas, para desarrollar una
empresa a largo plazo y en forma rentable.

patrimonio de marca Conjunto de activos ligados a una marca que añaden a o restan valor a ese producto o servicio. Los activos pueden incluir la
conciencia de marca, la calidad percibida, las asociaciones de la marca, la fidelidad hacia la marca y la propiedad intelectual.

personalidad de la marca Conjunto de cualidades humanas atribuidas a una marca. Los consumidores tienden a inclinarse hacia marcas cuyas
personalidades encajan con las suyas.

valor de marca Medición cuantitativa del valor financiero de una marca. A menudo, los modelos de valorización de terceros se utilizan para juzgar el éxito
relativo de los esfuerzos de mercadeo y para proporcionar la validación externa para los presupuestos de mercadeo.

[Página 31]

5 COMO LECTURA ADICIONAL


Fournier, Susan y Lara Lee. “Obteniendo comunidades de marcas correctas”. Harvard Business Review 87, n.º 4 (abril de 2009): 105-111.

Holt, Douglas B. “How Is Cultural Branding Different?”, en How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding. HBP n.º 4850 BC. Boston:
Harvard Business Press, 2004.

[Página 32]

6 NOTAS FINALES
1 Anat Keinan y Jill Avery, “Understanding Brands”, HBS n.º 509-041 (Boston: Harvard Business School, 2008).

2 Douglas B. Holt, John A. Quelch y Earl L. Taylor, “How Global Brands Compete”, Harvard Business Review 82, n.º 9 (septiembre de 2004): 68-75.

3 Scott Goodson, “Why Branding Is Important”, MarketShare (blog), Forbes, 27 de mayo de 2012, http://www.forbes.com/sites/marketshare/2012/05/27/why-brand-building-is-
important/, consultado el 11 de febrero de 2013.

4 David A. Aaker, Building Strong Brands (Nueva York: Free Press, 2006), pág. 9, como se cita en Russell S. Winer, Marketing Management (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice
Hall, 2004), presentación 7.1, pág. 169.

5 Douglas B. Holt, “Brands and Branding”, HBS n.º 503-045 (Boston: Harvard Business School, 2003).

6 David A. Aaker, Building Strong Brands (Nueva York: Free Press, 2006), pág. 9, como se cita en Russell S. Winer, Marketing Management (Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall,
2004), presentación 7.1, pág. 169.

7 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2012), presentación 9.3 y texto de apoyo, pág. 268–271.

8 De “Best Global Brands 2012”, Applications & Methodology, http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/2012/best-global-brands-methodology.aspx, consultado el 11 de febrero
de 2013.

9 Informe anual 2012 de BrandZ™. MillwardBrown, http://www.millwardbrown.com/brandz/2012/Documents/2012_BrandZ_Top100_Report.pdf, consultado el 11 de febrero de 2013.

10 Informe anual 2012 de Brand Finance®. “The Annual Report on the World's Most Valuable Global Brands”, http://brandirectory.com/league_tables/table/global-500-2012, consultado
el 11 de febrero de 2013.

11 George Castellion and Stephen K. Markham, “Perspective: New Product Failure Rates: Influence of Argumentum ad Populum and Self-Interest”, Journal of Product Innovation
Management 30 (en línea, octubre de 2012): 976-979.

12 Douglas B. Holt, “Brands and Branding”, HBS n.º 503-045 (Boston: Harvard Business School, 2003).

13 Louis E. Boone y David L. Kurtz, Contemporary Marketing (Mason, OH: Thomson South-Western, 2006), pág. 385.

14 Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Abraham Koshy y Mithileshwar Jha, Marketing Management: A South Asian Perspective (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2013), lista y
texto de apoyo, pág. 269–270.

15 Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Abraham Koshy y Mithileshwar Jha, Marketing Management: A South Asian Perspective (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2013), pág. 137.

16 Jennifer Aaker, “Dimensions of Brand Personality”, Journal of Marketing Research 34, n.º 3 (agosto de 1997): 347-356.

http://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8140_SPA/content/print.html 29/32
16/1/2018 eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8140_SPA/content/print.html

17 Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Abraham Koshy y Mithileshwar Jha, Marketing Management: A South Asian Perspective (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2013), pág. 138;
fuente original: Jennifer L. Aaker, Veronica Benet-Martinez y Jordi Garolera, “Consumption Symbols as Carriers of Culture: A Study of Japanese and Spanish Brand Personality
Constructs”, Journal of Personality and Social Psychology 81 (marzo de 2001): 492-508.

18 Mike Moser, “Core Brand Message: How to Build a Unique Brand”, HBP n.º 8280BC (Boston: Harvard Business Press, 2008); publicado originalmente como el capítulo 3 de United We
Brand: How to Create a Cohesive Brand That’s Seen, Heard, and Remembered (Boston: Harvard Business Press, 2003).

19 De David C. Edelman, “Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places”, Harvard Business Review 88, n.º 12 (diciembre de 2010): 62-69.

20 Sunil Gupta, Kristen Armstrong y Zachary Clayton, “Social Media”, HBS n.º 510-095 (Boston: Harvard Business School, 2010).

21 Guillermo Armelini y Julian Villanueva, “Añadiendo las redes sociales al portafolio de mercadeo”, IESE Insight Issue 9 (segundo trimestre de 2011): 29-36.

[Página 33]

22 De la revista en línea Campaign, “Top Performers of 2005: International Advertiser of the Year—Dove”, Campaign, 9 de diciembre de 2005,
http://www.campaignlive.co.uk/news/532448/Top-Performers-2005-International-Advertiser-Year—Dove consultado el 11 de febrero de 2013.

23 Susan Fournier y Lara Lee, “Obteniendo comunidades marca correctas”, Harvard Business Review 87, n.º 4 (abril de 2009): 105-111.

24 Harley-Davidson Inc., http://www.harley-davidson.com, consultado el 11 de febrero de 2013.

25 Charles Wolrich, “Top Corporate Hate Web Sites”, Forbes, 8 de marzo de 2005, http://www.forbes.com/2005/03/07/cx_cw_0308hate.html, consultado el 11 de febrero de 2013.

26 Greg Belsky, “The 10 Best Brand Extensions Ever (According to Me)”, Time, 14 de marzo de 2012, http://business.time.com/2012/03/14/the-10-best-brand-extensions-ever-according-
to-me/slide/diet-coke/, consultado el 11 de febrero de 2013.

27 Virgin Group Ltd., http://www.virgin.com/about-us, consultado el 11 de febrero de 2013.

28 Adaptado de Mark Ritson, “Should You Launch a Fighter Brand?” Harvard Business Review 87, n.º 10 (octubre de 2009): 86-94.

29 Peter N. Golder, Julie R. Irwin y Debanjan Mitra, “Long-Term Market Leadership Persistence: Baselines, Economic Conditions, and Category Types”, Working Paper of the Marketing
Science Institute, 2013 [13-110].

30 “The Story of the Y&R BrandAsset Valuator Investigation”, http://www.scribd.com/doc/19525463/Story-of-YRs-BAV, consultado el 11 de febrero de 2013; fuente original: Young &
Rubicam Inc. sitio web global, 2000.

31 Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Adaptado de “Tool Kit: The Brand Report Card”, Kevin Lane Keller, 1 de enero de 2000. Copyright © 2000 por Harvard
Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

32 Julie Cresswell, “Kodak’s Fuzzy Future”, The New York Times, 3 de mayo de 2013, sec. B, pág. 1.

33 Nirmalya Kumar, “Kill a Brand, Keep a Consumer”, Harvard Business Review 81, n.º 12 (diciembre de 2003): 84-96.

34 David A. Aaker, Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name (Nueva York: The Free Press, 1991), pág. 242.

35 Nirmalya Kumar, “Kill a Brand, Keep a Consumer”, Harvard Business Review 81, n.º 12 (diciembre de 2003): 84-96.

36 Leonard M. Lodish y Carl F. Mela, “If Brands Are Built over Years, Why Are They Managed over Quarters?” Harvard Business Review 85, n.º 7 y 8 (julio-agosto de 2007): 104-112.

37 Philip Kotler and Waldemar Pfoertsch, B2B Brand Management (Heidelberg: Prentice Hall, 2006), pág. 1.

38 Kathryn Roy y Gib Trub, “B2B Branding: Consumer Branders Need Not Apply”, Precision Thinking, publicado en 2005, http://www.precisionthinking.com/articles/B2B_Branding-
Consumer_Branders_Need_Not_Apply.pdf, consultado el 11 de febrero de 2013.

39 Jon Miller, “B2B Branding—Why Branding Matters in B2B Marketing”, Marketo Blog (blog), 18 de marzo de 2007, http://blog.marketo.com/blog/2007/03/b2b_branding_wh.html,
consultado el 11 de febrero de 2013.

40 Dr. Seuss, Happy Birthday to You (Nueva York: Random House, 1959).

41 Daniel J. Lair, Katie Sullivan y George Cheney, “Marketization and the Recasting of the Professional Self: The Rhetoric and Ethics of Personal Branding”, Management Communication
Quarterly (McQ) 18 (febrero de 2005): 307-343.

42 Dan Schawbel “An Introduction into the World of Personal Branding”, Personal Branding Blog publicado el 22 de diciembre de 2008, http://www.personalbrandingblog.com/an-
introduction-into-the-world-of-personal-branding/, consultado el 11 de febrero de 2013.

43 The Young Entrepreneur Council, “8 Personal Branding Standouts Who Inspired Us in 2012”, Personal Branding Blog publicado el 23 de enero de 2013,
http://www.personalbrandingblog.com/8-personal-branding-standouts-who-inspired-us-in-2012/, consultado el 11 de febrero de 2013.

44 Daniel J. Lair, Katie Sullivan y George Cheney, “Marketization and the Recasting of the Professional Self: The Rhetoric and Ethics of Personal Branding”, Management Communication
Quarterly (McQ) 18 (febrero de 2005): 318.

45 Peter Montoya, The Personal Branding Phenomenon: Realize Greater Influence, Explosive Income Growth and Rapid Career Advancement by Applying the Branding Technique of
Michael, Martha & Oprah (Scotts Valley, CA: Plataforma de publicación independiente de CreateSpace, 2002), pág. 12.

[Página 34]

7 ÍNDICE
Anheuser-Busch Companies, Inc., 18
Apple Inc., 2, 4, 6, 8, 10, 24
asociaciones de la marca, 5–6

Bowie, David, 27
Brand Finance, 8, 9
Brand Report Card, 20–21

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BrandDynamics Pyramid, 6
BrandZ, 8–9

calidad percibida, 5
Campbell Soup Company, 13, 17
Canon, Inc., 10
Chocolates El Rey, 6
Clairol, 12
clientes y cultura de la marca, 5
Coca Cola, empresa, 7, 16–17, 23
colaboración entre marcas, 11
comunidades de la marca, 9, 15–16, 25, 29
conciencia de la marca, 5, 17
Coors Brewing, empresa, 12
Corona, marca de cerveza, 12, 17
creación de la marca, pasos en la, 6–7
cultura de la marca, 4–5, 30
cultura popular, 5

Disney Company, 11
Dove, marca, 11, 15, 16

Eastman Kodak, empresa, 21


economía de escala, 17, 30
efecto del país de origen, 6, 30
elementos de la marca, 2, 11–15, 30
eslóganes, 11, 13
estrategia de marcas independientes, 11
estrategia de modelo monolítico, 11
estrategia de unificación, 11
extensiones de la marca, 11, 16–17, 21, 30

FedEx, 13, 14
firmas y cultura de la marca, 5
Fondo Mundial de lucha contra el sida, la tuberculosis y la malaria, 10

GEICO, 14
General Mills, Inc., 24
gerentes de la marca, 7, 9, 17–18, 21, 24, 25
gestión de la marca, 6–7, 24, 25
Google, 8, 11
Grupo Modelo, 12, 17

Harley Davidson, Inc., 4, 16, 17


Hershey Company, 10
Home Depot, 16
Honda Motor, 10

impronta de marca, 11
Interbrand, 8

James, LeBron, 28

Lacoste, marca, 24
Law & Order (serie televisiva), 11
lemas, 11, 12
Levi Strauss & Co., 17
logotipos, 4, 11, 12, 24, 25

M&M, marca, 11
mapas perceptivos, 18

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marca, 2, 9
marca de gran valor, 10
marca, desarrollo de la, 2, 4
marca empresarial, 10–11
marca en negocios interempresariales (B2B), 26
marca familiar, 10–11
marca madre, 10–11
marca matriz, 11
marca paraguas, 11
marca personal, 27–29
marcas de combate, 18
marcas de ingredientes, 13
marcas globales, 2, 3, 8, 10, 11, 12, 16
marcas maduras, 16
marcas nacionales, 10
marcas privadas (productos de etiqueta privada), 10
marcas registradas, 4, 6, 9, 12, 16, 23, 25
Marlboro, marca, 18
Mars, 11
mensaje principal de la marca, 13–14
mercados globales, 11, 12, 13, 17, 18, 22
mix de mercadeo, 9, 30
mix de producto (cartera), 11, 21–23, 30
Modelo BrandAsset Valuator (BAV), 19
modelos de marca, 6–7
Musk, Elon, 28

NBC, 11
Nike, 4, 10, 11
nombres de marca, 10–11

Obama, Barack, 28
Oil of Olay, marca, 23
orientación al cliente, 23, 30

paradoja de la procedencia, 6
Parker Pen, empresa, 12
patrimonio de la marca, 4, 5, 6, 12, 30
personajes comerciales, 12
personalidad de la marca, 6, 12–13, 30
personas influyentes, 5
Philip Morris, Inc., 18
Pirámide de resonancia de marca, 6, 7
Polaroid Corporation, 21
presentación, 12, 13
Procter & Gamble, 11, 22
productos genéricos, 9–10
promesa de la marca, 13
PSY (artista pop), 28

Red de poder, cuadrante, 20


(RED), marca, 10
redes sociales, 2, 9, 14–15, 24, 27
resonancia, 7–8
ReplayTV, marca, 24

7-UP, marca, 13
Starbucks, marca, 4, 16, 19, 20, 25

http://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8140_SPA/content/print.html 32/32