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TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA en Administración y Dirección de Empresas
BLOQUE 7. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Enviar a: areaoperaciones@eneb.es

Apellidos: González Bravo


Nombres:Sergio
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros:49008144 C
Dirección:Calle Sevilla 1, 2E, Fuenlabrada
Provincia/Región: Madrid
País: Espana
Teléfono:646578082
E-mail: sergio.gbravo@hotmail.es
Fecha: 01/10
/2018

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

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Instrucciones del Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para


la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan
correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho
envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a
continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

 Letra Arial 12
 Márgenes de 2,5
 Interlineado de 1,5
 Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados
 Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier


similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red
u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no
obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás
enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse
en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los
créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word,


docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado
con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su
lectura.

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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf


Ejemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la


portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos


adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos
teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del


enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente
y analítica.

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado,


si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán


los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a
la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

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ENUNCIADO
CERAMICOSA SA es una empresa española de la que tú formas partes como
director logístico. La organización se dedica a la fabricación de placas, azulejos
y estructuras varias de cerámica para la vivienda (paredes, suelos, encimeras,
etcétera). Esta tiene su almacén de producción y distribución en La Vall d’Uixó
(Castellón).

CERAMICOSA ha experimentado un auge exponencial en sus ventas debido a


nuevas tendencias decorativas basadas en el uso de cerámica, cuyas
propiedades se relacionan con atributos tales como elegancia, limpieza y
perdurabilidad. Además, la empresa se caracteriza por realizar cerámicas de una
gran calidad, de las mejores del mercado, con diseños y grabados totalmente
originales. Todo ello ha hecho que la demanda del producto aumente muy
considerablemente en los últimos años.

La directora estratégica de la empresa ha decidido que es momento de exportar


estas nuevas tendencias decorativas a diversos países de Europa Occidental,
ya que entiende que los gustos y las modas en relación a conceptos estéticos
son bastante similares, asegurándose de este modo una muy buena acogida.
Para ello ha firmado un convenio como proveedores exclusivos de Furniturest,
una cadena de grandes almacenes de lujo dedicada exclusivamente a venta de
accesorios, muebles e instalaciones para el hogar.

La principal característica de Furniturest, la cual tiene puntos de venta en toda


Europa, es que suministra el material a sus clientes en menos de 24 horas desde
el momento del pago. Esto obliga a CERAMICOSA a tener muy claros los
procesos logísticos para no incurrir en rupturas de stock en momentos de picos
de demanda, lo cual comportaría sanciones dinerarias muy importantes en
concepto de penalización, tal y como así recoge el convenio.

Por el momento distribuiremos nuestra producción a tres sedes:


- Furniturest Estocolmo
- Furniturest Palermo

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- Furniturest Viena

En suma, nos encontramos que CERAMICOSA entra en una etapa exportadora


totalmente nueva y muy condicionada por un contrato de exclusividad bastante
restrictivo. Por este motivo considera que tú, como director logístico, elabores un
plan logístico orientado a la internacionalización de nuestro producto teniendo en
cuenta todas las particularidades mencionadas.

SE PIDE
1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso
logístico.
 Explica porqué es especialmente relevante un exhaustivo control
del inventario en tu organización.
Un exhaustivo control es relevante para buscar un punto de equilibrio entre la
oferta (sucursales desde Furniturest) y la demanda; compuesta por clientes
ubicados en Estocolmo, Palermo y Viena.

Sumada a la producción y distribución de productos en Castellón.

Es decir, la producción de placas, azulejos y estructuras varias de cerámica para


la vivienda deben ser monitoreadas para evitar rupturas de stock (las unidades
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solicitadas por el cliente deben ser mayores a las unidades de productos
terminados en la bodega de CERAMICOSA).

También hay que considerar que tener un stock superior a la demanda (unidades
sobrantes), podría generar un alto costo de mantenerlos en las bodegas.
A modo de ejemplo, se muestra una tarjeta de existencias, la cual sirve para
controlar las unidades y los valores de un producto por sucursales.

 Propón acciones para evitar interrupciones del proceso


productivo derivadas de una mala gestión del inventario.
Se proponen los siguientes planes de acción a cada observación:

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2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de
CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de
distribución.
 ¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta
coordinación del producto? Propón muy brevemente una acción
para asegurar la existencia de esas variables.

Para evitar gastos innecesarios, es importante gestionar las siguientes variables:

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 Propón también distintas acciones que aseguren una buena
gestión al cliente y os haga, a su vez, ser más competitivos.

Un buen servicio al cliente, post-venta (“enfoque de la guía práctica ENEB”);


podría contener los siguientes aspectos:

1) Encuestas de satisfacción a los clientes vía e-mail y el envío de los planes de


mejoras y avances de CERAMICOSA. 2) Estudiar los productos con más
devoluciones e implementar un plan de mejora de estos (por ej.: mejorar la
calidad de las materias primas). 3) Llamar a los clientes que solicitaron la
devolución de cerámicas quebradas y ofrecerles un regalo (una caja adicional de
cerámicas). Para cuidar la reputación de CERAMICOSA y mantener la fidelidad
de los diferentes clientes.

3. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso


de Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar
almacenes intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la
demanda de nuestro cliente.
 Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?

Para dar respuesta a esta pregunta utilizaremos el siguiente gráfico:

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Para dar una afirmación contundente, viendo los distintos procesos y costos,
deberíamos comparar los costos de almacenamiento Vs la probabilidad de
generar las ventas y que estas sean efectivas. Como regla general podríamos
indicar que la propuesta no es acertada considerando que la entrega de
productos terminados dentro de 24 horas es casi imposible, aunque sea por tierra
y directo desde España. Las alternativas que se deberían cuantificar
económicamente en base al convenio son:

1) Castellón – Estocolmo (29 horas en transporte terrestre; 3.056 kms.). 2)


Castellón – Palermo (25 horas en transporte terrestre; 2.521 kms). 3) Castellón
– Viena (19 horas y 33 minutos; 2.070 kms.).
 Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la localización
de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y considerando también
que deberemos poder enviar la mercancía a cualquier punto de sus
respectivos países: Suecia, Italia y Austria, ya que los clientes de Furniturest
pueden realizar compras online.
 Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final teniendo en
cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo a los tres escenarios.

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1) Castellón – Estocolmo:

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La siguiente tabla contiene la ubicación de los almacenes intermedios y las rutas
para el crossdocking:

La orientación del almacén intermedio se situaría en el punto medio del país (ruta
final). Si tuviéramos más antecedentes, se podría situar en la zona dónde existen
más pedidos en promedio por mes.

En resumen, por ser un transporte por carretera, es de alta rapidez, baja


capacidad, bajo costo y mediana seguridad.

4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros nuevos


almacenes? Justifica tu respuesta.

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Podría ser oportuno aplicar la filosofía de JIT, puesto que la cadena
productiva tendría que tener un costo que tienda a $0 euros (el objetivo
de los dueños es que los costos y gastos se minimicen).

Evaluando los 5 ceros podemos afirmar:

1) Cero defectos: Por medio de la revisión de gastos innecesarios en los


trabajos de producción de placas, azulejos y estructuras varias,
revisión del estado de las maquinarias y herramientas, o supervisar el
proceso de distribución comercial en Furniturest.
2) 0 averías: Revisar exhaustivamente las maquinarias que se usan y lo
vehículos para transportar las mercaderías.
3) 0 stock: Ajustar los stocks en base a los índices de producción y
pedidos de cada sucursal (venta física y online).
4) 0 retrasos: Monitorear la espera de los pedidos, preparación de los
productos terminados y el tránsito de las mercancías a diferentes
latitudes (3 países más España).
5) 0 burocracia: Basado en la automatización de las tareas
administrativas y la comunicación continua entre los colaboradores.
6)
Sin embargo, la obligación de entrega en 24 horas complica e imposibilita la
aplicación real, dado que debe haber cierto stock de seguridad para poder tener
stock suficiente, ello aunque se planifique la demanda.

Se anexa gráfico explicativo:

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5. En relación a la elección de los Incoterms:

 ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente


se libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y
responsabilidad?
Según la revisión de las 11 reglas de los incoterms del año 2010, se considera
más adecuado el grupo D, porque CERAMICOSA se hace cargo de todos los
gastos y riesgos necesarios con el fin de llevar la mercancía al país de destino.

Se anexa cuadro:

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Se destacan las siguientes particularidades:

1) Se entrega en el destino de Furniturest. 2) CERAMICOSA designa y paga el


transporte (la mayoría es terrestre). 3) CERAMICOSA asume el riesgo del
transporte principal. 4) Exactamente el incoterm es el DDP, por las siguientes
razones: a. Es la máxima responsabilidad para CERAMICOSA ya que la entrega
se hace en Italia, Suecia o Austria, incluyendo la descarga. b. CERAMICOSA
debe gestionar también los trámites de importación. c. FURNITUREST se
responsabiliza de las pérdidas o mermas cuándo la mercancía ya está bajo su
control en bodega.

El incoterm DDP se resume así:

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 Imagina que has implementado un servicio para que sea Furniturest el que
venga a recoger la mercancía a nuestro almacén central, ofreciéndoles en
estos casos un 10% de descuento sobre el precio de venta (PVP). ¿Qué tipo de
Incoterm te interesará más en este caso?

El grupo E; puesto que CERAMICOSA pone las mercancías a disposición de


Furniturest, en su propio almacén central (en dónde produce).

Es decir; el incoterm EXW. En donde se debe proporcionar un buen embalaje


por parte de CERAMICOSA y se exime de los trámites y gastos aduaneros. El
supuesto es que no se cuenta con personal experto en operaciones complejas.

6. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para el


tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA.

Considerando que se trabajará con almacenes intermedios y con 2 canales de


venta. Se recomienda el sistema Multimodal, considerando que en Estocolmo se
podía usar también el ferrocarril. El análisis se hizo vía puntaje (Desde 1 punto
Baja o negativo, hasta 3 puntos Alta o positivo). Según la tabla

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CONCLUSIONES

1) El control del inventario es muy importante para CERAMICOSA, puesto


que debe buscar constantemente un equilibrio entre la oferta y su
demanda. 2) Para poder cumplir con un importante convenio (supuesto:
altamente rentable), se deberá asumir el costo fijo de arrendar bodegas
intermedias y finales. 3) Una estrategia para no arrendar, es que
Furniturest retire en los almacenes directos de CERAMICOSA. Bajando
los costos fijos mencionados anteriormente, pero asumiendo una baja en
los ingresos de la actividad principal en un 10%.

BIBLIOGRAFIA

Administración de la Cadena de Suministro R. Keith Oliver y Michael D. Webber


Booz , Allen & Hamilton Clevelan, Ohio, USA

Manuel Antonio Espitia Escuer y Alfredo López Campo 2005 Supply Chain
Management: Performance empresarial y efectos regionales M@n@gement, 8:
1, 1-24. Editors: Martin Evans, U. of Toronto Bernard Forgues, U. of Paris 12

Logística Empresarial Ronald H. Ballou Ediciones Díaz de Santos S.A.

Administración Logística Armando Valdés Palacios Esan – Lima _ Perú

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