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Asignatura: SIA

Universidad de Antofagasta
Docente: Miguel Carrasco Aravena
Junio 2019.

CASO DE ESTUDIO EMPRESA “GENERAL SUPPLY COMPANY”

LA EMPRESA

La General Supply Company es una distribuidora de mantenimiento industrial y


productos de limpieza (jabones, papelería, trapeadores, escobas y máquinas pulidoras de
pisos). Sus ventas exceden los veinte millones de dólares anuales. La compañía la fundó
Bill Green hace quince años. Su continuo trabajo y las estrategias competitivas en el precio
la llevaron rápidamente a ser un negocio altamente exitoso y redituable, con clientes en
cinco estados del país.
El éxito de General Supply Co. se atribuye a la buena administración y servicio
efectivo para el cliente. Bill Green y sus empleados claves de la empresa mantienen una
supervisión estrecha en los precios de los productos que venden para asegurarse que igualen
o mejoren a la competencia, mientras que proporcionan mercancía confiable y un mejor
servicio a sus clientes. También controlan sus costos de manera precisa y persuaden en
forma activa a los proveedores, para recibir todos los descuentos apropiados y reducciones
en los precios de la cantidad comprada.
Además de Bill Green, Harry Conklin, vicepresidente (responsable de la
administración de inventarios), y Jim Venzelo, vicepresidente de ventas, tienen gran
experiencia en ventas, puesto que conocen lo que los clientes quieren y esperan de sus
proveedores. Bob Wright, el contralor, tiene más de quince años de experiencia en
contabilidad. Trabajó 8 años en una firma pública de contadores a nivel nacional y el resto de
su experiencia es como contralor en un negocio privado.
La sección de pedidos, en la que laboran tres personas, trabaja estrechamente con
veinte vendedores que manejan todos los pedidos de los clientes. Dos empleados son
responsables de mantener los registros de inventario e interactúan con los 18 miembros del
almacén. John Jenson es el supervisor del almacén* Las interacciones de este personal en la
organización de la compañía se resume en la figura C 1.1.
La compañía utiliza actualmente una minicomputadora para procesar las cuentas por
pagar y las cuentas por cobrar. También mantiene un sistema general de contabilidad en el
sistema y procesa su nómina por computadora. Por separado, un departamento de sistemas de
información es responsable del desarrollo de todas las nuevas aplicaciones. El grupo de
operación del departamento es el que utiliza la computadora para procesar datos.

INVESTIGACIÓN PRELIMINAR

Aunque General Supply Company es una compañía con mucho éxito, tiene un
problema continuo relacionado con la utilización correcta de los precios de mercancías.
Cuando existían menos líneas de productos en la compañía, muchos de los vendedores y
personal del departamento de procesamiento de pedidos, conocían los precios de los artículos
tan bien, que no necesitaban verificarlos en el libro de precios cuando tomaban el pedido a un
cliente; incluso cuando los proveedores cambiaban los costos de la compañía, los vendedores
eran capaces de aprender los nuevos precios rápidamente, de manera que no era necesario
utilizar el libro de precios.
Conforme creció Genera/ Supply Company, ocurrió lo mismo con el libro de precios,
el número de vendedores que proporcionaban mercancía a la compañía y la cantidad de
cambios en los precios. El personal de ventas empezó a cometer errores al proporcionar los
precios a los clientes, así como las personas que trabajaban en el área de pedidos que
proporcionaban los precios de venta a los clientes recibiendo pedidos por teléfono. Además,
el tamaño del libro de precios se convirtió en algo excesivo: ocupaba alrededor de noventa y
dos centímetros de espacio en el estante, (figura C1.2). No solamente se convirtió en un
problema el error en los precios cuando los clientes los señalaban, sino que la compañía
también perdió dinero en algunas ventas. En algunos casos, los precios eran demasiado bajos
y, por lo tanto, no se alcanzaba el margen normal de utilidad. En otros casos, los precios altos
hicieron que se perdieran totalmente las ventas y, como consecuencia, los clientes
compraban con un proveedor más barato.
Harry Conklin y Bob Wright decidieron que la situación tenía que mejorar y
pensaron que era un caso donde la clave estaba en el desarrollo de un sistema de precios bien
estructurado y más fácil de utilizar. Discutieron el asunto con el presidente de la compañía,
Bill Green, y todos decidieron que debería realizarse una investigación cuidadosa.
Posteriormente se relacionaron con altos ejecutivos del departamento de sistemas para pedir-
les una investigación de los problemas relevantes.
Después de recibir una requisición por escrito de Bob Wright, John Pe-terson, gerente
del departamento de sistemas de información, asignó un analista para llevar a cabo una
investigación preliminar del actual sistema de precios. El analista se entrevistó con el
personal del área de pedidos y con diversos vendedores. El problema también se discutió con
Bob Wright y Harry Conklin.
Un informe preparado por el investigador y presentado a Green, Conklin y Wright,
confirmó que se había incurrido en un número excesivo de precios erróneos por parte de los
miembros del grupo; también indicaba que los errores de precios afectaban tanto a las ventas
como a las utilidades y sugería que se desarrollaran métodos de precios más efectivos. Se
recomendó realizar una investigación más detallada.
La gerencia verificó el informe escrito, en el cual se realizaron preguntas importantes
en relación con soluciones posibles, para mejorar la situación. Después de considerar la
factibilidad de desarrollar soluciones efectivas y funcionales de costos, la gerencia aprobó
una Investigación detallada y la determinación de los requerimientos del proceso de precios.

Presidente

Ventas Sistema Contabilidad Inventario


Información

Grupo de Sección Desarrollo Operación Depto C*C Depto C*P Sección de Embarque
ventas pedidos sistema sistema almacén y recepción

Figura C 1.1. Diagrama de organización de General Supply Co.

DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS

El gerente del departamento de sistemas de información recibió una confirmación por


escrito sobre la aprobación del estudio y asignó varios analistas de sistemas al proyecto. Se
comenzó a trabajar como un equipo de proyecto; los analistas entrevistaron personal clave
dentro de la compañía, como Green, Conklin, Wright, Venzelo y otros empleados que
trabajaban en el área de pedidos; también entrevistaron aproximadamente diez vendedores. A
cada miembro de los departamentos de ventas, de recepción de pedidos y de contabilidad, se
le pidió que llenara un cuestionario desarrollado previamente para encontrar los hechos en
relación con las actividades de ventas, métodos de precios y escritura de pedidos. El
cuestionario también pedia las opiniones en relación con la existencia de problemas en los
precios, comentar si el libro de precios era difícil de utilizar y cómo se manejaban los
cambios en los precios. Además, el cuestionario solicitaba sugerencias para solucionar los
problemas.
Los miembros del equipo de estudio pensaron que también era importante recibir
información de primera mano en relación con las actividades de precios. Obtuvieron copias
de los pedidos reales que tomaron de los archivos de ventas y las estudiaron con cuidado;
también valoraron las actividades del departamento de manejo de pedidos a fin de establecer
si los precios se verificaban antes de procesarlos y cómo se utilizaba el libro de precios. Se
tomaron ejemplos comparativos de los cambios de precios recibidos por los proveedores con
los que se encontraban en el libro de precios.
Este trabajo de recopilación de datos reveló una gran cantidad de información en
cuanto a la operación actual. Los analistas supieron que tos pedidos llegan en tres formas: a
través del teléfono por parte del cliente; por correo en una forma escrita por el vendedor y
directamente en el mostrador de ventas de General Supply. Las actividades de ventas se
traducen en alrededor de cien mil pedidos por año. Cada pedido comprende entre cuatro y
cinco artículos individuales. La compañía maneja 6 mil artículos diferentes.
Los vendedores tienen su propio libro de precios, pero debido a su tamaño, no lo
llevan siempre completo. Algunas personas preparan inclusive notas escritas en cuanto a los
precios de los artículos que se venden con más frecuencia, y así reducen el número de hojas
que llevan consigo.

El número de cambios de precios varia. En algunos periodos hay pocos cambios; en


otros, cuando la economía y el medio ambiente de negocios cambia, también los precios
varían con frecuencia. Durante estas épocas no es anormal que la compañía reciba entre 30
y 40 páginas de cambios de precios de los proveedores individuales por semana. Los precios
deben modificarse en cada copia del libro de precios, pero cuando el negocio va bien, pueden
surgir atrasos. Incluso cuando las hojas de precios se distribuyen al grupo de vendedores, ya
sea personalmente o mediante el correo, no existe ninguna garantía de que hagan las
modificaciones en sus libros. En cualquier momento es factible que tres vendedores puedan
dar tres precios diferentes respecto al mismo artículo.
Ser competitivo es Importante para el éxito de la compañía; por lo tanto, todos los
vendedores están autorizados para hacer descuentos en función de la cantidad a los clientes
que compren gran número de artículos. La gerencia proporciona guías en cuanto a los
precios, pero deja la asignación real a los vendedores. Sin embargo, Wright Indicó que la
gerencia sentía que esta práctica debería tratarse con mayor uniformidad y que los precios en
función de la cantidad los debería establecer la compañía.
Al observar las actividades del área de pedidos, se encontró que con frecuencia el
llamado de un cliente potencial ocasionaba que los empleados tuvieran que revisar
desordenadamente el libro de precios para encontrare! artículo correcto. Las hojas de precios
estaban organizadas por proveedor, no por producto; además, cada proveedor tenía su propio
esquema de numeración de productos.
Esto daba como resultado total anarquía en la situación. Actualmente no existe
ninguna forma para tener todos los precios, por ejemplo, de ceras o limpiadores de pisos.
Cada artículo puede encontrarse sólo si se busca en la sección de su proveedor, suponiendo
que el cliente o el empleado sepa quién es el proveedor.
Los analistas se percataron que había planes en proceso para desarrollar un sistema
automatizado de inventarios que reemplazara al sistema de inventarios mediante tarjetas
kardex que estaba en uso. Aunque limitaron el ámbito de su estudio para eliminar el área de
inventarios, se dieron cuenta de la importancia de desarrollar un sistema de identificación
uniforme de productos que pudiera servir tanto para los precios como para el control de
inventario.
Los miembros del equipo del proyecto concluyeron que se necesitaba un sistema de
precios más efectivo, y discutieron las diversas opciones. Una opción se refirió a un sistema
manual de precios que fuera vigilado por un supervisor de precios, una nueva posición que
se cubriría contratando otro empleado. La responsabilidad de esta persona sería señalar los
cambios de precios y verificar que esas cantidades se anotaran en todos los pedidos. Sin
embargo, debido a que esta opción no eliminaba los casos en donde los vendedores no
llevaran con ellos sus libros de precios, y dado que el número de pedidos que se procesaba
hacía prohibitivo que una sola persona verificara cada uno de los pedidos, fue descartada.
Se presentó un informe a la gerencia en donde se recomendaba que se desarrollara un
sistema de precios automatizado, utilizando un pequeño sistema de computadora que se
dedicarla al manejo de precios. Este sistema posteriormente podría integrarse con el sistema
de inventarios, de manera que cuando se recibieran los pedidos el inventarlo disminuyera.
Sin embargo, dado que se necesitaba un estudio mucho más largo para desarrollar el
sistema de inventarios, lo cual probablemente requeriría la adquisición de un sistema de
computadora mayor, los analistas pensaron que era inapropiado posponer el sistema de
precios hasta que se desarrollara la aplicación de Inventarios. Eso podría durar alrededor de
dos años.
La pequeña computadora, cuyo costo era de $10 mil dólares aproximadamente,
podría adquirirse rápidamente e instalarse, sin necesidad de trabajos especiales; además se
estimaba que el software necesario de precios podría desarrollarse en seis semanas por los
miembros actuales del departamento de sistemas. Aparentemente, se necesitarían cuatro
semanas adicionales para prepararse para la puesta en marcha, Incluyendo el entrenamiento
de los empleados que utilizarían el sistema. No se necesitaría contratar personal nuevo para
operar el sistema de precios revisado. Por lo tanto, la gerencia aprobó y autorizó las
recomendaciones del equipo de proyectos. La siguiente etapa, la fase de diseño, comenzó
una semana después.

DISEÑO DEL SISTEMA

Las actividades del diseño del sistema empezaron con la identificación de las salidas
que serían necesarias en el nuevo sistema de precios. Después se estudiaron los
requerimientos de entrada y, posteriormente, se identificaron las especificaciones de
archivos y del procesamiento.

DISEÑO DE SALIDA

Fue evidente rápidamente que se necesitaban dos salidas diferentes: una, un informe
de precios, sería la lista de todos los artículos vendidos por General Supply Co. y
proporcionaría una descripción del producto, costos, precios al menudeo y al mayoreo. Se
determinó que el informe se presentaría en tres formas: por orden de categoría del artículo
(como ceras, máquinas para pisos y suministros de limpieza), en orden alfabético (por
descripción de producto) y en orden numérico (por el número de identificación del
producto). La figura C 1.3 presenta la especificación del informe.
Los requerimientos en el área de pedidos guiaron al diseño de un formato de
despliegue que permitía a los empleados solicitar y consultar información en relación con
un artículo específico, y a un determinado grupo de productos o categoría de productos. Se
decidió que esta interacción sería a través del dispositivo de despliegue del sistema de
computadora; es decir, en lugar de un informe impreso se diseñó una pantalla de despliegue
para presentar la salida al usuario. La figura C 1.4. contiene la pantalla del despliegue y las
instrucciones para el usuario que son normalmente parte de esta pantalla de salida.
En diversos puntos del diseño de la salida, los analistas nuevamente entrevistaron a
los vendedores y empleados del proceso de pedidos para obtener información adicional sobre
los requerimientos del sistema y necesidades de uso. También observaron por más tiempo el
proceso de pedidos para verificar los detalles que habían constatado anteriormente. Es muy
común que durante el diseño de los sistemas de información se realicen recopilaciones
adicionales de datos y determinaciones de los requerimientos del sistema. Los sistemas de
información no se desarrollan en una secuencia continua; una serie de actividades
repetitivas, como las descritas aquí, es bastante común.

FECHA: ENERO 1, 1TXX


SISTEMA DE PRECIOS PARA GENERAL SUPPLYCO.

MENÚ PRINCIPAL

 RELACIÓN DE PRECIOS POR NÚMERO DE ARTÍCULO.


 RELACIÓN DE PRECIOS POR DESCRIPCIÓN DE ARTICULO.
 RELACIÓN DE PRECIOS POR CATEGORÍA DE ARTÍCULO.
 DESPLIEGUE DE LA LISTA DE LOS INFORMES DISPONIBLES.
 AGREGAR UN NUEVO ARTICULO AL ARCHIVO.
 MODIFICAR PRECIOS O DETALLES DEL ARTICULO (EDITAR)
 FINAL DE LA SESIÓN

*** PRESIONE EL NÚMERO DE TECLA QUE CORRESPONDA A LA FUNCIÓN DESEADA***

Figura C 1.4. Muestra de pantalla listando las capacidades del sistema.


DISEÑO DE ENTRADA

Después de que se formularon los diseños de salida, los miembros del equipo del
proyecto dirigieron su atención al diseño de la entrada. Se decidió que toda la entrada de los
datos y las consultas utilizaran la pantalla del computador. Por lo tanto, el desarrollo de las
pantallas del despliegue de entrada dio como resultado pantallas de entrada para señalar al
sistema tanto si producía salida, aceptaba datos de entrada, o permitía editar los registros ya
almacenados. Las pantallas de despliegue también se diseñaron para introducir o editar datos
en relación a artículos individuales. (C 1.5) En cada caso, la información estaba incluida en
las pantallas de despliegue para enseñar al usuario cómo utilizar el sistema e introducir o
recibir los datos de precios y productos necesarios.
En diferentes puntos de la etapa del diseño de entrada se probaron varias pantallas de
despliegue como muestra, pidiéndole a los vendedores y empleados de pedidos que las
utilizaran. Los prototipos de entrada produjeron sugerencias en relación con las formas para
ayudar al usuario de manera más efectiva y prevenir errores que pudieran surgir.

DISEÑO Y PROCESAMIENTO DE ARCHIVOS

En este diseño se especificaron dos archivos. Uno, el archivo maestro que contiene
los precios, descripciones e información para la identificación de todos los productos
manejados por la compañía. El otro es un archivo de transacciones que se utiliza para
recibir los datos de cambio de precios que introducen los empleados. También almacena en
forma temporal los datos en relación con los nuevos productos que se van a introducir al
archivo maestro. Periódicamente se procesa el archivo de transacciones, y sus contenidos se
utilizan para actualizar el archivo maestro.
Un paso importante en el diseño del archivo es el desarrollo de un nuevo sistema de
numeración de productos de manera que se puedan identificar todos los artículos vendidos
por la compañía. Al utilizar los diversos números de Identificación que los fabricantes
asignaban a sus productos, se presentaba mucha confusión. Dado que el sistema de
inventarios planeado requería el desarrollo de un nuevo número para propósitos de
identificación, era apropiado llevar a cabo tal desarrollo en este momento.
Los analistas, a través de continuas pláticas con el personal de ventas, supieron que
existían aproximadamente 20 agrupamientos naturales de los productos. Tanto los
vendedores como los empleados del proceso de pedidos utilizaban estos nombres de grupo
para describir los productos. Era evidente para los analistas que los agrupamientos deberían
ser la base para el sistema de numeración de productos. Por lo tanto, asignaron un número de
identificación para cada categoría y agruparon artículos dentro de cada una, de manera que
pudieran asignarse varios dígitos extras para completar el número único de producto. Un
grupo selecto de vendedores utilizó los números de producto como prueba. Hicieron algunas
sugerencias de cambios, pero aprobaron ampliamente el diseño del número de producto. El
número recientemente diseñado se convirtió en la base del ordenamiento de los registros en
el archivo maestro y también para el manejo del procesamiento de la entrada y salida cuando
se utilizara el archivo maestro.

FECHA: ENERO
 NUMERO DE ARTICULO ……………….
 DESCRIPCIÓN DEL ……………….
ARTICULO
 CATEGORÍA ……………….
 PESO ……………….
 PRECIO AL MENUDEO ……………….
 DESCUENTOS POR CANT. ……………….
 DESCUENTOS POR PRECIO ……………….
 ALMACENAR  CORREGIR  CONSULTAR
INFORMACIÓN INFORMACIÓN ARTlCULO ANTERIOR
 CONSULTAR
SIGUIENTE ARTÍCULO  REGRESAR AL MENÚ

Figura C 1.5.Muestra de pantalla de entrada de datos y edición

APROBACIÓN DEL DISEÑO

Los detalles del diserto de sistemas se documentaron para describir lo que haría la
nueva aplicación de precios. Se presentó a la gerencia y a los usuarios la documentación en
donde se describía la salida, entrada, archivos y procesamiento. Al lograr la participación
continua de la gerencia y los empleados, a través de las actividades de análisis y diseño, se
obtuvieron muchos datos de utilidad; sin embargo, todavía existían preguntas importantes
cuando se presentó el diseño. Una de las más importantes mencionaba la velocidad del
sistema para la entrada y consulta de datos. Otra era en relación con el costo y las demás se
centraban en la facilidad de uso del sistema. Los analistas no solamente describieron su di-
seño, sino demostraron cómo utilizar el sistema a través de pruebas de pantallas de
despliegue y muestras de informes. La retroalimentación que obtuvieron pidiéndole al
personal que tratara de utilizar parte del diseño en su trabajo normal, fue también importante
al responder las preguntas de la gerencia.
La gerencia aprobó el diseño, así como las estimaciones de tiempo y costo que el
equipo proyecto suministró para el resto de las actividades de desarrollo.

DESARROLLO DEL SOFTWARE

Los detalles del diseño se proporcionaron a los programadores, quienes convirtieron


las especificaciones a software. Además de especificar el lenguaje de programación, los
miembros del equipo de diseño proporcionaron las descripciones del archivo (Figura C 1.6),
procedimiento de procesamiento y lógica. Posteriormente, los formatos de entrada y salida
guiaron a los programadores cuando convirtieron el diseño lógico en un sistema que
trabajaba físicamente.
Las estimaciones en cuanto al requerimiento de tiempo se desarrollaron por el equipo
del proyecto y se le dieron al gerente de programación. Durante una reunión para la revisión
del diseño, que incluyó tanto a los analistas como a los programadores, se suscitaron y se
respondieron muchas preguntas en relación con el diseño y su traducción al software. Se
realizaron algunos ajustes a los detalles del diseño debido a las sugerencias de los
programadores.

PRUEBA DE LOS SISTEMAS

Los programadores prueban parte del software conforme lo van escribiendo; sin
embargo, antes de que un sistema se ponga en marcha, se prueban todos los componentes
conjuntamente para asegurar que el sistema en su totalidad opera como era esperado y no
solamente sus componentes individuales. Cada prueba se planeó y programó cuidadosa-
mente, con el suficiente tiempo para hacer cualquier corrección que fuere necesaria.
La prueba de los sistemas reveló casos en donde el sistema podría utilizarse en ciertas
formas en las que los programadores no habían pensado. También descubrió ciertas
características que tenían más tendencias a ocasionar errores de lo que era deseable. Antes de
que el sistema se pusiera en marcha, se realizaron ajustes al diseño para corregir estas difi-
cultades.

ESPECIFICACIÓN DEL ARCHIVO MAESTRO

NOMBRE DE LA APLICACIÓN: SISTEMA DE LISTA DE PRECIOS DE GENERAL SUPPLYCO.

NOMBRE DEL ARTICULO TAMAÑO TIPO


NÚMERO DE ARTÍCULO 08 Altanumérico
DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO 24 Alfanumérico
CATEGORÍA 12 Alfanumérico
PESO 12 Alfanumérico
PRECIO AL MENUDEO 09 Numérico, 2 decimales
COSTO 09 Numérico, 2 decimales
DESCUENTO POR CANTIDAD 04 Numérico
DESCUENTO POR CANTIDAD 04 Numérico
DESCUENTO POR CANTIDAD 04 Numérico
DESCUENTO POR CANTIDAD 04 Numérico
PRECIO POR CANTIDAD 09 Numérico, 2 decimales
PRECIO POR CANTIDAD 09 Numérico, 2 decimales
PRECIO POR CANTIDAD 09 Numérico, 2 decimales
PRECIO POR CANTIDAD 09 Numérico, 2 decimales

Figura C. 1.6. Especificación del archivo maestro de precios.

PUESTA EN MARCHA

Se programó una fecha para poner en marcha el sistema y se hicieron planes para
comenzar a utilizar el nuevo sistema. Los empleados del departamento de procesamiento de
pedidos recibieron un entrenamiento para usar el nuevo sistema, que incluía cómo
proporcionarle los datos, la edición de éstos y la corrida de los informes. Los vendedores
participaron en varias discusiones en relación con los nuevos informes y cómo utilizarlos.
Debido a que muchos de ellos estaban conscientes del desarrollo, y de hecho habían revisado
algunas de las características del sistema durante la etapa de diseño, no hubo sorpresas
durante la puesta en marcha.
La introducción de los datos para construir los archivos maestros se programó para
seis días. También se corrieron informes de prueba y se verificaron para asegurar que no se
había soslayado ningún detalle en cualquier punto durante el desarrollo. Las preguntas de
algunos usuarios dieron como resultado algunas modificaciones en los procedimientos de
operación para facilitar la utilización de los sistemas.
El nuevo sistema de precios se puso en marcha con el total apoyo de todas las
personas involucradas en su uso.

PREGUNTAS

1. Identifique el problema principal del caso expuesto. ¿A qué áreas funcionales afecta?
2. Identifique los datos de entrada y salida para este caso.
3. ¿Qué elementos de control son importantes en los sistemas? ¿Cuál es el beneficio de
conocer los conceptos de control para el analista de sistemas? Describir los principales
controles incluidos en este caso.
4. Indique las principales actividades que se realizaron en la etapa de la determinación de
requerimientos.
5. ¿Cree que en caso de ser haber sido ud. el responsable de coordinar el desarrollo, se
hubiera anticipado a los pasos descritos en el caso?
6. Identifique en que unidades se debe utilizar un SPO, y para qué.

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