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El área de compras como un  eslabón de la supply chain


 2 octubre, 2018  Webpicking.com (https://webpicking.com/author/webpicking-com/)  312

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Pablo Wagner, autor del libro “Estrategias y gestión de Compras” y jefe de Compras en el Grupo Logístico Andreani, de ne el
sector de Compras como el área que lleva la responsabilidad de asegurar el abastecimiento de bienes y servicios que la empresa
necesita, y reconoce que su función fue cambiando a lo largo de los años incorporando un mayor grado de profesionalización y
aplicación de tecnologías. Analiza las mejores prácticas y las oportunidades del área y destaca que, según su investigación, no
existen otros libros sobre el tema escritos en Argentina.

¿Cuántos libros sobre el tema compras han sido editados en el país?

Cuando empecé a trabajar en mi libro, me propuse basarme sobre lo que ya estaba escrito, por lo
que busqué publicaciones sobre compras y no encontré ninguna especí ca de autores argentinos,
aunque sí algunas de supply chain-. Parece que el mío es el primero.

¿Qué es “Compras”?

Compras es el área que tiene la responsabilidad de asegurar el abastecimiento de bienes y


servicios de la empresa. Esta función fue mutando a lo largo de los años, por varias razones.

En primer lugar, varió el grado de profesionalización en el área: antes reunía a personas idóneas,
que habían aprendido el hábito de comprar a través de su experiencia. Hoy, demanda
profesionales capacitados con carreras de grado y, preferentemente, de posgrado.
(https://webpicking.com/wp-
En segundo lugar, el área cambió por la introducción y la aplicación de tecnología. Hoy tenemos
content/uploads/2018/08/Pablo-
Wagner.jpg) portales de proveedores: sistemas que automatizan procesos, como la carga de factura del
proveedor; antes, el proveedor tenía que enviarle al encargado de compras la factura por mail, y
Pablo Wagner
esta podía ser perdida o podía no estar autorizada. Los portales de proveedores permiten que el
proveedor cargue la factura cuando el gasto esté autorizado y cuando el servicio ya fue prestado o
el bien entregado en tiempo y forma. Esto acorta tiempos, porque cuando el proveedor sabe que todos los procesos fueron
cumplidos, sabe que puede cobrar.

Y, en tercer lugar, se dieron cambios en materia de las competencias de los compradores. El comprador tiene un rol reactivo y
ayuda al cliente interno a plani car sus compras y a identi car innovaciones. El cliente interno valora cuando el área de Compras
le comenta sobre los nuevos productos y servicios que los proveedores le informan.

¿Por qué la orden de compra debe ser exible?


Veamos un ejemplo: un cliente interno necesita comprar botines, pero dada la gran variedad existente, debe especi car cuáles
quiere. Es posible que sepa el tipo de botines que requiere o que pida ayuda a Compras para que le informe sobre las
innovaciones. Ahí entonces, Compras se comunica con los proveedores para considerar los distintos tipos de botines, y cuando el
cliente indica el modelo, se toman esas especi caciones y se pide cotización a los proveedores para ese tipo de botín.

¿Todavía existe el estereotipo del responsable de Compras como la persona que pelea precios?

Años atrás existía este estereotipo, y se pensaba en el responsable de Compras como alguien huraño y que sólo peleaba por el
precio. Pero hoy, su comportamiento cambió, por la evolución y por el carácter práctico del área.

Los proveedores están dispuestos a ofrecer los mejores productos, servicios y condiciones a las empresas, por lo que la relación
mejoró. Entonces, los responsables de Compras deben ser amables y ayudar a generar oportunidades. Es decir, el comprador tiene
que entender las necesidades del cliente interno y tiene que ayudar a los proveedores para generar ofertas en calidad, precios e
innovación, porque nalmente le sirve al cliente interno, que es la razón de ser de Compras.

El otro punto del estereotipo tiene que ver con el precio. Hay un concepto interesante que trato en el libro, y que ha sido también
abordado por otros autores a nivel internacional: el costo total de adquisición. Signi ca que el precio que cobra el proveedor no es
realmente el precio nal: podemos pagar un producto a un precio económico, pero en malas condiciones, por lo que resulta más
costoso.

¿Cuáles son las oportunidades en las áreas de Compras?

Las áreas de Compras pueden transformarse y profesionalizarse. Los procesos que implican capacitación del personal, tecnología,
y relación con el cliente interno, por ejemplo, implican oportunidades bajo el concepto de proactividad: en lugar de esperar que el
cliente interno solicite determinados bienes, el área de Compras puede ayudarlo de forma proactiva, para ver qué necesita
comprar en el año y evaluar las posibilidades de realizar una compra anual, para así obtener mejores precios y condiciones.

Esto también implica salir de la visión de corto plazo y apuntar hacia una de mediano o largo plazo. Implica salir de la compra
puntual, para ir hacia una compra plani cada. Implica salir de un enfoque interno de la propia área, para centrarse en un enfoque
integral de todas las áreas del proceso. Esto signi ca que cuando Compras tiene que analizar un proceso para mejorar los costos,
tiene que interactuar con los otros integrantes de ese proceso -clientes internos, supply chain, tecnología, RRHH y todas las demás
áreas que corresponda-, para así mejorar la plani cación de nir estándares y realizar mejores compras.

En esta idea de salir de la compra urgente e ir hacia una plani cada, debemos reconocer que siempre habrá alguna urgencia,
pero debemos ser capaces de, una vez resulta, transformarla en una compra plani cada.

¿A quién está dirigido el libro? ¿A grandes empresas o a PyMEs?

Este libro es útil tanto para PyMEs como para empresas grandes. Tanto a nivel de pequeñas o grandes compañías, vemos rmas
que están en vías de profesionalización y otras ya profesionalizadas. Todas las empresas pueden tomar las herramientas
planteadas para mejorar, para comenzar a utilizarlas o incluso para realizar un benchmark.

¿Estos criterios ya están presentes en grandes compañías?

A partir de mi experiencia en la organización IDEA, en la red de abastecimiento veo que las empresas grandes también tienen
áreas de Compras en proceso de transformación. Contrario a lo que comúnmente se piensa, que todos los procesos están
resueltos, hay mejoras continuas. Muchas empresas grandes, por ejemplo, aun no han implementado portales de proveedores.
Hay espacios de mejora tanto en materia de tecnología, como de plani cación.

¿El enfoque del libro es teórico o práctico?

El enfoque del libro es muy práctico. Quería que la gente de Compras pueda verse re ejada en el libro y apuntar a conceptos o
herramientas importantes, como aquellas de gestión, cuyos resultados dependen del uso que las empresas les den. En el libro
entonces planteo cómo utilizar las herramientas para que den resultados.

¿Cómo está posicionada el área de Compras en las compañías?

En el libro, postulo que es bueno ver cómo el área de Compras es percibida en la compañía. Abordo fundamentalmente dos ejes:
el aporte de valor percibido -alto o bajo-, y el grado de estructuración -es decir, los recursos y sistemas con que el área de Compras
cuenta para dar servicios-.

Si el área cuenta con varios recursos, pero no es bien percibida por sus clientes internos, se con gura el esquema de un burócrata.
Por el contrario, las áreas de Compras tienen que trabajar para ser lo que en este libro denomino “un socio estratégico interno”; es
decir, deben tener un grado de estructuración alto, pero sus clientes internos deben reconocer que aporta un alto valor. ¿Cómo ir
hacia ese objetivo? A partir de las herramientas que se abordan en el libro.
Puede ocurrir que el área de Compras tenga mejor relación con determinados sectores, los cuales la ven como socio estratégico
interno, y otros con los que no logró un buen desarrollo interno y ven a los miembros del área como burócratas. Entonces,
Compras debe realizar un auditorio con clientes internos diversos, y con cada uno de ellos debe trabajar según como la perciban y
el servicio que les dé.

El comprador debe asumir el rol de consultoría, que implica psicología y gestión de expectativas. Veamos un ejemplo: el cliente
interno solicita determinados bienes para dentro de una semana, pero el proveedor indica que no podrá entregarlos a tiempo, por
lo que Compras debe gestionar las expectativas con el cliente interno para resolver las complicaciones.

¿Tiene que coordinar los intereses de los clientes internos y del área nanciera?

Todas las compras deben estar primero plasmadas en un presupuesto. Cuando a Compras llegan los requerimientos de bienes y
servicios, estos tienen que estar en línea con el presupuesto. En caso de que lo que se pretende comprar supere el monto
presupuestado, la operación debe ser analizada internamente entre las áreas.

Además, en la medida en que Compras es la cara hacia el proveedor, lo que el área promete debe ser cumplido. Los profesionales
de Compras deben analizar internamente, fundamentalmente con Finanzas, las condiciones de pago, para luego transmitirlas al
proveedor y cumplir con lo pactado.

¿El comprador pasó a ser reconocido como un eslabón de la supply chain?

Cada vez más, las áreas de Compras son convocadas para participar en proyectos de gran envergadura. Las reconocen como
aliados y como socios estratégicos, y les permiten agregar valor en la plani cación de los abastecimientos. Por ejemplo: si la
empresa tiene un nuevo proyecto y necesita adquirir bienes y servicios, Compras ayuda a entender los tiempos.

¿Cómo se gestionan las compras de bienes o servicios intangibles, como los seguros?

Son servicios críticos con un alto impacto en la operación, por lo que es importante partir de ciertas especi caciones técnicas.
Veamos un ejemplo: los seguros. ¿Cuáles son los bienes que quiero asegurar? ¿Qué tipo de riesgos quiero cubrir? ¿Cuál es el
estado de bienes que tengo? El primer paso es de nir  las especi caciones de lo que se quiere contratar.

Luego, Compras empieza a trabajar con empresas o brokers de seguros. Les presenta las especi caciones, para analizar y trabajar
en la cotización. Una vez de nido el pedido, se abre la licitación de los procesos aprobados técnicamente. Y nalmente, se da la
negociación nal y la adjudicación.

Es importante destacar que el comprador debe mostrar transparencia a los proveedores y darles toda la información, para
demostrar una real intención de competencia en precios y calidad, entre otras condiciones.

¿Cómo decide el área de Compras las prioridades?

Es clave diferenciar lo importante de lo que no lo es y diferenciar lo importante de lo urgente, para focalizarse.

Las áreas de Compras deben lograr mejoras en precios, calidad y condiciones en bienes y servicios que son importantes. Suelen
determinar la importancia de la compra en función del monto. A medida que el monto crece, la compra demanda más de una
cotización. Y cuando el monto es muy elevado y la operación puede ser plani cada, toma el concepto de proyecto.

Por otra parte, debe diferenciar lo urgente de lo importante. No puede ignorar las urgencias; tiene que resolverlas, pero puede
también canalizarlas de forma tal que puedan derivar en compras plani cadas menores o en compras plani cadas de alto
impacto –que se transformarían en proyectos-.

Escuche la entrevista Pablo Wagner, autor del libro “Estrategias y gestión de


Compras” y jefe de Compras en el Grupo Logístico Andreani, en el programa de radio
587 de Hablemos de Logística. https://webpicking.com/hablemos-de-logistica-587-
del-07-08-2018/ (https://webpicking.com/hablemos-de-logistica-587-del-07-08-2018/)

Realizado por Webpicking en octubre de 2018.


El programa de radio donde hablan

que sienten la logística como parte de su vida.  

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