Clase Semana 9
 cronograma, para calcular diferentes
Desarrollo del Cronograma
 Consiste en una lista de todos los
elementos terminales de un
proyecto con sus fechas previstas
de comienzo y final
 Proceso iterativo que determina
fechas de inicio y fin para las
actividades del proyecto.
 Exige que se revisen y corrijan
estimaciones de duración de
actividades y de recursos, para
crear una línea base.
 Estas revisiones continúan a lo
largo del proyecto a medida que el
trabajo avanza, el plan de gestión
cambia, y los eventos de riesgo
ocurren, desaparecen, o emergen.
Asimismo, tiene los siguientes elementos:
 Lista de Actividades.
 Atributos de la Actividad.
 Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto.
 Requisitos de Recursos de las
Actividades
 Calendarios.
 Estimaciones de la Duración de las escenarios.
actividades.
Sus resultados se pueden usar para
Análisis de la Red del Cronograma evaluar la viabilidad del cronograma en
condiciones adversas, y preparar los
Técnica que genera el cronograma del
planes de contingencia y respuesta.
proyecto. Además, emplea un modelo de
cronograma y técnicas analíticas: La simulación supone el cálculo de
múltiples duraciones del proyecto con
 Compresión del Cronograma
diferentes conjuntos de asunciones.
 Análisis “¿Qué pasa si?”
 Nivelación de recursos Nivelación de Recursos
 Método de cadena crítica
Se aplica a un modelo de cronograma que
Compresión del cronograma ya ha sido analizado por medio del método
del camino crítico.
Acorta el cronograma del proyecto sin
modificar el alcance del proyecto. Se usa para abordar situaciones en las que
se dispone de recursos compartidos o
Intensificación (Crashing): analiza críticos, necesarios sólo en ciertos
concesiones de coste y cronograma. momentos, o para mantener el uso de
recursos en un nivel constante.
Ejecución rápida (fast tracking): fases que
normalmente se harían secuenciales, se
hacen en paralelo.
Análisis “¿Qué pasa si...?” (What If)
Se realizan análisis de la red del
cronograma usando el modelo del
Método de Cadena Crítica
Modifica cronograma del proyecto
Agrega colchones de duración para
mantener el enfoque en las duraciones
de las actividades planificadas.
Se centra en gestionar las duraciones de
las actividades colchón.
Cronograma del Proyecto
Se pueden usar los formatos:
 Diagramas de Red con flechas
 Diagramas de Barras
ESTANDARD FOR SCHEDULING
• Toda la información que se relaciona
con la gestión de tiempo del proyecto
debe ser examinada y sirve como la
base para definir cada actividad.
• Cada elemento del alcance de
proyecto, definido en el WBS, debe
ser apoyado por una actividad, o
actividades, que causarán la
finalización de aquella parte del
Alcance del proyecto.
• El Listado de actividades deben ser
únicas por entregable, debe incluir un
verbo, al menos un objeto, y cualquier
adjetivo de aclaración útil.
• Una vez que la lista de actividad es
definida, el orden de las actividades
debe ser determinada y registrada.
• Para evitar crear relaciones de
actividades artificiales o incorrectas, el
secuenciamiento inicial debería ser
determinado independiente de la
disponibilidad de recurso. Después que
el secuenciamiento es completado se
debe insertar los recursos, para realizar
el análisis del cronograma.
• Se deberá considerarse los recursos
requeridos para completar cada
actividad (incluso su disponibilidad y
productividad) en la determinación de
la duración.
• El desarrollo del Cronograma debe
usar las salidas del Listado de Actividad,
Secuenciamiento, Estimación de
Recursos, y Estimación de duración.
• El Cronograma debe incluir al menos
dos Hitos: Inicio y el fin de proyecto.
• El Cronograma debe ser desarrollado
uniendo cada una de las actividades de
acuerdo con la secuencia y calculando
los inicios tempranos y tardíos y el fin
tardío y temprano. Esto debería estar
basado en duración de actividad,
recursos, restricciones, lógica de red, y
la validación de las asunciones usadas
en el desarrollo. Debe ser posible seguir
todas las actividades en el modelo del
hito de inicio al Hito de fin y viceversa.
• Las Restricciones no deben ser usadas
en el modelo para sustituir la lógica y
las técnicas que pueden ser usadas
para desarrollar del cronograma.
• Cuando el modelo de Cronograma
está completo, se deberá establecer la
línea Base para permitir la
comparación del progreso contra el
plan original.
• Si el proyecto realmente ha
comenzado, el cronograma debe ser
actualizado periódicamente con
progreso y cambios, como el alcance y
lógica para indicar el grado al cual
cada actividad ha sido completada, en
términos de tiempo y recursos
gastados y la cantidad de tiempo y
recursos requeridos completar cada
actividad.
• El progreso actual debe ser
comparado con el plan línea Base.
Cualquier variación de este plan línea
Base, que excede límites de umbral
definidos por el usuario
predeterminados, debe ser revisado.
• Las acciones correctivas o los
cambios deben ser hechos como la
parte del Cambio Integrado del
proceso de control, donde el proceso
de aprobación es documentado para
reflejar cambios de la interpretación
de proyecto actual.
Características del cronograma
 El Cronograma debe incluir al menos
dos Hitos: Inicio y el fin de proyecto.
 El Cronograma debe ser desarrollado
uniendo cada una de las actividades de
acuerdo con la secuencia y calculando
los inicios tempranos y tardíos y el fin
tardío y temprano.
 Las Restricciones no deben ser usadas
en el modelo para sustituir la lógica y las
técnicas que pueden ser usadas para
desarrollar del cronograma.
 El desarrollo del Cronograma debe usar
las salidas del Listado de Actividad,
Secuenciamiento, Estimación de
Recursos, y Estimación de duración.
 Cuando el modelo de Cronograma está
completo, se deberá establecer la línea
Base para permitir la comparación del
progreso contra el plan original.
 Si el proyecto realmente ha
comenzado, el cronograma debe ser
actualizado periódicamente con
progreso y cambios
 Las acciones correctivas o los cambios
deben ser hechos como la parte del
Cambio Integrado del proceso de control
Tipos o niveles de cronograma
Nivel 1 - Cronograma a Nivel Gerencial
Este debe ser desarrollado para una visión
general de la Gerencia. Este debe reflejar el
plazo de las etapas clave del proyecto.
Debe incluir los indicadores claves KPI del
cronograma, hitos principales y actividades
resumen de alto nivel.
Nivel 2 - Cronograma a Nivel de Proyecto
Este debe ser desarrollado bajo la forma
de un cronograma CPM con todas las
actividades e hitos lógicamente
vinculados. Debe mostrar la ruta crítica del
proyecto.
Nivel 3 - Cronograma a Nivel de Control
Es un cronograma detallado. Su propósito
es mostrar todas las actividades e hitos del
proyecto. Este cronograma debe cubrir,
cuando sea aplicable, las actividades de
ingeniería, procura, licencias, fabricación,
construcción, paradas, pre-
comisionamiento, comisionamiento y
cierre.
 Nivel 4 – Cronograma de Contratistas
El Cronograma Maestro será soportado
por cronogramas detallados de
contratistas y proveedores, los cuales
serán llamado Cronogramas de
Contratistas. Estos son el nivel más bajo
de cronogramas y muestran el máximo de
detalle. El equipo de proyecto debe
desarrollar, implementar y mantener
claramente los procesos y procedimientos
para monitorear y controlar estos
cronogramas.
Constructibilidad: Es una técnica para
integrar la experiencia de los expertos y
emplearla en la fase del diseño,
planificación de la construcción y durante
la construcción, la técnica básicamente
identifica las peculiaridades de la obra y
las restricciones del entorno con la
finalidad de evaluar su impacto así como la
solución de estos para lograr los objetivos
del proyecto.
Esta técnica desarrolla su potencial cuando
se identifica la complejidad de los
elementos que son parte del proyecto, que
afectan a los procesos de diseño,
construcción y mantenimiento.
Esto no significa solo lograr identificar la
facilidad de un proceso constructivo, sino
buscar la efectividad entre el diseño y la
construcción de tal manera que sean
identificados en la etapa de diseño dando
¿Qué se necesita?
como resultado mejoras en el proceso
constructivo y posterior operación y
mantenimiento.
Son las respuestas a los factores que
impactan en el proyecto, tanto internas
como externas.
Elementos que afectan:
Los aportes de los Expertos que contribuyan
a facilitar el diseño, la construcción,
montaje así como la operación y
mantenimiento, en una forma efectiva,
segura, rápida, técnica y económica.
Principal objetivo: Identificar aquellos
problemas o condiciones que dificulten las
actividades de construcción, operación y
mantenimiento para tenerlos en cuenta en
la etapa de la planificación.
Entregable: Dar soluciones y alternativas
para superar las condiciones adversas
identificadas.
 Análisis Crítico.
 Participación Ordenada en una
discusión innovadora.
 Determinar viabilidad de la
construcción del diseño.
 Considerar estas conclusiones en
el análisis de Cronograma y
Costos.
 Factores de Ubicación.
 Materiales de Construcción
 Accesibilidad
 Metodología de la construcción
• ¿Cómo se puede hacer de forma
mas simple?
• ¿Cómo puedo optimizar el
proceso?
• ¿Cómo puedo hacerlo más
rápidamente en forma efectiva?
 Disponibilidad de los recursos
apropiados.
 Influencias externas
 Cronograma y secuencia
 Operabilidad
 Mantenibilidad
 Lecciones aprendidas de otros
proyectos
Línea Base del Cronograma Es una
versión determinada del cronograma del
proyecto
Línea Base: Una Línea Base es una copia
de un proyecto que permite comparar
una línea base con el proyecto en curso
para evaluar el progreso.
La línea base es la foto del proyecto al
término de la etapa de planeamiento.
Esta copia contiene una meta que se
quiere alcanzar en términos de costo,
tiempo y performance. Cuando se
genera un plan meta, se puede
especificar qué tipo de informaciones se
desea grabar
Proceso de construcción
Trabajos
Productivos (TP)
Contributorios (TC)
No Contributorios (TNC)
Procesos
Montaje/Colocación
Preparación/Habilitación Transporte
Tiempos Improductivos
Control del cronograma:
 Determina el estado actual
del cronograma del proyecto.
 Determina si el cronograma
del proyecto ha cambiado.
 Gestiona los cambios reales
a medida que suceden.
Elementos:
Línea base del cronograma: Cronograma
del proyecto que se usa para controlar. Es
un componente del plan de gestión del
proyecto. Proporciona la base para medir
e informar el rendimiento
Informes de rendimiento: Información
sobre qué fechas planificadas se han
cumplido y cuáles no. Alertan al equipo del
proyecto sobre temas que pueden causar
problemas en el rendimiento futuro
Informe de avance: Fechas de inicio y fin
reales, y duraciones restantes.
Porcentaje completado de las
actividades en curso. Se puede usar una
plantilla para un uso homogéneo
durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
Funciona como parte del control integrado
de cambios.
Medición de rendimientos: Variación del
Cronograma (SV) e índice de Rendimiento
del Cronograma (SPI). Una parte
importante es decidir si la variación del
cronograma requiere acciones correctivas.
Especialmente para los paquetes de
trabajo y las cuentas de control (CAP’s).
Se calculan, documentan, y comunican a
los interesados.
Análisis de variación: Función clave del
control del cronograma. Compara fechas
reales y planificadas. Proporciona
información útil para detección de
desviaciones, e implantación de acciones
correctivas. Vigila especialmente variación de
la holgura total del proyecto.
Línea base del cronograma (actualizaciones):
Las Revisiones son una categoría especial de
actualizaciones, y son cambios a la línea base.
En general son respuestas a cambios en el
alcance o cambios en las estimaciones. Los
datos históricos previos se guardan antes del
cambio.

Sistema de control de cambios del

cronograma: Procedimiento mediante los
cuales se puede modificar el cronograma.
Incluye formularios, sistemas de
seguimiento, y niveles de aprobación.

Clase semana 10
Medida de avance físico: es la
relación de las unidades instaladas entre el
total de unidades a instalar. (Esta
expresado en porcentajes % ). Además,
Para mejorar los rendimientos hay que
entenderlos y para entenderlos es
necesario poder medirlos
Para obtener los rendimientos, las
medidas del avance debe ser
razonablemente exactas y balanceadas
contra el esfuerzo necesario para
recolectar los datos, y lo mismo sucede
con la recolección de la mano de obra.
La generación del informe de
producción debe ser producto de un
sistema integral del control del
proyecto. La pregunta a resolver ahora
es “Cuánto trabajo se ha hecho???
Método de las unidades completadas
(Avance Físico):
El método más simple de medir el avance
es medir o contar las unidades de trabajo
completadas, tales como metros de
cable, m3 de excavación, el área de un
muro completado, o los accesorios de
tuberías que han sido instalados.
Hay varios criterios para la aplicación del
método de Unidades Completadas:
 El alcance del trabajo debe estar  Es un método relativamente
bien definido (deben haber objetivo porque no requiere de la
opinión de alguien para determinar
metrados vinculados a planos)
de tal modo que las unidades qué acabó y qué no. Otra ventaja
instaladas y su estatus pueden es su simplicidad, y se hace muy
evaluarse rápidamente. simple cuando se tienen los
metrados completos y bien
 El método de Unidades
identificados.
Completadas es mejor aplicado
cuando el trabajo no incluye sub- 
tareas, o si las hay, son pequeñas
y pueden completarse en poco
tiempo. 
 La tarea de vaciar concreto en una
losa involucra las sub-tareas de del 
vaciado mismo, vibrado y acabado. Método del porcentaje de avance (La
A pesar de que estas 3 sub-tareas opinión del supervisor):
están involucradas, las 3 se acaban
simultáneamente y la operación Un alcance simple y subjetivo es estimar el
concluye al final de la jornada; avance de una tarea
Ningún vaciado queda inconcluso
Es útil cuando el desarrollo de un hito
hasta el día siguiente.
intermedio o fórmula de nivel de
 El método de Unidades
esfuerzo no se justifican.
Completadas es entonces aplicable
a los vaciados de concreto porque Nivel de esfuerzo:
la cantidad es efectivamente
Un sistema de medida requiriendo la
medible.
medida física de muchos elementos de
 La principal ventaja del método
trabajo puede ser desgastante. Una forma
de Unidades Completadas es que,
de simplificar el proceso de medida es
al aplicarse correctamente, es el
asignar un porcentaje de avance a cada
más exacto y confiable método de
tarea que compone una tarea completa.
medida del avance físico.


 El porcentaje está basado en la cantidad
relativa de horas-hombre requeridas
para completar cada sub-tarea.
Hitos incrementales:
Es una variación del método del Nivel
de Esfuerzo y es caracterizada por la
identificación de una serie de hitos
intermedios. Un porcentaje de avance
pre-determinado se asigna a cada
hito. (Por ejemplo el avance de un
plano).
Este método puede ser usado cuando
unos pocos items son difíciles de medir.
A diferencia del método anterior, las
tareas son secuenciales y no
concurrentes.
Porcentajes inicio/fin
Este método se usa para actividades de
corta duración como: instalación de
válvulas. Con el método de inicio/fin, uno
arbitrariamente asigna un porcentaje al
empezar la actividad. (En el caso de las
válvulas puede ser 10% por material en
almacén de campo, y 100% cuando la
misma está instalada).
Para usar este método efectivamente las
actividades deben tener relativamente corta
duración, y a mayor cantidad de elementos
o items en la lista de control, la inexactitud
o error de la aproximación será menor.
MEDICION DEL AVANCE
 Método de las unidades
completadas.
 La opinión del supervisor
 Nivel de esfuerzo
 Hitos incrementales
 Porcentajes Inicio/Fin
Criterios de selección del
método
 Simplicidad.
 Exactitud, precisión requerida.
 Complejidad del trabajo.
 Alcance del trabajo.
Es importante que el método de medida
del avance y los rendimientos obtenidos
reflejen lo que realmente ocurre en el
proyecto.
El método a escoger debe ser el más
simple y el que provea el nivel de detalle
necesario.
Reportabilidad
Reporte de cantidades: Se deben emitir
formatos para el control de cantidades para
la mayoría de actividades. Los formatos
deben ser simples y fáciles de entender
para asegurar la exactitud de la información
provista.
Reporte de Horas Hombre: El reporte de la
mano de obra es más simple que el reporte
de cantidades. Lo que se necesita es
asegurar es que las horas trabajadas estén
correctamente asociadas a la actividad
ejecutada, y que dicha actividad esté
correctamente asociada a la cuenta de
costo o fase.
Periodicidad del reporte de Producción:
Los rendimientos son reportados
periódicamente de dos formas. Se
informa el rendimiento del periodo de
tiempo inmediatamente pasado, -día,
semana, mes, etc.- y el acumulado a la
fecha, desde que comenzó la actividad.
Los periodos parciales en los que el
contratista reporta sus avances y
rendimientos dependen del tamaño,
complejidad, criticidad y/o duración del
trabajo.
 porcentual y la otra en h/h (horas
hombre) o unidad del recurso ($). El
total de h/h del proyecto corresponde al
100% del avance del proyecto.

Las h/h se van acumulando por cada

intervalo de tiempo, el cual debe tener
relación con la periodicidad de control
definida.
Curva S
El avance porcentual se obtiene
De acuerdo al PMBOK es una “muestra relacionando la cantidad de h/h
gráfica de acumulados de costos, horas acumulada a cada intervalo de tiempo
hombre, u otras cantidades, graficadas con el total de h/h del proyecto.
contra tiempo. El nombre se deriva de
forma de S de la curva (más achatada al
comienzo y final, y más empinada en el
centro) producida en un proyecto que
comienza lentamente, se acelera, y
luego decae”.

Se emplean para controlar el

proyecto durante su ejecución.

Se basan en la información reunida en

el diagrama de Gantt y se elaboran una
vez optimizada la asignación de
recursos, es decir, sobre el programa
definitivo de actividades.

Se pueden graficar por especialidad, fase

y proyecto.

En el eje de las abscisas se expresa la

unidad de tiempo y en el de las
ordenadas un eje con doble escala: una
Clase semana 12
Last Planner: El Último Planificador es un
sistema de control de producción en
donde se rediseñan los sistemas de
planificación convencionales. Se refiere
tanto a la persona que planifica como al
sistema.
En este rediseño se incorporan en algunos
casos a capataces, subcontratistas, entre
otros actores, con el fin de lograr
compromisos en la planificación.
Como respuesta a la costumbre de
planificar y controlar los proyectos de
forma global, se han desarrollado una
serie de metodologías para resolver el
problema de la falta de confiabilidad de las
planificaciones en forma diferente.
En principio, el enfoque para resolver el
problema, es la planificación de horizontes
de tiempo más cortos, y por tanto más
predecibles, más confiables.
Una de las metodologías más confiables es
la del LAST PLANNER.
El Ultimo Planificador es la persona que
vigila directamente el trabajo hecho por
las unidades de producción.
El Ultimo Planificador típicamente es
responsable de la capacidad de las
unidades de producción, de sus
rendimientos y de la calidad de sus
productos.
El Ultimo Planificador en la etapa de
construcción específica puede ser el jefe
de obra o el capataz a cargo.
La Ejecución de un Proyecto u Obra
representa un sistema de Producción.
El Sistema de Producción está formado por
Procesos y el Flujo entre ellos.
En esta técnica, el enfoque central del
control no son los trabajadores, sino más
bien el flujo de trabajo que une los
trabajadores entre ellos.
El sistema de control del Último
Planificador es una técnica que facilita la
implementación de estos procedimientos
En la Planificacion del Ultimo
Planificador debemos analizar, antes
de tomar las decisiones de ejecución
del trabajo, lo que Puede hacerse
realmente, antes de decidir lo que Se
Hará
Las herramientas de los planes
necesarios para la realización del
Último Planificador son:
 Plan semanal
 Plan intermedio
 Plan Maestro
Planificacion Tradicional: En una
planificación de este tipo, los flujos no son
planificados, pues solo se planifica el
comienzo y termino de las actividades de
transformación, no incluyéndose la
interacción con las diferentes actividades
de flujos involucrados.
Lo que normalmente ocurre en la
Planificacion tradicional es que el trabajo
hecho resulta de la intersección entre lo
que se planifica que se hará y lo que
puede hacerse realmente, es decir
tomando compromisos que no son
totalmente válidos.
¿Cómo podemos mejorar el proceso de
planificación?
Agregando etapas al proceso de
planificación
Procesos intermedios de ajuste y
apoyo
Planificacion semanal
Planificacion intermedia
Retroalimentación
Sucesivamente, cada asignación viene sujeta
a un Análisis de Restricciones (Constraints
Analysis), para determinar lo que hay que
hacer, de manera que esté lista para la
ejecución.
La regla general es incluir en la ventana
Lookahead sólo aquellas actividades que
puedan estar listas para ser completadas
según el programa.

PROGRAMA INTERMEDIO (LOOKAHEAD Conclusión:

SCHEDULE Para mejorar esta situación deberíamos:
1. Primero que nada se debe “mejorar
Es un programa de asignaciones potenciales la puntería”, identificando las cosas
para las próximas semanas, denominado que realmente se pueden hacer.
“Lookahead Schedule”. 2. Luego se debe agrandar la cantidad
El número de semanas, incluidos en el de trabajo que se puede hacer,
cronograma (generalmente de 3 a 4), está identificando y solucionando las
basado en las características del proyecto, la restricciones que tienen las
confianza en el sistema de planeamiento y actividades.
los tiempos a disposición (Lead Times) para
adquirir información, materiales, mano de
obra y equipo.
Lookahead Schedule puede compararse a
una ventana abierta en el Master Schedule,
con una visión al futuro cercano del
desarrollo del proyecto.
Antes de abrir la ventana, el Master
Schedule debe ser disgregado en un nivel de
detalle apropiado para representar las
asignaciones en un formato semanal. Esto
hará que cada actividad produzca múltiples
asignaciones.
ANÁLISIS DE LAS RESTRICCIONES
Una vez que las actividades han sido incluidas en la ventana
Lookahead, se procede al Análisis de las Restricciones (Constraints
Analysis). Entre las varias restricciones podemos enumerar: El
contrato, el diseño, los pedidos para aprobación, los materiales, los
trabajos previos necesarios, el espacio (lugar de trabajo), el Equipo, la
Mano de obra, Otros.
VALOR GANADO
Una de las habilidades más importantes que debe desarrollar la
Gerencia de un proyecto es la de interpretar con precisión y en todo
momento: donde se encuentra, que esperar en el futuro y por ende,
que tomas de decisiones deben acometerse.
COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO (BCWP):
El costo presupuestado del trabajo realizado se define como el Valor
Ganado del trabajo realizado, de acuerdo con el Costo
Presupuestado, y el Avance Físico alcanzado en la ejecución del
proyecto a la fecha de corte. BCWP = BAC * PPR%

La Gerencia de Proyecto logra a través de la planificación y control del

proyecto, y en conjunto con su experiencia, adquirir la visión
necesaria para poder finalizarlo dentro de los parámetros de calidad,
costo y tiempo establecidos.

El Valor Ganado en el control de la ejecución de proyectos, es una de

las herramientas más útil para que la Gerencia obtenga una visión
objetiva del proyecto.

La definición Valor Ganado como sistema de control, básicamente

requiere de la instrumentación de tres indicadores:
 Costo Presupuestado del Trabajo Planificado CPTP (BCWS
Budgeted Cost for Work Scheduled).
 Costo Presupuestado del Trabajo Realizado CPTR (BCWP
Budgeted Cost for Work Performed).
 Costo Actual del Trabajo Realizado CATR (ACWP Actual Cost
for Work Performed).
Corresponde con el costo presupuestado según en avance
programado.
COSTO ACTUAL DEL TRABAJO REALIZADO (ACWP):
Representa el costo del trabajo ejecutado hasta la fecha de corte.
Incluyendo:
Costos incurridos por el personal asignado a la ejecución del proyecto
(Gerencia, Ingeniería, Compras y Construcción).
Costos de los equipos y materiales adquiridos, así como los costos de
los equipos alquilados.
Costos de los subcontratos de servicios y obras.
Costos corporativos y departamentales imputables al proyecto.
Que riesgos corremos al no usar el EVM en la gestión de nuestros
proyectos ?
CONCLUSIONES
El control tradicional de presupuesto puede ocultar problemas que si
son visibles con el EVM.
El EVM no solo ayuda a visualizar el real estado del proyecto sino
también ayuda a pronosticar los posibles resultados futuros.

VALOR GANADO
Se utilizan los siguientes índices :
Variances : Schedule Variance (SV), Cost Variance (CV), Variance at
Completion (VAC)
Indices : Schedule Performance Index (SPI), Cost Performance Index
(CPI), To Complete Performance Index (TCPI)
Forecasts : Time Estimate at Completion (EAC-t), Estimate at
Completion (EAC), Variance at Completion (VAC)
CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE EVM
1. EVM es un sistema de control de gestión simple, que provee datos
exactos, consistentes, confiables, y oportunos a la gerencia,
permitiendo monitorear la performance de los proyectos o del
trabajo de producción dentro de las empresas.
2. Se ha demostrado la utilidad y estabilidad del CPI acumulado para
monitorear continuamente las tendencias de performance del
proyecto, aun en momentos tan tempranos del proyecto tales como
en el 15 o 20% de avance total.
3. Se ha demostrado la utilidad del SPI para monitorear y gestionar el
schedule. Sin embargo el SPI no debe ser usado solo sino
conjuntamente con el CPM.
4. Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado para pronosticar el
rango inferior de los costos estimados finales al termino del proyecto.
5. Se ha demostrado la utilidad del TCPI (To Complete Performance
Index) para monitorear el trabajo pendiente del proyecto contra
metas financieras específicas.

5. Se ha demostrado la utilidad del CPI(p) periódico para monitorear

resultados de performance para producción o trabajos de tipo
repetitivo.
Clase Semana 13
Productividad
 Es la capacidad de una
organización para agregar valor a
los recursos que consume. Es
hacer más (productos o servicios)
con menos recursos.
 Es la utilización eficiente de los
recursos (insumos) al producir
bienes (productos) y/o servicios.
 Relación entre lo producido y los
recursos empleados
Calidad de la construcción
 Es importante establecer que la
productividad incluye trabajos de
calidad.
 En muchas ocasiones nos fijamos
solamente en producir cada vez
más y descuidamos lo que a la
calidad se refiere. La consecuencia
inmediata de esto es que se
tendrá que rehacer el trabajo
ocasionando pérdidas.
 Debemos trabajar sin descuidar el
tiempo, el costo y la calidad
Seguridad en la producción
 Los accidentes generan pérdidas
materiales y peor aún, pueden
ocasionar pérdidas humanas.
 El que no haya un adecuado
control y plan de seguridad hace
que el desenvolvimiento del
obrero se vea afectado
negativamente, bajando también
su rendimiento.
 Es necesario que toda obra cuente
con una persona que tenga bajo su
responsabilidad la seguridad
integral de la obra.
Sistemas de control en
la productividad
En la construcción se utilizan sistemas de
control que descuidan la parte productiva
y se focalizan más en analizar los costos de
las obras, comparando los costos reales
con los presupuestados
Entre las principales deficiencias tenemos:
 La información no es
correctamente difundida, incluso
puede ser distorsionada. Cuando
se dan estos casos, las soluciones
demoran en darse.
 No se identifica con claridad los
errores que se presentan en obra.
 Al no mostrar los problemas de
productividad, éstos no se
identifican y jamás se corrigen.
 Desinformación total de lo que
ocurre en obra.
Clases de productividad
Se puede hablar de diferentes clases de
productividad en la construcción, de
acuerdo con los recursos considerados:
 Productividad de la mano de obra,
factor fundamental ya que
normalmente es el recurso que fija
el ritmo de trabajo de la
construcción, del cual depende la
productividad de otros recursos.
 Productividad de la maquinaria,
muy importante por el alto costo
que representa, por lo tanto es
necesario racionalizar su uso en
los proyectos, evitando tiempos
muertos.
  Productividad de los materiales,
por su costo es importante evitar
los desperdicios.
Técnicas de Mejoramiento de la
Productividad
Existen más de 70 técnicas para mejorar la
productividad
 Diseño asistido por Computadora
(CAD)
 Manufactura Asistida por
Computadora (CAM)
 Oracle
Técnicas moderas:
Lean Construction: Es una técnica
orientada a mejorar los procesos y como
consecuencia, la mejora de la
Productividad.
Teoría de las restricciones: Es una técnica
orientada a encontrar los cuellos de
botella de los procesos y como
consecuencia, la mejora de la
Productividad. El Lean Construction
incluye esta técnica como una de sus
herramientas.
Respecto a Lean Construction:
 Es una Filosofía de Producción que
ha desarrollado teorías de
Gerenciamiento de Proyectos
enfocadas en Manejo de la
Producción.
 Está basada en todas las buenas
prácticas del enfoque tradicional,
creando formalmente el marco
teórico en el que puedan
desarrollarse.
 Su propósito es desarrollar y
entregar proyectos bajo los
siguientes principios: Maximizar el
valor, minimizar los desperdicios
 Es necesario usar herramientas
que permitan Proteger al Plan y
aprender continuamente
(Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan Semanal, PPC.)
 Lean se enfoca en reducir los
tiempos y costos de los flujos de
las actividades o tareas de un
proyecto
 Debemos Orientar al Flujo.
 Participación de ejecutores en
decisiones tempranas.
Valor: Es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
Desperdicio: Es todo aquello que está en
el sistema y que no agrega valor.
Antes que nada, para lograr la eliminación
de pérdidas y reducción de tiempo muerto
o improductivo, éstas se deben poder
medir. Para esto conseguir que los
trabajos sean medibles, el trabajo se
divide en:
Trabajo productivo: Es todo trabajo que
aporta en forma directa la producción.
(Trabajo que es valorizado)
Trabajo contributorio: Es el trabajo de
apoyo que debe ser realizado para que
pueda ejecutarse el trabajo productivo.
Son actividades aparentemente
necesarias, pero no aportan valor
Trabajo No contributorio: Cualquier
actividad que no genera valor y que cae
directamente en la categoría de pérdida.
Son actividades que no son necesarias,
tienen costo y no agregan valor.
Cartas Balance
Muy usada en Ingeniería Industrial y en
empresas de Edificaciones.
Se usa para medir y separar los trabajos
productivos, contributarios y no
contributorios. Son gráficos (x,y) donde:
 x: los recursos que participan
(obreros, equipos)
 Y: tiempo de cada actividad
Permite:
 Describir formalmente un proceso
de construcción.
 Obtener información de
rendimientos.
 Diseñar el tamaño óptimo de las
cuadrillas.
Herramientas de programación
Tienen el objetivo del PROTEGER la
planificación.
Las herramientas más usadas son:
Lookahead Schedule (programa
intermedio: Es un programa de
asignaciones potenciales para las próximas
semanas, denominado “Lookahead
Schedule”.
La cantidad de semanas que se decide
incluir en el cronograma (generalmente
de 3 a 4), está basado en las características
del proyecto, la confianza en el sistema de
planeamiento y los tiempos a disposición
(Lead Times) para adquirir información,
materiales, mano de obra y equipo.
Características:
La regla general es incluir en la ventana
Lookahead sólo a aquellas actividades que
puedan estar listas para ser completadas
según el programa.
Análisis de Restricciones: Se hace cuando
se tiene el Lookahead
Entre las varias restricciones podemos
enumerar:
Recomendaciones:
El contrato, el diseño, los pedidos para
aprobación, los materiales, los trabajos
previos necesarios, el espacio (lugar de
trabajo), el Equipo, la Mano de obra,
Otros.
Objetivos:
 Identificar y proveer con adecuada
anticipación de todo aquello que
falta para poder ejecutar una
tarea.
 Proteger el Planeamiento de la
obra. Aquí nos aseguramos que lo
que hemos planeado pueda ser
ejecutado.
 Debe salir del análisis de cada
actividad del lookahead.
 Cada restricción debe ser asignada
a un responsable con un plazo
razonable definido.
 Debe abarcar todo tipo de temas:
Contractuales, Ingeniería,
Logístico, etc.
 Se debe hacer formalmente.
 Se deben asignar siempre
responsables para el
levantamiento de cada restricción.
 Hacer seguimiento.
  Debe tomarse acción concreta
sobre las restricciones
identificadas.
Plan Semanal:
Objetivos:
 Definir las tareas que se
ejecutarán en la semana.
 Asignar los recursos necesarios
para la ejecución de las tareas
considerando rendimientos
adecuados.
 Establecer los compromisos de
producción para la semana.
Características:
 Debe contener tareas que estén
listas para ser ejecutadas.
 Debe contener tareas claras.
 El cumplimiento de las tareas debe
ser mesurable.
 Debe ser hecho por el Last Planner
para que refleje compromisos.
Recomendaciones:
 Debe hacerse siempre. No basta
duplicar la 1ra semana del
Lookahead.
 Deben incluirse actividades
colchón.
 Debe describir tareas que luego
puedan ser medidas.
Análisis de cumplimiento (Porcentaje de
plan cumplido y causas)
Objetivos:
 Medir la calidad del sistema de
programación.
 Identificar y eliminar las causas
que no permiten alcanzar el 100 %
del cumplimiento del plan
semanal.
 Aprender sistemáticamente de las
experiencias que se están
obteniendo en la obra.
 No cometer errores repetitivos.
Características:
 El cumplimiento y las causas
deben ser establecidas con los
ejecutores.
 Deben categorizarse las causas de
incumplimiento.
 Las acciones que se tomen sobre
las causas de incumplimiento
deben ser establecidas
formalmente con la Gerencia de
Proyecto.
 Debe haber seguimiento a dichas
acciones por parte del Last Planner
y Oficina Técnica.
Recomendaciones:
 Siempre analizar las causas de
incumplimiento.
 Interpretar el resultado del PPC
(qué nos dice?).
 Tomar acciones sobre las causas
identificadas.
 Hacer seguimiento al resultado de
dichas acciones
Esquema:
Planificacion inicial (Plan maestro):
Implica programar las actividades o
realizar, directamente desde el Plan
Maestro del proyecto
Planificacion Intermedia: Se
programan las actividades de acuerdo
a lo que hay que hacer y lo que se
necesita para ello.
 Se define un intervalo de
tiempo (4 semanas por
ejemplo).
 Realice un plan para cada
semana
 Identifique las restricciones de
cada actividad.
 Determine un responsable para
liberar cada restricción
Planificacion semanal: Se planifica solo
lo que se PUEDE realizar. Se debe
considerar el trabajo que se PUEDE
realizarse en 1 semana.
 Definir responsables por
actividad
 Definir compromiso esperado
 Al finalizar la semana, ver meta
alcanzada (Con ello calcular el
porcentaje e cumplimiento)
 Registrar causas de no
cumplimiento
Plan de trabajo semanal
¿Cómo se puede cumplir con todas
estas herramientas durante una obra?
La herramienta de gestión fundamental de
la Programación es la REUNIÓN SEMANAL
Se deben revisar:
 Lookahead de “n” semanas
 Análisis de Restricciones
 Cumplimiento de la semana
anterior (PPC) y sus causas
 Plan Semanal
Se debe:
 Asignar responsables y fechas para
levantar cada restricción
 Tomar acciones correctivas por las
causas de incumplimiento
 Establecer compromisos
 Trabajo Productivo Trabajo Contributorio
Excavacion Mezclar Concreto
Relleno Traslado Personal
Compactacion Limpieza
Vaciado de concreto Charlas de Seguridad
Colocacion del acero Transporte agua, piedra arena
Colocacion de tuberias Recibir o dar instrucciones
Asentar ladrillos Leer planos
Limpiar la zona de trabajo
Trabajo No contributorio
Descansos
Trabajos rehechos
esperas
descansos
maquinaria sin funcionamiento (parada)
maquianria sin mantenimiento