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496 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

FIGURA 12.17 Simulador del sistema Q de OM Explorer

> PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN <


1. ¿Cuál es la relación entre el inventario y las nueve prioridades 2. Forme un grupo de discusión en el que cada miembro repre-
competitivas? Suponga que dos fabricantes competidores, sente un área funcional diferente de un comerciante detallis-
la Compañía H y la Compañía L, son similares en todo, excep- ta. Suponga que es necesario reducir los inventarios de ciclo.
to que la Compañía H tiene inversiones mucho más elevadas Explique las consecuencias de esa decisión para cada área
que la Compañía L en inventarios de materias primas, trabajo funcional.
en proceso y bienes terminados. ¿En cuál de las nueve priori- 3. ¿Llegarán alguna vez las organizaciones al grado de que ya no
dades competitivas tiene ventaja la Compañía H? necesiten inventarios? ¿Por qué sí o no?

> PROBLEMAS <


En cada copia nueva del libro de texto se incluye software, como 1. Una parte determinada se produce en lotes de 1,000 unida-
OM Explorer, Modelos activos y POM para Windows. Pregunte a su des. Se fabrica ensamblando dos componentes que valen $50
profesor cómo usarlo mejor. En muchos casos, el profesor desea en total. El valor agregado en la producción (por concepto de
que los alumnos entiendan cómo hacer los cálculos a mano. Cuan- mano de obra y gastos generales variables) es de $60 por uni-
do mucho, el software le servirá para comprobar sus cálculos. dad, con lo cual el costo total por cada unidad terminada es
Cuando éstos son especialmente complejos y la meta es interpretar de $110. El tiempo de espera promedio para esta parte es de
los resultados para tomar decisiones, el software sustituye por 6 semanas y la demanda anual es de 3,800 unidades. Hay 50
completo los cálculos manuales. El software también puede ser un semanas hábiles por año.
recurso valioso después de que concluya el curso.
> ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS < CAPÍTULO 12 497

a. ¿Cuántas unidades de esa parte se mantienen, en prome-


dio, en el inventario de ciclo? ¿Cuál es el valor monetario Código del elemento Valor unitario Demanda (unidades)
de dicho inventario?
b. ¿Cuántas unidades de dicha parte se mantienen, en A104 $40.25 80
promedio, en el inventario en tránsito? ¿Cuál es el va- D205 80.75 120
lor monetario de este inventario? (Sugerencia: Supon- X104 10.00 150
ga que la parte típica incluida en el inventario en U404 40.50 150
tránsito está terminada en un 50%. Por tanto, la mi- L205 60.70 50
tad de los costos por mano de obra y gastos generales S104 80.20 20
variables ha sido agregada, lo cual hace que el costo X205 80.15 20
unitario sea de $80, es decir, $50 + $60/2). L104 20.05 100
2. Prince Electronics, fabricante de artículos electrónicos de
consumo, tiene cinco centros de distribución en diferentes
regiones del país. En el caso de uno de sus productos, un mó- 6. Yellow Press, Inc. compra papel satinado en rollos de 1,500 li-
dem de alta velocidad que tiene un precio de $350 por uni- bras para imprimir libros de texto. La demanda anual es de
dad, la demanda promedio semanal en cada centro de distri- 2,500 rollos. El costo por rollo es de $800, y el costo anual por
bución es de 75 unidades. El tamaño promedio de los mantenimiento de inventario es el 15% del costo. Cada pedi-
embarques a cada centro de distribución es de 400 unidades do cuesta $50.
y el tiempo de espera promedio es de dos semanas. Cada a. ¿Cuántos rollos debe pedir Yellow Press de una sola
centro de distribución mantiene una provisión para dos se- vez?
manas como inventario de seguridad, pero no tiene ningún b. ¿Cuál es el tiempo entre pedidos?
inventario de previsión.
a. En promedio, ¿cuál será el valor monetario del inventario 7. Babble, Inc. compra 400 cintas vírgenes de casete cada
en tránsito hacia cada centro de distribución? mes para producir el material de sus cursos de idiomas ex-
b. ¿Cuánto inventario total (de ciclo, de seguridad y en tránsi- tranjeros. El costo por hacer pedidos es de $12.50. El costo
to) mantiene Prince en sus cinco centros de distribución? por mantenimiento de inventario es de $0.12 por casete, por
año.
3. Lockwood Industries está considerando la posibilidad de usar a. ¿Cuántas cintas deberá pedir Babble de una sola vez?
el análisis ABC para centrar su atención en los elementos más b. ¿Cuál es el tiempo entre pedidos?
críticos de su inventario. La siguiente tabla muestra el valor
de consumo anual de una muestra aleatoria de ocho elemen- 8. En Dot Com, una importante compañía que vende libros
tos. Clasifique los elementos y asígnelos a la clase A, B o C. populares al detalle, la demanda de 32,000 libros al año es
constante. El costo por hacer un pedido para resurtir el in-
ventario es de $10 y el costo anual por mantenimiento de
Elemento Valor monetario Consumo anuale inventario es de $4 por libro. El material se recibe 5 días hábi-
les después de haber hecho el pedido. No se permite tener
1 $0.01 1,200 pedidos aplazados. Suponga que la empresa tiene 300 días
2 $0.03 120,000 hábiles al año.
3 $0.45 100 a. ¿Cuál es la cantidad óptima de pedido para Dot Com?
4 $1.00 44,000 b. ¿Cuál es el número óptimo de pedidos al año?
5 $4.50 900 c. ¿Cuál es el intervalo óptimo entre pedidos (expresado en
6 $0.90 350 días laborables)?
7 $0.30 70,000 d. ¿Cuál es la demanda durante el tiempo de espera?
8 $1.50 200 e. ¿Cuál es el punto de reorden?
f. ¿Cuál es la posición de inventario inmediatamente des-
4. Terminator, Inc. fabrica una parte para motocicletas en lotes pués de haber colocado un pedido?
de 250 unidades. El costo de las materias primas utilizadas 9. Leaky Pipe, una tienda local de artículos de plomería, tiene
en la fabricación de esa parte es de $150 y el valor agregado un artículo en su inventario cuya demanda de 30,000 unida-
de los componentes en la manufactura de una unidad es de des al año es constante. A Leaky Pipe le cuesta $10 procesar
$300, lo que da un costo total por unidad terminada de $450. un pedido para reabastecer su inventario y $1 por unidad al
El tiempo de espera para fabricar dicha parte es de 3 sema- año mantener dicho artículo en inventario. El material se re-
nas y la demanda anual es de 4,000 unidades. Suponga que la cibe cuatro días laborables después de la fecha en que se co-
empresa trabaja 50 semanas por año. loca el pedido. No se permite acumular pedidos aplazados.
a. ¿Cuántas unidades de esa parte se mantienen, en prome- Suponga que la tienda trabaja 300 días al año.
dio, como inventario de ciclo? ¿Cuál es su valor? a. ¿Cuál es la cantidad óptima de pedido para Leaky
b. ¿Cuántas unidades de esa parte se mantienen, en prome- Pipe?
dio, como inventario en tránsito? ¿Cuál es su valor? b. ¿Cuál es el número óptimo de pedidos al año?
5. Stock-Rite, Inc. está considerando la posibilidad de aplicar el c. ¿Cuál es el intervalo óptimo entre pedidos (expresado en
análisis ABC para concentrar su atención en los elementos más días laborables)?
críticos de su inventario. La siguiente tabla muestra el valor d. ¿Cuál es la demanda durante el tiempo de espera?
unitario y la demanda anual de cada elemento de una muestra e. ¿Cuál es el punto de reorden?
aleatoria de ocho elementos. Clasifique por categorías estos f. ¿Cuál es la posición de inventario inmediatamente des-
elementos, asignándolos a las clases A, B o C. pués de haber colocado un pedido?
498 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

10. Sam’s Cat Hotel funciona 52 semanas al año, 6 días a la sema- a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido que corres-
na, y usa un sistema de inventario de revisión continua. ponde a este artículo?
Compra arena higiénica para gatos a $11.70 por bolsa. Se dis- b. Si Petromax quiere ofrecen un nivel de servicio de ci-
pone de la siguiente información acerca de esas bolsas: clo de 90%, ¿cuáles deberían ser su inventario de se-
Demanda = 90 bolsas/semana guridad y su punto de reorden?
Costo por hacer el pedido = $54/pedido 14. En un sistema de inventario perpetuo, el tiempo de espera de
Costo anual por mantenimiento de inventario = 27% del costo unos dispositivos es de cinco semanas. La desviación están-
Nivel de servicio de ciclo deseado = 80% dar de la demanda durante el tiempo de espera es de 85 uni-
Tiempo de espera = 3 semanas (18 días laborables) dades. El nivel de servicio de ciclo deseado es de 99%. El pro-
Desviación estándar de la demanda semanal = 15 bolsas veedor de los dispositivos ha modernizado sus operaciones y
Actualmente, el inventario disponible es de 320 bolsas, sin ahora puede ofrecer un tiempo de espera de una semana.
pedidos abiertos ni aplazados. ¿En cuánto podrá reducirse el inventario de seguridad sin
a. ¿Cuál es la EOQ? ¿Cuál sería el tiempo promedio entre que se afecte el nivel de servicio de ciclo de 99%?
pedidos (expresado en semanas)? 15. En un sistema de inventario de dos depósitos, la demanda de
b. ¿Cuál debe ser el valor de R? cachivaches tiene distribución normal durante el tiempo
c. Se acaba de realizar un retiro de 10 bolsas del inventario. de espera de dos semanas, con un promedio de 53 unidades
¿Será éste el momento oportuno para hacer un nuevo por semana. La desviación estándar de la demanda semanal
pedido? es de 5 unidades. ¿Cuál será el nivel de servicio de ciclo que
se proporcionará cuando el nivel normal del segundo depó-
d. La tienda usa actualmente un tamaño de lote de 500 bol-
sito se ha establecido en 120 unidades?
sas (es decir, Q = 500). ¿Cuál es el costo anual por mante-
nimiento de inventario con esta política? ¿Y el costo 16. Nationwide Auto Parts usa un sistema de control de inventa-
anual por hacer pedidos? Sin calcular la EOQ, ¿de que rio de revisión periódica para manejar uno de los artículos de
manera podría usted deducir, a partir de estos dos cálcu- su inventario. El intervalo de revisión es de seis semanas y el
los, que el tamaño del lote actual es demasiado grande? tiempo de espera para recibir los materiales pedidos al ma-
yorista es de tres semanas. La demanda semanal presenta
e. ¿Cuál sería el costo anual que podría ahorrarse si el tama-
una distribución normal, con una media de 100 unidades
ño del lote, en lugar de ser de 500 bolsas fuera equivalen-
y una desviación estándar de 20 unidades.
te a la EOQ?
a. ¿Cuáles son el promedio y la desviación estándar de la
11. Considere de nuevo la política de pedidos de arena higiénica demanda durante el intervalo de protección?
para gatos de Sam’s Cat Hotel, descrita en el problema 10. b. ¿Cuál tendría que ser el nivel objetivo de inventario si la
a. Suponga que el pronóstico de la demanda semanal de 90 empresa desea contar con una protección de 97.5% con-
bolsas es incorrecto y que la demanda real promedia so- tra el desabasto?
lamente 60 bolsas por semana. ¿Cuánto más alto será el c. Si en el momento de realizar cierta revisión periódica hu-
costo total, debido a la distorsión en la EOQ ocasionada biera 350 unidades en inventario, ¿cuántas unidades se-
por este error de pronóstico? ría conveniente pedir?
b. Suponga que la demanda anual es de 60 pares, pero que los 17. En un sistema P, el tiempo de espera de ciertos artefactos es
costos por hacer pedidos se han reducido a sólo $6, gracias dos semanas y el periodo de revisión es de una semana. La de-
al uso de Internet para automatizar la colocación de pedi- manda durante el intervalo de protección es de 218 unidades
dos. Sin embargo, el encargado de compras no ha informa- en promedio, con una desviación estándar de 40 unidades.
do a nadie de esto y la EOQ no se ha ajustado para reflejar ¿Cuál será el nivel de servicio de ciclo cuando el nivel objetivo
esta reducción en S. ¿Cuánto más alto será el costo total, de inventario se ha establecido en 300 unidades?
comparado con lo que sería si la EOQ se hubiera ajustado?
18. Suponga que usted está a cargo del control de inventario de un
12. En un sistema Q, la tasa de demanda de artilugios tiene una producto muy exitoso que vende al público su compañía. La
distribución normal, con un promedio de 300 unidades por demanda semanal de este artículo varía, con un promedio de
semana. El tiempo de espera es de 9 semanas. La desviación 200 unidades y una desviación estándar de 16 unidades. El pro-
estándar de la demanda semanal es de 15 unidades. ducto se compra a un mayorista al costo de $12.50 por unidad.
a. ¿Cuál es la desviación estándar de la demanda durante el El tiempo de espera para la entrega del producto es de 4 sema-
tiempo de espera de 9 semanas? nas. Hacer un pedido cuesta $50 y el costo anual por manteni-
miento de inventario representa el 20% del costo del artículo.
b. ¿Cuál es la demanda promedio durante el tiempo de
Su compañía trabaja cinco días a la semana, 50 semanas al año.
espera de 9 semanas?
c. ¿Qué punto de reorden produce como resultado un nivel a. ¿Cuál es la cantidad óptima de pedido para este artículo?
de servicio de ciclo de 99%? b. ¿Cuántas unidades del artículo habrá que mantener
como inventario de seguridad para tener un 99% de pro-
13. Petromax Enterprises usa un sistema de control de inventa- tección contra desabastos durante un ciclo de pedido?
rio de revisión continua con uno de los artículos de su inven- c. Si el tiempo de espera para la entrega del producto pu-
tario. Se dispone de la siguiente información acerca de ese diera reducirse a dos semanas, ¿cuál sería la disminución
artículo. La empresa trabaja 50 semanas al año. porcentual del número de unidades que se mantienen
Demanda = 50,000 unidades/ año como inventario de seguridad, para seguir teniendo la
Costo por hacer pedidos = $35/pedido misma protección de 99% contra la posibilidad de que
Costo por mantenimiento de inventario = $2/unidad/año ocurran desabastos?
Tiempo de espera promedio = 3 semanas d. Si por medio de promociones apropiadas de ventas, la va-
Desviación estándar de la demanda semanal = 125 unidades riabilidad de la demanda se redujera a tal grado que la des-
> ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS < CAPÍTULO 12 499

viación estándar de la demanda semanal fuera de 8 unida- a. ¿Cuál es la EOQ de este artículo?
des, en lugar de 16, ¿cuál sería la reducción porcentual [en b. ¿Cuál es el inventario de seguridad deseado?
comparación con la de la parte (b)] del número de unida- c. ¿Cuál es el punto de reorden?
des que se mantienen como inventario de seguridad, para d. ¿Cuáles son las implicaciones en términos de costos si la
tener la misma protección de 99% contra desabasto? política actual aplicable a este artículo es Q = 200 y R = 180?
19. Suponga que en Sam’s Cat Hotel del problema 10 se usara un 23. Usando la misma información presentada en el problema 22,
sistema P en lugar de un sistema Q. La demanda promedio formule las mejores políticas para un sistema de revisión pe-
diaria es de 15 bolsas (90/6) y la desviación estándar de la riódica.
demanda diaria es de 6.124 bolsas (15 / 6 ). a. ¿Con qué valor de P se obtiene aproximadamente el mis-
mo número de pedidos por año que con la EOQ? Redon-
a. ¿Qué valores de P (en días laborables) y T deberán usarse
dee la respuesta a la semana más próxima.
para aproximarse a las compensaciones en costos que
b. ¿Qué inventario de seguridad y nivel objetivo de inventa-
implica la EOQ?
rio ofrecen un nivel de servicio de ciclo de 88%?
b. ¿Cuánto más inventario de seguridad se necesitará, en
comparación con un sistema Q? 24. El hospital Wood County consume 1,000 cajas de vendas por
c. Ha llegado la fecha en que se debe hacer una revisión pe- semana. El precio de éstas es de $35 por caja, y el hospital
riódica. ¿Cuánta arena higiénica para gatos será conve- funciona 52 semanas al año. El costo de procesamiento de un
niente pedir? pedido es de $15 y el costo por mantenimiento de inventario
de una caja durante un año es el 15% del valor del material.
20. Su empresa utiliza un sistema de revisión continua y trabaja
52 semanas al año. Uno de los artículos que maneja tiene las a. El hospital pide las vendas en lotes cuyo tamaño es de
siguientes características: 900 cajas. ¿En qué costo adicional incurre ahora el hospi-
tal, que podría ahorrarse si aplicara el método de la EOQ?
Demanda (D) = 20,000 unidades/año
b. La demanda tiene una distribución normal, con una des-
Costo por hacer pedidos (S) = $40/pedido
viación estándar de la demanda semanal de 100 cajas. El
Costo por mantenimiento de inventario (H) = $2/unidad/año
tiempo de espera es de dos semanas. ¿Qué inventario de
Tiempo de espera (L): 2 semanas
seguridad se requerirá si el hospital utiliza un sistema de
Nivel de servicio de ciclo = 95%
revisión continua y desea alcanzar un nivel de servicio
La demanda está distribuida normalmente, con una desvia-
de ciclo de 97%? ¿Cuál deberá ser el punto de reorden?
ción estándar de la demanda semanal de 100 unidades.
c. Si el hospital usa un sistema de revisión periódica con un
Actualmente, el inventario disponible es de 1,040 unida-
valor de P = 2 semanas, ¿cuál tendría que ser el nivel ob-
des, no hay recepciones programadas ni pedidos aplazados.
jetivo de inventario, T?
a. Calcule la EOQ del artículo. ¿Cuál es el tiempo promedio,
en semanas, entre pedidos? 25. Una tienda mayorista, especializada en artículos de golf, tra-
b. Encuentre el inventario de seguridad y el punto de reorden baja 50 semanas al año. La gerencia está tratando de formu-
que permitan tener un nivel de servicio de ciclo de 95%. lar una política de inventarios para sus hierros 1, que tienen
c. Aplicando esas políticas, ¿cuáles son los costos anuales las siguientes características:
de: (i) mantener el inventario de ciclo y (ii) hacer pedidos? Demanda (D) = 2,000 unidades/año
d. Acaba de efectuarse un retiro de 15 unidades. ¿Sería La demanda presenta una distribución normal
oportuno hacer ahora un nuevo pedido? De ser así, ¿qué Desviación estándar de la demanda semanal = 3 unidades
cantidad sería conveniente pedir? Costo por hacer pedidos = $40/pedido
Costo anual por mantenimiento de inventario (H) = $5/unidad
21. Suponga que su compañía usa un sistema de revisión perió-
Nivel de servicio de ciclo deseado = 90%
dica, pero que, en todo lo demás, los datos son iguales a los
Tiempo de espera (L) = 4 semanas
del problema 20.
a. Si la compañía usa un sistema de revisión periódica, ¿qué
a. Calcule el valor de P que produciría aproximadamente el valores deberá usar para P y T? Redondee P a la semana
mismo número de pedidos por año que la EOQ. Redon- más próxima.
dee su respuesta a la semana más próxima. b. Si la compañía usa un sistema de revisión continua, ¿cuál
b. Calcule el inventario de seguridad y el nivel objetivo de será el valor de R?
inventario que proporcionan un nivel de servicio de ciclo
de 95%. PROBLEMAS AVANZADOS
c. ¿Cuánto mayor es ahora el inventario de seguridad que
Es conveniente revisar el suplemento B, “Simulación”, antes de tra-
con un sistema Q?
bajar en los problemas 26-29.
22. Una compañía ha iniciado la revisión de las políticas sobre
26. Office Supply Shop estima que la demanda mensual de
pedidos para su sistema de revisión continua, verificando las
bolígrafos tiene la siguiente distribución:
políticas actuales con una muestra de artículos. A continua-
ción se presentan las características de uno de esos artículos.
Demanda (D) = 64 unidades/semana. (Suponga que hay 52 Demanda (miles) Probabilidad
semanas de trabajo por año).
Costo por hacer pedidos y de preparación (S) = $50/pedido 5 0.1
Costo por mantenimiento de inventario
10 0.3
(H) = $13/unidad/año
15 0.4
Tiempo de espera (L) = 2 semanas
20 0.1
Desviación estándar de la demanda semanal = 12 unidades
25 0.1
Nivel de servicio de ciclo = 88%
500 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

Además, el tiempo de espera para que el distribuidor entre- rios de los arreglos florales. La florería trabaja 50 semanas al
gue los bolígrafos tiene la siguiente distribución: año. Las cestas se ordenan a un proveedor cuyos tiempos de
espera han sido erráticos en el pasado. El costo de colocar un
pedido con el proveedor es de $30, y el costo de mantener
Tiempo de espera (semanas) Probabilidad una cesta en inventario durante un año es de $1. La gerente
ha estimado que el costo para la florería es de $10 por cada
1 0.2 cesta que no hay en existencias cuando un cliente la pide.
La distribución de probabilidad para la demanda sema-
2 0.4
nal es la siguiente:
3 0.2
4 0.1
5 0.1
Demanda Probabilidad

a. Si la gerencia quiere tener un nivel de servicio de ciclo de 40 0.40


95% en su sistema de revisión continua, ¿cuál tendrá que 50 0.30
ser el punto de reorden? 60 0.15
b. ¿Qué cantidad de inventario de seguridad debe mantener? 70 0.10
27. El gerente de una tienda de abarrotes ordena artículos para 80 0.05
el cuidado personal a un distribuidor regional cada tres se-
manas. Un artículo, la pasta de dientes Happy Breath, tiene la
siguiente distribución de la demanda semanal: La distribución de los tiempos de espera es:

Tiempo de espera (semanas) Probabilidad


Demanda Probabilidad
1 0.3
10 0.08 2 0.4
15 0.12 3 0.2
20 0.35 4 0.1
25 0.25 5 0.0
30 0.20

a. Especifique la cantidad de pedido y el punto de reorden


El servicio que el gerente recibe del distribuidor no ha sido en un sistema de revisión continua que ofrezca por lo
uniforme. El tiempo de espera del reabastecimiento de menos un nivel de servicio de ciclo de 90%. Use el simu-
Happy Breath tiene la siguiente distribución: lador de demanda durante el intervalo de protección de
OM Explorer.
b. Use el simulador del sistema Q de OM Explorer para esti-
mar el costo promedio por día de usar el sistema Q que
Tiempo de espera (semanas) Probabilidad usted desarrolló. Suponga que el inventario inicial es de
300 cestas.
1 0.10
29. Georgia Lighting Center tiene en inventario más de 3,000 ac-
2 0.25
cesorios de iluminación, como candelabros colgantes, plafo-
3 0.30
nes, lámparas de pared y reflectores. La tienda vende al deta-
4 0.25
lle, trabaja 6 días a la semana y se anuncia como “el lugar
5 0.10
más brillante de la ciudad”. Un accesorio costoso se vende a
una tasa promedio de 5 unidades al día. Los pedidos de rea-
bastecimiento se basan en una política según la cual Q = 40 y
a. Si el gerente quiere mantener un nivel de servicio de ciclo R = 15. Se hace un nuevo pedido el mismo día que se alcanza
de 85% en la pasta de dientes Happy Breath, ¿qué nivel el punto de reorden. El tiempo de espera es de 3 días labora-
objetivo (T) tendrá que usar? bles. Por ejemplo, un pedido que se coloca el lunes será en-
b. Suponga que el gerente pudiera rediseñar el proceso de tregado el jueves. Simule el desempeño de este sistema Q en
colocación de pedidos y trabajar en colaboración estre- las próximas 3 semanas (18 días laborables). Los desabastos
cha con el distribuidor para que el tiempo de espera sea se traducen en ventas perdidas (no en pedidos aplazados). El
de 3 semanas constantemente. Es decir, en la tabla inventario inicial es de 19 unidades y no hay ninguna recep-
correspondiente al tiempo de espera, la probabilidad de ción programada. La tabla 12.3 simula la primera semana de
que el tiempo de espera sea de tres semanas sería de 1.0, operación. Amplíe la tabla 12.3 para simular las operaciones
y para todas las demás opciones sería de 0. ¿Cuál sería el de las próximas dos semanas, si la demanda de los siguientes
nivel de servicio de ciclo para el mismo nivel objetivo de 12 días laborables es de 7, 4, 2, 7, 3, 6, 10, 0, 5, 10, 4 y 7.
inventario que se obtuvo en la parte (a)?
a. ¿Cuál es el inventario final diario promedio en el trans-
28. La gerente de una florería vende 2,550 cestas florales por año. curso de los 18 días?
Las cestas constituyen un bonito recuerdo para los destinata- b. ¿Cuántos desabastos se registraron?
> ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS < CAPÍTULO 12 501

TABLA 12.3 Primera semana de operación

Inventario Pedidos Demanda Inventario Posición de Cantidad


Día laborable inicial recibidos diaria final inventario de pedido

1. Lunes 19 — 5 14 14 40
2. Martes 14 — 3 11 51 —
3. Miércoles 11 — 4 7 47 —
4. Jueves 7 40 1 46 46 —
5. Viernes 46 — 10 36 36 —
6. Sábado 36 — 9 27 27 —

> EJERCICIO DE MODELO ACTIVO <


Este modelo activo aparece en el CD-ROM del estudiante. Le per- 4. ¿Cuánto aumentará el costo total si el gerente de la tienda orde-
mitirá evaluar la sensibilidad de la EOQ y los costos relacionados na comederos para pájaros en una cantidad igual al doble de la
ante los cambios en la demanda y los parámetros de costo. EOQ? ¿Cuánto aumentará el costo total si el gerente de la tien-
da ordena comederos para pájaros en una cantidad igual a la
PREGUNTAS mitad de la EOQ?
5. ¿Qué sucede con la EOQ y el costo total cuando se duplica la
1. ¿Cuál es la EOQ y cuál es el costo total más bajo? demanda? ¿Qué sucede con la EOQ y el costo total cuando el
2. ¿Cuál es el costo anual por mantenimiento de inventario en la precio unitario aumenta al doble?
EOQ y el costo anual por hacer pedidos de inventario en 6. Desplácese por los valores más bajos del costo por hacer pe-
la EOQ? didos y describa los cambios en el gráfico. ¿Qué sucede con la
3. Con base en el gráfico, ¿qué puede concluir acerca de la rela- EOQ?
ción entre el costo total más bajo y los costos por hacer pedi- 7. Comente sobre la sensibilidad del modelo de la EOQ a los
dos y por mantenimiento de inventario? errores en la demanda o los estimados en costos.

MODELO ACTIVO 12.1


El modelo de cantidad económica de
pedido, usando datos del ejemplo 12.3
502 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

APRENDIZAJE POR Swift Electronic Supply, Inc.


EXPERIENCIA

Era una típica tarde de otoño en el sur de California y miles de tu-


TABLA 12.4 Datos históricos de demanda de DRAM
ristas se dirigían a las playas a pasar un buen rato. Sin embargo, a
unos 64 kilómetros de distancia, Steven Holland, Director Gene- (unidades)
ral de Swift Electronic Supply, Inc., enfrentaba un grave proble-
ma con la administración de inventarios de su empresa. Día Demanda Día Demanda Día Demanda
Steven Holland, veterano de Intel, trabajó en la industria de
distribución de componentes electrónicos más de 20 años. Hace 1 869 21 663 41 959
siete años, fundó Swift Electronic Supply, Inc., un distribuidor de 2 902 22 1,146 42 703
componentes electrónicos. Al cabo de dos prósperos años, los
márgenes de utilidad deteriorados empiezan a agobiar a la com- 3 1,109 23 1,016 43 823
pañía. La reciente recesión económica empeoró la situación. Fac- 4 947 24 1,166 44 862
tores como el crecimiento del comercio electrónico de empresa a 5 968 25 829 45 966
empresa (B2B), la globalización de los mercados, la creciente po-
6 917 26 723 46 1,042
pularidad de los servicios con valor agregado y las continuas con-
solidaciones entre distribuidores de componentes electrónicos 7 1,069 27 749 47 889
afectan el futuro de Swift. 8 1,086 28 766 48 1,002
Para contrarrestar estas influencias, Holland llamó a una 9 1,066 29 996 49 763
universidad prestigiosa de la zona. Después de realizar las con-
sultas del caso, Holland descubrió que la manera más eficaz de 10 929 30 1,122 50 932
incrementar la rentabilidad era reducir los costos de inventario. 11 1,022 31 962 51 1,052
Como punto de partida, estudió en detalle un producto repre- 12 959 32 829 52 1,062
sentativo, la memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM, por
13 756 33 862 53 989
sus siglas en inglés), como base de su plan.
14 882 34 793 54 1,029
Reseña de la industria y la compañía 15 829 35 1,039 55 823
Debido al auge en la industria de las telecomunicaciones y la revo-
16 726 36 1,009 56 942
lución de la tecnología informática, los distribuidores de compo-
nentes electrónicos tuvieron un crecimiento anual de dos dígitos 17 666 37 979 57 986
en la última década. Para reducir el costo de los equipos de com- 18 879 38 976 58 736
pras directas, los grandes fabricantes de componentes, como In- 19 1,086 39 856 59 1,009
tel, Cisco y Texas Instruments, decidieron subcontratar su proceso
20 992 40 1,036 60 852
de aprovisionamiento para poder concentrarse en el desarrollo y
la fabricación de productos. Por lo tanto, los distribuidores inde-
pendientes de componentes electrónicos, como Swift, empezaron relativamente estable en la línea de productos de la compañía y
a ofrecer servicios de aprovisionamiento a estas compañías. no tiene estacionalidad en sus ventas. El personal de ventas coin-
Swift atiende a fabricantes de componentes en California y cide en que las condiciones del presente año no serán diferentes
Arizona. Trabaja como intermediario entre sus clientes y los fa- de las de años anteriores y la demanda histórica será un buen in-
bricantes extranjeros de equipo original (OEM, del inglés origi- dicador de lo que se puede esperar en el futuro.
nal equipment manufacturer) y su modelo de negocios es muy Los principales fabricantes de DRAM se localizan en el su-
sencillo. Swift pronostica la demanda de los clientes y coloca pe- reste de Asia. En la actualidad, Swift compra una unidad de
didos con varios OEM, almacena esos productos, divide las can- DRAM de 64M a $10. Después de negociar con un proveedor
tidades y entrega los productos a los usuarios finales. acreditado, Holland se las ingenió para firmar un contrato a largo
Hace poco, debido a la competencia más intensa y la reduc- plazo que mantiene el precio en $10 y permite a Swift colocar pe-
ción de la demanda, Swift ofreció programas de entrega más flexi- didos en cualquier momento. El proveedor también surte otros
bles y estaba dispuesto a aceptar pedidos por cantidades peque- artículos del inventario de Swift. Además, el proveedor de DRAM
ñas. Sin embargo, los clientes pueden irse con los competidores tarda dos días en entregar los productos en el almacén de Swift,
de Swift si esta empresa no surte sus pedidos. Steven Holland se usando transporte de carga aéreo.
encuentra frente a un dilema: los costos intangibles de perder Cuando Swift no tiene inventario suficiente para surtir el pe-
clientes pueden ser formidables; sin embargo, mantener altos ni- dido de un cliente, la venta se pierde; es decir, Swift no puede
veles de inventario también es muy costoso. aplazar el pedido para cubrirlo cuando llegue la nueva provisión
porque los clientes satisfacen sus necesidades con los competi-
DRAM dores. Sin embargo, los clientes se muestran dispuestos a aceptar
Holland se fijó en DRAM como producto representativo. Ante- embarques parciales.
riormente, la compañía pedía una gran cantidad cada vez que lo A Swift le cuesta $200 colocar un pedido con los proveedo-
consideraba necesario. El asistente de Holland creó una tabla res. Esta cantidad cubre los correspondientes costos internos por
(tabla 12.4), que contiene datos históricos de dos meses de de- hacer pedidos y los costos de entregar los productos a la compa-
manda. Por la experiencia de Holland, la demanda de DRAM es ñía. Holland calcula que el costo de las ventas perdidas asciende
> ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS < CAPÍTULO 12 503

a $2 por unidad de DRAM. Este cálculo aproximado incluye la Simulación


pérdida de utilidades, así como el daño intangible a las buenas
Holland cree que la simulación es un método útil para evaluar va-
relaciones con sus clientes.
rias alternativas de control de inventario. Los datos históricos de
Para simplificar su sistema de administración de inventa-
la tabla 12.4 pueden usarse para formular políticas atractivas
rios, Swift ha establecido la política de mantener un nivel de ser-
de inventario. La tabla se preparó para registrar varios costos y
vicio de ciclo de 95%. Se calcula que el costo por mantenimiento
evaluar diferentes alternativas. Un ejemplo que muestra algunas
de inventario por día, por unidad, es de 0.5% del costo de los bie-
de las decisiones recientes sobre el inventario de DRAM se pre-
nes, independientemente del producto de que se trate. Los cos-
senta en la tabla 12.5.
tos por mantenimiento de inventario se calculan con base en el
inventario final todos los días. El saldo actual es de 1,700 unida- 1. Diseñe un nuevo sistema de inventario para Swift Electronic
des de DRAM en inventario. Supply, Inc., usando los datos proporcionados.
La rutina diaria de compras es la siguiente: los pedidos se 2. Haga una exposición razonada de su sistema, que debe in-
colocan al principio del día, antes del horario de atención al pú- cluir las reglas de decisión que seguiría para determinar qué
blico de Swift. Los pedidos llegan al principio del día, dos días cantidad pedir y cuándo pedirla..
después, y pueden usarse para las ventas de ese día. Por ejemplo, 3. Simule el uso de su sistema de inventario y registre los cos-
un pedido colocado al principio del día 1 llegará a Swift antes de tos en la tabla 12.6. Es posible que necesite llevar varias co-
que dé inicio la jornada laboral del día 3. La demanda diaria real pias de la tabla 12.6 a clase para abarcar todos los periodos
siempre se registra al final del día, después del horario de trabajo de la simulación. Su profesor le proporcionará las deman-
de Swift. Todos los cálculos de los costos se realizan al final del das reales diarias durante la simulación.
día después de haber registrado la demanda total.

TABLA 12.5 Ejemplo de simulación

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Posición de inventario inicial 1,700 831 1,500 391 3,000 3,232 2,315
Cantidad ordenada 1,500 3,000 1,200 1,900
Demanda diaria 869 902 1,109 947 968 917 1,069
Inventario al final del día 831 !71 391 !556 2,032 2,315 1,246
Costos por hacer pedidos ($200 por pedido) 200 200 200 200
Costos por mantenimiento de inventario
($0.05 por pieza al día) 41.55 0.00 19.55 0.00 101.60 115.75 62.30
Costos de faltantes ($2 por pieza) 0 142 0 1112 0 0 0
Costo total para el día 241.55 142.00 219.55 1,312.00 101.60 115.75 262.30
Costo acumulado del día anterior 0.00 241.55 383.55 603.10 1,915.10 2,016.70 2,132.45
Costos acumulados a la fecha 241.55 383.55 603.10 1,915.10 2,016.70 2,132.45 2,394.75

TABLA 12.6 Hoja de evaluación de la simulación

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Posición de inventario inicial


Cantidad ordenada
Demanda diaria
Inventario al final del día
Costos por hacer pedidos ($200 por pedido)
Costos por mantenimiento de inventario ($0.05 por pieza al día)
Costos de faltantes ($2 por pieza)
Costo total para el día
Costo acumulado del día anterior
Costos acumulados a la fecha
504 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

CASO Parts Emporium

Parts Emporium, Inc., fue fundada en 1973 por dos desilusiona- miento de inventario, McCaskey considera que se tendrá que al-
dos mecánicos de automóviles, Dan Block y Ed Spriggs, como canzar un nivel de servicio de ciclo de por lo menos 95%.
una empresa distribuidora mayorista de autopartes. Instalada McCaskey sabe que, aunque su influencia para introducir
inicialmente en la cochera de Block, la compañía creció hasta cambios será limitada, tiene que producir resultados positivos
1976 en forma lenta, pero constante. En ese año, Block y Spriggs de inmediato. Por eso, ha decidido concentrarse en dos produc-
se mudaron a un viejo almacén de una empresa empacadora de tos de la extensa línea de la empresa: el empaque EG151 para es-
carne, en la parte sur de Chicago. Al disponer de más espacio cape y la correa de distribución DB032. Si consigue demostrar
para almacenar su inventario, la compañía pudo ofrecer una beneficios significativos derivados de una buena administración
línea de autopartes más amplia. Un mayor surtido, combinado del inventario de esos dos productos, tal vez Block y Spriggs le
con la tendencia del público a conservar sus automóviles por den el respaldo que necesita para modificar el sistema de admi-
más tiempo, dio origen a un explosivo crecimiento de la empre- nistración de todo el inventario.
sa. En 1998, Parts Emporium ya era el distribuidor independien- El empaque EG151 para escape se compra en el extranjero,
te de partes para automóviles más grande en la región centro- al proveedor Haipei, Inc. La demanda real de este producto du-
norte de Estados Unidos. rante las primeras 21 semanas de este año se presenta en la si-
En fechas recientes, Parts Emporium se reinstaló en un nue- guiente tabla:
vo y resplandeciente conjunto de oficinas y almacén, cerca de la
carretera interestatal 55, en un suburbio de Chicago. Tan sólo el
espacio de almacén ocupa más de 100,000 pies cuadrados. A pe- Demanda Demanda
sar de que sólo se han añadido unos cuantos productos nuevos Semana real Semana real
desde que se construyó el almacén, la utilización de éste se ha in-
crementado de 65% a más de 90% de su capacidad. Sin embargo, 1 104 12 97
el crecimiento de las ventas se estancó en ese mismo periodo. Es- 2 103 13 99
ta situación indujo a Block y Spriggs a contratar, por primera vez 3 107 14 102
en la historia de la compañía, a un gerente de fuera de la empresa. 4 105 15 99
Hoy es 6 de junio, el primer día que Sue McCaskey ocupa el 5 102 16 103
puesto de gerente de materiales, que acaba de crearse en la em-
6 102 17 101
presa Parts Emporium. Recién egresada de una prestigiosa escue-
7 101 18 101
la de administración de empresas, McCaskey espera con impa-
8 104 19 104
ciencia el momento en que habrá de enfrentarse por primera vez
9 100 20 108
a un problema del mundo real. Dicho problema se presenta alre-
dedor de las 8:30 de la mañana, descrito en un informe sobre el 10 100 21 97
estado del inventario y los pedidos embarcados. Al principio de 11 103
un largo listado de computadora, aparece esta nota escrita a ma-
no por el gerente de compras, Joe Donnell: “Adjuntos a la presen- Una rápida revisión de los pedidos hechos en el pasado, registra-
te encontrará los datos referentes al desempeño del inventario y dos en otro documento, le indica que se ha usado un tamaño de
el servicio al cliente. Tenga la seguridad de que los niveles indivi- lote de 150 unidades y que el tiempo de espera de Haipei ha sido
duales de inventario son precisos, porque efectuamos un recuen- de dos semanas casi constantemente. En la actualidad, al final de
to físico completo de los inventarios al final de la semana pasada. la semana 21, no existe inventario disponible; hay pedidos apla-
Desafortunadamente, no contamos con registros compilados en zados por 11 unidades y se espera una recepción programada de
algunas de las áreas que solicitó. Sin embargo, está usted en ente- 150 unidades.
ra libertad de obtenerlos por sí misma. ¡Bienvenida a bordo!” La correa de distribución DB032 se compra a Bendox Cor-
Un poco molesta por no tener disponible toda la informa- poration de Grand Rapids, Michigan. La demanda real registrada
ción, McCaskey decide seleccionar al azar una pequeña muestra hasta la fecha durante el año se presenta en la siguiente tabla:
de aproximadamente 100 artículos y compilar personalmente las
características del inventario y el servicio al cliente, para darse
una idea del “panorama general”. Los resultados de este experi-
mento le revelan por qué Parts Emporium decidió crear el puesto Demanda Demanda
que ella ocupa ahora. Parece que el inventario está desperdigado Semana real Semana real
por todas partes en los lugares más inadecuados. A pesar de que
la empresa cuenta con un promedio de aproximadamente 60 días
11 18 17 50
de inventario disponible, el servicio al cliente es insatisfactorio.
12 33 18 53
Parts Emporium trata de aplazar los pedidos de los clientes que
13 53 19 54
no puede surtir de inmediato con las existencias del inventario,
14 54 20 49
pero el resultado es que casi 10% de la demanda se pierde a ma-
nos de otros distribuidores de la competencia. En virtud de que el 15 51 21 52
desabasto es muy costoso en relación con los costos por manteni- 16 53
> ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS < CAPÍTULO 12 505

Como este producto es nuevo, sólo hay datos disponibles a partir Los costos que Parts Emporium paga por hacer pedidos a
de la fecha de su creación en la semana 11. Actualmente hay 324 sus proveedores se estiman en $20 por pedido, en el caso de los
unidades disponibles; no existen pedidos aplazados y tampoco empaques para escape, y $10 por pedido en el de las correas de
se esperan recepciones programadas de mercancía. Se ha utiliza- distribución. En el movimiento de salida, la empresa puede ha-
do un tamaño de lote de 1,000 unidades y el tiempo de entrega se cer cargos por concepto de reparto. Aunque la mayoría de los
ha mantenido casi constantemente en tres semanas. clientes recogen las partes que compran en Parts Emporium, al-
Los precios al mayoreo que Parts Emporium cobra a sus gunos pedidos se entregan a domicilio. Para brindar este servi-
clientes son: $12.99 por el empaque EG151 para escape y $8.89 cio, Parts Emporium contrata a una compañía local a la tarifa fija
por la correa de distribución DB032. Como no se ofrecen des- de $21.40 por pedido, que se suma a la factura del cliente. Mc-
cuentos por cantidad en estos dos artículos altamente lucrativos, Caskey no está segura de que sea conveniente elevar los costos
los márgenes brutos basados en las prácticas actuales de com- por hacer pedidos de Parts Emporium con esos cargos por la en-
pras equivalen a 32% del precio al mayoreo, en el caso del empa- trega de mercancía.
que para escape, y a 48% del precio al mayoreo para la correa de
distribución.
Parts Emporium estima que el mantenimiento de inventa- PREGUNTAS
rio le cuesta 21% de su inversión en inventario. En este porcenta-
je se ha tomado en cuenta el costo de oportunidad que implica 1. Póngase en el lugar de Sue McCaskey y prepare un informe
inmovilizar dinero en el inventario y los costos variables de im- detallado para Dan Block y Ed Spriggs, sobre la administra-
puestos, seguros y mermas. En el informe anual se consignan ción del inventario de los empaques EG151 para escape y las
otros gastos del almacén por concepto de servicios públicos, correas de distribución DB032. Asegúrese de presentar un
mantenimiento y servicio de la deuda, correspondientes a esta sistema de inventario apropiado y tome en consideración
instalación 100,000 pies cuadrados cuya construcción costó $1.5 todos los costos pertinentes.
millones. Sin embargo, McCaskey estima que esos costos de al- 2. Gracias a sus recomendaciones para estos dos artículos, ¿en
macén pueden pasarse por alto porque no cambian en todo el cuánto se reducirán los costos anuales de inventario de ci-
rango de políticas de inventario que ella está considerando. clo, de desabasto y por hacer pedidos?