Está en la página 1de 122

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO


MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN


ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA
BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado


académico de Maestría en Administración Educativa

Autora:
Licda. Reina Cuevas

Tutora:
MSc. Carmen E. Torres

Barquisimeto, 17 de Octubre de 2013

iii
T-P
2013 Cuevas, Reina
Cue Evaluación del perfil gerencial y la comunicación asertiva del
personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”/
Reina cuevas; tutor, Carmen E. Torres.- - Barquisimeto, 2013.
114h.il: 28 cm

Tesis (Ms. Sc. En Administración Educativa). - -Universidad Nacional


Abierta, Centro local Barquisimeto, 2013.

1. Gerencia educativa - - Comunicación. 2. Comportamiento


organizacional. 3. Asertividad. I. Universidad Nacional Abierta. II.
Torres, Carmen E., tutor.

Lft7352013370696

ii
INDICE GENERAL

p.p.

APROBACIÓN DEL TUTOR iii


APROBACIÓN DEL JURADO iv
DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTO vi
ÍNDICE GENERAL vii
LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRÁFICOS x
LISTA DE FIGURAS xi
RESUMEN xii
INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 7
Objetivo General 7
Objetivo Específicos 7
Justificación e Importancia 7
Delimitación 9

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO 10
Antecedentes de la Investigación 10
Bases Teóricas 13
Teorías en que se fundamenta la Investigación 43
Bases Legales 46
Variables 50

CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO 52
Naturaleza de la Investigación 52
Nivel de la Investigación 54
Diseño de la Investigación 55
Población 56
Muestra 57
Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información 58
Validez y Confiabilidad de la Información 59
Procedimiento 61
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 62

ix
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 76
Conclusiones 76
Recomendaciones 78

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 80

ANEXOS 84
A. Instrumento 85
B. Formato de Validación 88
C. Confiabilidad del Instrumento 98
D. Material Sugerido 100
E. Fotos Actividades Realizadas 108

x
LISTA DE CUADROS

p.p.

Cuadro 1. Operacionalización de las Variables 51


Cuadro 2. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 1 62
Cuadro 3. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 2 63
Cuadro 4. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 3 64
Cuadro 5. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 4 65
Cuadro 6. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 5 67
Cuadro 7. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 6 68
Cuadro 8. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 7 69
Cuadro 9. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 8 70
Cuadro 10. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 9 71
Cuadro 11. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 10 72
Cuadro 12. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 11 73

xi
LISTA DE GRÁFICOS

p.p.

Gráfico 1. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 1 63


Gráfico 2. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 2 64
Gráfico 3. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 3 65
Gráfico 4. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 4 66
Gráfico 5. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 5 67
Gráfico 6. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 6 68
Gráfico 7. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 7 69
Gráfico 8. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 8 70
Gráfico 9. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 9 71
Gráfico 10. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 10 72
Gráfico 11. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 11 73

xii
LISTA DE FIGURAS

p.p.

Figura 1. Lineamientos del Perfil Gerencial 75

xiii
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN


ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA
BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

Autora: Reina Cuevas


Tutora: Mcs. Carmen E. Torres
Fecha: Septiembre, 2013.

RESUMEN

El objetivo fundamental de esta investigación, consistió en evaluar el perfil


gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela
Bolivariana “Carlos Sampayo”. Se manejaron las bases teóricas referidas a
las funciones gerenciales y el proceso de comunicación en la administración
educativa; específicamente tópicos como la planificación, organización,
coordinación, dirección, control, y el proceso de comunicación de las
organizaciones. Asimismo se aplicó la metodológica del enfoque cuantitativo,
es un diseño de campo descriptivo, el instrumento empleado fue el
cuestionario bajo la técnica de la encuesta contentiva de 11 items con
preguntas cerradas suministradas a diez (10) sujetos que conformaron la
muestra. La validez del instrumento fue evaluada por dos (02) Expertos y la
confiabilidad fue establecida por la técnica estadística Alfa de Cronbach
dando como resultado α = 0,634 cuyo valor es considerado confiabilidad
alta. Los resultados permitieron determinar: las deficiencias en el perfil
gerencial, la falta de canales y fluidez en el proceso de comunicación, lo cual
generó la conclusión de optimizar el perfil gerencial y el proceso de
comunicación asertiva en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

Descriptores: Evaluación, Perfil Gerencial, Comunicación Asertiva.

xiv
INTRODUCCIÓN

Las organizaciones del siglo XXI en sus amplios campos del saber se
encuentran en la necesidad de actuar ante significativos retos que
imponen factores externos como la globalización, tecnologías de
información y comunicación. Por consiguiente, la utilización de estrategias
se hace imprescindible para superar viejos esquemas y prácticas que les
permitan a los conductores de instituciones acceder a mayores niveles de
calidad, lo cual debe producir una sinergia grupal.
En este sentido, la presente investigación implica un cambio en la
actitud del personal de la Escuela Bolivariana” Carlos Sampayo”,
haciendo énfasis en el perfil gerencial para mejorar el proceso de
comunicación, lo cual representa mayor aprovechamiento de su personal
entre ellos la flexibilidad y la comunicación para solventar situaciones
críticas.
Sobre este particular, conviene resaltar que las instituciones mediante
la administración de sus directivos demuestran su compromiso hacia los
demás integrantes para facilitar un clima laboral armónico de alta calidad,
asumiendo esta calidad de vida laboral como una unión con sus
competencias profesionales, es decir, un perfil gerencial que vaya
directamente al compromiso en aras de contribuir a escenarios
encaminados al éxito institucional.
A tal efecto, el actual estudio tiene el propósito de contribuir a la
necesidad de lograr un viraje al perfil gerencial de la institución antes
citada, para alcanzar el mejor proceso comunicacional de su personal
con el fin de optimizar la calidad del servicio educativo en ese
conglomerado social de la ciudad de Carora. Al interpretar este cambio y
coordinar el trabajo con visión compartida, se posibilitará la dirección de la
institución con un estilo organizacional acorde a las exigencias actuales;
de la educación contemporánea. La evaluación del perfil gerencial con la

1
consecuencia respecto al proceso de comunicación asertiva genera en
esta investigación conclusiones y recomendaciones que servirán de
apoyo para ser tomadas en cuenta en la fase de transformación que
experimentará el personal de la Institución Educativa.
Desde este enfoque, la investigación en referencia se desarrollo en
cinco capítulos, cuya descripción se hace presente de la siguiente
manera:
Capítulo I: El Problema, referido al planteamiento del problema,
contiene los objetivos de la investigación: general y específicos,
justificación e importancia y delimitación.
Capítulo II: Marco Teórico, estructurado a través de los antecedentes
de la investigación, bases teóricas, bases legales, variables
conjuntamente con el cuadro de operacionalización.
Capítulo III: Marco Metodológico, donde engloba lo relacionado a la
naturaleza de la investigación, diseño, nivel, población, muestra, técnicas
e instrumentos de recolección de la información, validez del instrumento,
confiabilidad de la información y el procedimiento.
Capítulo IV: Análisis e interpretación de Resultados, presenta un
análisis e interpretación de los resultados obtenidos después de aplicado
el instrumento de investigación.

Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, en el cual se


vislumbran las conclusiones y recomendaciones del estudio. Por último,
se aprecian las referencias bibliográficas utilizadas a lo largo de la
investigación, a su vez, los anexos.

2
CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Actualmente el ámbito de desarrollo de la actividad gerencial en el


contexto internacional, profundiza nuevas disciplinas, la organización
educativa se construye a partir de la interacción de tres ejes: Las ciencias
de la educación, la teoría administrativa general y otras disciplinas
(economía, psicología, sociología, ciencias políticas y derecho). La
Administración Educativa forma parte del conjunto de disciplinas que
componen las Ciencias de la Educación, ya que, posee objeto de estudio,
teoría, métodos y técnicas de investigación, que han impregnado el
carácter moderno en la administración educativa, estratégica y social para
afrontar las situaciones difíciles en el proceso gerencial que se presentan
en las instituciones educativas; por lo que es fundamental que la Gerencia
se transforme en una herramienta eficaz en la solución de conflictos, con
el desarrollo de diversas alternativas que posibiliten alcanzar las metas y
propósitos trazados.
En este sentido, la administración es calificada como un proceso que
involucra una serie de pasos para lograr la efectividad, tal como lo señala
Chiavenato (2005), “es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el uso de los recursos para lograr los objetivos” (p. 10).
En concordancia con lo expuesto, la gerencia institucional, se
encuentra estrechamente relacionada con la administración, pretendiendo

3
el mismo propósito de abordar los desafíos que presenta el sistema
educativo, por lo tanto, el personal docente, debe afrontar las diferentes
vicisitudes para mejorar su gerencia y conjugar esfuerzos con el resto de
la comunidad escolar para brindar al estudiantado una educación de
excelencia. En este orden de ideas, es relevante interpretar la afirmación
de Rodríguez (2009) “la gerencia ha experimentado diversos cambios,
que de algún modo, tiende a modificar en las instituciones, la forma de
gestionar sus acciones, así como también las diferentes formas de
comunicarse, dando cabida a nuevas maneras de afrontar el cambio”
(p.56).
Todo directivo juega un papel importante en el ámbito de la sociedad
venezolana, desde la perspectiva de generar ideas ante la problemática
del desarrollo social y económico. En consecuencia, se deben consolidar
los procesos administrativos en función de las diarias transformaciones
que se han venido formulando en materia del proceso de comunicación
de los directores institucionales. Dentro de este contexto, la comunicación
constituye un elemento clave en las instituciones, esencial para impulsar a
los directivos a alcanzar los propósitos bajo los parámetros de eficiencia.
Es por ello que todo gerente educativo debe manejar las múltiples
funciones que ofrece la comunicación, bien sea funciones de información,
instrucción, persuasión e integración.
Por consiguiente, se considera lo expuesto por Salas (2007), enfatiza
que:
La comunicación es el proceso más importante de la
interacción del ser humano, no debe ser concebida únicamente
como la transmisión y recepción de mensaje entre un emisor-
receptor, sino que también debe verse en su esencia,
profundidad y trascendencia de conocimientos, sentimientos y
conductas ante la vida (p. 80).

Con relación a las consideraciones formuladas, se puede determinar


que los directores públicos de cualquier organización tienen que

4
consolidar un proceso de comunicación permanente con todas las demás
personas de su entorno laboral, lo cual garantiza no solamente la
productividad dentro del ámbito organizacional sino que a su vez, refleja
la capacidad de intercambiar ideas favoreciendo la relación laboral.
Es entonces, cuando surge la imperiosa necesidad de profundizar el
perfil gerencial y el proceso de comunicación asertiva del personal que
labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”, debido a la
observación directa de la autora de la investigación, por formar parte del
cuerpo docente evidenciando deficiencias en el perfil gerencial que se
manifiesta en: carencia de liderazgo, en la toma de decisiones no hay
unificación de criterios en el personal directivo, en otras oportunidades los
docentes se quejan de los directivos en los elementos de participación-
integración, los docentes no participan en el diseño y ejecución del PEIC,
por cuanto se encuentran desmotivados y confundidos para el desarrollo
de actividades.
Por otra parte, se evidencia que a la planificación no se le hace
seguimiento y control, el PEIC no se actualiza en relación a las
necesidades actuales de la institución, la lentitud en los canales de
comunicación, carencia de fluidez, asertividad y eficacia en el proceso
comunicacional, los cuales traen consecuencias negativas dentro de la
institución en el desempeño del trabajo por el desinterés del personal, sin
considerar que estos aspectos representan la clave de la eficacia y
efectividad del personal para optimizar los el servicio educativo.
Se destaca que el desarrollo de una cultura administrativa que oriente
sus actividades hacia un proceso de comunicación efectivo, se refleja en
las competencias y características primordiales que son ejecutadas por
los directores que ostentan un perfil gerencial de elevado nivel, por lo cual
mantienen el equilibrio en la interacción organización y sociedad en
función del desarrollo educativo.

5
Por tanto, la comunicación es un proceso continuo y dinámico que
influye significativamente en el desarrollo personal, solo a través de ella
se puede interactuar para que haya relaciones humanas que aseguren un
claro entendimiento entre las partes, lo que permite lograr una
cooperación altamente exitosa.
A los efectos de lo antes mencionado, se plantean las interrogantes
de la investigación con fundamentación en el perfil gerencial y la
comunicación asertiva como elemento principal de la gestión educativa,
entonces se hace esencial la búsqueda de información que informe
acerca de:
- ¿Cuáles son las competencias gerenciales, que permiten
establecer métodos para una efectiva gestión de actividades y el
cumplimiento de propósitos?
- ¿Cuáles son los factores que intervienen en el proceso de
comunicación asertiva?
- ¿Cuáles son los lineamientos basados en el perfil gerencial para
mejorar la función directiva y el proceso de comunicación asertiva?

En este sentido, se pretende dar respuesta a las interrogantes


planteadas en el estudio referidas a optimizar el proceso gerencial del
personal que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo”, este
estudio servirá de base para que otras instituciones tengan éxito en su
gestión educativa, donde se sugiere una serie de estrategias y
alternativas que permitan elevar el nivel gerencial y mejorar el proceso
de comunicación asertiva en toda la organización para así obtener un
clima de trabajo armonioso y estimulante en el seno del personal que allí
labora.

6
Objetivos de la Investigación

Objetivo General
Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que
labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo".

Objetivos Específicos
- Determinar el desarrollo de competencias gerenciales del personal
directivo a través de los procesos administrativos que realiza en la
Institución.
- Identificar los factores que intervienen en el proceso de
comunicación del personal directivo y docente.
- Presentar lineamientos basados en el perfil gerencial para mejorar
la función directiva y el proceso de comunicación asertiva del
personal de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

Justificación e Importancia
La administración educativa debe ser ejercida a la luz de los
paradigmas actuales de la educación, que garantice el desarrollo de los
objetivos propuestos en la organización escolar, para lo cual deben
emplearse todos los recursos disponibles en la comunidad, para impulsar
el desarrollo socio-cultural de la misma; siendo la escuela el eje
fundamental para el logro de dicho propósito a través de la democracia
participativa de los entes involucrados en el Sistema Escolar.
Esta investigación se justifica porque se refiere al perfil gerencial, a
través de dicho estudio se logrará obtener información del desempeño del
rol gerencial del Personal de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”
para contribuir al normal funcionamiento de esta Institución bajo los
parámetros de eficiencia, siendo necesaria la comunicación asertiva del

7
Personal y lograr la condición de esfuerzos para alcanzar la misión, visión
y propósitos de la organización escolar.
Por lo tanto, la importancia de la investigación se centra en evaluar el
perfil gerencial para mejorar el proceso de comunicación del personal
que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos A. Sampayo", la cual se
constituye en hacer uso de sus competencias profesionales en la
búsqueda de la participación activa de cada uno de ellos dentro del
contexto institucional, con la finalidad de adoptar cambios profundos para
la cultura organizacional, lo que produce un ambiente de trabajo
adecuado, facilitando de esta forma una comunicación permanente y
adecuada en sus diferentes funciones de desempeño.
De igual modo, su relevancia radica en dar a conocer algunos
lineamientos que permitan enaltecer el perfil gerencial y optimizar el
proceso educativo en la institución, ya que a través del mismo se puede
lograr el desarrollo de una cultura administrativa que oriente sus
actividades en el marco de un proceso de comunicación efectiva dirigida
al logro de los objetivos institucionales.
Cabe destacar, que la presente investigación metodológicamente
puede orientar a otros estudios, en el contexto de la administración
educativa relacionado con el perfil gerencial para lograr niveles
adecuados de comunicación, que conduzca hacia el éxito y al encuentro
con la calidad en materia educativa.
En consecuencia, el estudio se inserta en la línea de investigación de
la Universidad Nacional Abierta, en el marco de la Maestría en
Administración Educativa, lo cual aporta los mecanismos estratégicos,
que permiten establecer soluciones viables a los problemas sociales
reales. En el mismo orden de ideas, el área estratégica consecuente es la
Gerencia, considerada como la adecuada tanto para el perfil de
Maestrantes en Administración como para el desarrollo del actual
estudio.

8
Delimitación
La presente investigación fue realizada en el Municipio Torres del
Estado Lara, específicamente en la Escuela Bolivariana "Carlos
Sampayo", ubicada en la Urbanización Juan Jacinto Lara Avda. Pastor
Oropeza, como institución comprometida en brindar una educación con
excelencia a su población estudiantil. Por lo tanto, en ésta se consideran
todos los aspectos que intervienen en el proceso de gestión y sus labores,
las cuales se ejecutan de acuerdo a las líneas establecidas por la Zona
Educativa y el Ministerio de Educación, interactuando de modo alguno
con la Comunidad Educativa, Docentes y Representantes del alumnado
que forman parte de la institución.

9
CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El presente Capítulo de esta investigación, tiene como fin referir


conceptos, teorías y posturas relacionadas con el tema objeto de estudio.
Es menester interpretar diversos elementos conceptuales que
contribuyan a vislumbrar la situación gerencial afrontada en la institución
educativa; al respecto, Arias (2006) lo define como “el compendio de una
serie de conceptos, que sirven de base a la indagación por realizar”. (p.
13), por tal razón implica analizar dichos enfoques teóricos,
investigaciones y antecedentes para vincularlos al marco del estudio.

Antecedentes de la Investigación
En cada estudio se hace necesario consultar trabajos de investigación
realizados con anterioridad, que tengan vinculación con el problema
referido; los cuales sirvan de sustento para abordar la investigación
considerados como experiencias previas que la contribuyen a orientar y
guiar el desarrollo de la misma.
De acuerdo a lo expresado anteriormente, se citan a continuación los
siguientes:
González (2008) presenta su investigación ante la Universidad Rafael
Belloso Chacín de Maracaibo Edo. Zulia, titulada: “Inteligencia Emocional
y Comunicación Gerencial Efectiva en los Directivos de Educación
Básica”. El propósito fundamental fue determinar la relación entre la
Inteligencia Emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en los
Directivos de Educación Básica. El tipo de investigación fue descriptiva

10
correlacional, con un diseño no experimental, transversal y de campo. La
población estuvo conformada por 100 docentes y 20 directivos, quienes a
su vez conformaron la muestra del estudio. Se les aplicó respectivamente
dos instrumentos contentivo de 42 ítems con alternativas de respuesta de:
siempre, casi siempre, casi nunca y nunca.
La metodología para el procesamiento de los datos fue la estadística
descriptiva, mediante la distribución de frecuencias siendo las variables
Inteligencia Emocional y Comunicación Gerencial Efectiva. Se concluyó
que los docentes y directivos tienen una visión un tanto discrepante. Sin
embargo, ambos grupos consideran la inteligencia emocional como un
elemento relevante en la comunicación gerencial efectiva dentro de la
Educación Básica.
Esta investigación, se relaciona con el presente estudio, por cuanto
refiere los elementos influyentes en la comunicación gerencial educativa,
teniendo como convergencia ambos estudios la discrepancia en la
población estudiada con respecto al desempeño de la comunicación.
Pérez. (2007), realizó un estudio titulado: “La Comunicación y la
Participación del Personal de la Universidad de Carabobo, Valencia”.
Esta investigación se ubica en la modalidad descriptiva con diseño de
campo. El análisis de la información obtenida permitió concluir; que la
comunicación debe ser enfocada desde las teorías comunicacionales,
donde la gestión debe dirigir acciones hacia cambios de la interacción a
fin de que se procesen informaciones que impliquen un nivel de dominio
en las diversas actividades que realizan y a su vez se concluyó que uno
de los procesos más importantes para lograr éxito en el trabajo público es
alcanzar dominio en la comunicación y en la utilización adecuada de
técnicas comunicacionales que construyan espacios para la efectividad
organizacional.
Este estudio tiene estrecha vinculación con la investigación, porque la
finalidad de ambos es afín, como lo constituye la efectividad

11
organizacional, para lo cual se requiere el manejo de una comunicación
asertiva esencial para el logro de propósitos y metas.
De igual modo, se indagó el trabajo realizado por Valera (2006),
quien efectuó un estudio referido a “Perfil Gerencial del Personal que
Labora en la Universidad Central de Venezuela”, en Caracas. Su
propósito consistió en Describir el perfil gerencial de los mismos. La
naturaleza fue descriptiva con diseño de campo, con una población de
treinta y cinco (35) personas, a quienes fue aplicada encuesta tipo
cuestionario a través de la escala Lickert.
Concluye su estudio, manifestando que el personal no está
debidamente preparado para actuar en cada uno de los elementos que
conforman los procesos administrativos, a su vez, estos procesos se
están llevando en forma rutinaria, obviando la participación del colectivo
como parte inherente de la sociedad. Así mismo, el perfil gerencial no lo
están utilizando, haciendo uso del poder para ellos mismos y no lo
expanden a todos los miembros de las organizaciones, lo que trae efectos
inadecuados en los diarios eventos planificados.
La investigación anterior, se relaciona estrechamente con el presente
estudio, porque en el perfil gerencial, debe carahcterizarse la interacción
e integración como elemento vital de la democracia participativa
institucional adecuando los procedimientos administrativos, al principio de
corresponsabilidad e identidad con la organización.
Bastidas (2005), en su investigación “Programas de Actualización del
PEIC (Proyecto Educativo Integral Comunitario) Dirigido a Directores y
Docentes de I y II Etapa de Educación Básica”, Municipio Torres Carora
Edo. Lara, aplicado a una población de 30 sujetos, diseño de campo
descriptivo, presentado en la U.B.A. (Maracay), Maestría de Gerencia
Educativa; concluyó que el Personal Directivo y Docente de los Planteles
investigados deben desarrollar con mayor eficacia los principios de la
Gerencia Moderna a través de la participación democrática de los entes

12
involucrados en la organización escolar, adecuándose a los retos que
impone la transformación educativa.
El estudio mencionado, tiene gran vinculación con la presente
investigación, porque en él se manejaron elementos de la gerencia en la
ejecución del Proyecto Educativo, para denotar que existen dificultades en
el medio geográfico en cuanto a la administración educativa, de tal modo
que son muy significativos los aportes de dicho estudio para confluir en la
contribución del desarrollo de la gerencia educacional, bajo los auspicios
de la participación y corresponsabilidad en consonancia con la identidad
institucional de todos los actores de la acción educativa.

Bases Teóricas
Estas bases son fundamento que permiten sustentar la presente
investigación, organizándola para dar una muestra panorámica en
general del tema en estudio. Por tal razón, es aquí donde se abordan los
elementos conceptuales relacionados con la investigación, especificando
todos los aspectos necesarios para dar a entender el objeto del estudio,
con una coherencia racional sobre la temática a abordar.
Estos fundamentos o conceptos básicos son los siguientes: La
Administración y el Proceso Gerencial, la Gerencia Educativa, el Proceso
de Comunicación en el Ámbito Educativo, Lineamientos de la Gestión
Educativa y las Teorías en las cuales se fundamenta la investigación.

Administración
La Administración y el Proceso Gerencial
La administración involucra un mecanismo de acciones coordinadas
que se dirigen así el logro de metas organizacionales. Según Welsch,
Hilton y otros (2005) “como el proceso de fijar las metas de la entidad y
de implementar actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo
eficiente de los recursos humanos, los materiales y el Capital” (p.3).

13
Por otra parte, también se puede decir que la administración posee
ciertas características que la diferencia de otras disciplinas por ello, se
dice según Rodríguez (2006) “que la administración es un medio para
ejercer un impacto en la vida humana” (p.56).
Cabe decir que Rodríguez (2006) da explicación a que la
administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros,
consiste en hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de
los miembros del grupo, siendo esta una actividad, ya que los individuos
que administran pueden ser designados como directores, gerentes, jefes
o supervisores.
Para que toda administración se cumpla a cabalidad es necesario
cumplir con un proceso administrativo, para Welsch, Hilton y otros (2005)
“es una serie de actividades independientes utilizadas por la
administración de una organización para el desempeño de las siguientes
funciones a su cargo: planificar, organizar, coordinar, direccionar y
controlar” (p.3).

Teoría de la Motivación Robbins (2004):


La motivación depende de dos factores:
- Factores Higiénicos: Se considera la perspectiva ambiental; es
decir las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja y, que
constituyen los factores que las empresas han empleado tradicionalmente
para lograr la motivación de sus empleados como son: las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre los directivos y los empleados, los reglamentos internos,
las oportunidades existentes, entre otros. Estos factores poseen una
capacidad limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores.
La expresión higiene refleja un carácter preventivo y profiláctico, ya que
cuando son adecuados las personas no se sentirán insatisfechas, aunque

14
tampoco satisfechas, simplemente evitan la insatisfacción de las personas
(Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).

- Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y


los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento en la productividad hasta niveles de
excelencia. Aquí se incluyen los sentimientos de realización, crecimiento y
reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y
actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante
significación en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son
óptimos, elevan la satisfacción.

Procesos de la Administración
Planificación
Según Stoner (2003):
Planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para
realizar planes y proyectos de diferente índole. En este proceso
se pueden cambiar muchas cosas con el tiempo, ya que una
planificación tiene que ser exacta en lo que se quiere lograr;
para que quede como se desea. (p.128).

Por consiguiente llevando a cabo lo que Stoner desea resaltar, la


planificación es el proceso de llevar a cabo todos los planes y proyectos
que la organización desea alcanzar en el menor tiempo posible con el
objeto de satisfacer cada una de sus necesidades.
En este mismo orden de idea, se debe mencionar que la planificación
es la primera etapa del proceso administrativo y puede ser definida como
la determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción
para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.

15
Organización
Según Ponce (2002):
Organización es la estructura de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados. (p.65).

En relación a lo que establece Ponce en su definición, la organización


no es más que una estructura en la cual las instituciones deben realizar
funciones y niveles en base a sus recursos materiales y humanos con el
objetivo de lograr cada uno de los propósitos y metas propuestas.
Cabe destacar que en la institución se trata de determinar qué
recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la institución. De
la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y
la autoridad formal asignada a cada puesto. Se puede decir que el
resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una
estructura organizativa.

Coordinación
Según Dorow (2001) “La coordinación consiste en ordenar los
procesos de definición de objetivos de distintos agentes, en relación de
intercambio o reparto de tareas, de forma que se subordinen a la
consecución de una finalidad superior” (p.54).
Por consiguiente, la coordinación es el proceso de establecer,
concretar uno a uno los objetivos que se plantee la organización dentro de
un tiempo estipulado. En otro sentido, la coordinación consiste en integrar
las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir
las metas de organización con eficiencia. Sin coordinación los miembros
de la organización perderían de vista sus roles dentro de la misma, y

16
enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los mismos, a
expensa de las metas de la organización.

Dirección
Según Robbins (2003):
Dirección significa dirigir, implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos….
(p.158).

Siguiendo lo establecido por este autor, la dirección es uno de los


puntos más importantes a tomar en cuenta dentro de los procesos
administrativos puesto que dentro de la organización el gerente debe
influir y motivar a cada uno del personal para que éstos se sientan a gusto
y logren establecer los objetivos propuestos por la institución.
Dirección también puede ser definido como la capacidad de influir en
las personas para que contribuyan a las metas de la institución y del
grupo. Implica mandar, influir y motivar al personal para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la
tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a
sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño individual e institucional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos. Implica medir el desempeño contra las

17
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los
estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,
aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran
por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para
cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para
determinar si se ajustan a los planes.
Según Chiavenato (2001): “El control es una función administrativa.
Es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y
toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es
un proceso esencialmente regulador”. (p 35).
Cabe destacar según lo establecido por Chiavenato que el control no
es más que una función administrativa en la cual la institución debe
evaluar el desempeño de cada uno de su personal con el objeto de
incentivarlos y de una u otra manera motivarlos a que sigan realizando las
funciones administrativas de la mejor manera por el bienestar de la
empresa.

Gerencia
La Gerencia en las Instituciones Educativas
En la actualidad la gerencia juega un papel fundamental en la
implementación de ideas innovadoras que permitan el desarrollo de la
eficiencia y eficacia dentro de las instituciones, en la cual se hace
necesaria la utilización de herramientas que permitan la creación de
estrategias para encaminar todas aquellas metas y propósitos que se
proponen alcanzar, en función a esto, es necesario apoyar la
planificación estratégica llevada por la gerencia estratégica. En relación a
lo antes expuesto, David (2003), define la Gerencia como:

La formulación, ejecución y evaluación de acciones que


permitirán que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las

18
debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades externas de
una firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la
fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el
análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.
La ejecución de estrategias requiere que la empresa establezca
metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos, de tal manera que las estrategias formuladas puedan
ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de
estrategias comprueba los resultados de la ejecución y
formulación (p.3).

El autor señala, que la gerencia consiste en un proceso que permite


a las instituciones analizar su diferentes problemáticas que presentan
tanto internas como externas para facilitar el aprovechamiento de
oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
debilidades internas, en pro de garantizar el alcance de las metas
propuestas. En este orden de ideas, uno de los beneficios fundamentales
de la gerencia estratégica radica en que se evita que se vean afectadas la
misión y visión de la institución.
La gestión educativa data de los años sesenta en Estados Unidos, de
los años setenta en el Reino Unido y de los años ochenta en América
Latina. Es por lo tanto, una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello,
tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estar en un
proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación,
constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.
La gestión educativa busca aplicar los principios generales de la
gestión al campo específico de la educación. El objeto de la disciplina, es
el estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación. Por
lo tanto, está determinada por el desarrollo de las teorías generales de la
gestión y los de la educación. Pero no se trata de una disciplina teórica.
Su contenido disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la

19
gestión como por la cotidianidad de su práctica. La gestión educativa se
constituye por la puesta en práctica de los principios generales de la
gestión y de la educación. En este sentido, es una disciplina aplicada, es
un campo de acción. En el período actual, la práctica está altamente
influenciada por el discurso de la política educativa y por cierto, por los
esfuerzos desplegados en la ejecución de las políticas educativas.
Por esta razón, su contenido tiende a avanzar en medio de los
cambios que se producen en las políticas educativas, las presiones para
implementar la política en vigor y por su práctica en sí, es decir, la que
resulta de los ajustes de la práctica con las presiones “desde arriba”. Por
este hecho, es de notar que la gestión educativa no es solamente
pragmática como podría pensarse, sino que la dimensión política está
inscrita en su práctica.
En su estado actual, la gestión educativa es una disciplina en
gestación en la cual interactúan los planos de la teoría, los de la política y
los de la pragmática. Entonces, como puntos metodológicos, para
comprender la naturaleza del área de la gestión educativa es necesario:
(a) conocer los planteamientos teóricos subyacentes en las disciplinas
madres que la generan y la contienen: el área de la gestión y el área de la
educación; y (b) entender el sentido y los contenidos de las políticas
educativas.
En este marco, el propósito de este texto es aportar una reflexión
acerca de las formas que emergen de los planteamientos subyacentes de
distintas teorías de la organización del trabajo, y de su interacción con la
esfera de la educación, tanto en lo disciplinario como, en lo político.
La gerencia, se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de
alta calidad que distingue a una organización líder bajo la dirección de
personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio. El gerente tiene
la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y

20
asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los
valores.
En el campo de la docencia la gerencia es muy diferente al enfoque
que se da a la gerencia de las empresas. Manes (2004) afirma que:

La gerencia educativa es un proceso de coordinación de una


institución educativa por medio del ejercicio de habilidades
directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y
evaluar, la gestión estratégica de aquellas actividades requeridas
para alcanzar la eficacia pedagógica, la eficiencia
administrativa.(p.17).

La gerencia educativa está fundamentada en las Teorías


Administrativas y Gerenciales aplicadas al campo educativo, así como en
la gerencia de aula y la Teoría Humanística bajo los principios de libertad,
justicia, respeto, equidad, ética, eficacia, eficiencia para el cambio de la
organización escolar como parte del proceso transformador. Se busca la
integración holística de los roles que ejecuta el docente para las actuales
transformaciones de orden político y social caracterizadas por el proceso
de globalización e integración en el ámbito educativo.
Los administradores y/o gerentes educativos modernos están
llamados a avizorar nuevas y significativas formas de administrar y
mejorar la gestión de las Instituciones Educativas acordes con los
paradigmas contemporáneos, lo que implica una reconceptualización en
las formas de pensar y actuar en los diferentes procesos directivos,
administrativos, pedagógicos, de gestión, curriculares, comunitarios,
legales, entre otros, de una institución educativa que requiere de procesos
de gestión integrales, que articulen las múltiples instancias de la vida
escolar.
La función de un gerente educativo es garantizar ante la sociedad el
cumplimiento a cabalidad de los objetivos y metas trazadas en materia
educativa por el Estado. El gerente educativo debe poseer ciertas

21
cualidades como conductor de una organización, destacando la
importancia de las funciones académicas y administrativas que le
competen. La calidad educativa depende de la gestión de los gerentes
educativos tales como: disponer de las herramientas necesarias para
lograr la eficacia institucional, tomar decisiones de índole administrativas,
presupuestarias, pedagógicas y trabajar con indicadores claves de
eficacia y efectividad para medir a toda la organización educativa. En este
sentido, le corresponde a quienes dirigen las instituciones educativas,
incorporar el uso y aplicación de las TIC para la optimización de procesos
académicos y administrativos de la escuela.
A través de la incorporación de las TIC se podrán mejorar los canales
de comunicación de los actores escolares y elevar la calidad educativa de
la institución. El docente tiene que abrir su abanico de posibilidades con
relación a los medios didácticos con los que cuenta. Los programas de
formación docente deben responder a modalidades de formación en
servicio donde el seguimiento sea continuo y el contenido se oriente hacia
el desarrollo de destrezas específicas y habilidades particulares,
cónsonas con la idea de un educador creativo, flexible y crítico.
Mucho ha dejado que decir el rol de la gerencia educativa en la
educación venezolana, se nota un deterioro en su alcance, compromiso,
conllevando a que muchas instituciones, pasan por una etapa muy débil,
en donde justamente, la gerencia educativa está muy cuestionada. Urge
una revisión de cómo se está gestionando la gerencia educativa.
Por otra parte, Cárdenas y Odreman (1998), señalan que:

En Venezuela, específicamente en el campo educativo, el


impacto gerencial de las nuevas tendencias no ha sido
interiorizado en su totalidad por muchas instituciones, entre ellas
las relacionadas con la Tercera Etapa de Educación Básica,
Media Diversificada y Profesional. La explicación de esta
situación pudiera estar unida al hecho de que muchos gerentes
de este nivel no se sienten identificados con los propósitos
institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus

22
gerenciados; situaciones éstas que sumergen en un letargo de
indiferencia y de pasividad a los miembros de la comunidad
escolar.(s/p).

Respecto al enfoque anterior, el gerente educativo debe dirigir su


equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una
continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie
constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y
función de gerenciar, por tal motivo, se puede decir que no hay gerencia
educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de
este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la
organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado.
El gerente como docente de aula realiza el proceso de planificación,
dirección y control de las actividades de aprendizajes implícito en un
diseño curricular. En consecuencia, el docente como gerente de aula va a
ejercer las funciones administrativas relacionándolas con los recursos de
enseñanza-aprendizaje de manera tal que se logre el aprendizaje
significativo.
Así mismo, Ortíz Ocaña (2002) al tratar sobre el enfoque estratégico,
afirma que se le ha dado mucho énfasis al alcance y repercusiones que
genera contar con una buena gerencia estratégica, avalada de planes
acorde a los requerimientos del presente, a que se manifiesten
estrategias que garanticen eficacia, resultados en la gestión educativa.
El enfoque estratégico para la actividad educacional se caracteriza
por: (1) Tener una actitud extrovertida y abierta; (2) Ser prospectivo,
prever los futuros posibles; (3) Sustentar una sólida base de principios y
valores que sirvan de marco axiológico; (4) Pasar de reacciones reactivas
a proactivas, desear y anticiparse a los cambios; (5) Satisfacer las
necesidades de la comunidad educativa, en especial del estudiante; (6)
Lograr la interrelación entre los componentes de la escuela y de ésta con
el entorno; (7) Explorar la complejidad de la realidad, profundizar en el

23
diagnóstico estratégico; (8) Ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia
dónde se dirige la misma; (9) Propiciar una mayor participación,
comprometimiento, desarrollo individual y colectivo; (10) Preferencia por
las decisiones colegiadas, en equipo, en especial, por el claustro; (11)
Concebir las funciones de dirección de forma integrada, partes de un
mismo proceso; (12) Establecer compromisos con el largo plazo; pero en
una concepción de futuro a presente. Este es el sello distintivo de enfoque
estratégico; (13) Construir una cultura estratégica en los que dirigen y,
luego, en el claustro de profesores de la escuela, es una necesidad de
primer orden.
Definitivamente, se requiere de otra visión gestión en la educación
actualmente, de líderes educativos, capaces no sólo dar paso a una
nueva gerencia educativa, capaz de interpretar el alcance comentado
por Covey (1994), sobre el hecho, que los nuevos paradigmas
gerenciales en las organizaciones adoptan un estilo más participativo y
más estratégico, basado en el trabajo compartido y en el aprendizaje en
equipo. De esta manera se crea en los participantes la necesidad de
integrarse como pluralidad al proceso de toma de decisiones, de forma tal
que puedan confrontar las informaciones para comulgar con el consenso
y la negociación. Ello le otorga legitimidad al proceso desarrollado y a la
apertura de nuevas formas de pensar, sentir y actuar, de alcanzar una
buena gestión educativa.

El Perfil Gerencial
El término perfil ha sido utilizado por diversos investigadores en el
Currículo de acuerdo con principios del Diseño Curricular, en el cual el
elemento principal es el perfil profesional, que consiste en las
características, habilidades, destrezas, actividades, tareas y competencias
que adquiere el recurso humano a través de algún proceso de instrucción
en determinado momento de su carrera. Desde este enfoque, el perfil ha

24
sido definido por varios investigadores a lo largo de los años, entre ellos
se consigue a Playton (2006), quien afirma que “es un estilo muy
particular de la persona, una forma de conducirse hacia objetivos más
complejos que guíen los comportamientos de las personas ante sus
compromisos laborales” (p.60).
Esto representa que el perfil se debe conceptualizar como una
cualidad de conducirse frente a los compromisos, retos y desafíos que se
tengan dentro de las distintas tareas laborales que los individuos ejecutan
en sus diarias acciones de desempeño a través de las capacidades
previamente aprendidas. Al respecto, Colab (2006), señala que “el perfil
debe ser enfocado bajo principios filosóficos que orientan el tipo de
formación dentro del sistema social, favorecidos con base a los
componentes de la personalidad, carácter e identificación con la misión-
visión institucional” (p.85).
Con referencia a lo citado, se puede señalar que el perfil implica la
integración de procesos vinculados con el conocimiento, experiencia,
capacidad, entre otros, cuya participación activa es determinante en cada
acción ejecutada por los individuos en sus labores, teniendo como
aspecto primordial la autonomía para decidir sobre la resolución de
problemáticas existentes en cualquier institución.
Evidentemente, esta definición representa una forma de ver el perfil
gerencial como un ideal o un principio donde las personas cuando
ejecutan una labor, deben considerar la relación entre el desempeño
laboral y las respectivas características del talento humano. Desde este
enfoque, Lauris (2007), define el perfil gerencial como:

Un conjunto de características personales integradas a través de


la visión conjunta del proceso, destrezas intelectuales,
participación interactiva, toma de decisiones y transformador
social, que como competencias tiene que cumplir el funcionario de
las organizaciones públicas, a los fines de cumplir a cabalidad con
su misión (p.66).

25
Para los fines del presente estudio, es de suma importancia las
características principales que envuelven a cada uno de los elementos y
actividades que debe tener un buen gerente para la solución de
problemáticas sociales.
Asimismo, el autor antes señalado enumera y describe estas
características, para que los funcionarios públicos encuentren alternativas
de solución dentro y fuera del contexto organizacional, entre ellas se
interpretan las siguientes:
1. Visión Conjunta del Proceso: Este tipo de visión está enmarcado en
la sensibilidad social que tenga todo personal ante su gestión de
desempeño, presentando diversidad de acciones productivas que vayan
en beneficio de la institución y del colectivo, ampliando con ello el abanico
de sistemas actualizados en función del trabajo unificado.
2. Destrezas Intelectuales: El personal en su perfil debe poseer esta
característica especial, puesto que incide en la organización de los
objetivos institucionales de manera adecuada, conjuntamente les permite
interaccionar con el entorno a través de una actitud crítica y reflexiva,
generando una mayor participación e insertando los cambios a nivel
institucional.
3. Participación Interactiva: Es el conjunto de actividades organizadas
mediante las cuales interaccionan las personas, formando parte del
proceso de generar decisiones y acciones que los conduzca al logro de
los objetivos. Además, según Irving (2007): “Las personas en su perfil
gerencial tienen que adecuarse e involucrarse en proyectos comunes,
revisar con frecuencia las metas adoptadas o cambiarlas de acuerdo a las
necesidades del colectivo” (p 84.).
4. Toma de Decisiones: Es factor primordial para el perfil gerencial, ya
que este debe profundizar en el estudio de los casos de las comunidades,
en solución de sus problemas, adaptándose a las prioridades que se le

26
deben dar a las distintas problemáticas planteadas, con la finalidad de
una toma de decisión acorde a los objetivos organizacionales. En este
mismo orden de ideas, Chiavenato (2006), expresa que la toma de
decisiones “es un proceso de análisis y elección entre las alternativas
disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir” (p.300).
5. Transformador Social: Al respecto, se puede interpretar lo señalado
por Lauris (2007), donde explica que el personal de cualquier institución
tiene el compromiso de introducir cambios en su forma de operar, por lo
tanto, un transformador social que se compenetre con su trabajo en
primer lugar y en segundo lugar propiciar interacciones que permitan a los
sectores de la ciudadanía la celeridad en los procesos, expresar sus
ideas.
Desde esta perspectiva, las características antes mencionadas
buscan expresar el modelo gerencial que para este siglo tiene que ser
fundamentalmente visionario de la realidad social, con un perfil gerencial
competente, abriendo nuevos caminos en el desempeño laboral para su
actualización profesional, donde no sólo presten sus servicios sino que
también impulsen los cambios hacia los colectivos.
En este orden de ideas, todas las competencias señaladas permitirán
constituir un personal con capacidades para lograr desempeño eficiente
en sus labores, esto significa obtención del máximo nivel educacional,
aspectos primordiales que dan cabida al proceso de comunicación como
un vehículo transmisor de ideas, pensamientos e informaciones.
Conforme a los señalamientos anteriores, es conveniente mencionar
lo denotado por Hellriegel, (2006), señala que las competencias
gerenciales son: “un conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente
en una amplia gama de labores gerenciales y diversas organizaciones”
(p.14).

27
Desde esta perspectiva, Hellriegel (Ob. Cit.), hace énfasis a un
conjunto de competencias gerenciales, entre las cuales se explican las
siguientes: (a) Competencia para la planeación y la administración; (b)
Competencia en acción estratégica, (c) Competencia en el trabajo en
equipo y (d) Competencia para el manejo personal. En concordancia,
dichas competencias son fundamentales en el manejo de las instituciones
brindando una serie de planteamientos fructíferos, que pueden ser
utilizados en el óptimo desempeño en una institución.

- Competencia para la Planeación y Administración: Las


organizaciones en los actuales momentos han de desarrollar
competencias en forma eficaz sobre las actividades que se llevan a cabo,
mediante el uso de fuentes de información con lo cual se pueda observar
el cumplimiento de sus funciones, esto como el debido funcionamiento en
la institución. Es por ello, que Hellriegel (Ob. Cit.) define la misma como
aquella que “comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar la
manera de efectuarlas, asignar recursos que permitan llevarlas a cabo y,
luego supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan” (p.17).
En atención a los señalamientos anteriores, el citado autor señala
que la competencia para la planeación y administración bajo los
siguientes puntos: (a) Recopilar información, analizar y resolver
problemas; (b) Planear y Organizar proyectos y (c) Administrar el tiempo.

- Recopilar Información, Analizar y Resolver Problemas: Se puede


desprender que está soportada en varios aspectos de suma importancia
para la vida organizacional en donde los directivos apliquen en diferentes
aspectos las competencias que impliquen un ciclo útil de productividad,
de allí Hellriegel (Ob. Cit.), las nombra de la siguiente manera: (a) se
supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas

28
y soluciones alternas, (b) se toma decisiones oportunas y (c) se toman
riesgos calculados y se anticipa a las consecuencias. (p.18).

- Planear y Organizar Proyectos: Consiste en un trabajo coordinado


entre los directores y colaboradores para aclarar propósitos generales,
considerar la asignación de recursos y aclarar las fechas de resultado.
Asimismo, estas competencias llevan a establecer criterios de unicidad
entre los directivos.

En concordancia, Hellriegel (Ob. Cit.) señala unas pautas a seguir


para planear y organizar proyectos tales como: (a) Se idean planes y
programas con los demás compañeros laborales para lograr los objetivos
con eficacia; (b) se establecen prioridades para las tareas y se le delega
la responsabilidad; (c) Se definen, obtienen y organizan los recursos
necesarios para cumplir la tarea. (p.18).
En consecuencia, cada una de estas pautas, son verdaderamente
importantes que permiten de alguna manera ser un modelo a seguir para
los directores, ya que los mismos son los que tienen la batuta a la hora de
diseñar planes de acción, para la consecución de las metas
organizacionales.

Administración de Tiempo
En cuanto a la administración de tiempo esta va dirigido a cómo se
debe utilizar el tiempo de manera eficiente. Hellriegel (Ob. Cit.), lo enfoca
de la siguiente forma: (a) Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez,
pero sin tratar de abarcar demasiado; (b) se supervisa un programa o se
modifica, de ser necesario de manera coordinada; (c) Se trabaja bajo
presión de tiempo. (p.18). En resultado, para el director de una
organización es de gran relevancia, realizar cada una de las actividades y

29
tareas en su período estipulado, para el logro de un desempeño eficiente,
y atender a las diferentes demandas de la sociedad.

Competencia en el Trabajo en Equipo


Para Hellriegel (Ob. Cit.): “Llevar a cabo tareas con grupos pequeños
de personas responsables en conjunto, cuya labor es interdependiente”
(p.19). A través de la mencionada competencia se puede llegar a lograr
muchas actividades que permitan obtener los objetivos organizacionales,
así como también fortalecer la comunicación dentro de su entorno laboral.
En este aspecto, los gerentes de organizaciones que recurren a los
equipos para hacerse más eficaces planeando los equipos
adecuadamente, creando un entorno de apoyo al equipo y manejan
dinámicas de equipo de manera apropiada.

- Planean los Equipos Adecuadamente: Consiste en establecer


objetivos, delimitar tareas que se deben realizar, así como también
identificar al personal necesario para el logro de tales tareas.
Argumentando lo denotado por Hellriegel (Ob. Cit.), la planeación de
equipos adecuadamente es considerada el paso principal de cualquier
plan colectivo, por lo general es compromiso del director o líder del grupo.
Por lo tanto, planear equipos requiere de la identificación de los
integrantes con las metas y comprometerse a alcanzarlo. Este tipo de
planeación, se hace oportuno manifestar: lo denotado por el autor: (a) Se
formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a
lograrlos; (b) Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto
y (c) Se asignan tareas y responsabilidades de forma individual. (p.20).

- Crea un Entorno de Apoyo al Equipo: Para Hellriegel (Ob. Cit.)


competencia “consiste en motivar las aportaciones de los miembros del
grupo cuya competencia individual es importante para el equipo y
reconocer, elogiar y recompensar tanto las pequeñas victorias como los
grandes éxitos” (p.19). Por consiguiente, un director que maneje de forma

30
eficiente esta competencia puede llegar a ser respetado y con ello llevar
con armonía dentro de la organización para un trabajo efectivo logrando
en equipo las metas y propósitos deseados por la organización.
En esta competencia el autor señala los siguientes aspectos: (a) Se
genera un ambiente en que se espera reconozca, valore y recompense el
trabajo en equipo eficaz; (b) Se ayuda al equipo identificando y
consiguiendo los recursos que necesita para la consecución de objetivos;
(c) Se actúa como capacitador y asesor siendo paciente con los
integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje. (p. 20).
A tales efectos, un director que posee una buena competencia para el
trabajo en equipo respeta a los demás, a su vez es respetado y hasta
apreciado por ellos. En esencia, crear un entorno de apoyo significa
preparar, asesorar o supervisar a los integrantes del equipo para mejorar
su desempeño en el corto plazo y preparase para los desafíos por venir.

- Maneja la Dinámica de Equipos en Forma Apropiada: Consiste en


que los directores de cualquier organización deben prestar atención al
manejo de dinámicas de equipos, ya que si los miembros ignoran un
proceso es muy probable que lo rechacen en forma rotunda, es decir, a
las personas les gusta que les participe de los eventos laborales. En este
sentido el autor enumera las siguientes: (a) Hay que conocer las
fortalezas y puntos débiles del equipo y utilizar aquellas para que logren
sus objetivos en conjunto; (b) Se hacen públicos los conflictos y las
discrepancias, sirviendo de esta estrategia para mejorar el desempeño;
(c) El reconocimiento se comparte con los demás. (p.20).

Competencia de Acción Estratégica


Al respecto, Hellriegel (2006) expresa que la competencia de acción
estratégica consiste en “entender la misión y los valores de la
organización y asegurarse de que las acciones propias y de las de
quienes uno dirige están alineadas”. (p.21). Esto quiere significar que por

31
medio de un conocimiento amplio de la labor de la organización se puede
llegar a tener una visión conjunta del proceso, y así comprender a la
organización y adoptar medidas estratégicas. En referencia a comprender
la organización y adoptar medidas estratégicas el autor señala lo
siguiente:
- Comprender la Organización: Exponiendo lo señalado por
Hellriegel (Ob. Cit.), comprender la organización; consiste en que el
director no sólo debe conocer cabalmente su trabajo particular, sino
también debe entender el sistema global, en donde comprenda el vínculo
que guarda cada uno de los departamentos, divisiones y funciones, y la
manera en que el cambio de alguno de estos elementos puede afectar al
otro.
En base a ello, el autor enuncia lo siguiente para comprender la
organización: “Supone los intereses de los participantes; es conocer las
fortalezas y limitaciones; y es entender las diferentes competencias de la
organización”. (p.23).

- Adoptar Medidas Estratégicas: En cuanto a adoptar medidas


estratégicas Herllriegel (Ob. Cit.), manifiesta lo siguiente: todo gerente
debe evaluar y diagnosticar las distintas problemáticas que pueden
afectar al buen ejercicio de la organización. Por consiguiente el autor
enumera lo siguiente: (a) Es asignar prioridades y tomar decisiones que
guarden congruencia con la misión y los objetivos estratégicos de la
organización; (b) Establecer metas tácticas y operativas que faciliten la
instrumentación de la estrategia, es decir (crear, constituir y organizar).
(p. 23).
Desde esta perspectiva, se puede expresar que la implementación de
estrategias, va dirigida a la resolución de problemáticas que pueden
surgir dentro de la organización. En consecuencia, en el ámbito público
esto significa un desarrollo que beneficia el contexto organizacional,

32
convirtiéndose en un punto fundamental a la hora de analizar los cambios
que puedan amenazar la consecución de los propósitos institucionales.

Competencia en el Manejo Personal


En esencia, Hellriegel (2006), la define como aquella que “consiste en
responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo” (p.24), lo
que permite inferir que el gerente o director de una organización, debe
responder por sus acciones, así éstas sean erróneas. De lo contrario, las
personas tienden a atribuir sus inconvenientes a las realidades en que se
encuentra y a los demás individuos. En este sentido el manejo personal,
comprende:
Integridad y comportamiento ético: Dentro de las organizaciones se
espera que en sus empleados se demuestre la integridad y actúen con
ética; dinamismo y capacidad de resistencia: son de especial importancia
cuando alguien decide emprender algo que nadie más ha hecho,
enfrentando fracasos, equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida:
el dinámico entorno laboral exige que uno se conozca así mismo y se
desarrolle, esto comprende un aprendizaje que tiene que ver con las
labores de mejora de manera directa en el desempeño en el trabajo;
conocerse así mismo y desarrollarse: puede ayudarle a efectuar
elecciones más sensatas sobre la clase de trabajo que probablemente
disfrute más.
Desde todos los puntos de vista antes descritos, se puede decir que
un director debe estar en la capacidad de manejar el perfil gerencial a
través de las diferentes competencias antes mencionadas en beneficio de
la institución y de cada uno de sus integrantes en los diferentes ámbitos
que se le pueda presentar, tal como utilizarlo en el fortalecimiento de la
comunicación asertiva, a fin de establecer criterios unificados
específicamente cuando se trata de instituciones públicas, para adecuar

33
la teoría y la practica laboral hacia escenarios abiertos de
transformaciones organizacionales del siglo XXI.

Comunicación Efectiva
Los autores del libro ¡Comunícate!, dicen que “el único mensaje que
cuenta es el que se entiende, no importa si es el que realmente
pretendías ofrecer”, (Verderber y Verderber, 2005, p. 50).
Asimismo, los autores enfatizan que:
Para lograr una comunicación efectiva no sólo se requiere
conocer el proceso de la comunicación de una manera integral
sino establecer mecanismos que garanticen que el mensaje que
queremos transmitir llegue de una manera correcta al receptor y
que a través de la retroalimentación podamos asegurarnos que el
mensaje fue recibido con éxito. Este punto es importante en la
estrategia de comunicación ya que la efectividad en la transmisión
del mensaje que involucre los elementos de integración e
interacción es fundamental en la construcción de una visión
compartida que oriente los esfuerzos hacia los mismos objetivos
tanto organizacionales como personales. (p. 50).

El Proceso de Comunicación en el Ámbito Gerencial


En el transcurso del tiempo, el ser humano como ente social
desarrolla y mantiene sus relaciones mediante el proceso de
comunicación, donde no sólo se trata de transmitir información sino el
hecho de convivir, conocer a los demás y entenderse por medio de
palabras, gestos o escrituras, de aspectos que son de suma importancia
para la vida en la sociedad.
Desde este punto de vista, son variados los investigadores que han
conceptualizado la comunicación, uno de ellos es Mijares, (2005) quien la
define como: “proceso interacción humana, intercambio de ideas y
experiencias que moldean las actitudes, conocimientos, sentimientos o
conductas ante la vida” (p.45).
De acuerdo a lo citado, se puede determinar que la comunicación es
la que permite al ser humano transmitir información, opiniones, acuerdos

34
o desacuerdos, los cuales son relevantes para que se mantenga una
relación dialógica, permitiendo al hombre realizarse en cualquier ámbito y
ocupación que se le presente. De igual modo, Chiavenato (2006), afirma
que “la comunicación implica intercambios realizados por las personas, se
define de transmitir información entre dos o más personas” (p.69).
Del mismo modo, Gary, (2006), confirma que “la comunicación más
que hablar es una voluntad por parte de un individuo de tratar sus
anhelos, propósitos y conocimientos con otros, comunicarse acerca de los
objetivos que se aspiran para el logro de metas propuestas” (p.92).
Tomando en consideración lo expuesto anteriormente, debe
reconocerse que por medio de una comunicación asertiva y la interacción
de las personas, optimizará su desempeño laboral en un ambiente
institucional humanizado. De allí que la no comunicación afecta la
eficiencia de las organizaciones públicas, por lo tanto, el patrón
comunicativo constituye la satisfacción de quienes cumplen a cabalidad
con sus funciones inherentes a su ocupación. En este orden de ideas, la
comunicación asertiva según Barsallo (2009) “es aquella que a través de
buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que
se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación asertiva el
trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se
intercambia”. (p. 2).
De la opinión emitida por el autor; se puede afirmar que según sea
utilizada la comunicación con un individuo o dentro de una institución será
la calidad de la relación alcanzada y así ser aprovechada positivamente
para el logro de los propósitos dentro de una institución. De igual modo
Carpio (2007), conceptualiza la comunicación asertiva como: “Un
elemento básico que penetra en todas las actividades de las instituciones,
representa una acción del trabajo a través del cual los integrantes
comprenden su rol laboral y acceden a la integración de las diferentes
áreas que lo constituyen” (p.56).

35
Con respecto a lo citado, se puede inferir que la comunicación
asertiva es un medio por el cual se facilita la toma de decisiones y
obtención de respuestas que posibilita la adecuación de objetivos a cada
una de las situaciones por las que atraviesa. Desde esta perspectiva, se
puede interpretar lo denotado por Carpio (2007), en cuanto a la
comunicación asertiva se refiere, ya que expone que esta comunicación
debe proporcionarse en todos los aspectos de la vida organizacional,
principalmente en el proceso por el cual se regulan las actividades
laborales, actividades grupales y sus interacciones. La coordinación de
estos aspectos incrementa la efectividad laboral, entre sus objetivos
básicos se señalan los siguientes:
- Lograr una Acción Coordinada: Mediante la comunicación se
coordinan las acciones de las distintas áreas de la institución. Sin ella,
la organización seria simplemente un conjunto de personas que
ejecutan sus tareas de forma aislada.
- Compartir la Información: Mediante la distribución de
información se transmiten las metas de la organización, a sus
miembros para la dirección y sentido de su tarea y a su vez se
proporciona a sus miembros orientaciones específicas respecto a las
tareas que han de desarrollar.

Conforme a los señalamientos anteriores, permite demostrar que


mediante la comunicación asertiva por parte de los integrantes de una
organización, se establecen relaciones de consenso como mecanismo
de gestión laboral, donde se comienza un ambiente propicio para
integrarse a las actividades planificadas en pro de la solución de
problemas y garantizar un adecuado entendimiento que une a todos
los involucrados en el proceso. Sobre la base de los planteamientos
precedentes, es conveniente especificar lo denotado por López,
(2006), donde señala que:

36
Durante el proceso de comunicación se presentan factores que
obstaculizan o interfieren en la misma, por consiguiente,
confirma que la primera barrera es la percepción y sólo
entendiéndola se puede llegar a la conclusión que es posible
comunicar en los términos del lenguaje del destinatario. (p.45).

De acuerdo con lo citado, se infiere que las palabras transmitidas por


el emisor tienen el mismo sentido para el receptor o destinatario, pudieran
estarse dando interferencias u obstáculos en la emisión de los mensajes
repercutiendo en el ambiente laboral y en rendimiento. Dadas las
consideraciones anteriores, López (2006), acota que:

En el proceso de comunicación entran en juego dos factores:


el racional y el emocional. El primero objetivamente analiza el
contenido de la comunicación, decide si lo utiliza o no, el
segundo no guarda relación con el contenido y puede
acondicionar el significado del mismo. (p.46).

Lo antes mencionado, destaca que ambos factores juegan papel


fundamental en la comunicación, pero debe aclararse que cuando el
aspecto emocional prevalece sobre la objetividad, surgen las barreras
comunicacionales influyendo en el mensaje final que se quiere transmitir.
Por esta razón, es importante que el personal tenga visión sobre este tipo
de barreras comunicacionales, para reducir los conflictos en las relaciones
interpersonales y así, asumir el compromiso en cada jornada de trabajo.
Desde esta óptica, Keith (2006) señala tres tipos de barreras
comunicacionales que son imprescindibles en el conocimiento de los
funcionarios públicos, a fin de evitarlas en sus contextos laborales, ellas
se explican a continuación:
- Barreras Personales: Son Interferencias que resultan de las
emociones, valores, como a su vez, en malos hábitos de no escuchar, que
reducen la comunicación a nivel personal y profesional. Con este tipo de
barreras no se avanza el éxito institucional puesto que distorsiona
cualquier actividad y los trabajadores se perfilan por ser tradicionalistas y

37
rutinarios, dejando a un lado la proactividad como elemento
impostergable para la toma de decisiones.
Por otra parte, se puede inferir que las personas a través de los
estados de ánimo reflejan la personalidad de acuerdo a las emociones
que emiten y el receptor interpreta el mensaje según lo que oye y ve. Esto
quiere significar que las emociones, los gestos, siempre que se den en
buena forma al comunicarse con el receptor, proporcionará los primeros
pasos para una efectiva comunicación, al contrario, entonces sembraría
las barreras obstaculizadores de la misma.

- Barreras Físicas: Interferencias que vienen dadas del medio


ambiente donde se lleva a cabo el proceso de comunicación, los ruidos
presentes en el lugar de trabajo en la fidelidad de la comunicación,
argumentando lo señalado por Rivera (2007), las barreras físicas son
consideradas como agentes que deforman la eficacia de la señal, a tales
efectos, el ruido en los componentes de la comunicación, reduce la
efectividad laboral.
En este sentido, Hernández, S. (2005), conceptualiza como aquella
que se produce “cuando se dan el medio ambiente físico impide la
comunicación, ya sea por la distancia, el ruido.” (p.315). En concordancia
se puede inferir, que las distintas maneras de obstaculizar la
comunicación son perjudiciales para el buen desempeño de los individuos
dentro de su entorno laboral, donde no sólo retrasaría su desempeño sino
que también provocaría una serie de deficiencias organizacionales en
cuanto a la consecución de sus metas y propósitos.

- Barreras Semánticas: Se refiere al significado de las palabras, las


personas interpretan símbolos (acciones e imágenes) basándose en
suposiciones, el receptor comprende lo que dijo el emisor, el mensaje
transmitido transformó el significado. Del mismo modo, Hernández, S.

38
(2005) define Barreras Semánticas de la siguiente manera: “cuando se
dan por causas del lenguaje cuando otra persona no entiende lo que se
está diciendo o viceversa”. (p.315).
Con relación a lo anteriormente señalado, debe manifestarse que el
personal tiene la facultad de fomentar la calidad y efectividad del mensaje,
es decir, utilizar mecanismos de realimentación a fin de lograr la empatía
del entorno organizacional como también del colectivo que va en
búsqueda de salidas oportunas a sus problemáticas de orden social.
En el marco de las afirmaciones que anteceden, Márquez, G. (2006),
refiere dos vertientes de la comunicación asertiva, las cuales cualquier
persona que labore en organizaciones públicas deben aplicarse, a fin de
fortalecer su gestión de desempeño, las mismas se explican a
continuación:
1. Comunicación interpersona: El desempeño y las ganas de mejorar
impulsarán a un sano desarrollo personal y el deseo de realizar un trabajo
de forma eficaz, ya que el líder en su concepción está orientado a los
demás a las del bien común, lo cual amerita que estos servidores públicos
utilicen la inteligencia emocional para alcanzar metas más elevadas a
través del buen desarrollo y uso de esta herramienta.
En relación a lo anterior, Fonseca (2005), señala que la comunicación
interpersonal es aquel “proceso que ocurre entre un emisor y receptor que
están enviando y recibiendo mensajes en una transacción continúa. Es el
hecho de hablar cara a cara, en un nivel de interacción persona a
persona”. (p.79).
En referencia a lo antes citado, se puede deducir que la comunicación
interpersonal es llevada a cabo en cualquier momento de forma
espontánea por dos o más personas, y además se puede dar en cualquier
situación ya sea de manera formal o informal, lo que implica que los
gerentes o directores de las instituciones de hoy en día deben estar al
tanto de buscar la forma adecuada de utilizar este tipo de comunicación

39
para obtener resultados positivos. A su vez, Gil (2007), puntualiza que la
comunicación interpersonal:

Es la habilidad de entender a otros individuos, qué los motiva,


como trabajan, como generan consensos y la cooperación entre
ellos. Esta habilidad basada en la capacidad de darse cuenta y
poder diferenciar entre las personas sus estados de ánimos,
intenciones, motivaciones y temperamentos (p 87).

2. Comunicación intrapersonal: Comprende los sentimientos y


pensamientos, en la medida que las personas puedan sensibilizarse y así
hacer más sólida la relación entre el mundo interior y el mundo exterior.
Por consiguiente, es necesario señalar lo denotado por Quesada (2005),
donde señala que la comunicación intrapersonal “es la que se hace
consigo mismo, es como si se hiciera un diálogo contigo, en donde tú
codificas y decodificas tu propio mensaje. Es una autoreflexion” (p.14).
En referencia a la codificación del mensaje, Stoner, Freeman, E. y
otros (2006), señalan que codificar: “es traducir información a una serie de
símbolos con objeto de comunicarla” (p.576). Esto permite inferir que cada
persona lleva consigo un proceso de sistematización donde estudia la
manera de expresar un determinado mensaje.
Del mismo modo, los autores que anteceden, señalan que decodificar:
“es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y lo
traduce a información con sentido” (p.578). A través de este proceso, la
persona se permite entender el mensaje expresado por el emisor, lo que
conlleva una comunicación entre ambos.
Lo tratado viene a significar, que la comunicación interpersonal es
relevante ya que por medio de la misma el emisor se autoevalúa y le
permite reconsiderar como debe emitir un determinado mensaje.
Sobre la base de los señalamientos que anteceden, Telmus (2007), al
referirse a la comunicación alude que sus principales clasificaciones están

40
dadas tanto en la comunicación formal como la informal. A continuación
se comentan cada una de ellas:
- Comunicación formal: Es considerada como aquella relación en la
organización donde se producen canales formales para que la estructura
institucional funcione, por ejemplo: a través de memorándum, escritos,
teleconferencias, discursos, correo electrónico, entre otros. Para
Hernández (2005), la comunicación formal: “Es la que fluye conforme a la
organización expresada en sus organigramas y procedimientos. Se puede
definir la comunicación formal como la información transmitida de forma
horizontal, ascendente y descendente con el fin de atender un asunto” (p.
318).
En concordancia con el tema, la comunicación formal juega un papel
importante en el gerente o el director de cualquier organización, ya que
en su desempeño es de gran utilidad la implementación de diferentes
medios formales para comunicarse, algunos de estos medios son
señalados por Hernández (2005) de la siguiente manera: “llamadas
telefónicas, ir o dirigir juntos, tomar acuerdos con sus jefes o
colaboradores, dictar oficios, enviar faxes, hacer circulares o
memorandos, leer correspondencia, contestar correspondencia” (p.318).
En referencia a lo señalado por: Hernández (2005), en cuanto a la
forma de cómo transmitir la información, en el cual puntualizan la
comunicación horizontal, ascendente y descendente, es explicado de la
siguiente manera: (a) Comunicación horizontal: es considerada como
aquella comunicación que se lleva a cabo entre individuos del mismo
cargo o categoría dentro de la organización; (b) Comunicación
Ascendente: es aquella que se lleva a cabo entre directores y
subordinados desde el director hacia el colaborador, es decir de arriba
hacia abajo; (c) Comunicación descendente: es llevada a cabo desde el
subordinado o colaborador hacia el jefe o director de la organización al
cual pertenece.

41
- Comunicación informal. Se da entre individuos pertenecientes a la
misma organización, la comunicación tiene que ser flexible y amena a fin
de lograr mejores relaciones interpersonales y una comprensión clara del
mensaje emitido, donde se promueve una comunicación en dos
direcciones por medio de la retroalimentación.
Desde esta perspectiva, Hernández (2005) conceptualiza la
comunicación informal como: “aquella que se lleva a cabo en la
organización para comentar algunos asuntos externos a la organización,
como noticias cotidianas, resultados deportivos, entre otros” (p.318).
En este mismo orden de ideas, es necesario agregar algunos
elementos pertenecientes a la comunicación informal tales como: rumor,
chismes y cortesía. En cuanto a rumor se refiere; es considerada como
aquella comunicación emitida de forma rápida y distorsionada, que a
pesar de ser expresada por los integrantes de la organización, está hecha
con un fin mal intencionado que de alguna manera afecta al
desenvolvimiento de la institución y sus integrantes.
En este sentido, Stoner, Freeman, E. y otros (2006), definen cadena
de rumores como: “las diversas rutas por las que pasa comunicación
informal en una organización” (p.588). En consecuencia el rumor, es un
componente inmerso en la comunicación de las organizaciones, que son
muy frecuentes y que de alguna manera afecta la armonía de la
organización.
Del mismo modo, se encuentra el chisme, que es semejante al rumor
en cuanto distorsiona la realidad, pero es más interpersonal lo que afecta
el sentimiento individual. En relación Stoner, Freeman, E. y otros (2006),
definen chismes como: “una persona busca a otra y les habla de la
información que ha obtenido” (p.588). Con respecto a la cortesía viene
dada por la forma en que se solicita una información o servicios entre los
integrantes de la organización, algunos de estos gestos son: por favor,
gracias, entre otros.

42
Teoría en que se Fundamenta la Investigación

Teoría Gerencial de Mc Gregor y Teoría de las Necesidades de Mc


Clelland

Teoría de Mc Gregor (1967)


Mc Gregor en su obra "El Lado Humano de las Organizaciones"
describió dos formas de pensamientos de los directivos a los cuales
denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a
sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el
yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
El citado autor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de
poner en práctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador,
ambos, tienen patrones de conductas diferentes entre sí y al mismo
tiempo vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores están
acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman
en la realización de sus necesidades sociales, del ego y de
autorrealización. Después de generaciones sujetas a estas condiciones,
no se puede esperar el cambio de la noche a la mañana, sino mediante
pasos pequeños.
El autor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de
aplicar mecánicamente.
La teoría de Mc Gregor está basada fundamentalmente en dos
concepciones:
- Primera: En la teoría de los valores y acciones, de Marx Weber,
donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la
naturaleza del comportamiento. Determina sus acciones y procesos de
ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
- Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarquía de las
motivaciones.

43
La Teoría "X" de Mc Gregor, postula que el principio fundamental de
una organización está centrado en la dirección y el control por medio del
ejercicio de la autoridad. De acuerdo a esta teoría, la comunicación dentro
de una organización presenta las siguientes características: (a) Los
mensajes fluyen en dirección descendente; (b) La toma de decisiones es
responsabilidad de las personas situadas en cargos de alta jerarquía; (c)
Las comunicaciones ascendentes están limitadas a buzón de
sugerencias, reuniones y espionaje dentro de los mismos empleados; (d)
Las comunicaciones descendentes se limitan a mensajes informativos y al
anuncio de las decisiones tomadas, esto hace que se propaguen los
rumores y se distorsionen los mensajes; (e) Las relaciones
interpersonales entre empleados y gerentes son mínimas y plagadas de
recelo y desconfianza; (f) Debido a que las comunicaciones ascendentes,
prácticamente no existen, la toma de decisiones se basan en
informaciones parciales e inexactas.
El resultado de estos sistemas de comunicación entre los empleados
será la aparición de un ambiente de desconfianza, miedo y falta de
comunicación.
De acuerdo a la Teoría "Y", la comunicación debe tener las siguientes
características: (a) Los mensajes deben seguir una dirección ascendente,
descendente y horizontal por toda la organización; (b) La toma de
decisión contará con la participación de los miembros de todos los niveles
de la organización; (c) Debido al feed back ascendente, no será necesario
ningún sistema ascendente complementario; (d) Las interacciones entre
gerente y empleado serán frecuentes y confiadas; (e) El flujo descendente
de los mensajes será suficiente para satisfacer las necesidades de los
empleados; (f) La toma de decisiones estará basada en mensajes más
exactos, por lo tanto serán más Justas las decisiones tomadas.

44
En general, las teorías en sí mismas o en forma de modelo científico
permiten hacer predicciones e inferencias sobre el sistema real al cual se
aplica la teoría. Igualmente las teorías permiten dar explicaciones de
manera económica de los datos experimentales e incluso hacer
predicciones sobre hechos que serán observables bajo ciertas
condiciones.

Teoría de las Necesidades de Mc Clelland (1962)


Mc Clelland enfoca su teoría básicamente en tres necesidades
(Robbins, 2004):
- Necesidades de Logro (nLog): Algunas personas tienen un impulso
irresistible de triunfar, luchan por las realizaciones personales más que
por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor
o de manera más eficiente de lo que se ha hecho anteriormente, tienen el
impulso de sobresalir, de tener realizaciones sobre un conjunto de
normas, y de la lucha por alcanzar el éxito.

- Necesidad de Poder (nPod): Es la necesidad de hacer que los


otros se conduzcan como no la habrían hecho de otro modo, es decir, el
deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a los
demás; prefieren encontrarse en situaciones de competencia y posición y,
están más interesados en el prestigio y en ganar la influencia sobre los
demás que en el desempeño eficaz.

- Necesidad de Afiliación (nAfi): Las personas con grandes deseos


de afiliación se esfuerzan por hacer amigos, prefieren situaciones de
cooperación que las de competencia y esperan relaciones de mucha
comprensión recíproca, ya que impera el deseo de tener relaciones
amistosas y cercanas.

45
Lineamientos
En toda gestión existen normas o lineamientos a seguir, existiendo
así un objetivo a alcanzar dentro de las funciones que se realizan en la
administración educativa. A tal razón Pérez (2005), señala que los
lineamientos:

No son más que aquellos términos, límites y características de las


actividades internas de la Institución. El propósito de un
lineamiento es describir las etapas, fases y pautas necesarias
para desarrollar una actividad u objetivo. Los lineamientos se
emiten cuando se requiere particularizar o detallar acciones que
derivan de uno o varios ordenamientos de mayor jerarquía.

Entonces, los lineamientos vienen a representar los programas o


planes de acción que rige a cualquier institución, se trata de un conjunto
de medidas, normas y objetivos que deben respetarse dentro de una
organización. Los cuales deberán ser respetados debido a que generará
una sanción al que no cumpla con el deber.
A tal razón, se puede deducir que estos son regla de conducta,
obligatoria en su cumplimiento, emitida por quien legalmente tiene
facultades para ello, que rige y determina el comportamiento de las
personas que laboran en las instituciones. Cabe destacar, que los
lineamientos en gestión educativa están enmarcados en los que es las
líneas establecidas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación,
rigiéndose por la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y
demás leyes de sus competencias.

Bases Legales
Los principales instrumentos jurídicos que norman el campo
educativo, están determinados por la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (2000), la Ley Orgánica de Educación (1980),
además se puede incluir la Ley Orgánica de Administración Pública, el

46
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000), los cuales se
detallan a continuación:

CRBV LOE

LOAP
REPD

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000)

Artículo 57:

Toda persona tiene derecho a expresar libremente sus


pensamientos, sus ideas u opiniones de viva voz, por escrito o
mediante cualquier otra forma de expresión, y de hacer uso para
ello de cualquier medio de comunicación y difusión, sin que
pueda establecerse censura. Quien haga uso de este derecho
asume plena responsabilidad por todo lo expresado. No se
permite el anonimato, ni la propaganda de guerra, ni los mensajes
discriminatorios, ni los que promuevan la intolerancia religiosa.

Artículo 58:

La comunicación es libre y plural y comporta los deberes y


responsabilidades que indique la Ley. Toda persona tiene derecho
a la información oportuna, veraz e imparcial, sin censura, de
acuerdo con los principios de esta Constitución, así como a la
réplica y rectificación cuando se vea afectada directamente por
informaciones inexactas o agraviantes. Los niños, niñas y
adolescentes tienen derecho a recibir información adecuada para
su desarrollo integral.

Estos Artículos de la Carta Magna se vinculan con la investigación,


porque se hace alusión al derecho que tiene el individuo a expresar sus
sentimientos y a ser receptor de la información veras, sin discriminación;

47
es decir, a ser escuchado o aportar y recibir información en el orden
educativo, en torno al aprendizaje significativo de reciprocidad, para que
pueda el individuo desarrollar sus habilidades e impulsar su creatividad
(personal de la institución y estudiantes), al manejar la información y
expresar sus expectativas en beneficio de la calidad educativa.

Ley Orgánica de Educación (1980)

Artículo 9. Los medios de comunicación social, como servicios


públicos son instrumentos esenciales para el desarrollo del proceso
educativo y como tales, deben cumplir funciones informativas, formativas
y recreativas que contribuyan con el desarrollo de valores y principios
establecidos en la Constitución de la República y la presente Ley, con
conocimientos, desarrollo del pensamiento crítico y actitudes para
fortalecer la convivencia ciudadana, la territorialidad y la nacionalidad. En
consecuencia:
(1) Los medios de comunicación social públicos y privados en
cualquiera de sus modalidades, están obligados a conceder espacios que
materialicen los fines de la educación.
(2) Orientan su programación de acuerdo con los principios y valores
educativos y culturales establecidos en la Constitución de la República, en
la presente Ley y en el ordenamiento jurídico vigente.
(3) Los medios televisivos están obligados a incorporar subtítulos y
traducción a la lengua de señas para las personas con discapacidad
auditiva.
Estos señalamientos de la LOE se vinculan con el estudio por cuanto
dentro del perfil gerencial educativo se maneja la comunicación social
como un medio que contribuye a fortalecer los valores y principios
ciudadanos que hacen posible el logro de los fines educativos.

48
Ley Orgánica de la Administración Pública (2008)

Artículo 3.

La Administración Pública tendrá como principal objetivo de su


organización y funcionamiento dar eficacia a los principios,
valores y normas consagrados en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela y, en especial, garantizar a
todas las personas, conforme al principio de progresividad y sin
discriminación alguna, el goce y ejercicio irrenunciable,
indivisible e interdependiente de los derechos humanos.

Esta Ley, en este Artículo se hace solidaria con los principios de la


educación pública, en relación a los derechos humanos porque el
gerente, ejerce la administración educativa sin restricción alguna, para
permitir el acceso a la educación pública del género humano que ha de
ser en forma puntual y eficiente.

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000)

Capítulo I. Del Personal Docente


Artículo 6. Son deberes del personal docente:
…3. Planificar el trabajo docente y rendir oportunamente la
información que le sea requerida.
…6. Cumplir con eficacia las exigencias técnicas relativas a los
procesos de planeamiento, programación, dirección de las actividades de
aprendizaje, evaluación y demás aspectos de la enseñanza-aprendizaje.
…9. Contribuir a la elevación del nivel ético, científico, humanístico,
técnico y cultural de los miembros de la institución en la cual trabaja.

Artículo 7. Son derechos del personal docente:


…7. Participar efectivamente en la planificación, ejecución y
evaluación de las actividades de la comunidad educativa.

49
Los artículos reseñados con anterioridad del REPD, constituyen parte
de las bases legales del presente estudio al inferirse a las funciones del
ejercicio de la Profesión Docente; así como a los deberes inherentes a su
ejercicio y el nivel de exigencia en sus actividades laborales, ambos
elementos legales en correspondencia con la gerencia educativa.

Variables
A objeto de elaborar los instrumentos de recolección de la información
fue necesario establecer un conjunto de variables provisionales, ya que,
para Fidias (2006), “la variable es una característica o cualidad; magnitud
o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control en una investigación”. (p.57).
Las verdaderas categorías que conceptualizan la realidad deben
emerger del estudio de la información que se recoja al hacer el proceso
de Investigación. A continuación se presentan las variables que guardan
relación con los aspectos a estudiar, los objetivos y las interrogantes
planteadas.

50
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables.
Objetivos Específicos Variables Definición Conceptual Definición Fuente Técnica/ Ítems
Nominal Instrumento

 Determinar el desarrollo Gerencia Es una herramienta Perfil Gerencial 3, 5, 6, 8, 9,


de competencias inherente al gerente, 10
gerenciales del personal cuyas habilidades
directivo a través de la deben ser utilizadas
gestión de actividades racionalmente para el Personal de
que realizan en la logro de los propósitos la Escuela
Institución. en cualquier Bolivariana
organización. “Carlos
 Identificar los factores Sampayo” Encuesta/
que intervienen en el Cuestionario
proceso de comunicación Comunicación Es el medio Proceso de 2, 3, 4, 7, 11
del personal directivo y fundamental para el Comunicación
docente. éxito de las relaciones
interpersonales y
 Presentar lineamientos organizacionales,
basados en el perfil donde el uso adecuado
gerencial para mejorar la de las mismas produce
función directiva y el una efectiva
proceso de comunicación transmisión y recepción
asertiva del personal de de mensajes con ideas,
la “Escuela Bolivariana pensamientos y
Carlos Sampayo”. objetivos que se
quieran expresar.
Fuente: Cuevas (2013).

51
CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

A continuación se presenta el marco metodológico en el cual se


expondrán los pasos a seguir y de forma precisa el tipo de datos que se
requiere indagar para el logro de los propósitos de la investigación, así como
la descripción de los distintos métodos, las técnicas y el procedimiento del
estudio que posibilitarán obtener la información necesaria.
La presente, tiene por naturaleza de estudio investigación cuantitativa, al
respecto Gómez (2006) señala que bajo la perspectiva cuantitativa, la
recolección de datos es equivalente a medir. De acuerdo con la definición
clásica del término, medir significa asignar números a objetos y eventos de
acuerdo a ciertas reglas. Muchas veces el concepto se hace observable a
través de referentes empíricos asociados a él.
Los estudios de corte cuantitativo pretenden la explicación de una
realidad social vista desde una perspectiva externa y objetiva. Su intención
es buscar la exactitud de mediciones o indicadores sociales con el fin de
generalizar sus resultados a poblaciones o situaciones amplias. Trabajan
fundamentalmente con el número, el dato cuantificable (Galeano, 2004,
p.24).
Asimismo, afirma Lickert citado por Hurtado de Barrera (2000), esta
escala es un instrumento estructurado, de recolección de datos primarios
utilizado para medir variables en un nivel de medición ordinal, conductas a
través de un conjunto organizado de ítems, llamados también sentencias,

52
juicios o reactivos, relativos a la variable que se quiere medir, es una
excelente opción para la medición de variables conductuales siguiendo el
enfoque cuantitativo, particularmente para medir actitudes en estudios de
tipo extensivos, descriptivos y de campo.
Este estudio es cuantitativo porque se identifica y caracteriza a través de
una evaluación, los rasgos del perfil gerencial del personal de la institución
objeto de estudio. Estos rasgos se cuantifican y se clasifican en los sujetos
de estudio de una población educativa enmarcada en una comunidad del
Municipio Torres; actuaciones éstas registradas en el año escolar 2011-
2012.
Además, esta investigación abordó los fundamentos metodológicos de
diversos autores relacionados con el Paradigma Cuantitativo y apoyados en
investigaciones de campo de otros investigadores. En concordancia, Muñoz
(2009) considera investigación de campo como “aquellas investigaciones en
las que la recopilación de información se realiza enmarcada por el ambiente
especifico en el que se presenta el fenómeno de estudio” (s/p).
Por consiguiente, la investigación de campo, se enfoca en la
observación directa de los fenómenos a estudiar, comportamiento de las
personas o grupos, circunstancias en las que ocurren los hechos, a través
de las cuales se obtienen los datos.
En el mismo orden de ideas, Arias (2006) define a la investigación de
campo como:
Aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los
sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren matices de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo
uso de método característico de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p.31).

Por otra parte, de acuerdo a lo señalado por Rodríguez (2005), en la


investigación descriptiva el enfoque se hace sobre conclusiones dominantes
o sobre cómo, una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el

53
presente. Esta investigación trabaja sobre realidades y sus características
fundamentales es la de presentarnos una interpretación correcta.

Entre tanto, Tamayo y Tamayo (2004) afirman: “La investigación


descriptiva comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos” (p. 46).
En concordancia, este tipo de investigación trabaja sobre realidades de
hecho y su característica principal es presentar una interpretación correcta
de los fenómenos. En el presente estudio se describe el problema, se
seleccionan técnicas de recolección de datos y se describen, analizan e
interpretan los datos para producir la evaluación respectiva del perfil
gerencial de la institución en estudio.
Esta investigación corresponde al Paradigma Cuantitativo que se aplica
a una institución escolar, se describe una realidad, se interpreta y evalúa a
objeto de aportar una contribución para afrontarla con alternativas de
solución.

Nivel de la Investigación
En cuanto al nivel de estudio de acuerdo al problema planteado referido
a evaluar el perfil gerencial y el proceso de la comunicación del personal
que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo", siendo ésta una
investigación descriptiva de campo, debido a que se realizó bajo el contexto
del personal que participa en las gestiones educativas de la Escuela
Bolivariana “Carlos Sampayo”, tomando en consideración la participación de
los ciudadanos y ciudadanas que forman parte de ella. A tal criterio, se
puede decir que la investigación descriptiva según Arias (2006):
Consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o
grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se
refiere. (p.24).

54
Por otra parte, se considera como investigación descriptiva la definición
de Méndez (2008), el cual hace énfasis en que la investigación descriptiva
es:
La investigación en ciencias sociales que se ocupa de la
descripción de las características que identifican los diferentes
elementos y componentes, y su interrelación. En el caso de la
economía, la administración y ciencias contables, es posible llevar
a cabo un conocimiento de mayor profundidad que el exploratorio.
Éste lo define el estudio descriptivo, cuyo propósito es la
delimitación de hechos que conforman el problema de
investigación. (p.230).

En atención a la problemática expuesta, se toma en cuenta el estudio de


las características del personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos
Sampayo”, a modo de identificar los factores externos e internos que
intervienen en el proceso de comunicación que repercuten en el
cumplimiento de los propósitos.
En lo que se refiere a las características del estudio, es importante
mencionar que éstas representaron la fuente primordial para cumplir con los
objetivos de la investigación, debido a que aportaron la información
necesaria para el desarrollo de la misma.

Diseño de la Investigación
Esta investigación es de diseño no experimental. La misma se define
como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente
variables. Es decir, se trata de la investigación donde no se hace variar en
forma intencional las variables independientes, lo que se hace es observar
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos. Como señala Kelinger (2002, p.20): “En la investigación no
experimental no es posible manipular las variables o signar aleatoriamente a
los participantes o tratamiento.” De hecho, no hay condiciones o estímulos a
los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos se observan en
su ambiente natural.

55
Población y Muestra
Este representa otro aspecto importante en el marco metodológico, ya
que dentro de una investigación es importante establecer cuál es la
población y si de esta se ha tomado una muestra, en caso de objetos se
debe establecer cuál será el objeto, evento o fenómeno a estudiar. Es por
ello, que se la relevancia recae en ubicar el contexto sobre el cual se hace el
estudio definiendo así:

Población
Ante la situación planteada, en esta investigación se formula como
objetivo el estudio de objetos e individuos, los cuales se denominan
población para Arias (2006), “como el conjunto finito o infinito de elementos
con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de Investigación. Quedando limitada por el problema y por los
objetivos del estudio” (p.81).
Para dar continuación, a la definición de población está Bernal (2006):“el
conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigación. Se
puede definir como el conjunto de todas las unidades de muestreo” (p.164).
En cambio, Balestrini (2006), define población “conjunto finito o infinito
de personas, cosas o elementos que presentan características comunes”
(p.137).
En atención a la investigación estudiada se puede decir que la población
a la cual se aplicó el desarrollo de la misma, estuvo constituida por el
personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo” del
Municipio Torres, siendo un total de (43) personas entre personal directivo,
docente y obrero.
Se tomó en consideración esta población, con el propósito de
aportarles soluciones a los problemas existentes que permitan una relación

56
en el entorno, para que exista en tal sentido una gestión efectiva dentro del
Sistema Educativo.

Muestra
Mencionada anteriormente la población de estudio como aquellas
personas que laboran en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”, y
analizadas las características de ésta, se tomó como unidad de estudio la
muestra de diez sujetos, ésta es definida por Bernal (2006) como: “la parte
de la población que se selecciona, de la cual realmente se obtiene la
información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuará la
medición y observación de las variables objeto de estudio” (p.165).
Mientras, que para Arias (2006), “es un subconjunto representativo y
finito que se extrae de la población accesible” (p.83), es decir, es una parte
extraída de la población. En igual forma, la muestra para Tamayo (2007),
menciona que ésta:
Descansa en el principio de que las partes representan el todo y
por lo tanto reflejan las características que definen la población de la
cual fue extraída, lo cual indica que es representativa. Es decir, que
para hacer una generalización exacta de una población es
necesaria una muestra totalmente representativa y, por lo tanto, de
la generalización depende la validez y el tamaño de la muestra.
(p.176).

Por consiguiente, la muestra de la investigación fue seleccionada en


forma intencional constituida por ocho (08) docentes y dos (02) directivos, la
selección se justifica a los criterios expuestos por Pattón (1990), entre lo que
se puede señalar: “el interés del investigador por el contexto rico en
experiencias vinculadas al fenómeno en estudio”; por otra parte, se tomó en
cuenta la receptividad y el deseo voluntario de los sujetos para involucrarse
en la investigación, lo que permite una comunicación eficaz entre éstos y el
investigador.

57
Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información
Para situar las denominadas técnicas e instrumentos de la
investigación fundamentada en evaluar el perfil gerencial para mejorar el
proceso de comunicación en la institución, es importante señalar que éstas
son necesarias para el análisis de las fuentes documentales, abordándolas
como requisito previo para el desarrollo de los objetivos de estudio.
A tal criterio, es importante señalar que las fuentes y técnicas para la
recolección de información según Méndez (2006), considera que “las
fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le
permiten obtener información. Las técnicas son los medios empleados para
recolectar la información bien sea de fuentes primarias o secundarias”
(p.248).
A su vez, Bernal (2006), al hacer mención sobre las fuentes y técnicas
de recolección de datos denota que:

Existen dos tipos de fuentes de recolección de información: las


primarias y secundarias, las primarias son todas aquellas que se
obtiene información directa, es decir donde se origina la información
y las secundarias son todas aquellas que ofrecen información sobre
el tema por investigar, pero que no son la fuente original de los
hechos o las situaciones, sino que sólo los referencian. (p.175).

Con base a lo expuesto, se consideraron para la investigación las


técnicas e instrumentos necesarios para la obtención de información, con el
fin de cumplir con el objeto de estudio, dependiendo de ella la confiabilidad y
validez del mismo.

Técnica
La técnica que permitió recabar la información y los datos necesarios
para la investigación, fue la encuesta, la cual para Arias (2006) la concibe
como:
Un estudio en el cual el investigador busca recaudar datos por
medio de un cuestionario pre diseñado, y no modifica el entorno,

58
ni controla el proceso. Los datos se obtienen a partir de realizar
un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la población en estudio,
formada a menudo por personas, empresas o entes
institucionales, con el fin de conocer estados de opinión,
características o hechos específicos. (p.73).

Es importante destacar que la encuesta suministró la información idónea


en relación al tema planteado, pudiendo ser realizada mediante el uso de
una serie de preguntas, la encuesta permitió obtener información, dando
lugar a tomar en cuenta el problema a solucionar, tomando de forma
ordenada los datos deseados y la actitud del encuestado al responder los
ítems formulados.

Instrumento
Para la investigación el instrumento requerido que permitió al
investigador acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información
necesaria fue el cuestionario, que según Arias (2006), en relación al
cuestionario declara que: “Es un documento formado por un conjunto de
preguntas, redactadas coherentemente, organizadas, secuenciadas y
estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de
que sus respuestas ofrezcan la información que se precisa.” (p.74).
En consecuencia con lo antes mencionado constó de preguntas
relevantes, necesarias, cerradas, teniendo una relación con el tema en
estudio, obteniendo así la información y datos necesarios.

Validez y Confiabilidad de la Información


Validación del Instrumento
La validez del instrumento según Hernández y otros (2006): “La validez
es el grado en que un instrumento en verdad mide la variable que se busca
medir” (p. 278).

59
Al respecto, la validez se realizó a través del juicio de tres (3) expertos,
uno en metodología y dos (2) en la temática.

Confiabilidad del Instrumento


Para definir la confiabilidad Hurtado y Toro (2005), señalan “La
confiabilidad denota el grado de congruencia con que al realizar una
medición, un instrumento de medición puede ser confiable y no obstante,
carece de validez; sin embargo no puede ser válido, si antes no es confiable.
Igualmente, Hernández S. y otros (2006) expresan que la confiabilidad
de un instrumento de medición “se refiere al grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto y objeto produce iguales resultados”.
En tal sentido, para estimar el grado de confiabilidad según Hernández
S. y otros (Ob. Cit.) indican que:

Es una cifra que varía de 0 a 1 y que expresa la medida en la cual,


el instrumento refleja fiel y consistentemente las variables a ser
medidas, donde un coeficiente de 0, significa nula confiabilidad y 1
representa un máximo de confiabilidad (confiabilidad total), entre
más se acerque el coeficiente a cero (0), hay mayor error en la
medición.

En consideración con lo anterior, para determinar la confiabilidad de los


instrumentos se aplicó una prueba piloto a 10 sujetos con características
similares pertenecientes a otro grupo de la misma institución donde se tomó
un porcentaje aceptable para estimar la confiabilidad, el instrumento se
aplicó ocho (08) docentes y dos (02) directivos, este procedimiento requirió
de una sola aplicación, a través del Coeficiente Alfa de Cronbach, cuyo
método se aplica en test con ítems de dos alternativas tipo Lickert,
empleando la siguiente fórmula:
2

a 
K 
1
 Si 

K  1  St 2 

Dónde:

60
k = Número de ítems.
∑Si² = Sumatoria de la varianza de los ítems.
St² = Varianza de los puntajes totales.

La escala de apreciación del coeficiente según diversos autores se


expresa de la forma siguiente:
De 0,10 a 0,20 Confiabilidad Ligera
De 0,21 a 0,40 Confiabilidad Baja
De 0,41 a 0,60 Confiabilidad Moderada
De 0,61 a 0,80 Confiabilidad Alta
De 0,11 a 1,00 Confiabilidad muy Alta

El resultado obtenido 0,634 indica que el instrumento fue ampliamente


confiable (ver anexo C).

Procedimiento
Se llevaron a cabo una serie de procedimientos debidamente
jerarquizados y llevando la secuencia respectiva en la elaboración de la
presente investigación.
En reunión autorizada por el Cuerpo Directivo se seleccionó con el
Personal Docente el problema de estudio y se recabaron los datos del
problema; a través de la matriz FODA resultando por consenso, investigar el
Perfil Gerencial de la Institución.
Posteriormente se elaboró el instrumento y se sometió al proceso de
validez y confiabilidad del mismo para poder aplicar el mismo.
Se recolectó la información de la entrevista, se cotejaron los resultados
en forma manual y finalmente las respuestas de los sujetos de estudio se
evaluaron y se registraron en un cuadro demostrativo. Finalmente, se
produjeron las conclusiones y recomendaciones derivadas del análisis de
datos.

61
CAPÍTULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Este Capítulo presenta un análisis de los resultados obtenidos después


de aplicar la técnica de recolección de datos de la investigación de campo
descriptiva realizada en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.
Una vez recopilada la información mediante la aplicación del
instrumento, se procede a cotejarlos y presentarlos en los cuadros
demostrativos que a continuación se presentan:

Análisis de los Resultados

Cuadro 2. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 1:


¿Participa usted en la elaboración, formulación y ejecución del PEIC en
pro de los servicios de la institución?

SI NO
F % F %

4 40 6 60%

Fuente: Cuevas (2013).

62
40%

60%

SI NO

Gráfico 1: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 1.

En el Cuadro 2, Gráfico 1, con referencia al ítems 1, el 40% está


dispuesto a participar en la elaboración del PEIC de la Institución, mientras
que el 60% de los sujetos encuestados niegan participar. Estas respuestas
ofrecen una contraposición en cuanto a lo señalado por Ruiz (1997), referido
al principio de integración y participación en el desarrollo del PEIC, siendo
este un medio de participación de construcción colectiva que dentro de la
transformación educativa impulsada por el Ministerio de Educación, se
persigue renovar la gestión escolar.

Cuadro 3. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 2:


¿Cree Usted que es adecuado el proceso de comunicación en la
Institución?

SI NO
F % F %

1 10 9 90%

Fuente: Cuevas (2013).

63
10%
90%

SI NO

Gráfico 2: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 2.

Con respecto al Cuadro 3, Gráfico 2, en relación al Items 2, el 10%


señala que el proceso de comunicación es adecuado, por otra parte, el 90%
de los sujetos contestó que el proceso de comunicación es inadecuado, en
este sentido la teoría de la comunicación directiva de Carpio (2007) que
sostiene que ésta debe responder a las siguientes características: que lo
que transita persiga el logro de los objetivos de la institución, que sus
mensajes lleguen a todas las áreas de la institución para que sus miembros
comprendan el rol laboral; este proceso satisfactorio de comunicación en las
organizaciones, incrementa la efectividad laboral.

Cuadro 4. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 3:


¿interaccionas adecuadamente con tu entorno para cumplir mejor tus
actividades?

SI NO
F % F %

5 50 5 50%

Fuente: Cuevas (2013).

64
50% 50%

SI NO

Gráfico 3: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 3.

En análisis al Cuadro 4, Gráfico 3, con respecto al Items 3, se observa


que el 50% de los encuestados responden que si interaccionan
adecuadamente con su entorno para cumplir mejores sus actividades, y el
50% restante responde que no interactúa con el entorno para el
cumplimiento de sus actividades, lo cual constituye una deficiencia en la
institución educativa.
Respecto a interacción Mijares (2005) expone que es un proceso de
“intercambio de ideas y experiencias que moldean las actitudes,
conocimientos, sentimientos o conductas ante la vida”.

Cuadro 5. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 4:


¿Empleas estrategias comunicacionales efectivas con tus compañeros
de trabajo para lograr un proceso de comunicación eficaz en la
institución?

SI NO
F % F %

4 40 6 60%

Fuente: Cuevas (2013).

65
40%
60%

SI NO

Gráfico 4: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 4.

Se puede observar en el Cuadro 5, Gráfico 4, con respecto a las


respuestas del Items 4, el 40% de los sujetos respondieron que si emplean
estrategias comunicacionales efectivas con sus compañeros de trabajo para
lograr un proceso de comunicación eficaz en la institución, mientras que el
60% de los sujetos responden no emplearlas; esta situación que entorpece
el desarrollo de una buena comunicación, proceso vital en la acción escolar
para fortalecer el proceso educativo.
Un proceso de comunicación eficaz, según Verderber, R., & Verderber,
K. (2006), enfatizan que para lograr una comunicación efectiva no sólo se
requiere conocer el proceso de la comunicación de una manera integral sino
establecer mecanismos que garanticen que el mensaje que se quiere
transmitir llegue de una manera correcta al receptor y que a través de la
retroalimentación se pueda asegurar que el mensaje fue recibido con éxito.

66
Cuadro 6. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 5:
¿Estarías dispuesto a cooperar en la toma de decisiones en la
institución?

SI NO
F % F %

8 80 2 20%

Fuente: Cuevas (2013).

20%

80%

SI NO

Gráfico 5: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 5.

Con referencia a los resultados observados en el Cuadro 6, Gráfico 5


Items 5, denota que el 80% de los sujetos respondió afirmativamente su
decisión de cooperar en la toma de decisiones en la institución, el 20% negó
la posibilidad de cooperar; esta última respuesta, constituye un obstáculo en
la toma de decisiones por consenso, lo que imposibilita la ejecución del
proyecto institucional.
En relación a la toma de decisiones, Chiavenato (2006) expresa que la
toma de decisiones “es un proceso de análisis y elección entre las
alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir”.

67
Todas las decisiones deben ser tomadas, consultadas y aprobadas por
todos los niveles de la organización; es decir que se cuente con el consenso
necesario para ser ejecutadas con éxito.

Cuadro 7. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 6: ¿En


su opinión, cree usted que se ejecuta efectivamente las competencias
gerenciales en la Institución?

SI NO
F % F %

3 30 7 70%

Fuente: Cuevas (2013).

30%

70%

SI NO

Gráfico 6: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 6.

Del análisis del Cuadro 7, Gráfico 6, Items 6, sólo el 30% de los


encuestados respondieron que si creen que se ejecuta efectivamente las
competencias gerenciales en la institución, el 70% respondió que no se
ejecutan con eficacia las competencias gerenciales en la institución, lo cual
denota la situación irregular en el desempeño de la gerencia.

68
Respecto a las competencias gerenciales Hellriegel (2006) señala el
siguiente conjunto de competencias gerenciales: Planeación y
administración, acción estratégica, trabajo en equipo y manejo de personal.
El gerente debe desarrollar: destrezas técnicas, destrezas interpersonales,
disponibilidad para captar y asumir cambios y compromiso con la
organización.

Cuadro 8. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 7:


¿Considera usted que existe fluidez en la comunicación de la
institución?
SI NO
F % F %

4 40 6 60%

Fuente: Cuevas (2013).

60% 40%

SI NO

Gráfico 7: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 7.

Las ponderaciones de los resultados enumerados en el Cuadro 8,


Gráfico 7 referido al Items 7, el 40% de los sujetos respondieron que fluye
satisfactoriamente, por otra parte, el 60% respondieron que no fluye porque
se distorsiona el mensaje y no llega la información concreta al personal.

69
Al respecto refiriéndose a la comunicación fluida Hernández (2005)
revela que en la comunicación el mensaje ha de ser: claro, preciso, flexible y
ameno en función de los propósitos de la organización, debe evitarse las
barreras físicas y emocionales para que la información fluya sin percances,
deben aplicarse los canales jerárquicos departamentales a través de los
recursos y medios informativos de los cuales dispone la institución.

Cuadro 9. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 8:


¿Cree usted que el perfil gerencial del Director se desarrolla con
efectividad?

SI NO
F % F %

3 30 7 70%

Fuente: Cuevas (2013).

30%

70%

SI NO

Gráfico 8: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 8.

De acuerdo con los resultados proyectados en el Cuadro 9, Gráfico 8,


Items 8, según los sujetos encuestados el 70% señala que el perfil gerencial
del director no es efectivo “no hay”, “no existe evaluación de la planificación
de actividades” (competencias gerenciales), así como en el proceso

70
comunicacional de directivos-docentes, “existe diversidad de criterios”, “no
hay consenso”, mientras que el 30% de los sujetos opinan que si es
efectivo.
En relación al Perfil Gerencial Lauris (2007) define el perfil gerencial
como: “un conjunto de características personales integradas a través de la
visión conjunta del proceso, destrezas intelectuales, participación interactiva,
toma de decisiones y transformador social para cumplir a cabalidad con su
misión”. Por lo tanto es necesario que el gerente efectivo lleve a cabo: un
proceso decisorio de consenso, un sistema de comunicación donde la
información sea bien administrada, relaciones interpersonales de unión y
confianza mutua, responsabilidad, coordinación dinámica y continuada de
las actividades de la organización.

Cuadro 10. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 9:


¿Según su criterio existen valores y principios fundamentales del buen
gerente en el Directivo?
SI NO
F % F %

7 70 3 30%

Fuente: Cuevas (2013).

30%

70%

SI NO

Gráfico 9: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 9.

71
Se observa en el Cuadro 10, Gráfico 9, en relación al Items 9, que el 70
de los encuestados respondió que si existen valores y principios de un
buen gerente porque hay responsabilidad, liderazgo, respeto, organización
y honestidad. El 30% responde que no hay valores de honestidad y
democracia y respeto.
En atención a este aspecto Ocaña (2002) refiriéndose al enfoque
estratégico del gerente señala los siguientes principios: sustentar una sólida
base de principios y valores, tener una actitud extrovertida y abierta, ser
prospectivo (preveer los futuros los futuros posibles), pasar de reacciones
reactivas a proactivas, satisfacer las necesidades de la comunidad
educativa, especialmente la de los estudiantes, propiciar la interrelación
escuela-comunidad y proyectar entre estos la participación, entre otras.

Cuadro 11. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 10:


¿Estarías dispuesto (a) a cooperar para mejorar el proceso de
comunicación en la institución?
SI NO
F % F %
8 80 2 20%
Fuente: Cuevas (2013).

20%

80%

SI NO

Gráfico 10: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 10.

72
Con referencia a los resultados obtenidos en el Cuadro 11, Gráfico 10,
Items 10, el 80% de los sujetos encuestados declararon tener disposición
para cooperar en el proceso de comunicación; lo que significa un punto de
apoyo referencial para contribuir a revertir las deficiencias en el proceso
comunicacional vital para el desarrollo de las actividades educativas en las
organizaciones, sólo el 20% de los sujetos respondieron que no están
dispuestos a cooperar para mejorar el proceso de comunicación.
Al respecto sobre el proceso de comunicación Gary, (2006), confirma
que “la comunicación más que hablar es una voluntad por parte de un
individuo de tratar sus anhelos, propósitos y conocimientos con otros,
comunicarse acerca de los objetivos que se aspiran para el logro de metas
propuestas” (p.92).

Cuadro 12. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 11:


¿Participarías en un taller de comunicación y gerencia?

SI NO
F % F %

9 90 1 10%

Fuente: Cuevas (2013).

10%

90%

SI NO

Gráfico 11: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 11.

73
Con relación a los resultados obtenidos en el Cuadro 12, Gráfico 11,
Items 11, el 90% respecto al taller de la comunicación y gerencia
organizacional está dispuesto a participar, por lo que se considera una
expectativa de gran relevancia, por cuanto se significa la reversibilidad de la
situación que confronta a modo de contribuir a la operatividad gerencial de la
institución a objeto de estudio, el 10% de los sujetos restantes manifestaron
que no están dispuestos a participar en el mencionado taller.
Respecto a gerencia comunicacional, el modelo de la Gerencia
Estratégica de Hellriegel (2006) afirma que el Gerente Educativo debe
adoptar medidas estratégicas por cuanto manejará una comunicación:
abierta, flexible, clara y amena, que atienda todas las áreas de la institución,
para que cada miembro del personal desempeñe a satisfacción sus roles,
que vaya dirigida a satisfacer las necesidades de la institución.
En cuanto a la gerencia: propiciar espacios para la participación e
integración de la Comunidad Educativa, tomar decisiones por consenso y
con equidad, cumplir con eficiencia las funciones gerenciales.

En este sentido, los resultados del presente trabajo muestran


correspondencia con los objetivos planteados en el mismo. Al realizar la
descripción surgieron elementos que permiten elaborar lineamientos del
perfil gerencial para mejorar la función directiva y el proceso de
comunicación asertiva en el personal docente de la Escuela Bolivariana
“Carlos Sampayo”. (Ver. Figura 1).

74
Fuente: Cuevas, 2013.

Figura 1. Lineamientos del Perfil Gerencial

75
CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Tomando como base la interpretación de los resultados expuestos con


anterioridad, a la luz de los constructos teóricos se deducen las siguientes
conclusiones:
- Con respecto al perfil gerencial, el personal directivo no está
ejecutando satisfactoriamente la Planificación del Proyecto Institucional, lo
que constituye una necesidad operativa de funcionamiento y proyección de
la organización educativa.
- Al propio tiempo, se está desperdiciando la oportunidad que pudiera
convertirse en una fortaleza para la institución el poder desarrollar el trabajo
en equipo con los prodigiosos beneficios que ésta dinámica aporta para
cualquier organización.
- Es de notar que hay ciertos docentes con cualidades y conocimientos
gerenciales que pudieran cooperar en la gerencia institucional.
- Existen vacíos e insuficiencias en las funciones gerenciales (control,
organización, administración y evaluación).
- Del mismo modo, la integración y participación no es empleada como
estrategia fundamental en la administración educativa, siendo una vía de
conjunción de esfuerzos para el logro de metas institucionales.
- Un grupo de docentes no acatan la disciplina organizacional, lo cual
enturbia la administración e imagen de la escuela y cumplimiento de
propósitos, visión y misión.

76
- No existe una estructura departamental en la Institución de modo que
funcione como grupo operativo, que evalúe y haga seguimiento a la
Planificación Institucional y Desarrollo del Aprendizaje.
- El proceso comunicacional es inoperante, existen deficiencias en el
establecimiento de acuerdos para unificar los criterios a nivel del Personal
Directivo, lo que genera confusión e incertidumbre, con lo cual se altera el
clima organizacional de la Escuela, destacándose en los miembros del
personal rasgos de descontento, desconfianza y desaliento, porque el
proceso de comunicación se desarrolla sin enfoque, defectuoso y desviado
de los principios comunicacionales y de la asertividad.

77
Recomendaciones

En función de los resultados de la realidad y con la finalidad de


concientizar a la organización objeto de estudio, se hacen las siguientes
reflexiones:
- Atender las necesidades existentes en la Institución mediante la
participación e integración del Personal en la ejecución del Proyecto
Educativo Integral Comunitario (PEIC), de modo que al desarrollar unidos
acciones de éste se armonice el clima laboral y se establezcan mayores
lazos de sociabilidad y solidaridad.
- Estimular el ejercicio del desempeño gerencial mediante la aplicación
de competencias y habilidades, del modelo gerencial contemporáneo,
considerando las cualidades de algunos miembros del personal docente
para que estos promuevan ciclos de entrenamiento de los principios de
Gerencia Educativa en los Consejos de Docentes, previamente planificados.
- En este orden de ideas, se indica propiciar diálogos de intercambios
de ideas, que se encuentren enriquecidos de información pertinente al logro
de las actividades educativas planificadas; con la finalidad de encontrar la
mejor disponibilidad de trabajar de manera integrada.
- Desarrollar talleres de Comunicación y Asertividad, previamente
planificado por el Comité respectivo, donde se integre todo el Personal, y se
lleven a cabo dinámicas de grupos, que posibiliten mejorar el proceso de
comunicación en la Institución.
- Finalmente, los directores deben implementar las estrategias o
lineamientos, tanto gerenciales como comunicacionales, ya que éstas van
de la mano y trabajan de manera coordinada, siendo favorables para el
desenvolvimiento integral de cada actividad programada dentro de la
escuela, permitiendo a su vez espacios hacia la comunicación asertiva,

78
trabajando sobre la base de un perfil establecido en competencias
gerenciales, asertividad, grupos de trabajo, para tal caso se recomienda
tomar en cuenta el material a modo de que sea considerado y puesto en
práctica dentro de la Institución (ver anexo E).

79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARIAS, F. (2006.B). Proyecto de Investigación. Introducción a la


Metodología Científica. Quinta edición. Editorial; Episteme.

BERNAL, C (2006), Metodología de la Investigación para


Administración, Economía, Humanidades y Ciencias Sociales.
Segunda edición. México. Editorial; Pearson.

BEST, J. (1978). Fundamentos de Investigación. Ediciones Maroto, S.A.

CÁRDENAS, A. y Odreman. (1998). De una Educación de Masas a una


Educación de Calidad para Todos. Caracas.

CARPIO, S (2007). Comunicación Efectiva. España, Editorial; Mc Graw


Hill.

COLAB, N. (2006). Competencias Profesionales en la Administración de


Empresa., México, Editorial; Prentice Hill.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (2000). Caracas.


Gaceta oficial numero 36.860

CHIAVENATO, I. (2005.A). Administración en los Nuevos Tiempos.


Bogotá. Colombia. Editorial; Mac Graw. Hill.

CHIAVENATO, I (2006.B) Introducción a la Teoría de la Administración.


Séptima edición. Editorial Mcgraw-Hill interamericana.

CLELLAND. (1962). Teoría de las Necesidades. (Documento en Línea).


Disponible en: http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriaTres
NecesidadesDeMcClelland. [Consulta 2009, Noviembre 13].

DAVID F (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9ª Edición.


México: Pearson Educación.

GARY, D. (2006). Relaciones Interpersonales y Comunicación: Un


Nuevo Estilo de Gerencial. Revista nº 110. Colombia. Editorial; Santa
Fé.

80
GIL, P. (2007). Comunicación Interpersonal: Toma de Decisiones
Asertivas. Psicología del Cambio Social. Colombia. Editorial;
Producciones universitarias.

GÓMEZ, M. (2006). Introducción a la Metodología de Investigación


Científica. Primera Edición, Córdoba, Argentina. Editorial Brujas.

GONZÁLEZ, M. (2008). Inteligencia Emocional y Comunicación


Gerencial Efectiva En Los Directivos de Educación Básica.
Universidad Dr. Rafael Belloso Chapín. Quinta Edición.

HERNANDEZ, S. (2005). Administración. Pensamiento, Proceso, E


Estrategia y Vanguardia. México. Editorial; McHill Interamericana
editores, S.A. de C.V.

HELLRIEGEL, J (2006). Administración: Un Enfoque Basado en


Competencias. Decima Edición, S.A de C.V. Editorial; Thomson.

KEIHT, J. (2006). Las Barreras Comunicacionales en la Gestión de


Desempeño Laboral. España. Editorial; Granica.

KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH, HEINZ (2004). Administración: Una


Perspectiva Global. 12ª ed. México, MX: McGraw-Hill. 2004. 804 p.
ISBN: 970-10-3949-1.

Ley Orgánica Educación. (1980). Gaceta Oficial No. 5929 Extraordinario.

Ley Orgánica de la Administración Pública. (2008)

LÓPEZ, H. (2006). Factores en la Comunicación. Material mimeografiado


de la universidad pedagógica experimental libertador. Barquisimeto.

MANES, J. (2004). Gestión Estratégica para Instituciones Educativas.


Segunda Edición, Ediciones Granica S.A.

MÁRQUEZ, G. (2006). Vertientes del Proceso de Comunicación.


Colombia. Asuntos económicos.

MÉNDEZ, C. (2008). Metodología, Diseño y Desarrollo del Proceso de


Investigación como Énfasis en Ciencias Empresariales. Cuarta
Edición México. Editorial;. Limusa.

MIJARES, O. (2005). Administración Efectiva. México. Editorial; Mac Graw


Hill.

81
MC GREGOR. (1967). El Lado Humano de las Organizaciones.

MURCIA. (2012). Revista Publicaciones. Centro Editorial. México.

NURSE. (2006). Psicología y Educación. Ediciones de Facultad de


Humanidades y Educación. Universidad Central de Venezuela.
Caracas. Volumen XXV, Nº 1.

PLAYTON, C. (2006). Perfiles Profesionales del Siglo XXI. España.


Editorial; Mac Graw Hill.

PINEDA. (2001). Metodología Investigación-Acción Participante.


Segunda Edición.

QUESADA, R. (2005). Ejercicios para Elaborar Mapas Mentales. México.


Editorial; Limusa Noriega editores.

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente. (2000). Título II. Del


Ejercicio de la Profesión Docente. Gaceta Oficial Nro. 5.496.
Extraordinario. República Bolivariana de Venezuela.

RIVAS, J. (2006). Metodología de la Investigación. Estudios Generales,


Universidad Nacional Abierta. FENARTE C.A

RIVERA, I. (2006). Administración Empresarial. México. Editorial; Mac


Graw. Hill.

ROBINS, S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10ª ed.). México:


Pearson Educación.

RODRIGUEZ, E. (2005). Metodología de la Investigación. Quinta Edición,


Tabasco, México. Colección Héctor Merino Rodríguez.

SALAS, D. (2007). La Comunicación Efectiva y Toma de Decisiones.


Colombia. Editorial Legis.

SANDOVAL. (2002). Abordaje Hermenéutico de la Investigación


Cuantitativa. Editorial Universidad Cooperativa de Colombia. Colombia.

STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. (1998). Administración. Sexta


Edición. México. Editorial; Pearson Prentice Hall.

TELMUS, L. (2007). Tipologías de la Comunicación. Colombia. Editorial;


Legis.

82
VERDERBER, R., & VERDERBER, K. (2006). Comunícate. 11ª Edición.
México: Grupo Geo Impresores. (p. 50).

WELSCH, A. y COLS. (2005). Presupuestos Planificación y Control. 6ta


Edición. Editorial Pearson Educación México.

REFERENCIAS DE FUENTES ELECTRONICAS

Administración Educativa. (2010). BuenasTareas.com. Recuperado 11,


2010. (Documento en línea). Disponible en: http://www.buenastareas.
com/ensayos/Administraci%C3%B3n-Educativa/1089397.html. [Consulta
2013, Junio 26].

BARSALLO, C. (2009). La Comunicación Asertiva. (Documento en línea).


Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos70/ comunicación-
asertiva.shtml. [Consulta 2013, Junio 13].

ORTÍZ, O. (2002). Alta Gerencia Educativa. ¿Cómo Dirigir y Administrar


con Eficiencia?. (Documento en línea) Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos 26/gerencia-educativa/gerencia-
educativa.shtml. [Consulta: Junio, 2013].

RODRÍGUEZ, E. (2009). Gerencia actual. (Documento en línea).


Disponible en http://gerenciactual.blogspot.com/2009/08/concepto-
deorganizacion inteligente. [Consulta 2013, Junio 26].

83
ANEXOS

84
ANEXO A
(INSTRUMENTO)

85
CUESTIONARIO

1. ¿Participa usted en la elaboración, formulación y ejecución del PEIC


en pro de los servicios de la institución?

Si___ No___

2. ¿Cree Usted que es adecuado el proceso de comunicación en la


Institución?
Si___ No___

3. ¿Interaccionas adecuadamente con tu entorno para cumplir mejor tus


actividades?

Si___ No___

4. ¿Empleas estrategias comunicacionales efectivas con tus


compañeros de trabajo para lograr un proceso de comunicación eficaz en la
institución?
Si___ No___

5. ¿Estarías dispuesto a cooperar en la toma de decisiones en la


institución?

Si___ No___

6. ¿En su opinión, cree usted que se ejecutan efectivamente las


competencias gerenciales en la institución?

Si___ No___

7. ¿Considera usted que existe fluidez en la comunicación de la


institución?
Si___ No___

8. ¿Cree usted que el perfil gerencial del Director se desarrolla con


efectividad?
Si___ No___

86
9. ¿Según su criterio existen valores y principios fundamentales del buen
gerente en el Directivo?
Si___ No___

10. ¿Estarías dispuesto (a) a cooperar para mejorar el proceso de


comunicación en la institución?

Si___ No___

11. ¿Participarías en un taller de comunicación y gerencia?

Si___ No___

87
ANEXO B
(FORMATO DE VALIDACIÓN)

88
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN


ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA
BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Autora:
Reina Cuevas

Tutora:
MCs. Carmen E. Torres

Barquisimeto, Septiembre 2013

89
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Estimado (a): MCs. Elena de Bastidas

Respetuosamente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su


valiosa colaboración en cuanto a la validación de contenido de los ítems que
conforman los instrumentos utilizados para recabar información y con ella
Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora
en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, se le ha


seleccionado para la validación de este instrumento, los criterios para la
validación son: congruencia, para determinar si los ítems se corresponden
con los aspectos que se van a observar; claridad relacionada con la
redacción y pertinencia, referida a los objetivos previstos en la investigación.

Con el fin de facilitar esta validación, se adjunta el título del trabajo, los
objetivos, la operacionalización de la variable y el instrumento. Agradeciendo
de antemano su valiosa colaboración, se suscribe de usted.

Atentamente,

___________________________
Prof. Reina Cuevas

90
Título de la Investigación

EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN


ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA
BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que


labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo".

Objetivos Específicos

 Determinar el desarrollo de competencias gerenciales del personal


directivo a través de los procesos administrativos que realiza en la
Institución.
 Identificar los factores que intervienen en el proceso de comunicación del
personal directivo y docente.
 Presentar lineamientos basados en el perfil gerencial para mejorar la
función directiva y el proceso de comunicación asertiva del personal de la
Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

91
FORMATO DE VALIDACIÓN

ASPECTOS A EVALUAR
Congruencia Claridad Pertinencia Observaciones
Ítem
SI NO SI NO SI NO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11

Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

_________________________
MSc. Elena de Bastidas
C.I. V-_________________

92
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Estimado (a): MSc. José C. Bastidas C.

Respetuosamente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su


valiosa colaboración en cuanto a la validación de contenido de los ítems que
conforman los instrumentos utilizados para recabar información y con ella
Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora
en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, se le ha


seleccionado para la validación de este instrumento, los criterios para la
validación son: congruencia, para determinar si los ítems se corresponden
con los aspectos que se van a observar; claridad relacionada con la
redacción y pertinencia, referida a los objetivos previstos en la investigación.

Con el fin de facilitar esta validación, se adjunta el título del trabajo, los
objetivos, la operacionalización de la variable y el instrumento. Agradeciendo
de antemano su valiosa colaboración, se suscribe de usted.

Atentamente,

___________________________
Prof. Reina Cuevas

93
Título de la Investigación

EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN


ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA
BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que


labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo".

Objetivos Específicos

 Determinar el desarrollo de competencias gerenciales del personal


directivo a través de los procesos administrativos que realiza en la
Institución.
 Identificar los factores que intervienen en el proceso de comunicación del
personal directivo y docente.
 Presentar lineamientos basados en el perfil gerencial para mejorar la
función directiva y el proceso de comunicación asertiva del personal de la
Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

94
FORMATO DE VALIDACIÓN

ASPECTOS A EVALUAR
Congruencia Claridad Pertinencia Observaciones
Ítem
SI NO SI NO SI NO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11

Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

_________________________
MSc. José C. Bastidas
C.I. V-_________________

95
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

1. Identificación del Experto:

Nombre Elena Mireya


Apellido Lameda de Bastidas
C.I. Nº 2.384.579
Profesión Magister. en Orientación
Institución donde trabaja Instituto Universitario de Tecnología Bomberil
Cargo Profesora de Investigación Aplicada
Titulo de pre-grado Profesora Educación Integral. Mención:
Ciencias Sociales.
Institución donde lo obtuvo Universidad Pedagógica Experimental
“Libertador” (UPEL)

Titulo de post-grado Magister. Orientación y Educación Para


Padres.
Institución donde lo obtuvo Centro de Investigación Psiquiátricas,
Psicológicas y Sexológicas de Venezuela
(CIPPS)

96
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

1. Identificación del Experto:

Nombre José Coroliano


Apellido Bastidas Cabezas
C.I. Nº V-4.302.925
Profesión Especialista en Gerencia Educativa
Institución donde trabaja Jubilado
Cargo
Titulo de pre-grado Profesor Integral Mención Educación para el
Trabajo.

Institución donde lo obtuvo Universidad Pedagógica Experimental


Libertador I.P.B. Barquisimeto

Titulo de post-grado Magíster en Educación Mención Gerencia.


Institución donde lo obtuvo Universidad Bicentenaria de Aragua U. B. A.
– Maracay.

97
ANEXO C
(CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO)

98
CONFIABILIDAD

Sujeto Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 ? Item
Nº 1 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 16
Nº 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 17
Nº 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 18
Nº 4 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 15
Nº 5 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 15
Nº 6 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 18
Nº 7 1 2 3 2 2 2 2 1 2 2 3 22
Nº 8 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 14
Nº 9 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
Nº 10 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 18
Varianza 0,24 0,09 0,44 0,24 0,16 0,21 0,24 0,21 0,21 0,16 0,36 6,04
? Varianza 2,56

Datos
Nº de Item s 11
? Varianza Item 2,56 α= 0,634
Varianza ? Item 6,04
Alfa de Cronbach α =?

99
ANEXO D
(MATERIAL SUGERIDO)

100
Importancia de la Gerencia

Constituye un componente relevante, por cuanto debe configurarse como


un proceso que sea flexible, amplio, dinámico y consolide la responsabilidad
institucional para garantizar la satisfacción del colectivo.

El gerente y sus funciones administrativas


Gerente: Alvarado (2005). Se conoce como gerentes aquellas personas
en una institución que cumplen sus tareas, primordialmente dirigiendo el
trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones administrativas.

Competencias Gerenciales
Hellriegel, (2006), señala que las competencias gerenciales son: un
conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que
necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores
gerenciales y diversas organizaciones.

Competencia para la planeación Competencia en el trabajo en


Aquella que comprende decidir qué equipo
tareas hay que realizar, determinar la Llevar a cabo tareas con grupos
pequeños de personas responsables
manera de efectuarlas, asignar
en conjunto, cuya labor es
recursos que permitan llevarlas a interdependiente.
cabo y, luego supervisar la evolución
Competencia de acción estratégica
para asegurarse de que se hagan.
Es entender la misión y los valores de
la organización y asegurarse de que las
acciones propias y de las de quienes uno
dirige están alineadas.

Competencia en el manejo personal


Consiste en responsabilizarse de la
propia vida dentro y fuera del trabajo.

101
Funciones Administrativas de un Gerente:

Planificación: Proceso administrativo de escoger y realizar los mejores


métodos para satisfacer determinadas políticas y lograr objetivos.
Stoner (2006).

Organización: Koontz (2008), señala que la organización implica una


estructura intencional y formalizada de papeles o puestos.
Ejecución: Requeijo y Lugo (1995), manifiestan que un buen directivo
es el que ejecuta su trabajo como producto de la planificación a través
del trabajo en equipo y compartiendo responsabilidades.
Supervisión: Requeijo y Lugo (1995), Señalan que la supervisión no
debe entenderse como un acto de inspección, sino como
proporcionada.
Liderazgo: Koontz (2008), arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento
de las metas grupales y organizacionales.
REFLEXIÓN
Comunicación: Salas (2007), enfatiza que: La comunicación es el
proceso más importante de la interacción del ser humano, no debe ser
concebida únicamente como la transmisión y recepción de mensaje
entre un emisor-receptor, sino que también debe verse en su esencia,
profundidad y trascendencia de conocimientos, sentimientos y
conductas ante la vida.

102
ASERTIVIDAD

Es la habilidad social que ayuda a comunicar de forma clara y decidida, la


necesidad, las emociones, los deseos e ideas particulares, los propósitos y
metas propuestas que facilitan la relación entre personas, donde se maneja
una serie de herramientas tales como: aprender a dar sugerencias,
aprender a recibir sugerencias, ser empático.

Aprender a dar sugerencias: Para los integrantes de una institución de


hoy en día, es fundamental aceptar otros puntos de vista, ser abiertos a
cualquier sugerencia. En este sentido, los directores son seres preparados
que se encuentran en una posición de responsabilidad amplia y que deben
tomar en cuenta los agentes externos o internos que pueda afectar su buen
desempeño, es por ello que los mismos deben ser asertivos y crear
sugerencias productivas ante sus actividades de desempeño.

Aprender a dar sugerencias se emplea de la siguiente manera:


Aprender a dar sugerencias
Ser cortes y sensible, evitando el tono autoritario y exigente, siempre es
conveniente ponerse en el lugar del otro.
Reconocer los aspectos positivos del (los) otro (s) compañero (s) de
trabajo, antes de comentar los negativos.

Elegir cuidadosamente el lugar y el momento para hacer una crítica. Es


mejor hacerlo en privado.

Hablar despacio y con calma, procurando no hacer juicios morales ni


rotundos.

Nunca se debe utilizar insultos ni etiquetas hacia otras personas.

Siempre hay que hablar de la conducta, nunca de la personalidad de la


otra persona.

103
Aprender a recibir sugerencias: Es otro punto focal de la asertividad, ya
que en las instituciones, existen diversidades de puntos de vista, que
podrían ser conjugados en beneficio del mismo, y no cerrarse ante otras
formas o maneras de accionar. En este sentido, aprender a recibir
sugerencias, implica el aprendizaje, de otros puntos de vista, siempre y
cuando la crítica sea constructiva.

Aprender a recibir sugerencias se efectúa de la siguiente manera:


Aprender a recibir sugerencias
No es conveniente responder inmediatamente a las críticas. Es preferible
hacer una pausa y contestar tranquilamente.
Las críticas pueden ser de gran utilidad para desarrollar mejor el trabajo o
actividad.

Hay que evitar expresar culpabilidad o emociones negativas cuando se


recibe una crítica y mostrar con cautela los sentimientos y emociones que ha
provocado.

Cuando la critica tiene una base sólida pero son excesivamente generales,
es conveniente pedir información que ayude a concretar las propuestas de
mejora.

La agresividad verbal no se puede consentir, hay que cortarla de inmediato.


Cuando la crítica es destructiva y agresiva hay que pedir respeto y
educación.

Si la crítica es injustificada hay que rechazarla con tranquilidad y prudencia.

104
Empatía: Considerada como el arte de entender a los demás, lo que
requiere de un esfuerzo singular en la captación y análisis de la información,
así como la capacidad necesaria para evaluar e integrar, tanto funciones
como a los miembros de la institución en un objetivo común, ya que la
misma consiste en identificar e identificarse con los propósitos
organizacionales de los otros. De este modo permite que se determine de
forma conjunta los propósitos que debe perseguir cada integrante, dentro de
la institución y manejarlas de manera productiva.

La empatía se demuestra de la siguiente manera:


¿Cómo demostrar la empatía?

Predisponerse física y psicológicamente para prestar atención a lo que dice


y a lo que hace el otro ya sea (compañero de trabajo o jefe).

Manifestar una actitud cordial, para tratar de entender su pensamiento y las


distintas indicaciones que éste pueda brindar.

Luego de haber culminado la conversación se expresa por medio de la


propia forma verbal y afectiva que se ha entendido sus señales.

105
REFLEXIÓN

Si yo cambiara

Si yo cambiara mi manera de pensar


Y en lugar de mirar lo negativo
Me concentrara en lo positivo
Obtendría más serenidad.
Si yo cambiara mi manera de actuar
Y en lugar de buscar debilidades
Buscara cualidades, ganaría
Más seguridad.
Si yo me aceptara tal cual soy
Si me diera cuenta de que al lastimar
El primer herido soy yo.
Si yo comprendiera mis errores
E hiciera un poco cada día para evitarlos
Y estar consciente de reconocerlos,
Contribuiría con la construcción de mi armonía.
Si yo anhelara el bienestar de los otros
Y contribuyera activamente para ello
Todos seriamos felices.
Si a menudo me maravillara ante lo que veo,
¡Si criticara menos y amara más!
¡si yo cambiara!. Cambiaria mi mundo y el de los demás.

106
GRUPOS DE TRABAJO

Grupos de trabajo no es simplemente suma de varios individuos aislados


y sin rumbo; es lo contrario consiste en ponerse de acuerdo y afianzar
criterios utilizando la comunicación de forma asertiva y proactiva.

Ventajas
 Cada uno de sus miembros proporciona diversos modos, modelos y
estrategias de trabajo.
 Proporciona una retroalimentación positiva.
 Aumenta las perspectivas de cada persona ante algún problema y
debilidad de la organización.
 Se formulan objetivos claros, de manera que todos los entiendan.
 Se incorporan planes de acción, para lograr objetivos organizacionales.
 Se puede actuar como asesor en el proceso de aprendizaje de otro
integrante.
 Se pueden enfrentar nuevos retos, para el beneficio de la organización.
 Permite una comunicación más fluida por el eficiente manejo de
información, ya que todo el grupo lo conoce.

107
ANEXO E
(FOTOS ACTIVIDADES REALIZADAS)

108
Logo de la Escuela Bolivariana “Carlos A. Sampayo”

Patio Central de la Escuela.

109
Avda. Pastor Oropeza donde está ubicada la Escuela

Fachada de la Institución

110
Entrada Principal

Urbanización Juan Jacinto Lara

111
Taller de sobre el Proceso Comunicacional

112
Taller de sobre el Proceso Comunicacional

113
Taller de sobre el Proceso Comunicacional

114