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Universidad Nororiental Privada “GRAN MARISCAL DE

AYACUCHO”
Departamento de las Facultades de Ciencias Económicas y
Sociales “FACES”
Sede Anaco.

Gestión Del Cambio

Por:

Elizabeth Malpica C.I= 25.637.022


Laura Linares C.I= 27.143.950
Leonardo Perozo C.I= 12.693.053
Steven García C.I = 21.234.828

22/11/2018
1- PUNTO DE VISTA GENERAL
Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de
nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las
organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente, son
ahora una constante empresarial.
La gestión del cambio organizacional es un proceso amplio en el cual los
directivos se enfrentan a retos vitales o aprovechan nuevas oportunidades transformando
el estado actual de una organización mediante el aprovechamiento de nuevas ideas,
propuestas y procesos. Una aplicación sistemática de procesos y procedimientos para la
identificar y evaluar el impacto sobre la seguridad y salud en el trabajo que puedan
generar los cambios internos o los cambios externos en las organización.

De manera sencilla, la gestión del cambio consiste en aprovechar las novedades


en el entorno empresarial para beneficiar a la empresa. No se trata necesariamente de
implementar los últimos modelos de gestión empresarial, sino de ser capaz de anticipar
los cambios y crear una estructura empresarial lo bastante flexible como para responder
a ellos.

Dos definiciones que resumen los posibles conceptos de “cambio organizacional”


son:

 La capacidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones que


sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

 El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y


que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Estos cambios se originan por la interacción de diferentes fuerzas internas y externas

La gestión del cambio organizacional es un marco para gestionar los efectos de


los nuevos procesos de negocios, cambios en una estructura organizacional o
cambios culturales dentro de la empresa. La gestión del cambio organizacional lleva
adelante el lado de la gestión del cambio que tiene que ver con las personas.

El proceso de cambio en una organización es siempre complejo, pues implica


salirse de la zona de confort, generar inconformidades y puede dañar el clima de la
organización, sin si quiera hacerse efectivo por los componentes reto, diferencia e
incertidumbre. Por ello, se necesita tener cuatro frentes claros.

1: El Diagnóstico; Entender que tan lista está la empresa para realizar el cambio.

Este paso incluye entender tanto el momento de la organización como de sus


colaboradores. Para ello, se debe tener en cuenta los procesos diarios, para entender que
tanta energía y que esfuerzos puntuales deben llevarse a cabo, para que el cambio
implique el mínimo nivel de estrés adicional posible a estas actividades.

Además, debe revisar los recursos con los que cuenta la organización para
apoyar el cambio, comunicarlo, hacerle seguimiento y retroalimentarlo. También debe
considerarse la velocidad con la que debe ser implementado el cambio y la velocidad
con la que se mueve la atención y aprendizaje de los colaboradores de la organización,
para poder generar un plan de acción que busque un balance en ambos y optimice el
proceso.

Por último, se debe tener un entrenamiento para adecuar la organización y sus


colaboradores al cambio, desde el fortalecimiento y desarrollo de conocimientos,
habilidades y competencias pertinentes. Al realizar este entrenamiento, se pueden
reconocer a los talentos que están listos para ser agentes de cambio, es decir, quienes
guían a otros colaboradores mientras avanza el desarrollo del cambio y definir los roles
de estos agentes.

2: Preparación; Generar un plan para sensibilizar e involucrar a los


colaboradores.

La preparación debe considerar un plan presupuestal claro que se acople con la


situación financiera de la empresa, para hacer planes de acción basados en números
reales y acciones concretas.

Al crear los planes de acción se deben tener en cuenta procesos de aprendizaje,


retención, motivación y manejo de inteligencia emocional en los colaboradores. Para
facilitar este proceso, se le debe dar sentido profesional y personal del cambio al adulto.
A su vez, al exponer una voz líder y crear una visión positiva del cambio, se guían los
colaboradores a un proceso de consciencia en términos de beneficios y razones
coherentes del cambio. Con esto dado, será más fácil tener al colaborador motivado ante
el cambio.

Es importante saber que la visión debe ser clara en el “cómo”, “cuándo”, “para
qué” e “involucrando a quién”, dándole una gran relevancia al colaborador como ficha
clave para la ejecución del cambio.

Con el fin de hacer un proceso de sensibilización y aceptación más eficiente, se


recomienda generar un plan de comunicación. Este plan será útil para reducir la
resistencia que debe tratarse desde la apertura de canales de comunicación donde las
personas tengan contacto con un líder o agente del cambio para resolver las dudas y
posibles confusiones que se presenten por parte de los colaboradores ante los retos,
implicaciones, beneficios y consecuencias del cambio.

Por lo anterior, el agente del cambio debe ser escogido desde el perfil de una
persona que inspire respeto, reconocimiento y cercanía para los colaboradores, para que
la oratoria genere más atención y lealtad para aceptar y apoyar el cambio.
3: Ejecución; Implementar y hacer seguimiento de un plan de acción concreto.

Para una buena ejecución, es recomendable en primera instancia hacer


un cronograma concreto para poder hacer reales las ideas y planes propuestos. En
segunda instancia, es importante que los trabajadores siempre sean conscientes de la
equidad existente entre el esfuerzo que pongan y los resultados que están recibiendo del
proceso del cambio, para mantener la motivación y siempre tener el canal de
comunicación abierto.

Otro punto importante, es realizar un seguimiento constante y retroalimentación,


para asegurarse que todo está yendo en la dirección pronosticada o, si es necesario,
corregir la dirección con cambios pertinentes en la ejecución.

4: Mantenimiento; mantener y nutrir el cambio como respuesta acertada.

Para este paso es importante considerar la retroalimentación y


resultados encontrados en el paso tres, pues de ahí se pueden generar varias
acciones preventivas a que la organización vuelva a su estado inicial. Para esto se debe
nutrir el cambio resaltando las ventajas competitivas y logros que se alcanzan nuevos y
hacerlos evidentes para mantener la motivación y que se vaya estandarizando el cambio,
desde el compromiso que se genere de los colaboradores frente a los aspectos positivos
y los incentivos.

Es posible que durante los pasos 1 a 3 se observe que los resultados esperados en
la realidad no fueron tan acertados versus las expectativas, por ende, debe considerarse
también el estar abiertos a retroceder, desde una perspectiva de análisis
de oportunidades de mejora.

Para una gestión del cambio efectiva, se debe entender al colaborador como
protagonista de ese cambio, entendiendo las diferencias individuales para aprendizaje y
motivación. Además es importante el papel que entra a jugar el agente de cambio, esa
voz líder que va a generar el compromiso e identificación del trabajador para aportar al
cambio. Todo aquello basado en el protagonista de este proceso.

2- PUNTO DE VISTA GERENCIAL


Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el
papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un
visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos
aspectos que involucren a la organización y la orienten hacia el éxito.

Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas


preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar
sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo
podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la
competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los
cambios del entorno?.
El Papel Del Gerente como líder del proceso De Cambio Organizacional

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el


papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un
visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos
aspectos que involucren a la organización y la orienten hacia el éxito. Ahora bien, esto
sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su
conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al
gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se
siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia
pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de
ellos).

Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de
las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más
participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más
activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy
particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de
negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de
la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global
para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una
mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y
excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios
elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

El Gerente y la comunicación en el proceso de Cambio Organizacional

Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio
o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación
ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la
comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la
organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo
sentido.

Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la


organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo
debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino
que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El
gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo
tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que
necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una
identidad corporativa propia.

El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es


observada detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a
través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la
imagen corporativa de la empresa.

Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a
la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de
gerentes (el llamado “staff” de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse
más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin
que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho
equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las
necesidades del personal a su cargo.

3-¿POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DEL CAMBIO?


Se han publicado muchos trabajos sobre las causas de fracasos en procesos de
cambio. En el criterio del autor de estos comentarios, la investigación más completa que
puede consultarse sobre esto es la realizada por Kotter, que plantea que ha visto cómo
más de cien empresas han intentado rehacerse a sí mismas para poder competir mejor.
Algunos de estos intentos han tenido mucho éxito mientras otros han sido
fracasos totales. De todos ellos, apunta Kotter, pueden deducirse interesantes lecciones
que pueden ser útiles a muchas otras organizaciones.
La principal lección que se desprende de los casos más exitosos es que todo
proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren mucho
tiempo. Saltarse los pasos sólo crea una ilusión de rapidez y nunca da resultados
satisfactorios. Una segunda lección es que los errores que se cometan en cualquiera de
las fases pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados
duramente.

Error No. 1- No despertar una suficiente sensación de urgencia

Casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos
individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la empresa dentro
de la competencia, su posición en el mercado, rendimiento financiero y tendencias
tecnológicas. Concentran su atención en la eventual pérdida de ingresos, disminución de
los márgenes de ganancia, o en mercados emergentes que todos parecen ignorar.

Luego, buscan la manera de transmitir esta información de forma amplia y


dramática, especialmente con respecto a las crisis, y las oportunidades o amenazas que
pueden presentarse. Este primer paso es esencial, porque la mera puesta en marcha de
un programa de transformación requiere la cooperación de muchos individuos. Si no se
la motiva, la gente no ayuda y el esfuerzo no conduce a ninguna parte.

¿Cuáles son los motivos de tal fracaso?. A veces, los directivos subestiman lo
difícil que resulta sacar a los demás de donde se sienten cómodos. Otras veces, creen
que lograron transmitir una suficiente sensación de urgencia. Otras, no tienen la
suficiente paciencia: “ Basta de preparativos, avancemos ya”, En otros casos, los
paraliza la posibilidad de fracasar. Les preocupa que los empleados más antiguos se
pongan a la defensiva, que decaiga la motivación, que se pierda el control, que a corto
plazo se arriesguen negocios, que caiga el valor de las acciones de la empresa y que los
acusen de desencadenar una crisis.
Error No. 2- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte

Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicie solamente una o
dos personas. En los casos que han tenido éxito, la coalición que lidera el cambio crece
a lo largo del tiempo. Se dice que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza
de la organización lo apoye activamente.

Pero, los cambios requieren mucho más que eso, además del jefe principal es
necesario que participen varios miembros de la dirección. Algo sumamente útil, cuando
se trata de organizar una coalición conductora, es que los altos mandos experimenten
una sensación de urgencia, pero generalmente hace falta algo más. Alguien debe reunir
a esas personas, ayudarles a formarse una idea común de los problemas y oportunidades
de la empresa, y a que se dé un nivel mínimo de confianza y comunicación. Una de las
maneras más comunes de hacerlo es concentrarlas, durante dos o tres días, fuera de las
instalaciones de la empresa.

Cuando no se dispone de una coalición conductora suficientemente fuerte, el


esfuerzo de cambio puede progresar por un tiempo. Pero, tarde o temprano, quienes
oponen resistencia se unen y detienen el cambio.

Error No. 3- Carecer de una visión

En todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora desarrolla


una imagen del futuro, relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para
clientes, accionistas y empleados. Una visión va siempre más allá de las cifras típicas de
los planes quinquenales, es algo que sirve para tener una idea clara de la dirección en
que debe moverse la organización.

Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede diluirse fácilmente


en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden llevar a la organización
por una ruta equivocada, a ninguna parte.

En transformaciones fallidas, se encuentran frecuentemente muchos planes,


muchas directivas y muchos programas, pero nada de visión. Otras veces está formulada
de forma confusa o complicada, que resulta difícil que la gente la entienda y la asuma.

Error No. 4- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente

Kotter comenta tres esquemas de comunicación que ha conocido. En el primero,


un grupo de personas acierta a formular una visión bastante buena de transformación y
luego procede a transmitirla, pero lo hace en una sola reunión o mediante una sola
comunicación. En el segundo, el jefe emplea una enorme cantidad de tiempo arengando
a grupos de empleados, pero casi nadie capta el mensaje pues la visión captura un
porcentaje ínfimo del volumen anual de comunicación. En el tercer esquema, se dedica
mucho más esfuerzo a boletines y discursos, pero algunos de los altos ejecutivos
contradicen la visión por la forma como siguen comportándose.

El cambio es imposible a menos que muchas personas de la organización estén


dispuestas a ayudar a producirlo. Pero, ningún empleado estará dispuesto a sacrificarse,
a menos que crea en la posibilidad de un cambio útil. Sin una gran cantidad de
comunicaciones que inspiren confianza, el corazón y la mente de las tropas no se
capturan jamás.
Error No. 5- No quitarle obstáculos a la nueva visión

Para poder hacer cambios hay que remover obstáculos. Muy frecuentemente, un
empleado capta muy bien la nueva visión y quiere ayudar a realizarla. Pero un elefante
parece estar bloqueando el camino, apunta Kotter. A veces, el elefante sólo está dentro
de la cabeza de la persona, y el problema es convencerla de que no existe tal obstáculo
externo. Pero, en la mayoría de los casos, los factores que bloquean son muy reales.

A veces, el obstáculo está en la estructura de la organización, en las categorías


laborales, en los sistemas de compensación o de evaluación del rendimiento. Pero, tal
vez lo peor de todo, son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no
concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces porque, aunque declaran su
aprobación, no están convencidos de la necesidad del cambio; otras veces, porque se
sienten amenazados por el mismo.

Error No. 6- No planificar ni producir avances intermedios de forma sistemática

El cambio de verdad requiere tiempo, y el esfuerzo de renovación corre el riesgo


de perder ímpetu si no existen metas a corto plazo cuyo alcance pueda celebrarse. La
mayoría de la gente dejará de incorporarse a la larga marcha si no ve suficientes
evidencias dentro de los primeros doce o veinticuatro meses. Sin avances positivos
intermedios, mucha gente desiste o se pasa a las filas de los que han venido
resistiéndose al cambio.

A uno o dos años de estar adelantado un proceso exitoso de transformación se


puede ver la mejora en ciertos índices, cómo se introducen nuevos productos o se
incrementa la participación en el mercado, se nota aumento en la productividad, o un
mejor índice de satisfacción entre los clientes.

Error No. 7- Cantar victoria antes de tiempo

Después de algún tiempo de iniciado el proceso de cambio los directivos pueden


sentirse tentados a cantar victoria. Aunque esté bien celebrar un triunfo, declarar ganada
la guerra puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no penetren profundamente en la
cultura de la organización, lo cual es un proceso que puede durar varios años, según
Kotter, todo enfoque nuevo sigue siendo frágil y sujeto a retroceso.

En su entusiasmo al advertir una clara señal de progreso, los introductores del


cambio se apoltronan. Entonces, se les unen los que oponen resistencia, motivados a
detectar cualquier oportunidad de detener el cambio. Pasada la celebración, éstos
proclaman la victoria como señal de que ya se ha ganado la guerra y que se pueden
licenciar las tropas. Estas, cansadas por el esfuerzo, se dejan convencer.

En lugar de cantar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad


provista por los triunfos intermedios para abordar problemas todavía más grandes.

Error No. 8- No anclar los cambios en la cultura empresarial

Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser “ la manera como
aquí hacemos las cosas. Mientras los nuevos tipos de conducta no se traduzcan en
normas sociales y valores compartidos, son susceptibles de degradación, tan pronto
como desaparece la presión de cambiar.
Al institucionalizar el cambio en la cultura empresarial deben tenerse en cuenta
dos factores especialmente importantes. El primero es tratar de mostrar a la gente la
forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el
rendimiento. La gente no acierta siempre a establecer relaciones entre una cosa y otra.

Para esto es importante comunicar, por las diferentes vías posibles, cómo los
cambios han propiciado el aumento de los beneficios.

El segundo factor es darse el tiempo suficiente para estar seguros de que la


generación de altos directivos que sigue a la actual personifique el nuevo enfoque. Un
mal reemplazo en el nivel superior puede arruinar el arduo trabajo de varios años,
concluye Kotter.

Pasos Para No Caer En La Falla Durante El Proceso Del Cambio

 Paso 1- Despertar una sensación de urgencia.


o Analizar el mercado y las realidades de la competencia.
o Analizar las crisis y las posibles amenazas y oportunidades.
 Paso 2- Crear un poderoso equipo (coalición) conductor.
o Integrar un grupo con el poder suficiente para conducir el cambio.
o Lograr que el grupo trabaje como un equipo.
 Paso 3- Desarrollar una visión y una estrategia.
o Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
o Desarrollar estrategias para alcanzar la visión.
 Paso 4- Comunicar la visión.
o Utilizar todas las vías posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las
estrategias.
o Hacer que la coalición conductora sirva de modelo del comportamiento que se espera
de los empleados (enseñar nuevas conductas con el ejemplo).
 Paso 5-. Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen
conforme a la visión).
o Eliminar los obstáculos para el cambio.
o Modificar los sistemas y estructuras que no se correspondan con la visión.
o Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades que se salgan de lo
tradicional.
 Paso 6- Generar logros intermedios, a corto plazo.
o Planear mejoras visibles en el desempeño, “ triunfos” parciales.
o Obtener esas mejoras.
o Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho
posible estas mejoras.
 Paso 7- Consolidar las mejoras y generar más cambios.
o Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar estructuras, sistemas y políticas
que no se correspondan con la visión y las estrategias.
o Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en práctica la visión y
las estrategias.
o Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
 Paso 8- Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la
organización.
o Propiciar un mejor desempeño a través de un comportamiento orientado al cliente,
hacia la productividad, un liderazgo más efectivo y una administración más eficaz.
o Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos de la
organización.
o Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los
mandos actuales.

4 - FACTORES NECESARIOS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO


Para una adecuada gestión del cambio organizacional, conviene valorar y tener
en cuenta estos factores:

Necesidad del cambio: Lo primero que debe hacer es conocer lo que te impulsa a poner
en marcha una estrategia de gestión del cambio. Las empresas no cambian porque sí o
por el solo hecho de que sus rivales han entrado en esa dinámica. Deben existir unas
razones que impulsen ese cambio: mejorar la competitividad, estrechar lazos con los
clientes, perfeccionar los productos, aumentar los nichos de mercado o mejorar el
posicionamiento de la marca. Es más, en este punto también valdría la pena preguntarse
cuál es el arraigo de la idea de cambio entre los trabajadores y qué actitud tiene la
dirección frente a esta idea.

La implicación a todos los niveles: Lo idóneo es que sean los propios miembros de las
empresas los que lleven a cabo la estrategia de gestión del cambio. Sin embargo, no
todos están facultados para ello, y entre los que sí lo están existen niveles de
implicación. Todo esto es lo que debe hacerse en un análisis previo de los trabajadores,
dado que en un proceso de este tipo resulta vital la delegación de funciones en las
personas que mejor se desempeñan en cada tarea o actividad.

Experimentación e innovación: Una cosa más sobre el cambio: no se realiza de forma


lineal ni necesariamente gradual. Hay muchos caminos para implementarlo, y por ello
es indispensable que al interior de la empresa se desarrollen otros dos valores: la
innovación y la experimentación, que son los que van a buscar nuevas alternativas tanto
para la ejecución del cambio como para el análisis de los resultados. Esto implica, por
supuesto, que la dirección y los altos niveles de gerencia estén abiertos a recibir nuevas
ideas, propuestas y soluciones.

Cultura de empresa: Lo dicho: la gestión del cambio debe incorporarse como un


elemento más en la cultura de la empresa. Y, en ese sentido, también a la inversa: el
cambio puede ayudar a forjar, constituir o afianzar una identidad corporativa. Porque,
¿qué mejor para un negocio que se le reconozca, entre otras cosas, por su capacidad de
cambio, adaptación y dinamismo ante la coyuntura actual? Los ejemplos de los que ya
lo han hecho son numerosos y exitosos.

Mitigación de riesgos: La gestión del cambio implica riesgos a cualquier escala. Por
ello, antes de que la estrategia eche a andar, la dirección y el área de Recursos Humanos
—que son los dos promotores de este proceso— deben haber medido los riesgos que
trae consigo una operación de este tipo. Pero no sólo eso: la gestión de riesgos debe
permanecer activa durante todo el proceso de implementación del cambio con el
objetivo de mitigar, revertir o eliminar las amenazas u obstáculos.
5 - ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO.
Es la disciplina que busca garantizar que iniciativas de transición sean exitosas y
no causen impactos negativos a los negocios. Existen una serie de estrategias, estos son
algunos ejemplos:

 Contar con una visión común del cambio. ¿Por qué se quiere cambiar, y cómo
va a llevarse a cabo? Antes de iniciar un proceso de cambio organizacional, es
necesario destinar tiempo y medios a alcanzar esta visión común.

 Tener figuras líderes con buenas habilidades de comunicación para transmitir


esta visión a toda la empresa.
 Contar con un plan para educar a los empleados sobre los cambios en su
trabajo del día a día.

 Decidir las métricas que van a usarse para medir el éxito del cambio y con qué
frecuencia se establecerán controles.

 Por último, diseñar un plan de seguimiento con acciones previstas para


diferentes escenarios, esto es, tanto si el cambio tiene éxito como si no.

6 - UN MODELO PARA MANEJAR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES


Existen diferentes modelos o estrategias que proponen los especialistas para la
conducción de cambios en las organizaciones. Uno que resulta bastante simple en su
presentación, pero que puede contribuir a identificar aspectos importantes que deben
tenerse en cuenta es el que propone Stewart que consta de las cinco etapas siguientes:

Diagnosticar

Según Stewart, este debe ser el punto de partida pues tiene que ver con la
determinación del cambio que se requiere o desea. Sin embargo, según sus experiencias
como consultor, con frecuencia se hace mal o se pasa por alto en las organizaciones. La
consecuencia de esto es que el cambio planificado no se produce, o los resultados no
son los esperados.

El propósito fundamental de esta etapa es llegar a una clara comprensión de los


problemas que demandan la necesidad de cambios. Las actividades básicas consisten en
la recopilación y análisis de informaciones que permitan identificar los puntos débiles
de la organización que limitan la obtención de niveles superiores de desempeño y
resultados.
Identificar la resistencia

Para facilitar el proceso de cambio, este autor considera importante anticipar un


pronóstico que permita tener una idea sobre dónde hay probabilidades de que surja la
resistencia, de manera que esto se tome en cuenta en la planificación del proceso. Esto
supone identificar quiénes se verán afectados por el cambio, cómo lo van a considerar,
hasta qué punto se resistirán y, lo que considera más importante, por qué es probable
que se resistan.

También recomienda tener en cuenta que un cambio no podrá tener éxito si


quienes se sienten afectados no están conscientes de que existe un problema o
necesidad, lo que Lewin planteaba como primer objetivo del “descongelamiento”. En el
caso de que lleguen a estar conscientes de esto, también deben estar de acuerdo con la
solución que se propone.

Asignar la responsabilidad

El objetivo principal de esta etapa es fomentar la dedicación al cambio, lo que


significa nombrar individuos que ejecuten tareas, dar a la gente papeles de liderazgo
para manejar el proceso de cambio, generando determinado compromiso y motivación
en la gente.

Estos papeles no se asignan sólo a los que tiene responsabilidades directivas, es


conveniente incorporar a otros que puedan ser reconocidos dentro de la organización y
puedan ejercer una determinada influencia, al margen de las estructuras y de los cargos.

Desarrollar y poner en marcha estrategias

El propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de la


organización ante la necesidad o problema que será objeto de cambio. Se requiere que la
respuesta tenga el apoyo de los miembros de la organización.

En sus experiencias como consultor, este autor identificó diferentes tipos de


personas que pueden jugar distintos papeles en el proceso de cambio. En cualquier
población afectada por el cambio, según Stewart, habrá un pequeño número
de innovadores que verán con buenos ojos y acogerán el cambio casi inmediatamente y
un pequeño número de perezosos que se resistirán al cambio hasta lo último y tal vez
nunca lo adopten.

Entre estos dos extremos estará la mayoría de la población que, según este autor,
caerá en dos campos: quienes tienen probabilidades de adoptar el cambio muy
rápidamente y quienes necesitarán más tiempo o más convencimiento.

Los innovadores pueden utilizarse como grupo de referencia o modelo,


asignarles tareas, estimularlos, utilizarlos para influir en los demás. Sobre
los perezosos recomienda “no perder tiempo y esfuerzos con individuos o grupos que
definitivamente van a resistirse hasta lo último y tal vez no cambiarán nunca”. Sin
embargo, a veces es útil tratar de convertir un pequeño grupo de perezosos en
innovadores, como parte de la estrategia de implementación, especialmente si tienen
posiciones de poder e influencia.
La idea de identificar a los innovadores y a los perezosos ofrece una información
útil para desarrollar y poner en marcha una estrategia de cambio. Se trata de maximizar
la influencia e impacto de los innovadores y minimizar los efectos de los perezosos. La
clave para convertir perezosos en innovadores es la participación que, en determinados
casos, ha demostrado que puede despertar el interés y la motivación de la gente.

Además de estrategias de participación y de información, Stewart considera


como un elemento decisivo para cualquier estrategia de cambio, es el suministro de
capacitación y desarrollo del personal de la entidad objeto de cambio, principalmente en
los temas y habilidades más relacionados las nuevas maneras de hacer las cosas que se
plantean con el cambio.

Supervisar

Aspectos fundamentales en la supervisión del proceso de cambio son: la fijación


de metas, plazos de tiempo para alcanzarlas y establecimiento y aplicación de los
medios para evaluar el progreso, lo que lleva implícito la necesidad de describir
la situación actual y el estado futuro deseado en la forma más convincente posible.

La parte final de esta etapa es una evaluación de sí se ha logrado el cambio


planificado y se ha superado la necesidad o problema que lo generaron. La supervisión
tiene que realizarse de manera frecuente y periódicamente porque esta etapa tiene otro
elemento clave, y es el hecho de que los planes y estrategias no siempre funcionan como
se pretende cuando se ponen en acción y, por eso, es importante estar en condiciones de
responder con rapidez y efectividad a las nuevas situaciones, para lo cual se recomienda
la elaboración de planes de contingencia, que deben responder a la pregunta: ¿Qué
hacemos si sucede tal cosa no prevista?.

Llamamos al Hombre recurso, lo tratamos como recurso y creamos sistemas


para administrar recursos. Pero cuando llamamos al Hombre persona, lo
tratamos como persona y creamos sistemas para desarrollar personas.

Rafael García Cassanova-


El trébol y La Matriuska. Pág 18