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“Año del buen servicio al ciudadano”

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALAES I

TEMA

IMPLEMENTACION DE UN MODELO SIX SIGMA

PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA CALZADOS MANTARO S.R.L.

PRESENTADO POR:

CARMEN VEGA GRANDEZ

HUANCAYO – PERU
2017
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1. TITULO DEL TRABAJO

“IMPLEMENTACION DE UN MODELO SIX SIGMA PARA LA MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CALZADOS MANTARO S.R.L.”

2. DATOS GENERALES
2.1. DE LA EMPRESA
 Razón social de la institución o
Empresa
 Actividad económica
 Oficina
 Resp. del centro de prácticas
 Fecha de inicio
 Fecha de término
 Número de semanas
 Número de horas semanales
 Número total de horas
2.2. DEL CENTRO DE FORMACIÓN PROFESIONAL
 Centro De Formación Profesional : Universidad Peruana Los Andes
 Responsable Practicas Pre Prof.
2.3. DEL BENEFICIARIO
 Nombres y Apellidos
 Condiciones pactadas
3. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
: Industria Productora de Calzados Mantaro E.I.R.L.
: productora de calzados de cuero
: prolongación cuzco 987 – cerrito de la libertad
: Leslie Barja Torres
: 21 de abril
: 22 de julio
: 12 semanas
: min: 20 - max:30 (semanales)
: 240 horas
: Ing. Waldo Berrios David
: Carmen Felicita Vega Grandez
: Practicas Pre Profesionales 1

Actualmente la empresa Calzados Mantaro S.R.L. se encuentra con un fallo en

algunos de sus procesos; pues algunos procesos demoran más de lo debido, esto causa un
retraso en la producción y entrega de los productos a los clientes.

El retraso en el proceso de aparado según el modelo a fabricar varía entre un 30 a

42% y en el proceso de armado según el modelo a fabricar varia de un 32 a un 46%. Es por
eso que se generan los cuellos de botella en estos 2 procesos principalmente.
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La insatisfacción de los clientes hace que la empresa corra el riesgo de perderlos, lo que
llevaría a perder su fuente de ingresos y no lograr que se tenga mas pedidos al por mayor.

Es por eso que para tratar de mejorar esta situación se propone la implementación de un
modelo seis sigma para mejorar su productividad, con este modelo lo que se hará es
analizar cada proceso productivo, ver en que se esta fallando para así mejorarlo con la
calidad debida de cada producto y lograr la satisfacción del cliente con los mismos, sin
retrasos en la entregas.

4. MARCO TEÓRICO
 Antecedentes de la investigación

INTERNACIONAL:

 Andrea Desireé Avila Calvillo (Guatemala, mayo de 2006) “MODELO PARA

LA IMPLEMENTACIÓN Y APLICACIÓN DE SEIS SIGMA, EN BASE A
UNA INDUSTRIA DE ACERO”
CONCLUSIONES:
1. Seis Sigma es una metodología utilizada para alcanzar la mejora continua en los
procesos, disminuyendo costos ocultos o costos por mala calidad.
2. Por medio de la metodología de Seis Sigma, se consigue un mejor conocimiento de
los procesos de la organización, se incremente la satisfacción de los clientes, se
incremente la competitividad, se estandarizan técnicas y herramientas dentro de la
organización, se consigue la mejora continua, se recuperan inversiones, etc.
3. El proceso de implementación de Seis Sigma en una organización comienza con la
detección de la necesidad de mejora continua, a esto le sigue la definición del plan de
implementación, el establecimiento de la estructura de Seis Sigma propiamente para la
organización, la selección y capacitación de las personas que formarán parte del equipo
de Seis Sigma y la Selección de los proyectos de mejora continúa. Durante todo este
proceso podría necesitarse el asesoramiento y capacitación de expertos.
4. Con el propósito de ejemplificar de la mejor manera la metodología utilizada para el
desarrollo de proyectos de Seis Sigma, fueron seleccionados diferentes proyectos por
etapa. Estos proyectos son de los procesos de ventas, optimización de materias primas
y selección de materia prima.
5. En base a la metodología DMAIC (definir, medir, analizar, implementar, controlar)
utilizada en el desarrollo de la metodología Seis Sigma, se determinó la solución
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óptima para cada proceso. Para el caso del Proyecto relacionado con la selección de
materia prima, se seleccionó de entra varias la mejor solución y se introdujo al proceso.
6. En la etapa de implementación de la metodología DMAIC, se introduce al proceso la
solución encontrada en la fase anterior.
Para el caso del proyecto de selección de materia prima, fueron necesarias herramientas
tales como pruebas de hipótesis, pruebas piloto,
etc. Esto con el fin de asegurar la correcta implementación de la solución.
7. Los resultados de desarrollar un proyecto con Seis Sigma se analizan en la fase
Controlar de la metodología DMAIC. Esta fase incluye la elaboración del plan para
medir los ahorros de la mejora en base a una línea base (6 a 12 meses). Como resultado
del proyecto de selección de materias primas, se obtuvo una reducción en los costos del
99%.

Nacional
 Susana Katherine Huanca Canales (Lima – Perú 2014) “IMPLEMENTACIÓN
DE UNA MEJORA CONTINUA PARA UNA LAVANDERÍA EN EL ÁREA
DE LAVADO AL SECO”
Conclusiones:
1. Las etapas identificas en el proceso de lavado al seco fueron: preparación, prelavado,
lavado, reprocesos, planchado, hermanado y la distribución.
2. Se logró identificar como problema la baja productividad en el área de lavado al seco
de la lavandería Sagita S.A
3. El costo de calidad antes de la implementación fue de s/. 324 776.92 y después de la
implementación fue de s/. 198 097.09, generando un ahorro aproximado de un 39% en
sus costos de calidad.
4. A lo largo de la aplicación del plan de mejora continua en conjunto con la aplicación
de las herramientas y la colaboración de todo el personal de la lavandería se logró
incrementar la productividad de 0.44 a 0.47 prendas lavado al seco por cada sol
invertido.
5. Se diseñaron manuales tales como: manual de planchado, manual para el lavado al
seco y manual de limpieza. Los manuales permitieron que los trabajadores realicen sus
funciones correctamente.
6. Se crearon los siguientes formatos: formato de inspección de orden, inspección y
frecuencia de limpieza, control de asistencia, plan y monitoreo de mantenimiento. Los
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cuales permitirían llevar un control de las actividades que se fueron implementando y

de los problemas que puedan presentar las máquinas; para posteriormente tener una
base de datos la cual ayude a dar una solución en el menor tiempo posible.
7. Al conocer los requerimientos del cliente condujo a evaluar las falencias que
presentaban los factores tales como: recepción de prendas, capacitación del operario,
manipuleo de las prendas, limpieza de las áreas y la falta de un planeamiento y control
de la producción.
8. Se implementó el plan de mantenimiento para tener un seguimiento minucioso de las
posibles averías que puedan presentarse.
9. El proyecto es rentable, debido a que se tiene un VAN positivo de S/. 326 608.12 y
un TIR de 33%.
 Bases teóricas

El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos,

donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción
del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito
simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa
basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. Lo que los clientes
notan y lo que les importa más es cualquier variación en el servicio y en la calidad y
son estas variaciones las que Six Sigma está destinado a eliminar. Al utilizar análisis
estadísticos para reducir la variación al mínimo, Six Sigma permite mejorar los
procesos de una manera que se puede predecir y repetir y que se basa en la
información real.

Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos por
millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño que
afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas, respectivamente.
Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta sólo 3,4 defectos por cada millón
de oportunidades, como nuestro clavadista hipotético.

La creciente presión de las empresas por desempeñarse mejor ha desencadenado un

interés aún mayor en Six Sigma, el cual se considera tanto una filosofía de
administración como una estrategia de negocios. Sin embargo, todas las empresas que
piensan implementar Six Sigma, enfrentan algunos desafíos básicos y finalmente
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deben hacer los mismos compromisos fundamentales en cuanto al liderazgo, los

recursos, los plazos y el cambio cultural.

Liderazgo

Dado que Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados en una

empresa, requiere que la administración Senior participe de manera activa y visible.
Subir Chowdhury, vicepresidente ejecutivo del American Supplier Institute y autor
del libro Design for Six Sigma, señala que cuando los esfuerzos por implementar Six
Sigma fallan, suele deberse a que los líderes de la empresa no hacen lo suficiente por
asegurar que la iniciativa sea constantemente la principal prioridad y que ésta
involucre a todos los empleados. De acuerdo a una edición reciente de Harvard
Management Update, una publicación de Harvard Business School, “un esfuerzo de
Six Sigma exitoso requiere una comunicación y afianzamiento implacables, mucho
más allá de lo que muchos líderes dan por hecho que es suficiente”.

Recursos

Si desea ahorrar dinero, es necesario invertir dinero. La implementación de Six Sigma

requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitación y en ocasiones,
en nueva tecnología u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el
potencial de transformar una empresa en un negocio mucho más eficiente y rentable.

Plazos

Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir las

ganancias que brinda el proceso Six Sigma, de modo que la mayoría de las empresas
operará con pérdidas durante un período antes de que comiencen a surgir las
soluciones y las mejoras. En la práctica, las empresas experimentan Six Sigma no
como un solo programa, sino como cientos de miles de pequeños proyectos
implementados durante años, cada uno de ellos destinado a lograr mejoras
específicas. Como resultado, todos los involucrados deben comprometerse a
disminuir continuamente los defectos a nivel de toda la organización.
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Cambio cultural

Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando
sus actividades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la
satisfacción del cliente. Los negocios, además, deben volverse mucho más
colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una modificación fundamental en
la cultura de muchas empresas, respaldada por cambios sistemáticos que permitan a
las personas adoptar de manera activa la nueva forma de hacer negocios.

 Definición de términos básicos

Six sigma: es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el

ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en la
reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente.

Productividad: es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es
el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
producción obtenida.

DMAIC: es un acrónimo de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar,

Mejorar y Controlar.

Es una herramienta de la metodología enfocada en la mejora incremental de procesos

existentes.

5. METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN

La metodología a usar en esta investigación es aplicativo descriptivo, lo cual se describe a

continuación de que tratara esta metodología.

Medición de tiempos de cada proceso operativo en la fabricación del calzado.

La metodología de DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze -

Improve - Control) para la mejora de procesos ya existentes.
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6. CRONOGRAMA
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7. REFERENCIAS:
(s.f.). Obtenido de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/elizondo_c_a/capitulo2.pdf

Taylor, C. B. (2005). Six Sigma Software Development. Editorial Auerbach.

WIKIPEDIA. (s.f.). WIKIPEDIA. Obtenido de https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma

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