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Septiembre 2012 Revisor: Laura Alicia Cabello Barocio Principios de diseño con el enfoque socio - técnico

Principios de diseño con el enfoque socio -técnico

por Oliverio Ramírez Juárez

Resistencia al cambio

Las organizaciones no deben ser consideradas como sistemas aislados que funcionan sin considerar el entorno que las rodea; son sistemas abiertos que intercambian energía, recursos e información con entidades que están fuera de su control (proveedores, clientes, accionistas, gobierno, sociedad, entre otros). Cualquier cambio en el ambiente repercute de manera significativa en el funcionamiento del sistema organizacional, que debe adaptarse (cambiar) internamente para sobrevivir ante las nuevas condiciones que se le presentan.

El cambio es inevitable y cada organización debe desarrollar las habilidades necesarias para adaptarse; sin embargo, en cualquier proceso siempre se experimenta cierto grado de resistencia, debido al conflicto que surge entre las fuerzas a favor y en contra del cambio. De acuerdo con la teoría del campo de fuerza, desarrollada por el psicólogo Kurt Lewin, cuando estas dos fuerzas están en equilibrio la organización no experimenta ninguna alteración, es por ello que antes de planear la implementación de cualquier cambio, el personal directivo debe desarrollar estrategias adecuadas para incrementar la aceptación por parte de todos los elementos del sistema.

la aceptación por parte de todos los elementos del sistema. Figura 1. Teoría de Lewin del

Figura 1. Teoría de Lewin del campo de fuerza del cambio.

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©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

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De acuerdo con Gareth, (2008) las fuerzas de resistencia al cambio que más limitan el cambio organizacional son:

Poder y conflicto

Es común que los cambios en las organizaciones modifiquen las cargas laborales y responsabilidades de los departamentos y las personas, a quienes puede, o no, parecerles justo el nuevo esquema de trabajo. Considera, por ejemplo, a una organización que ha decidido mejorar su control de ventas mediante la implementación de un sistema de información automatizado, el departamento de ventas disminuirá el tiempo invertido en la captura y revisión de la información, pero se incrementarán las actividades del departamento de informática; el departamento de ventas apoyará el cambio, pero el de informática puede reutilizarse, creando un conflicto que retrasará el cambio y afectará los resultados esperados.

Diferencias en la percepción

Cada una de las áreas funcionales de la organización posee una visión única respecto al desempeño del sistema organizacional, y pese a buscar un mismo objetivo, cada una de ellas utiliza diferentes estrategias para conseguirlo; producción se ocupa de la eficiencia, finanzas de los costos, mercadotecnia de las ventas, etc.

Esta diversidad de estrategias suele dificultar el proceso de cambio, pues antes de considerar los aspectos que necesitan modificarse es necesario establecer acuerdos y consensos entre cada una de las áreas funcionales de la organización.

Cultura organizacional

De la misma forma que los valores, normas y relaciones guían las acciones y esfuerzos de los individuos, la cultura organizacional guía las operaciones y conducta dentro de los grupos. Es por ello que si el cambio organizacional modifica los valores o métodos que las personas utilizan para hacer su trabajo, seguramente enfrentará resistencia.

Estructura mecanicista

En una estructura mecanicista la toma de decisiones es centralizada, cada uno de los elementos del sistema se desempeña siguiendo normas y reglamentos rígidos, y no existe la flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes. El objetivo de un sistema mecanicista es reducir la incertidumbre en cada una de las funciones del sistema, razón por la cual se establecen patrones de comportamiento para todas las actividades y se elude cualquier posibilidad de cambio.

La estructura mecanicista surgió a principios del siglo XX, cuando Frederick Winslow Taylor (en 1911) popularizó la filosofía de dividir el trabajo en pequeñas tareas, a fin de reducir los tiempos de procesamiento y limitar el control de cada trabajador sobre el producto final. A pesar de continuar siendo utilizada en la actualidad, son cada vez más las empresas que buscan adoptar una estructura más flexible, como lo es el sistema socio-técnico que se describe a continuación.

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Sistema Socio-técnico

Antecedentes

El enfoque mecanicista desarrollado por Taylor revolucionó la estructura y modelo de trabajo dentro de las organizaciones, mediante la división y la especialización de tareas en los sistemas productivos fue posible incrementar la cantidad de productos y disminuir el precio de cada unidad; las ventajas de este enfoque fueron evidentes y nadie fue capaz de ofrecer otra mejor alternativa en las siguientes tres décadas.

En los años 50 un grupo de investigadores del Instituto Tavistock fue contratado para conducir una serie de estudios en diversas minas de carbón inglesas en donde se había implementado una estricta estrategia de mecanización en las actividades de los mineros; la productividad, en contra de lo esperado, había experimentado una reducción significativa.

De acuerdo con Grijalva y Prida (2005), los investigadores descubrieron que el proceso de mecanización había deformado completamente la estructura tradicional de los mineros quienes después de ser “armados” con herramientas automáticas, se dedicaron a realizar aisladamente pequeñas tareas especializadas. La solución propuesta por los investigadores fue el surgimiento de una nueva forma de organización del trabajo que valorara por igual los recursos humanos y tecnológicos de los sistemas productivos, este nuevo modelo organizacional es el sistema socio-técnico.

Ideas básicas del sistema socio-técnico

El sistema socio-técnico establece que la organización está constituida por la interacción de dos sistemas básicos:

constituida por la interacción de dos sistemas básicos: Sistema Técnico. Se refiere a la tecnología, herramientas

Sistema Técnico. Se refiere a la tecnología, herramientas y medios físicos que determinan la capacidad potencial de la organización. Sistema Social. Se refiere a los individuos, las relaciones, valores, y elementos no tangibles que determinan la capacidad real de la organización.

De acuerdo con el modelo del sistema socio-técnico el equilibrio entre ambos sistemas es fundamental para el éxito de la organización. La explotación del Sistema Técnico a expensas del Sistema Social, produce una deshumanización del trabajo que conduce a bajo desempeño, ausentismo y desmotivación del personal; por otra parte, cuando el Sistema Social se vuelve predominante la productividad disminuye y la capacidad tecnológica no se aprovecha completamente. En ambos casos el resultado es el mismo, un mal desempeño por el uso inadecuado de los recursos.

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La idea básica del sistema socio-técnico es que tanto los recursos humanos como tecnológicos, que constituyen los sistemas de trabajo, deben complementarse uno a otro para desarrollar organizaciones exitosas. La tecnología no debe dominar sobre el desempeño y métodos de trabajo del personal, más bien debe ser seleccionada para adecuarse a las necesidades físicas y psicológicas de los miembros de la organización. El reto de los sistemas socio-técnicos es entonces, desarrollar y organizar los elementos técnicos y humanos de la organización de tal manera que desempeñen bien en conjunto.

Esta nueva forma de organización del trabajo concede a las personas un rol más relevante dentro de las organizaciones, y difiere del enfoque mecanicista (Taylorista) en los siguientes aspectos:

Integración. El sistema socio-técnico busca agrupar las tareas básicas en funciones colaborativas en las cuales el personal tiene una mayor interacción social con sus compañeros, a diferencia del enfoque mecanicista de división de actividades.

Autorregulación. Se concede al trabajador la libertad de monitorear y corregir su propio trabajo, en oposición a la supervisión externa sugerida por el Taylorismo.

Valoración. Se considera al personal como el conductor de la máquina, en lugar de una extensión de ella.

Variedad. Alienta el incremento en la variedad y diversidad de actividades para cada persona, en lugar de la especialización en tareas sencillas y rutinarias.

Administración. El enfoque se encuentra en la calidad y volumen del producto, no en el tiempo y eficiencia de las tareas.

Principios de diseño con el enfoque socio-técnico.

De acuerdo con Herrmann, (2006), los lineamientos básicos que una organización debe utilizar para la adopción del enfoque socio-técnico en el diseño y control de las actividades y sistemas de trabajo son:

1. Compatibilidad. La estructura y métodos de trabajo de la organización deben ser acordes con la

cultura e idiosincrasia del personal, por lo cual se recomienda que antes de implementar cualquier

sistema, el personal involucrado participe de forma directa en su diseño.

2. Especificación de elementos críticos. Las normas, reglas y políticas permiten a las organizaciones

mantener cierto control sobre las actividades del personal; sin embargo, si no se definen adecuadamente pueden constituir una barrera para la creatividad y la mejora. El enfoque socio-técnico recomienda definir sólo las restricciones esenciales para delimitar las responsabilidades dentro de las organizaciones.

3. Límite de localización. Cada nivel jerárquico de la organización debe tener su propia área de

influencia, recursos, estrategias y objetivos; sin embargo, debe funcionar de forma coordinada mediante

el flujo continuo de información con otras funciones. La división de tareas y propósitos no está permitida, pues conduce a una subutilización de los recursos.

4. Poder y autoridad. El personal sólo puede ser responsable de actividades, si cuenta con los

recursos, capacitación e información que requiere para su ejecución; es decir, sólo por aquellas tareas que puede operar directamente.

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5. Multifuncionalidad. El enfoque socio-técnico busca evitar la especialización y segmentación de

tareas mediante la diversificación de las operaciones, por lo que cada miembro de la organización debe ser capaz de realizar diferentes actividades; con esta estrategia se busca eliminar la monotonía, rutina y familiaridad que limitan el proceso creativo.

6. Control de Variación. La libertad de tomas de decisiones asignada a cada miembro del sistema

debe ser suficiente para hacer frente a las variaciones y problemáticas que pueden llegar a surgir en las operaciones diarias de la organización.

7. Congruencia. Los elementos de apoyo y evaluación del desempeño, como reconocimientos y

sistemas de recompensa, deben ser congruentes con el diseño de la estructura y actividades de la organización; de lo contrario pueden ser considerados injustos y crear descontento en el personal.

8. Estado incompleto. El enfoque socio-técnico reconoce que una organización no es un sistema

estático, sino una unidad inacabada que evoluciona constantemente para adaptarse a las condiciones del entorno; es por ello que alienta la simplicidad en el diseño y la reestructuración de las funciones y

jerarquías, cuando la organización lo requiere.

El propósito de estos lineamientos es establecer un balance entre las especificaciones técnicas de la tecnología y las necesidades sociales del personal, con lo que se busca incrementar la satisfacción laboral y la eficiencia en el uso de las herramientas de trabajo.

Variables relevantes en el sistema socio -técnico

El enfoque socio-técnico concibe a la organización como un sistema abierto que “importa” recursos del entorno, los procesa mediante operaciones de transformación, y finalmente los “exporta” en forma de productos, servicios y residuos; todo esto, sin minimizar la importancia de responder a las expectativas, valores y normas de todos sus miembros.

Desde el punto de vista socio-técnico, las capacidades, preferencias y expectativas del personal, no son meras características grupales, sino factores que deben ser considerados en el diseño inicial de la estructura y naturaleza de las actividades que se realizan; es por ello que cualquier organización que busque aprovechar al máximo sus recursos debe establecer sus sistemas de trabajo con base a la siguiente interrogante: ¿cuál es la combinación de tecnología y estructura organizacional que tendrá más posibilidades de propiciar una organización efectiva del trabajo?

Sistema Social.

De acuerdo con Bateman y Snell (2005), al analizar y diseñar el sistema social de las organizaciones resulta útil considerar el modelo de Hackman y Oldham para el enriquecimiento de puestos de trabajo, según el cual las personas demuestran un buen desempeño cuando sus labores cotidianas consideran los siguientes cinco elementos básicos.

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Variedad de habilidades. Las funciones del personal deben comprender actividades significativamente diferentes que le permitan hacer uso de diversos talentos y capacidades. Deben evitarse las actividades repetitivas que limitan el pensamiento creativo.

Identidad de tareas. Es necesario asignar las tareas de forma tal, que el personal sea capaz de concluir una pieza de trabajo completa; de esta manera el personal pueda identificarse con la labor que realiza y obtener una mayor satisfacción en su trabajo.

Significado de la tarea. Se refiere al impacto que el trabajo del personal tiene sobre la vida de otras personas. Por ejemplo, un empleado de la farmacéutica Pfizer puede estar orgulloso de brindar salud a las personas, un artesano, de preservar la cultura, y un ganadero, de ofrecer alimentos de calidad; el personal considera su labor importante en la medida que los consumidores valoran el producto.

Autonomía. Es la medida en que el trabajo ofrece la libertad e independencia necesaria para la toma decisiones. La autonomía permite al personal tomar responsabilidad por su trabajo y asumir ciertos riesgos, le concede cierto nivel de autoridad sobre sus acciones.

Retroalimentación. Se refiere a la información que el personal recibe respecto a la eficiencia y desempeño de su trabajo. La retroalimentación permite a los miembros de la organización conocer los resultados de su esfuerzo y decisiones, por lo que es recomendable establecer un sistema de reconocimiento y recompensas que reconozca estos resultados.

En el siguiente diagrama se describe de forma gráfica el modelo de Hackman y Oldham para el enriquecimiento del trabajo.

de Hackman y Oldham para el enriquecimiento del trabajo. Figura 2. Modelo de Hackman y Oldham

Figura 2. Modelo de Hackman y Oldham para el enriquecimiento del trabajo. (Bateman 2005, p. 410)

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Sistema Técnico

Cualquier cambio tecnológico que se efectúe, aún con base en estudios y análisis confiables de Ingeniería, puede llegar a perturbar a la organización social de los trabajadores de forma negativa y ocasionar un desempeño ineficiente en las operaciones. Los sistemas de trabajo tienen que funcionar con ayuda de medios específicamente diseñados para su compatibilidad con los aspectos sociales de la organización, es por ello que la tecnología debe ser diseñada y gestionada adecuadamente dentro de la organización.

De acuerdo con Rodríguez, (2002, p. 25) la gestión tecnológica “es el conjunto de actividades y decisiones empresariales relacionadas con el aspecto tecnológico, dentro de una visión sistémica de la organización”; por lo que al evaluar el sistema técnico de la organización, un buen administrador debe considerar al menos los siguientes tres elementos:

Tecnologías de producto/servicio. Se refiere a las innovaciones y recursos técnicos incorporados en el diseño de los productos y servicios de la organización.

Tecnologías de manufactura/servicio. Es el conjunto de herramientas, maquinaria, procesos y equipo técnico utilizado para la producción y prestación de servicios.

Tecnologías de información y control. Son los recursos utilizados para organizar, procesar, y comunicar información relevante a todos los elementos de la organización.

Ciclo tecnológico

De acuerdo con la teoría de ciclo tecnológico de David Sumanth (1996) la tecnología es uno de los factores más decisivos para el éxito organizacional, motivo por el cual su administración debe ser considerada como un ciclo continuo que evoluciona junto con la organización y el entorno, de acuerdo con las siguientes fases:

Fase 1: Conciencia tecnológica. La organización se da cuenta de la necesidad de incorporar nuevas tecnologías dentro del sistema técnico, por lo que se delimitan los recursos requeridos para hacer frente a deficiencias emergentes.

Fase 2: Adquisición tecnológica. Implica el análisis de factibilidad (económico, técnico y social) de las alternativas tecnológicas por parte de un grupo multidisciplinario que, después de valorar el impacto de la nueva tecnología, selecciona y adquiere la tecnología que mejor se apega a los objetivos organizacionales.

Fase 3: Adaptación tecnológica. Consiste en modificar y regular el funcionamiento de la tecnología adquirida, con el propósito de ajustar su desempeño al contexto organizacional. Supón que una organización ha decidido adquirir una banda transportadora para el manejo de materiales de un

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proceso a otro, previo a su instalación es necesario ajustar tanto las dimensiones como la velocidad de la banda de acuerdo al tiempo de ciclo de los procesos.

Fase 4: Avance tecnológico. Implica la modificación y mejoramiento de la tecnología, para obtener un mayor beneficio económico. Continuando con el ejemplo de la banda transportadora, la organización puede añadir sensores automáticos para eliminar las tareas rutinarias de conteo e identificación de artículos por parte del personal.

Fase 5: Abandono tecnológico. Es una de las decisiones más críticas en el sistema técnico de la organización pues en ella deben evaluarse críticamente los riesgos y beneficios de continuar utilizando la tecnología actual. Un retraso en el cambio de la tecnología puede significar la pérdida del liderazgo organizacional, mientras que un cambio prematuro puede ocasionar una reducción significativa en las utilidades.

La siguiente figura ilustra de forma esquemática las fases del ciclo tecnológico de David Sumanth

las fases del ciclo tecnológico de David Sumanth Figura 3. El ciclo tecnológico. (Rodríguez 2002, p.

Figura 3. El ciclo tecnológico. (Rodríguez 2002, p. 31).

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Diseño del sistema socio -técnico

Como se ha descrito anteriormente, las organizaciones son sistemas abiertos de gran complejidad que involucran un gran número de factores sociales y técnicos; por lo que resulta imposible conjuntar recursos humanos y una serie de herramientas tecnológicas y esperar que éstos se desempeñen adecuadamente. El diseño de cualquier organización debe ser un esfuerzo racional y multidisciplinario dirigido a establecer las condiciones necesarias para que el recurso humano se desempeñe de forma eficiente, apoyado por recursos tecnológicos confiables.

De acuerdo con Rodríguez (2002), una metodología de gran utilidad para esta función, es la evaluación tecnológica que involucra tres campos del conocimiento: el análisis de sistemas, la investigación del futuro, y las ciencias sociales.

El propósito de la evaluación tecnológica es anticipar las consecuencias sociales de una nueva tecnología o nuevos usos de la tecnología existente, para lo cual considera no sólo el costo económico sino también el costo social (repercusiones en las relaciones, la colaboración, la motivación, etc.). La evaluación tecnológica no es una metodología rígidamente estructurada, sino una guía de cinco pasos que permite identificar riesgos potenciales para la organización.

1. Definición de las tareas a evaluar. Se identifican los objetivos que el sistema socio-técnico debe alcanzar, se detallan las tareas que deben realizarse, y los recursos humanos y tecnológicos que se requieren.

2. Desarrollo de las condiciones de la situación social. Se describen las condiciones ideales para que el personal pueda desempeñar adecuadamente sus funciones, esto incluye aspectos sociales, ambientales, ergonómicos y psicológicos.

3. Identificación de las áreas de impacto. Se comparan las características de las alternativas tecnológicas con las condiciones ideales establecidas por el personal y se identifican probables áreas de conflicto.

4. Evaluación de los impactos. Se cuantifica la probabilidad de ocurrencia y magnitud de los conflictos, considerando su duración y alcance. En la implementación de sistemas tecnológicos es común experimentar cierto grado de inconformidad por parte del personal; sin embargo, este puede ser temporal, o convertirse en un motivo constante de desmotivación e ineficiencia.

Identificación de acciones posibles. Después de analizar las alternativas y conflictos potenciales, se establece el diseño que mejor armonice las características sociales y técnicas del sistema, y se definen planes de contingencia para la resolución de posibles situaciones problemáticas.

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Septiembre 2012 Revisor: Laura Alicia Cabello Barocio Referencias Álvar ez, M. (2005). Historia del pensamiento

Referencias

Álvarez, M. (2005). Historia del pensamiento administrativo. México: Pearson educación. [Versión electrónica]. Recuperado el 13 de diciembre de 2010 de

http://books.google.com.mx/books?id=Jc8tBZb-

ZJkC&pg=PA125&dq=estructura+mecanicista+de+Taylor&hl=es&ei=MlQGTfPfKMKclgfQ9O

SoCg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=6&ved=0CEAQ6AEwBQ#v=onepage&q=ta

ylor&f=false

Bateman, T. & Snell, S. (2005). Administración: un nuevo panorama competitivo. México: Mc Graw Hill.

Gareth, J. (2008). Teoría Organizacional. México: Pearson Educación. [Versión electrónica]. Recuperado el 08 de Noviembre de 2010, de la base de datos Bibliotechnia recurso de la Biblioteca digital de la UVEG.

Grijalvo, M. y Prida, B. (2005, 8 y 9 de septiembre). Enfoque sociotécnico de la organización del trabajo y su influencia en la calidad. Ponencia presentada en el IX Congreso de la ingeniería en la organización. Recuperada el 06 de Noviembre de 2010, de la Escuela Politécnica Superior de Ingeniería de Gijón, España:

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Herrmann, J (2006). Handbook of Production Scheduling. Springer - Verlag. [Versión electrónica]. Recuperado el 08 de Noviembre de 2010, de la base de datos Knovel recurso de la Biblioteca digital de la UVEG.

Rodríguez, J. (2002). La gestión de la tecnología. Colombia: Universidad Nacional de Colombia. [Versión electrónica]. Recuperado el 11 de Noviembre de 2010, de

http://books.google.com/books?id=fmrN7a4asgMC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&

q&f=false

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