UN MODELO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO HACIA LA EXCELENCIA

Ing. Juan Bosco Amaris Arias

South Consulting de México, juan.amaris@southconsulting.com.mx

RESUMEN

Juan Bosco Amaris Arias: Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad del Norte en Barranquilla,
Colombia en 1979. Con más de 25 años de experiencia en la industria (Distral, Intercor, Mincom, Bearing
Point) de los cuales 11 en consultoría y desarrollo de soluciones empresariales. Fundador y Director de
South Consulting de México. Ha trabajado con decenas de empresas en 8 países de América. Sus
clientes están en las áreas de Petróleo y Gas, Minería, Transporte y Procesos. Fue líder del proyecto y
arquitecto del Desarrollo del Modelo de Gestión aquí comentado. Ha presentado conferencias en diversos
eventos en Latino América así como también ha desarrollado talleres y seminarios en temas que van
desde Planeación Estratégica hasta Roles de la Cadena de Valor de Mantenimiento.

1. INTRODUCCIÓN
Una de las empresas más grandes de México, estuvo rezagada en los últimos años en cuanto a
niveles de gestión de mantenimiento.
Por tal motivo se desarrolló un Modelo de Administración del Mantenimiento orientado a trabajar en la
gente y sus competencias de una manera evolutiva, controlada y medible con el objetivo de adoptar
las mejores practicas de mantenimiento que aseguraran la integridad de las instalaciones y se
convirtiera en el pilar estratégico de la Gestión de Activos para los próximos años.
En este trabajo se mostrará el desarrollo de este modelo y los primeros resultados obtenidos al
aplicarlo.

2. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

En la historia del mantenimiento han existido paradigmas y formas de conceptuar el mantenimiento.
La siguiente es una pequeña reseña de dichos paradigmas en orden cronológico:

- 1903 – 1940. - Primera Generación. La filosofía era reparar en caso de averías.

1940 – 1975.- Segunda Generación. La filosofía era intervenciones de mantenimiento cíclicas..

- 1975 – 2000.- Tercera Generación. La filosofía es hacia la Confiabilidad Operacional para

responder oportunamente al cambio continuo de variables externas e internas.

El mantenimiento ha ido evolucionando de manera constante desde su Primera Generación.

En los últimos años, el mantenimiento ha cambiado tal vez más que cualquier otra disciplina. Estos
cambios son motivados por el incremento en el número y variedad de activos físicos que deben ser
mantenidos alrededor del mundo, diseños mucho más complejos y nuevas técnicas de
mantenimiento.
Hoy en día se puede afirmar que además de disponibilidad y costos como se creía tradicionalmente,
el mantenimiento afecta casi todos los aspectos del negocio tales como riesgo, seguridad industrial,
medio ambiente y calidad de producto.

1
En el pasado, los grandes accidentes industriales solían ser contemplados como un riesgo adicional
del negocio. Hoy es evidente que es factible reducir tanto la probabilidad de falla como el tiempo de
indisponibilidad del equipo, adoptando políticas adecuadas de mantenimiento y de operación.

Los tiempos de paro de los equipos siempre han afectado la capacidad productiva de los activos
físicos, limitando los volúmenes de producción y aumentando los costos. En tiempos recientes, la
mayor mecanización y automatización, ha traído consigo que la confiabilidad y disponibilidad se
hayan transformado en cuestiones clave.

El incremento en la automatización de las plantas y equipos, tan necesario para optimizar el proceso
productivo y mantener la competitividad de las empresas, ha generado una mayor complejidad en los
mismos. Esta complejidad ha incrementado las fallas probables con serias consecuencias sobre la
seguridad industrial o el medio ambiente.

Al mismo tiempo las regulaciones con respecto a la seguridad industrial y al medio ambiente, se han
vuelto cada vez más estrictas hasta llegar al punto en que las organizaciones, o bien se adaptan a
dichas regulaciones, o son sancionadas e incluso clausuradas. Esta realidad agrega una nueva
dimensión a la dependencia de la integridad de los activos físicos: va más allá de los costos para
transformarse en una cuestión de supervivencia de negocio.

Al mismo tiempo que crece la dependencia de los activos físicos, también crece el costo
de adquirirlos y operarlos. Para asegurar el máximo retorno sobre la inversión, deben ser mantenidos
en condiciones de operación eficiente durante toda su vida operativa.

El costo de mantenimiento también está creciendo a paso constante a lo largo de varias décadas,
tanto en términos absolutos como en su incidencia en el total de gastos. Como resultado, el costo de
mantenimiento ha pasado a ser de las máximas prioridades empresariales de control.

La preocupación por el control de costos, puede llevar a reducir los presupuestos requeridos de
mantenimiento. La experiencia histórica ha mostrado que no hay una correlación entre la ocurrencia
de las fallas y la vejez de los equipos, pero tal ocurrencia de fallas sí tiene relación directa con la falta
de mantenimiento de los mismos.
El nuevo paradigma de mantenimiento en el mundo esta orientado a determinar las tareas en base a
las consecuencias de las fallas más que a las fallas en sí. Una revisión formal de consecuencias de
fallas concentra la atención en tareas de mantenimiento que tienen un impacto mayor en la
organización. Esto asegura que cualquiera que sea el costo del mantenimiento, éste se aplique donde
aporte mayores beneficios

Estos desarrollos significan que el mantenimiento actual desempeña un rol que se desplaza
crecientemente hacia preservar todos los aspectos de la salud física, financiera y competitiva de la
empresa.
Frente a esta serie de cambios, se han creado mayores demandas hacia la función del
mantenimiento. El personal que dirige el mantenimiento está buscando un nuevo camino, trata de
encontrar un marco de trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente
que pueda ser aplicado con certidumbre y que agregue el mayor valor a sus empresas.

Empresas equivalentes en el mundo ya han entendido este hecho y hace mucho han implementado
estrategias que les permitan asegurar el mantenimiento adecuado y al costo óptimo de su
infraestructura productiva. El mantenimiento ha evolucionado y tales empresas también. Es necesario
capitalizar esta evolución y saber cómo impacta a las empresas en términos de oportunidad o rezago.
Es simplemente un asunto de supervivencia empresarial y de mercado.

2
3. ANTECEDENTES

La empresa materia de este trabajo tiene una operación compleja y enorme. Con complejos
productivos en todo el país en donde sólo una de sus áreas de proceso tiene 191 plantas y casi
22,000 equipos principales distribuidos en 3,750 hectáreas de superficie.

La viabilidad de negocios y garantía de permanencia de una empresa del tamaño y características de

esta depende directamente de su infraestructura productiva. Si esta no es adecuadamente
mantenida, preservada y actualizada, su capacidad productiva y cumplimiento a las regulaciones de
seguridad y ambiente estará seriamente amenazada.

Esta empresa estuvo rezagada en los últimos años en cuanto a niveles de gestión de mantenimiento.
Esto hizo que los costos de mantenimiento se elevaran sin control y sin embargo los paros, las
emergencias y los accidentes se mantuvieran en niveles preocupantes.

Durante el año 2001 se inició un estudio en materia de mantenimiento para determinar acciones de
optimización. Los siguientes fueron los primeros hallazgos:

La evolución del gasto de mantenimiento no es consistente con la del valor de la infraestructura a ser
mantenida. En consecuencia, cada vez es más difícil responder a las demandas crecientes de los
equipos con el consecuente riesgo de dejar de hacer actividades críticas en equipos críticos,
postergando su realización y con ello afectando de manera severa su integridad mecánica. Si no se
asegura la capacidad productiva en el corto plazo, se pierde la producción en el mediano o largo
plazo.

La estructura organizacional de Mantenimiento se encuentra desalineada respecto a las necesidades

actuales de integración y análisis de información, planeación, programación y ejecución de
actividades, debido a que la gestión se ha enfocado a la operatividad de los procesos y no a la
planeación estratégica; así mismo, al no contar con planes de carrera, la ubicación del personal no es
acorde con sus competencias y habilidades.

La planeación estratégica para mantenimiento adolece de un órgano rector corporativo, que planee la
gestión como una actividad medular de la empresa; lo que trae como consecuencia, que se dificulte la
generación y ejecución de planes y programas coordinados y alineados con la visión, misión y
objetivos corporativos.

En general, los activos no son utilizados a su total capacidad y su disponibilidad es baja, debido entre
otras cosas a redundancia excesiva, obsolescencia, disminución de producción respecto al contexto
original o dificultades de distribución de materia prima.

Por otro lado, una constante por parte de las operaciones de los activos ha sido darle la mayor
importancia al cumplimiento de los objetivos de producción, proceso y distribución derivado de los
incrementos en las demandas nacionales de hidrocarburos. Esto redunda en un desgaste importante
de la integridad de los equipos, además de condicionar la ejecución de los programas de
mantenimiento a las ventanas de oportunidad que le fija el balance oferta - demanda.

La organización actual de mantenimiento concentra sus esfuerzos en actividades reactivas y

preventivas a frecuencia fija en la mayoría de las subsidiarias.

Divergencia de filosofías de mantenimiento entre los Organismos Subsidiarios a nivel de centros de

trabajo.

3
Este estudio dio origen al Proyecto de Sistema de Administración de Mantenimiento, para apoyar a
los organismos subsidiarios en el mejoramiento de la disponibilidad y productividad de los activos a
través de:
- Crear un nuevo Modelo de Administración del Mantenimiento.
- Ofrecer información explotable que mejore la toma de decisiones.
- Preparar la organización para alcanzar las mejores prácticas.

Incrementando así la velocidad y calidad de ejecución y la mejora continua de los sistemas y

procesos de confiabilidad de mantenimiento, cambiando paradigmas y emprendiendo la ruta para
elevar su competitividad.

El propósito del proyecto fue desarrollar e implantar un sistema para administrar el mantenimiento,
aplicándolo con una visión y filosofía corporativa y alineada con todos los organismos subsidiarios.

El proyecto fue estructurado en fases específicas para satisfacer las necesidades a corto, medio y
largo plazo, así como permitir la transferencia de conocimientos y metodologías de trabajo a toda la
organización.

Las cinco Fases del proyecto fueron: Diagnóstico, Desarrollo del Modelo, Prueba Piloto, Ajustes del
Modelo e Implantación General.

4. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA

4.1. Mejores Prácticas:

El Sistema de Administración de Mantenimiento involucra a personal de todos los niveles de la
organización y a diversos departamentos que abarcan toda la empresa, con la finalidad de mejorar la
producción, la eficiencia en la gestión de los activos y, de forma paralela, la moral de los trabajadores
debido a la satisfacción en el trabajo al utilizar las mejores prácticas de mantenimiento.

El modelo utiliza como plataforma estratégica la incorporación de las mejores prácticas relacionadas
con el proceso de gestión de mantenimiento, para llegar a la excelencia en mantenimiento.
Por mejores prácticas se entiende que son referencias estándar para la gestión del mantenimiento
que tienen los siguientes atributos: son reales, específicas, alcanzables y probadas en el mundo y
que han hecho más eficientes y rentables al negocio de mantenimiento en las empresas lideres,
optimizando los costos de operación, mejorando la confiabilidad de los activos y generando mayor
satisfacción y motivación del personal.
Las siguientes son las diez mejores prácticas en las cuales está sustentado el Modelo de Gestión:
Organización centrada en equipos de trabajo.
Apoyo y visión de la gerencia.
Integración con proveedores de materiales y servicios.
Planificación y programación proactiva.
Contratistas orientados a la productividad.
Procesos orientados al mejoramiento continuo.
Gestión disciplinada de suministro de materiales.
Gerencia disciplinada de paros de planta.
Producción basada en confiabilidad.
Integración de sistemas.

4
 4.2. Fases del Modelo:

El Modelo está estructurado en 4 fases de madurez de la organización que sustentan la evolución

hacia estándares mundiales de desempeño en mantenimiento.

Las fases son:

 Mantenimiento Planificado
 Mantenimiento Proactivo
 Gestión Óptima de Activos
 Diseño Centrado en Confiabilidad

4.2.1. Mantenimiento Reactivo: El modelo parte del estado reactivo (apaga fuegos) que es
el estado indeseable. En este estado el mantenimiento está basado en intervenciones
correctivas no planeadas, independientemente de su impacto a la producción, seguridad
o medio ambiente.

Se considera mantenimiento correctivo o reactivo cuando la falla impide un cumplimiento total o

parcial de las funciones de ese activo.

Este estado generalmente presenta u+na falta de definición de indicadores de gestión, y aun si están
definidos, una ausencia de información confiable que dificulta su obtención.
4.2.2. Mantenimiento Planificado: En la fase de mantenimiento planificado se tienen planes
y se cumplen que es el inicio del control del trabajo y la disciplina operativa.

Las instalaciones que se encuentran en esta fase realizan las intervenciones que implican la
restauración o sustitución de partes o elementos de un sistema o equipo, a intervalos
predeterminados, con el fin de prevenir o eliminar las fallas o disminuir las consecuencias de las
mismas. Existe programación de mantenimiento predictivo.

4.2.3. Mantenimiento Proactivo: En esta fase se hace énfasis en la optimización de planes

y análisis de información, donde usando mantenimiento predictivo y por condición se logran optimizar
las frecuencias y los alcances de los mantenimientos preventivos.
Las instalaciones en esta fase se caracterizan por la planeación y programación de actividades que
conllevan a la prevención, predicción o eliminación de las fallas o disminución, a niveles tolerables, de
las consecuencias de las fallas. Dentro de Mantenimiento Proactivo se incluye al mantenimiento
predictivo, el preventivo y el detectivo.

El Mantenimiento Correctivo está reducido a aquellas fallas que no tienen otras consecuencias que
los costos de reparación

4.2.4. Gestión Óptima de Activos: En esta fase es donde el mantenimiento se vuelve un

asunto de todos y se logra integración entre las áreas de operaciones, mantenimiento, seguridad,
materiales, ingeniería, recursos humanos y finanzas. Aquí se comienzan a aplicar metodologías tales
como TPM, IBR y RCM porque la organización aprendió a trabajar en equipo.
En esta fase el mantenimiento se caracteriza por estar basado en optimizar los costos de
mantenimiento y asegurar que los activos físicos continúen cumpliendo satisfactoriamente su función.

El mantenimiento que se planifica, programa y ejecuta es el más indicado en función de los

requerimientos operacionales, de seguridad y conservación ambiental.

5
 4.2.5. Diseño Centrado en Confiabilidad: Normalmente el estado ideal es la fase anterior
porque se aprendió a conocer los equipos y se les saca el máximo provecho pero para entonces
comienzan a estar obsoletos o inservibles y la idea es no tener que volver a pasar años
aprendiéndolos a conocer, por eso la ultima fase es la de Diseño Centrado en Confiabilidad donde el
mantenimiento a ser hecho se proyecta y se concibe desde las etapas de especificación de compra
y/o ingeniería básica en los casos de construcción o fabricación. Aquí aplican los conceptos de
mantenibilidad (facilidad para mantener) y confiabilidad (probabilidad de falla) y se determina cuál es
el mantenimiento que se quiere hacer en los nuevos equipos.
En esta fase se establecen los parámetros requeridos de disponibilidad y confiabilidad durante la
etapa de diseño y, a la vez, se establecen las estrategias de mantenimiento y los recursos necesarios
para garantizar la funcionalidad de sus activos con antelación.

Estar en la fase de Diseño Centrado en Confiabilidad significa ser empresa de Clase Mundial, la
mentalidad y la cultura de los actores está centrada en una continua vigilancia de los cambios del
entorno de manera de poder responder a estos cambios con planes de acción proactivos y
anticipados que garantizan la continua generación de valor en la empresa.

4.3. Ejes Funcionales del Modelo:

Todo lo anterior es una de las dimensiones del modelo. La otra dimensión son los 8 ejes funcionales
que están compuestos por tres pilares fundamentales: Gente (Organización), Tecnología (TI) y
Procesos (Planeación, Programación, Ejecución, Control y Seguimiento y Evaluación) todo lo anterior
enmarcado en una filosofía de Mejora Continua.
Esos 8 ejes proporcionan una visión holística del mantenimiento que es como hay que verlo para
poder evolucionar involucrando todas las áreas impactadas por el mantenimiento o los contribuyentes
del mismo.
Las anteriores dos dimensiones darían 40 componentes para controlar (5 peldaños y 8 ejes) pero
esto aun es muy macro para llegar a un nivel de detalle adecuado, por lo cual cada eje es desglosado
en características o factores que describen las áreas relevantes.
4.4. Características del Modelo:

6
 4.2.1. Organización: Estructura organizacional, tipo de liderazgo, funciones y
responsabilidades de los diferentes niveles jerárquicos de la organización, flujos de información y
canales de comunicación entre cada uno de ellos, misión y visión de la gestión de mantenimiento,
interacciones del personal de mantenimiento con las áreas involucradas en la gestión de
mantenimiento y clientes, alineamiento de procedimientos de acuerdo a las políticas definidas,
políticas y planes de entrenamiento y capacitación, interrelación con las entidades de apoyo,
evaluación de desempeño, trabajo en equipo, comunicación.

4.2.2. Planeación: Planeación del Mantenimiento, Censo general de instalaciones y equipos,

políticas y estrategias de mantenimiento, interrelación de los sistemas de Calidad y Seguridad con
las actividades de mantenimiento, procedimientos manejo de inventarios, almacenamiento y
estandarización de repuestos, presupuesto.

4.2.3. Programación: Programas de mantenimiento, priorización de ordenes de trabajo,

paros de plantas, asignación del trabajo, backlog.

4.2.4. Ejecución: Ejecución del mantenimiento, tiempos de ejecución de trabajos, utilización

de horas extras, métodos y equipos de supervisión, entrega y recepción de trabajos.

4.2.5. Control y Seguimiento: Indicadores de gestión y desempeño de equipos, fallas,

costos, control de avance y mano de obra.

4.2.6. Evaluación: Procesos y métodos de evaluación del negocio, efectividad total del
equipo, rentabilidad del mantenimiento, ciclo de vida de los activos, condición actual del
mantenimiento, calidad de los servicios, sistema de costeo del mantenimiento

4.2.7. Mejora Continua: Procesos y cultura de mejora continua, integración del

mantenimiento con los sistemas de calidad, intercambio de información entre el personal de distintas
plantas, estructura de análisis de fallas de equipos, estrategias y metodologías de mantenimiento.

4.2.8. Tecnología de Información: Uso correcto de los sistemas informáticos, registro de

planes, programas, recursos y ejecución del mantenimiento, generación de indicadores de
desempeño, infraestructura tecnológica, soporte a usuarios, integración del sistema de mantenimiento
con otros sistemas, disponibilidad de la tecnología de información.
En la figura No. 1 se ilustra el Modelo de Gestión multidimensional que se acaba de describir:

Figura No.

7
5. APLICACIÓN DE UN MODELO

Mover cada característica de una fase a otra implica el desarrollo de planes de acción específicos que
en suma constituyen el corazón del proceso de mejora y la evolución hacia la excelencia de cada
organización. Por supuesto no todas las características de todos los ejes están en la misma fase y es
ese desarrollo desarmonizado y desintegrado que inicialmente se encontró en el diagnóstico lo que le
dio sentido a la implantación de un Modelo de Gestión que le diera orden a las iniciativas de
mejoramiento.
La idea es que la organización no sea reactiva a las opciones de mejora que cada nuevo proveedor le
ofrezca sino que evalúe el beneficio que la opción le ofrece y la oportunidad que representa dentro
del contexto de su propio estado de madurez.
Por ejemplo, hay áreas en esta empresa en donde está claro que pretender implantar RCM es un
desperdicio por cuanto no tienen calidad de información y los esfuerzos de mejoramiento deben
concentrarse en adquirir una cultura del dato y en asegurar la aplicación de los roles que proporcione
la disciplina para cumplir procedimientos y programas. Esto es primero.
5.1. Herramientas del Modelo:
Las siguientes son las herramientas de que dispone el modelo de gestión para su aplicación:
5.1.1. Checklist: Cuestionarios prediseñados que sirven para determinar el estado de cada
característica en cada fase del modelo y que finalmente determina el estado de madurez de la
organización. El grado de madurez permitirá definir los Planes de Acción que deberán ser
consideradas para evolucionar en las fases del Modelo de gestión de mantenimiento para cada una
de las características.
5.1.2. Planes de Acción: Acciones especificas ya prediseñadas de manera genérica que
incluye las actividades, los tiempos, responsables y recursos asociados necesarios para evolucionar
una característica de su estado actual a la siguiente fase dentro del modelo.
5.1.3. Análisis de Impacto Económico: El modelo de impacto económico permite determinar
hasta que fase del modelo es negocio avanzar en función del costo del desarrollo de los planes de
acción y los beneficios proporcionados por el avance.
5.1.4. Manual de Mantenimiento: Guía para la Gestión que incluye temas como Políticas,
Estrategias, Metas, Filosofía, Visión y Misión del Mantenimiento, Censo de Equipos, Criticidad,
Administración de la Orden de Trabajo, Procesos de Planeación, Programación y Ejecución de
Mantenimiento, Paros de Planta, Presupuestos y Costos, Administración de Materiales, Indicadores
de Desempeño y Mejora Continua.
5.1.5. Roles de la Cadena de Valor: Se definen 4 roles en mantenimiento para satisfacer a
Operación apoyados por las áreas soporte: Planeación (Qué y Cómo), Programación (Cuándo y Con
quién), Ejecución (Aseguramiento de Calidad en el servicio) e ingeniería de Mantenimiento
(Diagnóstico y Análisis).
En la Ingeniería de Mantenimiento y en la Planeación es donde se recogen las mayores
oportunidades de mejoramiento, pero es en la programación y ejecución donde se implementan estas
y donde se genera la materia prima para el análisis y la definición de estrategias. Cuando las
organizaciones ponen énfasis a lo segundo, los costos son altos pero sin rumbo: no hay mejora.
Cuando es lo contrario, no existe capacidad de materializar las buenas ideas.
5.1.6. Sistema Ejecutivo: Incluye el seguimiento a los Planes de Acción y los Indicadores de
Gestión. El Sistema ejecutivo toma información del CMMS y/o ERP para construir los indicadores y
hacerle seguimiento a la gestión. Permite hacer seguimiento a la ejecución de los planes y sus
avances por cada área específica de mantenimiento. También se establece una asociación entre los
planes de acción y los indicadores.

8
La figura No. 2 ilustra la secuencia de uso de estas herramientas:

Figura No.

Para la aplicación del Modelo inicialmente se hace un diagnostico a través de un checklist ya

diseñado que mide el estado de cada característica, el resultado final es el grado de madurez de la
organización evaluada.
Con base en el grado de madurez se determinan los Planes de Acción para evolucionar a las
siguientes fases cada característica (existen ya las plantillas para estos planes), la herramienta de
impacto económico define la viabilidad de los planes de acción en términos de valor agregado, ROI y
EVA.
Una vez aprobado lo que hay que hacer, se procede a su ejecución a través de que cada rol dentro
de la cadena de valor de mantenimiento aplique sus funciones de acuerdo al Manual de
Mantenimiento, el cual es una guía para hacer gestión, y apoyándose en un paquete de indicadores
diseñados para su contexto operativo y el sistema ejecutivo que sirve para seguir el desarrollo de los
planes de acción y el cumplimiento de las promesas.
Finalmente el ciclo se cierra haciendo evaluaciones periódicas con el checklist para medir el grado de
avance en la evolución hacia la excelencia y ajustando o desarrollando nuevos planes de acción y
nuevas metas de negocio.

6. RESULTADO

Una vez concluido el proyecto, se inició la adopción del Modelo como estrategia.
Es una estrategia consistente y de largo plazo concibiéndose como el marco de acción que conduzca
a la excelencia operacional buscada y requerida.
Se establece que esta será la estrategia corporativa que conduzca el mantenimiento en los próximos
años transitando de manera evolutiva a través de las etapas de madurez organizacional marcadas
por el modelo.
Los análisis han demostrado que las mayores oportunidades de optimización de costos están en las
actividades estratégicas (Los roles de Ingeniería y Planeación de Mantenimiento) mientras que los
desembolsos de recursos para materializar tales oportunidades se requieren en las actividades de
ejecución y entrega (Los roles de Programación y Ejecución de Mantenimiento). Se requiere enfatizar
a nivel organizacional sobre la conveniencia de la planeación y el análisis, para asegurar que la
ejecución de actividades tenga un plan y estrategia claros y evitar el riesgo de no resolver los

9
problemas de fondo. Se plantea entonces, el establecimiento de estrategias y la alineación
organizacional en mantenimiento para que los roles reflejen el énfasis correcto.

A continuación en la Figura No. 3 se presentan las cinco estrategias principales:

Optimizar Planes de Mantenimiento

Estrategias para los Seguridad y Medio Ambiente

próximos años para la
Estado Actual el Mantenimiento en PEMEX optimización del Cierre de Brechas
Mantenimiento en
PEMEX
Optimización de Costos de Mantenimiento

Cultura del Dato

Figura No.

Como consecuencia de la adopción de este modelo cuya aplicación sigue en proceso se ha logrado
lo siguiente:
 Se creó la Subdirección Corporativa de Mantenimiento como organismo rector que dirige, norma y
evalúa la Gestión de Mantenimiento.
 Disminución de la duración de paros de planta a causa de la planeación del mantenimiento
siguiendo las prácticas del Modelo obteniendo una reducción de la producción diferida y de los
costos de Mantenimiento
 Reducción del costo de mantenimiento por menor número de actividades de mantenimiento
preventivo y correctivo debido a modificaciones en la frecuencia de mantenimiento preventivo y
adopción del Análisis Causa Raíz para resolver problemas recurrentes.
 Integración de iniciativas de mejora a nivel corporativo alineadas con la visión y misión.
 Capacitación en roles de la cadena de valor de mantenimiento a los profesionales del
mantenimiento
 Alineación de la Estructura Organizacional de Mantenimiento con los Roles de la Cadena de Valor
 Creación de una Cultura del Dato, Calidad de captura de Información y medición de gestión a
través de indicadores.
 Optimización en el uso de los recursos a través de la programación integral de las actividades de
mantenimiento.

 Asignación de recursos económicos, humanos y materiales a actividades de alto impacto, a través

de la priorización de las actividades.

 Homologación y Unificación de Censo de Equipos

 Establecimiento de Programas de Auditorias de Mantenimiento.
 Participación del personal de operación en actividades básicas de mantenimiento.

 Optimización del uso de SAP e IMMPower como herramientas para gestión de mantenimiento.

10