Modelos de Gestion Estrategicas

MODELOS DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA
GESTIÓN INTELIGENTE DE TALENTO HUMANO

AUTOR: Sandra Milena Rodríguez Beltrán

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL MÓDULO
1. Interpretar los conceptos básicos de la gestión del cambio, productividad y eficiencia en
los procesos organizacionales.
2. Aplicar e interpretar instrumentos de diagnóstico para diseñar planes de mejoramiento
direccionados a elevar los niveles de calidad en las empresas.
3. Interiorizar los conocimientos para diseñar planes de mejoramiento que puedan alinear los
procesos internos de las organizaciones, las estrategias y el talento humano como eje
central para el cumplimiento de sus objetivos organizacionales.
4. Identificar los elementos fundamentales de contratación internacional y alineación
estratégica para lograr la administración del cambio.
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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
MÓDULO 5: MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.
• Cultura organizacional.
• Herramientas de Diagnóstico Empresarial.
• Modelos de Alineación estratégica.
• Modelos de Contratación internacional.
METODOLOGÍA
En este módulo el participante requiere identificar los elementos que componen la cultura
organizacional, las herramientas de diagnóstico empresarial, los modelos de alineación
estratégica y los modelos de contratación internacional.
En este módulo el estudiante deberá analizar:
• Oportunidades de mejoramiento de los elementos de la cultura organizacional de la

compañía sujeta de estudio (puede centrar su propuesta comercial de consultoría en
este eje).
• Propuesta de mejoramiento (esta propuesta debe seguir el protocolo de la propuesta
comercial de consultoría, si es la propuesta de mejora que decide abordar el
estudiante)
En cada una de los módulos del programa el participante deberá realizar los aportes
correspondientes al proyecto de consultoría aplicando todas las herramientas vistas en cada
módulo de trabajo. Al finalizar el Programa el estudiante entregará la propuesta comercial con
la propuesta de mejora planteada a la empresa seleccionada.
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GESTIÓN INTELIGENTE DEL TALENTO HUMANO
MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
En el siguiente módulo abordaremos los temas relevantes para gestionar adecuadamente el

recurso humano, la cultura organizacional como el escenario donde se sustentan varios
elementos que definen la identidad de una organización, elementos de diagnóstico
empresarial y la alineación estratégica de las organizaciones en función de potencializar el
recurso más preciado en las organizaciones: las personas.
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1. Concepto
Una organización cuya cultura estimula la innovación está llena de creatividad, de

experimentos. Las personas se emocionan ante la posibilidad de construir nuevas soluciones. Se
trabaja en equipo sin miedo a compartir el conocimiento. La cultura es la base sobre la cual se
construye una organización. Dos elementos son necesarios para que las ideas prosperen en una
organización: personas creativas y cultura de la innovación.La cultura se sustenta en elementos
que le permiten a las compañías definir su identidad desde los aspectos que son observables
como los que no lo son, a continuación se presentan dichos aspectos que contienen la cultura:
Aspectos observables:
• la arquitectura,
• la decoración,
• los estereotipos en la vestimenta,
• el lenguaje,
• las historias,
• los mitos,
• el comportamiento,
• las reglas formales,
• los rituales,
• las ceremonias y
• la apariencia.
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Aspectos inobservables:
• las normas,
• las creencias,
• las suposiciones,
• las ideologías,
• los valores y
• las percepciones compartidas.
Los aspectos anteriores cuando interactúan con los elementos estratégicos de una
organización, generan resultados que se deben sustentar con el tiempo para mantener la
cultura y la identidad que cada empresa anhela tener, estos efectos se enuncian a
continuación:
La dirección:
Se refiere a la manera en que la cultura afecta al logro de las metas. Puede ser una fuerza
positiva o negativa. (“aquí no se inventa”).
La propagación:
Es el grado en el cual los miembros comparten una cultura. La adherencia a las doctrinas básicas
de esas culturas está muy difundida entre los miembros.
La fuerza:
Se refiere al impacto de la cultura sobre los miembros.
La flexibilidad:
Las culturas flexibles son adaptables a las condiciones cambiantes. La evidencia de flexibilidad
puede apreciarse en la forma de responder en tiempos de crisis.
El compromiso:
Es una condición con la cual los miembros de un grupo aportan sus esfuerzos, habilidades y
lealtades a la organización, y la búsqueda de sus metas a cambio de satisfacción. Desde la
dinámica que requieren adoptar las empresas hoy es importante alinear los elementos de la
cultura a los requerimientos del mercado hoy, las empresas están llamadas a implementar la
innovación en cada uno de sus procesos, a partir de la identificación de los elementos base y
GESTIÓN INTELIGENTE DEL TALENTO HUMANO 5

los efectos que genera la identidad de una cultura en una organización, proponemos a través de
este esquema la implementación de la cultura de innovación en las organizaciones ya que hoy
en día las compañías deben ser cada vez más competitivas.
Elaboración propia
Para el desarrollo de la cultura organizacional se requiere contar con recursos encaminados a
generar valor en las organizaciones, de tal forma que se identifican a través de los siguientes
perfiles:
6
Personas
1.2. Gestión del Cambio
7
Las compañías de hoy enfrentan retos importantes, entre ellos darle la ejecución a cada uno
de sus objetivos estratégicos, para lo cual deben prepararse desde la gestión del cambio para
llevar a cabo tales propósitos, a continuación presentamos un esquema para articular el
gestión del cambio en las organizaciones.
Cuando una compañía se define como innovadora requiere validar ciertos aspectos que son
relevantes para atraer la innovación en cada uno de sus procesos, para ello se le sugiere
postular los siguientes interrogantes:
1.3. Herramientas de Diagnóstico Empresarial
Para gestionar el cambio en las empresas, se requiere medir factores internos y externos de
la empresa, para tal fin se utilizan algunos métodos que permiten validar las oportunidades de
mejoramiento con el propósito de evidenciar oportunidades de mejoramiento, estos
métodos permiten visualizar todos los factores que afectan a las empresas como factores
externos sobre los cuales la empresa debe estar presta a responder estratégicamente
siempre y cuando, exista una planeación previa. A continuación se enuncian algunas
metodologías que permiten realizar dicha validación para ir posteriormente a dimensionar el
modelo de alineación estratégica.
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1.3.1. Matriz D.O.F.A
Una de las herramientas más utilizadas en el diagnóstico empresarial es la Matriz D.O.F.A,
usada por muchas compañías, empresas de consultoría y un sin número de personas que
desean conocer los aspectos internos y externos que pueden afectar a una empresa o un
proceso en particular. Lo que se pretende en este módulo es concretar el uso de la herramienta
que será el insumo posterior para aplicarlo sobre el modelo de alineación estratégica. Para
ello es importante conocer los 3 escenarios diferentes en los que puede encontrarse la
gerencia de una compañía:
Gerencia de acuerdo con crisis:
Gerencia que resuelve problemas todo el tiempo pero no le permite al hecho el desarrollo
de la toma de decisiones.
Gerencia subjetiva:
No hay un plan específico para tomar decisiones viven en un “enfoque misterioso”.
Gerencia por esperanza:
Definen el futuro desde la incertidumbre y consideran que siempre habrá una nueva
oportunidad de hacer mejor las cosas. “la tercera es la vencida”
Se presenta el siguiente esquema como marco analítico del proceso para construir la matriz
D.O.F.A:

Elaboración propia
Para realizar un adecuado levantamiento de la información y antes de cruzar las variables
que intervienen en la matriz se sugiere aplicar una lista de chequeo interna y externa con el
fin de validar todas las posibles situaciones que pueden afectar de forma positiva o negativa
a la organización.
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• Ejemplo de lista de chequeo interna
Esta herramienta solo mide aspectos internos de la organización, solo hay dos posibilidades en
las respuestas lo que nos permitirá saber para los casos donde la respuesta sea si las
fortalezas de la empresa, en caso contrario para las respuestas que sean no, serán las
debilidades en las que debe trabajar la compañía. Un ejemplo a continuación:
PREGUNTA SI NO
¿La compañía posee una visión? x
¿La empresa cuenta con un manual de funciones? X
¿La compañía tiene un sistema de información gerencial? x
La empresa está certificada en la norma ISO 9001 X
Las respuestas que se han marcado con color amarillo corresponden a las fortalezas que
tiene en la actualidad la empresa, dichos elementos deberán ser usados para contrarrestar las
amenazas y fortalecer las debilidades
Ejemplo de lista de chequeo externa:
Esta herramienta mide aspectos externos de la organización, solo hay dos posibilidades en las
respuestas lo que nos permitirá saber para los casos donde la respuesta sea si las
oportunidades de la empresa, en caso contrario para las respuestas que sean no, serán las
amenazas en las que debe trabajar la compañía. Un ejemplo a continuación:

PREGUNTA SI NO
¿Si la competencia aumenta los canales de distribución, nuestra

x
compañía se ve afectada?
¿Si el valor del dólar se incrementa, la compañía se ve afectada? X
¿Si la Corte Constitucional emite un decreto sobre la regulación
x
de las importaciones, la empresa se ve afectada?
¿Si la competencia diversifica su portafolio la empresa se ve
X
afectada?
Las respuestas que se han marcado con color verde corresponden a las fortalezas que tiene
en la actualidad la empresa, dichos elementos deberán ser usados para contrarrestar las
amenazas y fortalecer las debilidades
Posterior a la aplicación de ambas listas de chequeo se procede a realizar el inventario de las

variables que se hallaron, teniendo presente que para construir las matriz se requieren las
siguientes variables:
• DEBILIDADES
• OPORTUNIDADES
• FORTALEZAS
• AMENAZAS
De tal forma que los cruces de estas variables para construir las estrategias se realizan de la
siguiente forma:
• Estrategia DO
• Estrategia DA
• Estrategia FO
• Estrategia FA
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A continuación un ejemplo de la estrategia
La variable “La compañía tiene un sistema de información gerencial” la respuesta es sí, lo
cual corresponde a una fortaleza por ser un aspecto interno. Por otro lado como variable
externa “Si la competencia aumenta los canales de distribución nuestra compañía se ve
afectada” y la respuesta es sí, lo que tendemos es una fortaleza con una amenaza, por lo
cual la estrategia que se podría construir es una FA. La estrategia sería.
“La compañía requiere usar su sistema de información gerencial para diseñar nuevos
canales de distribución y políticas que le permitan entregar si producto en menor tiempo y
con mayor cobertura que la competencia”
1.3.2. Análisis Causa Efecto
Esta herramienta permite conocer la raíz de una problemática detectada, el uso de este
sistema de diagnóstico no solo permite encontrar con mayor profundidad las causales de un
problema, sino que re-‐direcciona inmediatamente la solución de tal hallazgo, un ejemplo a
continuación

Cuando se definen las causas que han generado la problemática actual, así como el efecto
que tiene en la organización se debe diseñar un plan de mejoramiento sobre cada una de
ellas asignándole un plan de control y/o seguimiento que garantice que la raíz de la
problemática ha sido eliminada.
1.3.3. Modelos de Alineación Estratégica
A continuación se presenta el circuito o modelo propuesto para realizar la alineación

estratégica de una organización en pro del cumplimiento y seguimiento de las estratégicas
organizacionales.
En el siguiente circuito se presentan 7 etapas que se deben desarrollar para cumplir con el
proceso de alineación estratégica, a continuación se presenta el esquema para el desarrollo
del circuito:
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Fase I Validación:
En esta fase se sugiere realizar la validación y diagnóstico de la Misión, visión y objetivos con
el fin de parametrizar si son los objetivos que persigue la empresa frente a su presente y
futuro. Una vez se ha confirmado que los objetivos organizacionales son coherentes,
continuamos con el desarrollo del circuito en la fase II.
Fase II Diseño de estrategias:
Posterior a la validación de la Misión y Visión como objetivos claros y determinantes para la
empresa, se procede a aplicar las listas de chequeo internas y externas para construir la
matriz D.O.F.A, en esta fase deben quedar definidas las estrategias de acuerdo a las variables
que hayan resultado del proceso de verificación interna y externa.
Fase III Asignación de recursos:
Una vez se han definido las estrategias se procede a realizar la asignación de los recursos ya
sean físicos, tecnológicos, financieros, humanos, entre otro, para el cumplimiento de cada
estrategia, como se muestra a
continuación:
FASE III:
ASIGNACION DE RECURSOS PARA

CADA ESTRATEGIA
Una vez se han determinado las estrategias se realiza la asignación de los recursos sobre
cada una de ellas para el cumplimiento respectivo, la relación se muestra a continuación:
E -‐ R
E -‐ R
E -‐ R

Fase IV Control:
En esta fase se requiere asignarle a cada una de las estrategias con su respectivo recurso un
elemento o herramienta de control que sea tangible para realizar la validación del
cumplimiento de la respectiva estrategia, algunos ejemplos de parámetros de control pueden
ser listas de chequeo, auditorias, indicadores de gestión, encuestas, etc.. Se requiere que sean
herramientas tangibles que midan realmente el cumplimiento de cada estrategia. La relación
se muestra a continuación:
FASE IV: CONTROL
CADA ESTRATEGICA CON UN RECURSO ASIGNADO

REQUIERE UN PARAMETRO DE CONTROL
E – R -‐ C
E – R -‐ C
E – R -‐ C
Fase V Acciones preventivas:
El proceso de control siempre arrojará información que es vital para empezar los planes de
mejoramiento, posterior a este proceso se suelen evidenciar los llamados “problemas”, para lo
cual se hace necesario pensar en una acción preventiva que a futuro invalide la posibilidad de
generar un error en el cumplimiento de la estrategia, la relación de muestra a continuación:
FASE V:
ACCIONES PREVENTIVAS
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E – R – C – P -‐ AP
E – R – C – P -‐ AP
E – R – C – P -‐ AP
La relación que se señala con color rojo hace referencia a la relación que nace por cada
estrategia frente al posible problema con su respectiva acción preventiva.
Fase VI Acciones correctivas:
En esta fase se sugiere validar si las acciones enmarcadas para cada estrategia asignada no
fueran lo suficientemente válidas para eliminar la problemática, tendría que contemplarse las
acciones correctivas como se muestra a continuación:
FASE VII: MEJORAMIENTO CONTINUO
Fase VII Mejoramiento Continuo:
En la actualidad todas las compañías hablan de mejoramiento continuo, invirtiendo gran

parte de su capital humano y financiero para tal fin, pero la realidad sobre este aspecto es
que las empresas todo el tiempo deben adoptar esta iniciativa, por lo cual a través de este
circuito lo que se propone es validar una metodología global que le asegure a la compañía
que dicho circuito de alineación anteriormente propuesto esté en un constante cambio y
mejoramiento. Por lo cual algunas herramientas que se utilizan en la actualidad para tal fin
son:
• Auditoria Interna.
• Auditoria Externa.
• Listas de chequeo.
• Indicadores de gestión.
• Reportes de seguimiento.
• Sistemas de control (tecnológicos).
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Una vez se ha proyectado el circuito y se ha implementado lo que se sugiere es que se realice
un seguimiento periódico que le permita a la empresa realizar los ajustes correspondientes
en la fase que corresponda, esto asegurará la dinámica de cambio todo el tiempo en
términos de planeación estratégica.
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20

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AUTOR: Sandra Milena Rodríguez Beltrán

En este módulo el estudiante deberá analizar:

• Oportunidades de mejoramiento de los elementos de la cultura organizacional de la

En el siguiente módulo abordaremos los temas relevantes para gestionar adecuadamente el

Una organización cuya cultura estimula la innovación está llena de creatividad, de

Se refiere al impacto de la cultura sobre los miembros.

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1.2. Gestión del Cambio

1.3. Herramientas de Diagnóstico Empresarial

Gerencia de acuerdo con crisis:

Gerencia por esperanza:

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¿La compañía posee una visión? x

¿La empresa cuenta con un manual de funciones? X

¿La compañía tiene un sistema de información gerencial? x

La empresa está certificada en la norma ISO 9001 X

Ejemplo de lista de chequeo externa:

GESTIÓN INTELIGENTE DEL TALENTO HUMANO 11

¿Si la competencia aumenta los canales de distribución, nuestra

Posterior a la aplicación de ambas listas de chequeo se procede a realizar el inventario de las

1.3.2. Análisis Causa Efecto

GESTIÓN INTELIGENTE DEL TALENTO HUMANO 13

1.3.3. Modelos de Alineación Estratégica

A continuación se presenta el circuito o modelo propuesto para realizar la alineación

Fase II Diseño de estrategias:

Fase III Asignación de recursos:

ASIGNACION DE RECURSOS PARA

GESTIÓN INTELIGENTE DEL TALENTO HUMANO 15

FASE IV: CONTROL

CADA ESTRATEGICA CON UN RECURSO ASIGNADO

Fase V Acciones preventivas:

Fase VI Acciones correctivas:

FASE VII: MEJORAMIENTO CONTINUO

Fase VII Mejoramiento Continuo:

En la actualidad todas las compañías hablan de mejoramiento continuo, invirtiendo gran

• LOVELOCK, Christopher H . Mercadotecnia de Servicios (3ª Edición): Editorial Pearson –

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