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«Coaching» en el Banco Ganadero-BBVA (A)

El Banco Ganadero era un banco de gran tradición, fundado por el gremio


de ganaderos hace más de un siglo y luego nacionalizado en los años
cincuenta debido a la política socialdemócrata de los gobiernos y su falta de
eficiencia. Había sido adquirido por el BBVA en una de las privatizaciones
realizadas en el continente hacia finales del siglo pasado, cuando se impuso
el neoliberalismo económico y la necesidad de hacer más eficiente el
sistema bancario. Por ejemplo, en aquel tiempo, el nivel de domiciliación
bancaria de los salarios y recibos era mínimo. Los sábados se observaban
largas colas en las oficinas. Eran los clientes que iban a depositar dinero
cobrado esa semana, o a sacarlo para abonar pagos como el recibo de la
electricidad de su casa. En los primeros años, la nueva dirección había
introducido muchas nuevas técnicas comerciales y operativas e intentado
modernizar la cultura bancaria de sus clientes. Ahora, según el documento
estratégico recientemente aprobado, era el momento de introducir mejoras
en el proceso de desarrollo de las personas.

Un banco es una empresa de servicios, decía el documento, y una empresa de


servicios se basa en el buen hacer de sus empleados, especialmente los que
están en contacto directo con el público. Su desarrollo es esencial. Además, la
«Coaching» en el Banco Ganadero-BBVA (A)

cultura, tanto del sector como del banco y el grupo que lo adquirió, era la de establecer
una carrera interna, de manera que los futuros directivos solían proceder de los
empleados de la empresa. Por eso, a largo plazo era esencial el desarrollo interno.

En ese sentido, el banco había establecido un proceso reciente de «Gestión por


Competencias» (Anexo 1) Para ello, con la ayuda de una empresa consultora, se habían
definido las competencias generales del banco. El proceso distinguía entre
conocimientos y habilidades. También se habían definido para cada puesto del banco
tanto el nivel mínimo como el recomendado de cada conocimiento y habilidad, en una
escala que iba de uno a diez. Todo ello se representaba en un diagrama circular, que
coloquialmente se conocía con el nombre de la «araña» (Anexo 1:13).

Además, un año antes se había iniciado un proceso de desarrollo de «coaching» en el


que cada directivo haría de «coach» de sus colaboradores directos. Para ello, cada
empleado había sido evaluado y tenía su propia «araña».

En la banca de «retail», que era uno de los puntos fuertes del banco, el proceso se iba a
aplicar por primera vez este año, desde director de oficina hacia arriba en la pirámide
jerárquica, de la siguiente manera:

− Los directores de zona, de los que dependían varias oficinas, serían


valorados de la siguiente manera:

Los conocimientos los valoraba cada persona sujeta a valoración, y


luego eran confirmados por su superior jerárquico.

Las competencias se valoraban con un sistema de 180º. Es decir, la


valoración era el resultado de las valoraciones de su superior
jerárquico, su autovaloración y la de sus colaboradores. En este caso, el
software aportaba una información adicional: un diagrama en el que se
indicaban las diferencias entre las autovaloraciones, las del superior
jerárquico y la de los colaboradores. Así, el evaluado podría analizar si
su percepción correspondía a la de la valoración 180º o si había
discrepancias (Anexo 3, la valoración de Ramiro Córdoba).

− Para los directores de oficina, la valoración de conocimientos era la que


realizaba él mismo, confirmada por el director de zona, y para las
competencias valoraba sólo el director de zona.

En todos los casos, el sistema de software proporcionaba además una relación de


posibles cursos a realizar, con una clasificación según la importancia o la necesidad
de realizarlos.

La valoración de las competencias se hacía contestando 75 preguntas sobre


comportamientos observables, puntuando en una escala de uno a diez. Por ejemplo:
«facilita y alienta la formación de sus empleados, les da oportunidades de aplicar sus
conocimientos y los propone para promoción cuando están preparados», o «es capaz de
analizar rápidamente las necesidades del cliente y le busca las soluciones más
adecuadas con imaginación». Al final había una pregunta (la 76) con una valoración

IESE Business School-Universidad de Navarra


general. Estas valoraciones se procesaban con un software que las transformaba en
competencias.

La valoración por competencias era una de las dos valoraciones que se realizaban en el
banco en estos niveles. Una de ellas, ya tradicional, era la correspondiente a la dirección
por objetivos. Se refería a resultados cuantitativos, centrados fundamentalmente en el
volumen de operaciones de pasivo (cuentas de clientes y otras operaciones), activo
(créditos), operaciones comerciales (seguros y otros productos que comercializa el banco),
margen económico conseguido en el período y morosidad. Esta valoración estaba
directamente relacionada con el bono, que constituía la retribución variable anual.

La valoración de competencias era la otra valoración. Se realizaba en un momento


distinto de la correspondiente a la dirección por objetivos. El banco había procurado
que se realizasen separadas en el tiempo. La primera se realizaba a principio del mes de
enero. La valoración por competencias, hacia el mes de mayo, con el siguiente
calendario:

1 de mayo:

− Lanzamiento del proceso de entrevistas de desarrollo profesional a realizar


entre jefe y colaborador.

− Acceso de los jefes a los informes de competencias de sus colaboradores en


la intranet.

1 de mayo - 30 de junio:

− Plazo para llevar a cabo las entrevistas de desarrollo profesional con cada
colaborador.

− Plazo en que el jefe puede dar acceso al informe de competencias a sus


colaboradores en la intranet.

30 de junio:

− Fin del plazo para las entrevistas de desarrollo profesional.

− Fecha de acceso automático y libre de todos los empleados a su informe de


competencias, si no lo ha hecho su jefe.

En estos momentos, el comité de dirección del banco estaba discutiendo la conveniencia,


o no, de incluir una retribución adicional en función de la valoración global. Los
argumentos eran contradictorios, pero todos válidos. El principal argumento a favor de
incluirla era que antes se hacía en la «valoración del desempeño», a la que sustituía la
araña actual, que acompañaba a la valoración de resultados. Los partidarios de hacerlo
indicaban que la cultura del banco era que lo que no se retribuía no tenía valor; al fin y
al cabo – decían -, un banquero está en continuo contacto con el dinero, y eso
condiciona. Indicaban que el director dejaba de tener un arma para condicionar el
comportamiento de sus colaboradores si no se ligaba la valoración por competencias a
un cierto premio en metálico. La consultora indicaba que el sistema de «coaching» estaba
en relación directa con la mejora personal, y que introducir remuneración produciría
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«ruidos» en el sistema. En principio se iba a seguir la norma anterior, entre otras cosas
porque estaba recogida en la convención colectiva acordada con los sindicatos.

Otra duda correspondía a la pregunta 76. Si debiera haber o no una valoración global.
Algunos opinaban que si era un sistema para dar «feedback» con motivo del «coaching»
no era necesaria, incluso era contraproducente. Pero otros opinaban que si se ligaba a
la retribución, era precisa la síntesis que aportaba la pregunta 76.

Ramiro Córdoba Pizarro


Ramiro era un director de zona. Los viajes siempre le ayudaban a reflexionar.
Regresaba de las vacaciones de Semana Santa que había pasado en Medellín con Luz
Elena, su mujer, y su hija Mari Luz. Habían sido unos días estupendos, no sólo por el
buen tiempo, sino fundamentalmente por lo que supuso el reencuentro con los amigos
y compañeros que dejó allí antes de su traslado a Bogotá el año pasado.

La experiencia de Medellín, donde estuvo dos años como jefe de zona, sí había sido un
reto del que aprendió mucho, y además, ¡qué resultados!; recordaba la conversación
que tuvo antes de irse con Humberto Rastrepo, el director regional: todo fueron
alabanzas, había levantado la zona A y los resultados se podían considerar
inmejorables en una demarcación tan difícil y que nadie quería cuando se la
encomendaron.

Sabía que el banco confiaba en él… sonrió al recordar que empezó a trabajar hacía ya
veinticinco años como auxiliar administrativo para la sucursal dieciséis en Bogotá; en ese
momento no tenía ni el bachillerato terminado, pero necesitaba dinero para ayudar a la
familia y se embarcó ilusionado en una aventura que nunca pensó que iba a dar tanto de sí.

Ramiro tenía ahora cuarenta y tres años. Era un hombre duro, curtido por la vida, muy
exigente consigo mismo y con los demás, que imponía a su gente: todos sabían que
cuando llegaba había que ponerse las pilas; llamaba al pan, pan, y al vino, vino, y no
se andaba con rodeos. Reflexivo y sistemático, no se le escapaba una; los que le
conocían sabían que a Ramiro no había quien le metiera un gol. Su mensaje estaba
siempre enfocado a conseguir resultados y a consolidar cifras. Seguro de sí mismo,
sabía manejarse en el banco, ya eran muchos años, y siempre procuró llevarse bien con
la dirección, ahí sus formas eran impecables. En el viaje a Estocolmo con el que fue
premiado por «lo de Medellín», hizo muy buenos contactos.

Empezó a llover. A mitad de camino, recordó que ya llegaba a Bogotá y tuvo una rara
sensación de disgusto. Paró un momento a tomar algo, y aprovechó para llamar a Luz
Elena, le dijo que tardaría como una hora y que le esperaran a comer; le preguntó por
el examen de Mari Luz…
‹‹Es que se han ido tres días antes y me dejaron sólo con el pretexto de que tenía un
examen, ¿no?››

‹‹Un beso, cariño, dijo Luz Elena colgando el teléfono.››

Mari Luz era su esperanza, estudiaba primer curso de Administración de Empresas, y la


ilusión de Ramiro era verla pronto haciendo carrera en el banco; se dio cuenta de que
hacía tiempo que no hablaba con ella… creía que la estaba perdiendo.

Cuando arrancó su Audi color plata, seguía de mal humor. Le gustaba Bogotá, era
santafereño, pero esta vez le habían puesto las cosas más difíciles al encomendarle la
zona centro. Las oficinas no estaban dando los resultados esperados, es más, algunas
estaban perdiendo clientes. Sabía que la culpa no la tenían los directores de oficina;
tanto las empresas como las familias se estaban trasladando al norte de la ciudad.
Indudablemente era una zona comercial, pero de gente muy conservadora: era muy
difícil captar clientes, y los que se perdían no eran recuperables. De él dependían
veinticinco oficinas, estaba apretando las clavijas a sus directores de oficina, y como
siempre, pensaba que no defraudaría la confianza del banco: remontarían la zona. El
lunes tenía dos reuniones para revisar el plan periódico de gestión de las sucursales
quince y dieciocho, sabía que iban a ser duras.

El nuevo proceso de gestión por competencias


Se acordó que se acercaban las entrevistas de desarrollo profesional, y también la suya.
Nunca esta situación le había inquietado y, sin embargo, ahora empezaba a crecer en él
la ansiedad mezclada con una cierta incertidumbre por conocer los resultados. Se
sentía por primera vez juez y reo de sus subordinados. Me llamará Iván 1, pensó, el 1 de
mayo se inician los procesos.

Ramiro era un hombre sistemático, y para digerir los nuevos procesos de valoración
por competencias decidió utilizar su capacidad de síntesis habitual. Respondió a las
preguntas del nuevo cuestionario concienzudamente mediante una tabla comparativa
que elaboró a mano –los ordenadores no habían nacido para él. No quería confundirse,
no le gustaría que en recursos humanos detectaran contradicciones en sus
cuestionarios. Empleó este sistema para todas las valoraciones y quedó satisfecho.
Sabía que desde el banco se estaba poniendo mucho esfuerzo en diseñar las nuevas
herramientas de valoración, pero por otra parte, necesitaba ahorrar tiempo en esta
tarea, que siempre se le hacía costosa. No se le iba de la cabeza que en la presentación
que habían tenido en la oficina central con el director de recursos humanos del banco,
éste puso mucho hincapié en hacerles ver que las nuevas herramientas respondían al
desarrollo de un estilo de gestión generador de entusiasmo, como uno de los principios
básicos de la cultura del grupo.

Se enfrentó por primera vez a su autovaloración en 180º, esto no le supuso un gran


esfuerzo; utilizando la tabla que había diseñado, necesitó poco tiempo para diligenciar
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el cuestionario y dar por terminado este asunto. Sabía que era muy bueno en su
función, todas sus valoraciones anteriores lo habían catalogado como excelente, y que
su único déficit lo constituían las herramientas informáticas… pero que al fin y al cabo
no las necesitaba tanto, siempre pensaba que no tenía tiempo para estos temas, ya que
lo importante eran los resultados y que la gente se implicara a tope y viviera para el
banco como hacía él.

Con este motivo mantuvo conversaciones con cada uno de sus directores de oficina, en las
que comentó con ellos el nuevo modelo de gestión por competencias; sabía que algunos se
sentían inseguros ante el proceso 180º; procuró hacer hincapié en los beneficios que tenía
verse a uno mismo a través de los ojos de otra persona. «No deben tener miedo a la crítica
–les dijo: nadie es perfecto.» Fue muy claro al transmitirles que apreciaría que fueran
francos en sus respuestas en lo que se refería a su propia valoración, en ningún caso
debían sentirse amenazados por decir algo negativo de su jefe.

No se había dado cuenta, ensimismado en sus pensamientos, pero ya estaba llegando a


su calle, allí en nº 6-24, del 5º piso, vivía Ramiro con su familia desde su vuelta a
Bogotá. Estacionó en el garaje con el escrupuloso cuidado que le caracterizaba y tomó
el ascensor que tenía un gran espejo: ¡se estaba quedando completamente calvo!

El lunes en la oficina
A las ocho de la mañana, Ramiro ya estaba sentado en su despacho; repasó la agenda
para los meses de abril y mayo. A partir del día 1 de mayo, su prioridad eran las
entrevistas de competencias: tenía veinticinco y sabía que algunas no iban a ser fáciles…
tenía a su cargo gente algo conflictiva, y aquello quería enfocarlo correctamente. Debía
dedicar tiempo a prepararlas repasando los informes de competencias que el departamento
de recursos humanos estaba preparando y a los que tendría acceso a partir de esa fecha.

Sin embargo, sabía que no podía dejar de reunirse con sus directores de oficina para
estudiar los planes periódicos de gestión. Por otra parte, tenía pendientes dos visitas a
clientes que consideraba cruciales, quería acompañar a Arcadio Zapata a ver al gerente
de una franquicia de McDonalds, y a Juan David Rojas a visitar al dueño de una
conocida joyería llamada La Esmeralda. Encima de su mesa estaban los casos del
programa de desarrollo directivo, al que estaba convocado para la última semana de
los meses de abril, mayo y junio. De aquí al día 1 de mayo, pensó, me dedico a
pasearme por las oficinas para calentar motores después de las vacaciones, y a partir
de dicho día, empiezo con las entrevistas de desarrollo profesional.

Sonó el teléfono móvil. Era Luz Elena para preguntarle si le esperaban a comer. La
conversación fue un poco cortante. Ramiro, al que el aterrizaje de las vacaciones no le
había sentado nada bien, sobre todo al comprobar la carga de trabajo que se
le avecinaba, le dijo fríamente que no contaran con él en toda la semana. Luz Elena,
que no se arrugaba fácilmente, le dijo que a ese paso se podían ir los dos: él a vivir a la
oficina y ella a la consulta. Además, hoy la niña le había dicho que le habían
concedido una beca para irse a estudiar a Estados Unidos.
− «Luz Elena, si quieres, luego hablamos de todo, ¡eso de Estados Unidos es
una tontería como una catedral!»

− «¿Pero no querías que la niña triunfara como tú?... hay que dejarla, yo lo
veo claro: ella en Miami, tú en el banco y yo en la consulta de la clínica.
Mira, mi amor, ya te lo digo, se acabaron los almuerzos, las cenas y todo…
(tenía ese tono dulce, pero enérgico, de las mujeres paísas –naturales de
Medellín– cuando están enfadadas de verdad, y esta vez colgó el teléfono
sin dejarle contestar).»

Ese día, Ramiro comió con Iván, el director regional; estuvieron hablando de política,
de las vacaciones, de la carrera ciclista y de los éxitos de un torero local en España.
Repasaron juntos las cifras de consumo y de los hipotecarios, y se les hicieron las cinco
entre unas cosas y otras. Quedaron en que ya se verían otro día con calma para seguir
trabajando; al irse, Iván le insistió en cuidar a su equipo y levantar la moral de la
gente (la cantinela de siempre, pensó Ramiro).

Por la tarde empezó su ronda de visitas a las sucursales; fue primero a la oficina de la
quince: sólo estaban dos asesores trabajando, y al fondo, en el despacho del director,
encontró a Jairo. Tras un rápido intercambio de saludos, Ramiro le preguntó cómo iban
las cosas, y antes de que Jairo pudiera contestar, le interpeló:

− «Jairo, tengo el parte del control de gestión y sólo se ha vendido una tarjeta
en marzo. Teníamos un objetivo mínimo de diez.»

− «Ramiro, aquí la gente no quiere tarjetas de crédito, son toda gente mayor.»

− ‹‹Pues usa tu ingenio, porque esto no puede seguir así; además, observo que
los seguros están también por debajo de los objetivos, la facturación
recogida de los establecimientos no crece…»

− «Pero sabes igual que yo que estamos en una zona que se está despoblando:
los clientes particulares, ¡o se van o se mueren! Y los que vienen nuevos, a
veces es mejor que no entren en la oficina. Tú me dirás qué hago.»

− «El director de la oficina eres tú, no lo olvides, siempre te he tenido por un


buen vendedor, no quiero ahora cambiar mi opinión sobre ti. Si necesitáis
ayuda, pídemela, pero no tengo soluciones mágicas, y mucho menos la
responsabilidad de sus resultados. Levantándose, recogió su impecable
gabardina color gris y salió por la puerta.»

En el maletín llevaba los casos del curso para empezar a prepararlos en casa.

En el Centro Corporativo de Formación


Mayo y junio fueron intensos, en las semanas del curso disfrutó mucho, le gustó conocer
gente nueva de otros países, discutir amigablemente los problemas en que todos estaban
metidos... a pesar de todo, no había perdido la tensión y diariamente llamaba a diez de los
veinticinco directores de oficina para ver cómo iban las cosas. Se sintió importante cuando
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el director de recursos humanos internacional le saludó por su nombre, y tuvo la


oportunidad de conocer en un ambiente distendido a otros directivos. Sin embargo, estaba
un poco molesto con Iván: habían coincidido, él estaba haciendo otro curso en el mismo
edificio; se vieron continuamente en las comidas y en ningún momento le comentó nada
de su entrevista, tenía la sensación de que le rehuía; cuando se habían quedado a solas,
siempre daba la casualidad de que tenía que hacer una llamada urgente.

Peor para él –pensó–, yo he cumplido con mi obligación y he hecho mi trabajo; mal


que bien, he tenido todas las entrevistas, si Iván no ha preparado la mía, es cosa suya;
además, tampoco tengo muchas ganas de hablar con él; total, para lo que me aporta…

1 de julio
Un poco acelerado y deseando abrir su ordenador, llegó esa mañana Ramiro a la
oficina. Le sorprendió un «trancón» (así se denominaba en su país el atasco de coches)
monumental que le había retrasado. El 30 de junio se había acabado el plazo para las
entrevistas de desarrollo profesional y todos tenían libre acceso a su propio informe.
Puso en marcha su ordenador, y entró en la intranet; portal del empleado. Allí estaba
la pestaña: mi informe de competencias (Anexo 2). Pulsó; a primera vista, su araña no
le gustó demasiado, veía algunos puntos por debajo del mínimo y bastantes por debajo
del recomendado, pero cuando vio el gráfico correspondiente al cuestionario de 180º
(Anexo 3), le dio un vuelco el corazón, el «gap» de su autovaloración respecto a la de
sus colaboradores era negativo, y respecto a la de su jefe, todavía más, no quiso ni
mirar su plan de desarrollo individual (Anexo 4). «Tiene que haber un error: ¡ese no
soy yo!; comentó para sí mismo en voz alta.»

Imprimió los informes, los metió en su maletín y salió de la oficina rápidamente: había
quedado con Guzmán, un joven graduado con un master, y muy poca experiencia,
para ir a ver al director general de una inmobiliaria; luego tenía dos reuniones más, y
por la noche una cena en casa con unos amigos de Chile. Estaba muy disgustado y
decepcionado: se sentía abatido. Ahora entendía por qué Iván había estado
rehuyéndole. Este se va a enterar, pensó, me estudiaré a fondo mi informe esta noche.
Cogió el teléfono móvil y marcó; le saltó el contestador:

− «Iván Laverde. En este momento no puedo atenderle, si lo desea, deje su


mensaje después de oír la señal. Gracias.»

− «Iván, soy Ramiro, me gustaría hablar contigo lo antes posible, dijo


secamente.»
La valoración de los colaboradores

Ramiro llevaba dos días preparándose para las entrevistas. Se sentía algo abrumado
ante los veinticinco expedientes que tenía encima de la mesa.

Fue estudiando cada uno de ellos y los clasificó en excelentes, buenos, regulares y
malos. Pensó que, para empezar, mejor hacerlo por los excelentes… así se entrenaba.
Esta tarea de las entrevistas se le hacía aún más costosa que la de rellenar los
cuestionarios. El prefería analizar datos, marcar objetivos, pedir resultados, pero esta
historia de las competencias le resultaba algo filosófica… él no había leído nunca a
Aristóteles. En realidad, pensaba que el banco debería contratar a un equipo de
psicólogos para hacer esto; a pesar de todas las presentaciones a las que asistió, junto
con los demás directores de zona, sobre la entrevista de desarrollo profesional, no
acababa de saber muy bien qué tenía que hacer y qué se esperaba de él.

Jairo Montoya Velásquez: un directivo con potencial


Aquel día amaneció radiante, el cielo de Bogotá estaba totalmente despejado. Ramiro
fue con Luz Elena, antes de ir a la oficina, a firmar el contrato de una casa en la falda
de la montaña donde estaba la ermita de Monserrate, con un buen servicio de
instalaciones deportivas y vigilancia, que se acababan de comprar; por fin estaba
tocando con las manos la ilusión de su vida: una casa con jardín y unas vistas al «todo
Bogotá» desde la espléndida ventana del salón. Salieron los dos emocionados y
desayunaron juntos en una cafetería. Ante la sorpresa de Luz Elena, Ramiro parecía no
tener prisa… y de hecho no la tenía, no había quedado hasta las 11:00. Estuvieron
charlando tranquilamente de la casa, de Mari Luz, del futuro… al salir de la cafetería,
Ramiro le compró una rosa.

Como siempre, a la hora exacta, Ramiro llegó a la oficina quince. Había quedado con
Jairo Montoya para la entrevista de desarrollo profesional. Se saludaron amistosamente,
aunque a Ramiro no se le pasó inadvertido que Jairo estaba nervioso: le sudaban las
manos.

Jairo llevaba seis años en el banco, tenía 31 años y el departamento de recursos


humanos ya lo tenía catalogado como un directivo con alto potencial. Perteneciente a
una conocida familia de Cartagena, siempre había soñado con irse a vivir a la capital.
Consideraba que en la costa, la vida era demasiado tranquila para sus aspiraciones.
Estudió Administración de Empresas en Medellín con una beca de la fundación
ganadera y, al acabar la carrera, empezó a trabajar para el banco. Su trayectoria estuvo
siempre muy ligada a la gestión de negocios y de empresas. Comprometido, tenía ese
extraño don que poseen algunos afortunados de vender lo invendible. La gente que
trabajaba con él estaba encantada, porque además de aprender mucho a su lado lo
pasaban muy bien, y es que Jairo era muy simpático. Sus resultados en los dos
ejercicios anteriores fueron excelentes.

Desde hacía cinco meses vivía en Bogotá, ya que el banco le ofreció el puesto de
director de oficina en la sucursal quince de la zona centro. El barrio «no le
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entusiasmaba», por las mañanas se llenaba de corros de vendedores de esmeraldas y


curiosos turistas de lo más variopinto; él estaba acostumbrado a un ambiente más
refinado: sus impecables trajes de Armani y su buena pinta llamaban la atención. Su
sueño por la capital pronto se desvaneció. De momento, ese ambiente le resultaba algo
extraño, aunque estaba procurando «hacerse» a la zona y confiaba en que lo
conseguiría. Con su gente de la oficina, estaba encantado.

La entrevista
Se sentaron en la mesa redonda del despacho de Jairo; Ramiro le ofreció un cigarrillo y
empezó diciéndole:

Ramiro: «Jairo, ¿cómo van las cosas?, siéntete cómodo y cuéntame, hijo, ¿qué tal le
sienta a un cartagenero como tú la capital?»

Jairo: «Bien, bien, esto es un poco diferente, pero estoy contento. Además, no sé si
te lo he comentado, pero me caso dentro de cuatro meses con una chica que
vive en Bogotá, así que ya estoy echando raíces.»

Ramiro: «Hombre, ¡enhorabuena!, es una gran noticia; de todos modos, ten en cuenta
que en el banco la movilidad geográfica es importante para tu carrera.»

Jairo: «Sí, cuento con ello. Te quería preguntar qué perspectivas ves tú en mí
carrera, ¿a qué puedo aspirar? A mí me gustaría cursar el año que viene un
Executive MBA.»

Ramiro: «Vamos por partes; si te parece, vemos primero tu informe de competencias.


Y diciendo esto, sacó Ramiro un par de hojas de su maletín que
inmediatamente puso encima de la mesa (Anexo 5).

»Esta es tu araña: esta es la imagen que el banco tiene de ti. En resumen,


muy buena… tienes mucho potencial, Jairo, si lo aprovechas, creo que
llegarás lejos en el banco. En la cara de Jairo se dibujó una sonrisa de
satisfacción. Dicho esto, dio la vuelta a la hoja. Ramiro había hecho dos
columnas: puntos fuertes y puntos débiles, que revisaron juntos. Cuando
estaban haciéndolo, sonó el teléfono móvil de Ramiro, era su colaborador en
la dirección de zona, un cliente quería hablar urgentemente con él. La
respuesta fue clara: –“Gerardo, ahora estoy con Jairo Montoya en una
reunión, dígale por favor que le llamaremos más tarde”.»

Otra vez Jairo se sintió halagado…

Ramiro: «Jairo, ¿quieres hacer alguna pregunta? ¿Te queda claro el mensaje?»

Jairo: «Sí, el núcleo está en que desconozco a los particulares, en realidad estoy de
acuerdo, me he pasado la vida de empresa en empresa. Me estudiaré los
productos.»
Ramiro: «Te aconsejo que hagas unos cursos específicos para reforzar esta carencia
(Anexo 6). A corto plazo, procura centrarte en dominar el negocio,
cualidades personales no te faltan. No te digo que te olvides del master, es
cosa tuya, pero mide tus fuerzas. Pasando a otro tema, ¿cómo ves la
oficina?»

Jairo: «Para serte sincero, con pocas posibilidades, pero para mí esto es un reto. Te
vas a sorprender de los resultados… tengo un buen equipo.»

Ramiro: «Venía con la idea de animarte, pero ya veo que no lo necesitas. Así da
gusto, de todas maneras, llevas poco tiempo: este es un negocio de “muchos
pocos”, pero es posible. Hazte a la idea de que estás en una institución
financiera de segundo piso. Tienes que analizar cuáles son los productos que
mejor encajan y trabajarlos. Tienes a la gente en tus manos, los clientes
pronto lo estarán.»

Jairo: «Un tema que quería comentarte, Ramiro, es el de mi sueldo. Como te he


dicho, me caso, tengo que comprar el apartamento… por supuesto voy a
solicitar al banco una hipoteca, pero aun así no me salen las cuentas. Mi
prometida es historiadora y está sin trabajo… tampoco me quiero ir a vivir
muy lejos, porque ya sabes cómo está el tráfico. En fin, ¿cómo lo ves?»

Ramiro: «No te preocupes por eso. Envíame una propuesta formal y déjalo en mis
manos. ¿Algo más?»

Jairo: «No, sólo darte las gracias, si quieres te invito a comer.»

Ramiro: «Perfecto. Ya estaba viendo estrellas.»

Arcadio Zapata
El expediente que tenía ese día Ramiro encima de su mesa era el de Arcadio Zapata.

− Maldita sea–, comentó en voz alta mientras se fumaba uno de sus «horribles
puros» como los denominaba Luz Elena. ¡Menudo paquete!, a éste me lo metieron
a mí aquí el año pasado, y como yo venía de fuera, ni me enteré. Lo que no sé es
qué podría hacer para que me lo quiten de encima, con gente como ésta no vamos
a ninguna parte. A veces no entiendo la política tan cerrada del banco para las
desvinculaciones. Y además, ¿qué le digo?, porque va a dar igual: le va a entrar
por un oído y le va a salir por el otro… he conocido a poca gente tan pasiva. Para
estos casos es para los que digo yo están los de recursos humanos. En fin, a ver si
me quito esto de encima cuanto antes y a otra cosa.

Ramiro cogió el teléfono, llamó a Arcadio Zapata y le dijo que le esperaba esa tarde a
las 3:30 en su despacho.
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El bueno de Arcadio, de mal en peor


Arcadio era un hombre grande en el sentido estricto de la palabra. Alto y corpulento,
de joven había sido levantador de pesas. Estaba casado con María Rosa y vivían en
Chía. Desde allí se trasladaba Arcadio en su desvencijado auto todas las mañanas a la
oficina número dieciocho, de la que era director. Arcadio intentaba irse pronto a casa,
donde le esperaba María Rosa, su mujer, que era una estupenda cocinera. Habían ido
ahorrando y el año pasado María Rosa había abierto una pequeña tienda de regalos
que les iba bastante bien.

De carácter bonachón y afable, siempre le decían que desde luego no moriría de un


infarto. Tenía 51 años, y su trayectoria de los últimos cinco años se podía considerar
algo mediocre.

Entró en el banco como mensajero y sin el bachillerato acabado, pero pronto empezó a
destacar por su facilidad de trato con los clientes; en esos años, su carrera fue rápida.
De mensajero pasó a analista, luego fue asistente, hasta que le nombraron director de
una oficina mixta. Ese año fue evaluado como «inadaptado», el cargo le quedaba
grande, pero se decidió darle una oportunidad y continuó en esa función. Su
rendimiento continuó siendo escaso. Fue el propio Arcadio quien pidió hacía ahora un
año el traslado: no quería tantas responsabilidades.

El cambio a una oficina más pequeña y de inferior categoría, con sólo clientes
particulares, al principio le supuso un alivio. Sólo eran cuatro, su cartera de clientes
era pequeña, pero los objetivos le parecieron alcanzables. Fue la relación con Ramiro lo
que desde el principio se le hizo cuesta arriba. Tenía la impresión de que de algún
modo éste lo despreciaba, además, no lo dejaba vivir: le llamaba constantemente para
ver qué productos habían vendido ese día, que si las hipotecas, que si las tarjetas de
crédito, lo tenía mareado. Según Ramiro, soñaba con la prejubilación.

La entrevista
Arcadio estaba a las 3:30 en la oficina de Ramiro. Preguntó por él, le dijeron que
todavía no había llegado. Hacía frío. A la media hora se le acercó Antonio para decirle
que Ramiro había telefoneado diciendo que se retrasaría un poco. Arcadio empezó a
quedarse dormido… le despertó la tos de Ramiro dándole las buenas tardes. Ni siquiera
se disculpó.

Ramiro inició la conversación, y desde el otro lado de su mesa, le interpeló:

Ramiro: «Zapata, no tengo mucho tiempo, así que vamos a hacer un repaso rápido a
su informe de competencias (Anexo 7). Antes que nada, ¿quiere decir algo
al respecto?»

Se produjo un silencio tenso, en el que Arcadio simplemente no contestó.

Ramiro: «Ya veo que no tiene usted muchas ganas de hablar –continuó Ramiro–, y
abriendo el expediente de Arcadio se puso las gafas que usaba para leer.»
Arcadio intentó asomarse al papel desde su lado y Ramiro le cortó secamente:

Arcadio: «¡Por favor, estoy leyendo!, a partir de que salga usted por la puerta tiene
toda esta información disponible en la intranet. Además, y antes de que se
me olvide, debe cambiar su forma de vestir. Un directivo de este banco no
puede ir con los pantalones caídos y los zapatos sucios.»

Arcadio se puso rojo… una mezcla de ira y vergüenza bullían en su interior, en el


fondo pensaba que Ramiro no tenía ningún derecho para hablarle así, pero se calló.

Ramiro, mirando la araña, comentó como para sus adentros, como si hubiera olvidado
que Arcadio estaba delante: «Esto es increíble, un desastre que no hay por dónde
arreglarlo», y retomando la conversación añadió:

Ramiro: «Mire, Arcadio, he intentado hacer como con sus compañeros, una lista de puntos
fuertes y débiles… pero es que usted falla por todas partes. Está por debajo del
mínimo en todas las competencias requeridas para el perfil de director de banca
comercial, claro que no le vamos a estar degradando siempre. Lo normal es llevar
una carrera ascendente y no descendente como la suya, pero comprendo que
cada uno tiene su propio ritmo. Lleva usted toda la vida en el banco e
indudablemente debería conocer el negocio y los productos, ¿los conoce?»

Arcadio: «Creo que mejor que la palma de mi mano, contestó Arcadio. Pero es que
mire, don Ramiro…››

Ramiro: «No quiero excusas –le interrumpió Ramiro–, da igual, la valoración es como una
foto, y su foto dice que en este punto está usted en el límite del recomendado, que
es lo único que podríamos considerar aceptable. Sin embargo, usted no sabe
dirigir ni el negocio ni a las personas. Le falta liderazgo…»

Arcadio: «Bien, contestó Arcadio, que cada vez se iba arrugando más en la silla. ¿Y
qué puedo hacer?»

Ramiro: «Zapata, para poder hay que querer, y me parece que usted carece de todo
interés en su desarrollo profesional. Su iniciativa en este terreno es nula, eso
tiene que salir de uno mismo: la ambición es personal. El banco le ha
ofrecido ya muchas oportunidades… además, esta cuenta de resultados es la
peor de la zona. No obstante, éste es su plan de desarrollo, dijo Ramiro
alargándole una hoja (Anexo 8).»

Arcadio: «¿Qué se pretende, que haga trece cursos en un año, porque aquí todo aparece
como prioridad alta?, don Ramiro, yo a esto no estoy dispuesto… y no voy a
firmarlo.»

Ramiro: ¿Lo ve? Siempre es lo mismo, luego vendrán los de recursos humanos diciendo que
hay que animar y potenciar a la gente: pero si es que usted es un caso perdido.»

En ese momento llamaron a la puerta:

− «Don Ramiro, ha venido Doña Eleazar Samper.» Inmediatamente Ramiro se levantó


y dio por terminada la conversación.
«Coaching» en el Banco Ganadero-BBVA (A)

Anexo 1
Modelo de gestión de competencias BBVA2
 Reputación de la compañía Experiencia BBVA

 Las políticas de RR.HH.

 El estilo de dirección Nuestro Estilo

 El “entorno” de trabajo

 Las políticas de RR.HH.

Contamos con un modelo clave en el desarrollo de nuestra


Cultura Corporativa y alineado con la estrategia de BBVA:

Basado en la
Global, de En permanente
gestión por
aplicación local evolución
competencias

Nuestro objetivo es contribuir a la generación de valor dotando


al Grupo de las políticas y herramientas que garanticen la
competitividad y el desarrollo de nuestros profesionales.

2
Anexo 1 (continuación)

Con una organización de RRHH...


Basado en la
Global, de En permanente
gestión por
aplicación local evolución
competencias

… que se caracteriza por:


• Ser cercana al negocio sin estructuras intermedias, y que
potencia el empowerment de las Unidades.
• Contar con unidades holding que articulan políticas e
identifican y difunden mejores prácticas.
DIRECCIÓN RR.HH. GRUPO

DESARROLLO
DESARROLLO YY ESPAÑA y Áreas
ARGENTINA
POLÍTICAS
POLÍTICAS CORPORATIVAS
CORPORATIVAS Globales

GESTIÓN
GESTIÓN DE
DE DIRECTIVOS
DIRECTIVOS CHILE MÉXICO

TRANSFORMACIÓN
TRANSFORMACIÓN YY CONTROL
CONTROL COLOMBIA PERÚ
DE
DE GESTIÓN
GESTIÓN

COORDINACIÓN
COORDINACIÓN BBVA
BBVA USA
USA ESTADOS UNIDOS VENEZUELA

RESTO PAÍSES 3

Y un modelo propio …

Basado en la
Global, de En permanente
gestión por
aplicación local evolución
competencias

..que abarca todos los aspectos de la gestión de RRHH

4
Anexo 1 (continuación)

Que está básicamente orientado al desarrollo

Definición de los perfiles funcionales

Valoración de los perfiles profesionales

Determinación del “gap” individual

Desarrollo profesional

A tal efecto, ...

Tenemos identificadas las competencias clave de todos y


cada uno de los puestos de la organización

12 habilidades 2.600
(segmentadas) conocimientos

8.600 perfiles funcionales

Cada Unidad, con el con el apoyo de RR.HH, ha definido el perfil de cada


posición, identificado las competencias (los conocimientos y habilidades)
que se requieren para que pueda ser desempeñada con éxito.

6
Anexo 1 (continuación)

Por razones evidentes ...

Perfiles Funcionales
Cultura Corporativa
definidos en el Grupo

Determinan

La Selección El Desarrollo Las Acciones de La Política de


Externa Interno Formación Compensación

RR.HH. contribuye aportando los profesionales


que requiere la organización

La Selección Externa

Universidades
Ferias de Proceso de
Internet y Escuelas de
Selección Prensa Selección
Negocios

 Ofertas de empleo  Programas de  Presentaciones  Publicaciones  Asegurar un


publicadas a Becarios  Material más
proceso de
Globales Promocional prestigiosas
través de nuestras selección de
páginas web.  Prensa
calidad.
Económica/
Financiera.  Tratar a los
candidatos
 Utilizando
nuestra marca y como el centro
nuestra imagen del proceso.
Corporativa

BBVA está presente en los distintos mercados laborales


a través de diversos canales y con una imagen global

8
Anexo 1 (continuación)

La Selección Externa

Su objetivo es transmitir al mercado laboral la marca BBVA,


poniendo en valor quienes somos y qué hacemos

Una gran marca común con atributos compartidos en todos los países
donde el Grupo está presente, proyectando una misma imagen:

Valoración Planes de Apuesta por la


Atractiva política
de competencias Desarrollo para Formación de
de incentivación
Global toda la plantilla sus empleados

Innovadoras Cultura que Compensación


Promoción =
herramientas fomenta en función
Realidad (23%)
de desarrollo el Desarrollo del desempeño

La Selección Externa

El Grupo realiza un gran esfuerzo en la función de


Selección
7 de cada 10 encuestados:
Muestra su interés en trabajar en BBVA.
Considera que BBVA es un buen lugar para trabajar.

Nº4 en el Ranking “Ideal Employers” para estudiantes de


Empresariales/Económicas.

Curriculum recibidos Nuevas Incorporaciones

2006 186.728 14.376


2007 272.100 15.697

10
Anexo 1 (continuación)

La Selección Externa

Se ha lanzado a nivel corporativo el e-Assessment como medio


para lograr una mayor automatización de las pruebas de Selección.

El
Ele-Assessment
e-Assessmentesesuna
unaherramienta
herramientaque quepermite
permitevalorar
valorarlas
las
competencias
competencias (habilidades) de una persona a travésde
(habilidades) de una persona a través desu
su
intervención
intervenciónen
ensimulaciones
simulacionesplanteadas
planteadasvía
víaelectrónica
electrónica
(internet, etc.).
(internet, etc.).

… a la evaluación de
De las pruebas de aptitudes … competencias con soporte
electrónico
11

La Selección Externa

Desde www.bbva.com podemos acceder a la oferta de empleo del


Grupo a nivel mundial

Dando un servicio rápido y cómodo a nuestros candidatos, que


repercute en menores costes para el Grupo
12
Anexo 1 (continuación)

El Desarrollo Interno

Definir el perfil de cada puesto permite obtener el gap


individual que presenta la persona que lo ocupa

Y, por tanto, la formación que precisa cada persona para el


correcto desarrollo de su trabajo 13

El Desarrollo Interno

El desarrollo en BBVA está impulsado por tres actores con


instrumentos propios

Responsable de equipo El propio profesional Recursos Humanos

Plan de Desarrollo Autogestió


Autogestión de la Impulso y soporte
Individual carrera profesional del desarrollo

Buscador de Candidatos
Pool del Talento
apunto
Planes de Sucesión

14
Anexo 1 (continuación)

El Desarrollo Interno

El Plan de Desarrollo Individual es elaborado conjuntamente por el


jefe a partir de la valoración de competencias …
Personas con
Personas con
PAIS
Informe de
PDI completo La automatización de los
Competencias
procesos en todos los países
Nº Nº

ESPAÑA 30.030 17.352


ha permitido que cada vez
MÉXICO 17.984 17.618 más profesionales del Grupo
ARGENTINA 4.203 3.873 dispongan de Informe de
CHILE
COLOMBIA
3.052
5.831
2.680
5.016
Competencias y,
PERU 3.729 2.689 adicionalmente, de su propio
PUERTO RICO
VENEZUELA
953
5.406
773
3.657 Plan de Desarrollo
BOLIVIA 176 155 Individual.
PANAMÁ 235 187
PARAGUAY 111 35
PORTUGAL 819 382
URUGUAY 117 26
TOTAL 72.646 54.443
Datos 20 Noviembre 2007

Los PDI´s registran más de 266.000 acciones de desarrollo


15

Las Acciones de Formación

Un plan alineado con la


estrategia del Grupo

45 M € 80% plantilla 274.000 42,6 Horas


presupuesto* recibe formación participaciones / empleado
*incluido Compass

Enfocado en las competencias críticas

Buscando la eficiencia a través de un uso intensivo de la tecnología

Facilitando la gestión del cambio desde la innovación

16
Anexo 1 (continuación)

Las Acciones de Formación

Distribución de la actividad formativa por canal:

Objetivo

Presencial

50%
E-learning

Distancia

2004 2005 2006 2007 2008 2010

17

Todo ello ha permitido una gestión dinámica de carreras


profesionales …

Más de un 23 % de la plantilla del Grupo fue promocionada en el


2007.

En particular, el acceso a los colectivos del Equipo Directivo ha


mostrado un gran dinamismo desde su configuración en
noviembre del 2003:

SITUACIÓN SITUACIÓN
ENTRADAS SALIDAS DIFERENCIA
NOV. 2003 DIC. 2007
Comité de Dirección 12 9 6 15 3
DIR CORPORATIVOS 246 180 110 316 70
DIRECTIVOS 1449 905 715 1639 190

TOTAL 1707 1970 263

Un 57% de los Directores Corporativos y un 55% de los Directivos


han sido nombrados como tales desde la puesta en marcha del
Equipo Directivo.
18
Anexo 1 (continuación)

La Política de Compensación

La Política de Compensación está definida dentro del marco de nuestra


Cultura Corporativa, con una idea de flexibilidad y respetando la
diversidad de entornos geográficos, teniendo en cuenta la
especificidad de cada negocio y con cuatro objetivos claros:

 Un esquema de compensación basado en la generación de valor.

 Atraer y retener a los mejores profesionales.

 Estricto respeto a la Normativa vigente en cada país en los que


estamos presentes.

 Compartir las mejores prácticas de Buen Gobierno.

19

La Política de Compensación

PRINCIPIOS:

 Retribuimos en función de la responsabilidad.

 Consideramos la equidad externa (el mercado).

 Fomentamos la diferenciación y el reconocimiento del mérito.

 La retribución variable es para todos los empleados.

20
Anexo 1 (continuación)

La Política de Compensación

Retribución fija Retribución variable ordinaria


Se fundamenta en el pago por Retribuir discriminadamente la
la función desempeñada... consecución de los objetivos
… discriminada por las alcanzados anualmente de
valoraciones personales y la forma individual (Evaluación del
historia profesional Desempeño) y colectiva (Creación
de Valor de la Unidad).

Los incrementos en esta Más del 83% de la plantilla del


retribución, deben ser Grupo recibe Retribución
diferenciadores de acuerdo a la Variable Ordinaria
aportación y valía personal

21
DATOS IDENTIFICATIVOS CORDOBA PIZARRO, RAMIRO
AREA: RETAIL BANKING

VALORACIÓN PERFIL PROFESIONAL: DIRECTOR ZONA BANCA COMERCIAL Anexo 2


Actitud cambio
Word Adaptación entorno
10
Tcnas. de venta
9 Autodesarrollo
Riesgo particular
8 Cap. Análisis-Sintes
Riesgo negocios 7
6 Dirección personas
Pro. Pasivo Parti. 5
Implicación
4
Pro. Pasivo Negoci. 3
2 Influencia liderazgo
Perfil profesional frente al perfil funcional

Pro. Activo Parti. 1


0 Iniciativa

Pro. Activo Negoci.

Innovación

Powerpoint
Orient resultados

Nuevas tecnologías
Planificación
Negocio bancario
Rel. Interpersonal
Mod. Dción. y Gtión.
Servicio cliente
Htas. Dción y Gtion. Toma decisiones
Fiscal productos Balanc. cuenta. res.
Excel Conoci. inter. organ.

Mínimo Recomendado Employee


(resultado total de la evaluación: autoevaluación + 180º)
«Coaching» en el Banco Ganadero-BBVA (A)

Anexo 3
Cuestionario 180º
En el siguiente gráfico puede apreciar el grado de divergencia de apreciación entre lo
que observaron su jefe y colaboradores respecto a lo que usted piensa de sí mismo en
cada competencia
NIVELES
Crítica PRIORIDAD INCLUIR
COMPETENCIA en la Min. Recom. Pers. CURSO MODALIDAD ALTA EN
función P.D.I.

Rel. interpersonal Sí 7.25 10 6.76 DCB16 Herramientas de relaciones interpersonales para ejecutivos Autoestudio Anexo 4
Dirección equipos Sí 7.25 10 7.02 CCB10 Dirección de habilidades directivas Presencial
Adaptación entorno Sí 7 10 7.07 CCB02 Cómo superar las resistencias en los cambios de entorno Presencial
Actitud cambio Sí 7 10 7.32 CCB04 Gestión de equipos en entornos de cambio: «Executive Synergy» Presencial
Servicio cliente Sí 7 10 7.33 CCB31 «Clienting»: Marketing y servicios para generar lealtad Presencial
Toma decisiones Sí 7 10 7.45 CCB35 Liderazgo en situaciones críticas Presencial
Iniciativa Sí 7.25 10 7.76 DCB11 Pensamiento estratégico de anticipación Autoestudio
Planificación Sí 5.25 8.5 7.46 CCB26 Productividad directiva: gestión de prioridades y delegación eficaz. Presencial
Cap. Análisis-síntesis Sí 5.25 8.5 7.83 DCB06 Formulación de estrategias empresariales Autoestudio
Orientación resultados Sí 7.25 10 8.35 CCB22 Estrategias para maximizar resultados Presencial
Plan de desarrollo individual - Acciones de formación
Anexo 5
Perfil profesional frente al perfil funcional
DATOS IDENTIFICATIVOS MONTOYA VELASQUEZ, JAIRO BANCA POR MENOR
DIRECTOR OFICINA BANCA COMERCIAL

NIVELES
Crítica PRIORIDAD INCLUIR ORDEN
COMPETENCIA en la Min. Recom. Pers. CURSO MODALIDAD ALTA EN
función P.D.I. Anexo 6
Productos pasivo particulares Sí 7,0 8,5 6,00 SAC46 Concertación y cierre Presencial
Sí 7,0 8,5 6,00 DCX32 Sistema financiero e inversión colectiva A distancia
Productos activo particulares Sí 7,0 8,5 6,00 SAC22 Venta de préstamo hipotecario Presencial
Sí 7,0 8,5 6,00 SAC46 Concertación y cierre Presencial
Riesgo de particulares Sí 7,0 8,5 6,00 CAC30 Riesgo de economías de particulares Presencial
Fiscal. Productos banca por menor Sí 6,0 8,0 6,00 DCI68 No residentes A distancia
Sí 6,0 8,0 6,00 DCX35 Fiscalidad de empresas: IVA A distancia
Sí 6,0 8,0 6,00 DCX36 Fiscalidad de empresas: impuesto sobre sociedades A distancia
Sí 6,0 8,0 6,00 DCX52 Fiscalidad comercios A distancia
Sí 6,0 8,0 6,00 CAC08 Fiscalidad de productos Presencial
Mod. dirección y gestión banca menor Sí 6,0 8,0 6,00 SAC20 Modelo de dirección y gestión banca comercial (directores) Presencial
Toma de decisiones Sí 6,0 8,0 7,19 DCB20 Toma de decisiones y solución de conflictos A distancia
Influencia Sí 5,0 7,0 6,19 HDB20 Comunicación persuasiva Presencial
Iniciativa Sí 6,0 8,0 7,51 HDB23 Asertividad Presencial
Servicio al cliente Sí 6,5 8,5 8,45 HDB37 La voz del cliente como base para la toma de decisiones Presencial
Planificación Sí 5,0 7,0 6,96 HDB32 Planificación y control Presencial
Plan de desarrollo individual - Acciones de formación
Anexo 7
Perfil profesional frente al perfil funcional
DATOS IDENTIFICATIVOS ZAPATA ARBOLEDA, ARCADIO BANCA POR MENOR
DIRECTOR OFICINA BANCA COMERCIAL

NIVELES
Crítica CURSO PRIORIDAD INCLUIR
COMPETENCIA en la Min. Recom. Pers. CURSO MODALIDAD ALTA EN ORDEN
función P.D.I. Anexo 8
Admón. oficina banca por menor 8,0 9,5 4,00 DCX05 Contaduría A distancia
Relaciones interpersonales Sí 6,5 8,5 4,93 HDB19 Técnicas de negociación Presencial
Implicación Sí 6,5 8,0 5,00 DCB10 Comportamiento organizacional I y II A distancia
Orientación a resultados Sí 6,0 8,0 4,56 HDB30 Planificación, organización y control del trabajo A distancia
Iniciativa Sí 6,0 8,0 4,94 DCB13 Cómo alcanzar el éxito A distancia
Autodesarrollo Sí 5,5 7,5 4,56 DCB13 Cómo alcanzar el éxito A distancia
Servicio al cliente Sí 6,5 8,5 5,86 HDB38 Calidad y atención al cliente Presencial
Toma de decisiones Sí 6,0 8,0 5,48 DCB21 Cómo tomar decisiones A distancia
Análisis y síntesis Sí 5,0 6,5 4,56 HDB12 Toma de decisiones y solución de problemas A distancia
Planificación Sí 5,0 7,0 4,56 HDB33 Gestión del tiempo A distancia
Actitud ante el cambio Sí 5,0 7,0 4,70 HDB3 Dirigirse usted mismo a través del cambio A distancia
Influencia Sí 5,0 7,0 4,70 HDB21 Técnicas modernas de persuasión A distancia
Dirección de personas Sí 5,5 7,5 5,32 HDB14 Dirigiendo personas en el Banco Azucarero Presencial
Fiscal. Productos banca por menor Sí 6,0 8,0 6,00 CAC08 Fiscalidad de productos Presencial
Sí 6,0 8,0 6,00 DCX35 Fiscalidad de empresas: IVA A distancia
Sí 6,0 8,0 6,00 DCX36 Fiscalidad de empresas: impuesto sobre sociedades A distancia
Plan de desarrollo individual – Acciones de formación
DATOS IDENTIFICATIVOS ZAPATA ARBOLEDA, ARCADIO BANCA POR MENOR
DIRECTOR OFICINA BANCA COMERCIAL

NIVELES
Crítica CURSO PRIORIDAD INCLUIR
COMPETENCIA en la Min. Recom. Pers. CURSO MODALIDAD ALTA EN ORDEN
función P.D.I.

Fiscal. Productos banca por menor Sí 6 8,0 6,00 DCX52 Fiscalidad comercios A distancia
Sí 6 8,0 6,00 DC168 No residentes A distancia
Mod. dirección y gestión banca por menor Sí 6 8,0 6,00 SAC20 Modelo de dirección y gestión banca comercial (directores) Presencial
Productos activo negocios Sí 6 8,0 6,00 CCD07 Técnicas de negociación Presencial
Adaptación al entorno Sí 6 8,0 6,44 HDB44 Cómo tratar la diversidad y la integración A distancia
Innovación Sí 4 6,0 4,76 HDB46 Creatividad A distancia
Productos pasivo particulares Sí 7 8,5 8,00 DC130 «Warrants» A distancia
Sí 7 8,5 8,00 SAC42 Gestión de relación con clientes Presencial
Productos activo particulares Sí 7 8,5 8,00 SAC42 Gestión de relación con clientes Presencial
Anexo 8 (continuación)