semana 3
UNIDAD 2









































“Aprender más rápido que sus competidores puede ser su única ventaja competitiva”


-ARIE de GEUS


“Para los estrategas, existe un equilibrio entre la amplitud y el detalle de la información necesaria. Es
algo parecido a un águila a la caza de un conejo. El águila debe volar lo suficientemente alto para


revisar una amplia área con la finalidad de aumentar sus oportunidades de ver una presa, pero
debe volar lo suficientemente bajo para ver los detalles (el movimiento y las características que le


permitan reconocer su objetivo). Lograr este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega;
sencillamente no puede ser delegado.”


-FREDERICK GLUCK





MATRICES PARA ANÁLISIS ESTRATÉGICO












 PROCESO ESTRATÉGICO 1
1




Palabras clave:
Factor clave de éxito, Diagnóstico Estratégico, Matrices, Ponderación, Nivel de
competitividad, Posición Estratégica, vector direccional, Perfil Competitivo,
Portafolio.

Objetivos de la unidad:
 Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como
herramientas para desarrollar un diagnóstico estratégico.

Presentación
Esta guía constituye una ayuda para el estudiante, en desarrollo de la filosofía
de auto estudio, de tal manera que le sirva para la mejor comprensión,
asimilación y aplicación de los contenidos de las asignaturas con enfoque
estratégico.

Recomendaciones
• Las matrices son simplemente herramientas y de acuerdo con esto el
objetivo primordial debe estar encaminado a interpretar e interrelacionar
los resultados arrojados por estas y con esta información estar en
capacidad de desarrollar estrategias que permitan a la organización
alcanzar sus objetivos.
• Es importante entender que la calidad, pertinencia y oportunidad de la
información que sirve como base para la construcción de las matrices es
un factor determinante para el éxito de los resultados.
• El diagnóstico de la organización debe efectuarse considerando los
siguientes niveles:
 El negocio
 La competencia
 El entorno
 El sector industrial
• La matrices son herramientas de tipo cuantitativo que facilitan el
desarrollo del diagnóstico, sin embargo, es necesario utilizar otras
herramientas para abarcar todos los niveles en referencia como son el










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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análisis competitivo, el análisis del macroentorno y el modelo de las cinco

fuerzas (amenazas) para el análisis sectorial.

Estructura de la guía
Para la elaboración de esta guía se utiliza la estructura¸ ejemplos y conceptos
definidos por Fred David 1 quién agrupa las matrices en tres etapas:

• Etapa 1: De los insumos

• Etapa 2: Adecuación

• Etapa 3: De decisión.

Etapa1: Insumos
Del marco de la formulación está compuesta por las matrices de Evaluación de
Factores externos (MEFE), Evaluación de Factores Internos (MEFI) y la matriz de
Perfil Competitivo ( MPC). Es necesario enfatizar la importancia de la
pertinencia y calidad de la información recolectada en esta etapa ya que
como su nombre lo indica, aquí se genera la información que servirá para la
elaboración de las matrices de la etapa 2.

Etapa 2: Adecuación

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores

internos y externos clave. Las matrices de la etapa 2 incluyen las matrices: de las
Amenazas-Oportunidades; Debilidades-Fortalezas (MDOFA), de la Posición
Estratégica y la Evaluación de la Acción (MSPACE), la Matriz del Boston
Consulting Group (MBCG, por sus siglas en inglés), la Matriz Interna-Externa (MIE),
la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

ETAPA 3: Decisión

Incluye una sola matriz: la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica

(MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.
Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto,
ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.


























































1 Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David. Pearson - Prentice Hall. México-2008










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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Tabla 2. Etapas para desarrollo de matrices.

ETAPA 1: INSUMOS
MEFE MEFI MPC

ETAPA 1: INS ETAPA 1: UMOS

ETAPA 2: ADECUACIÓN
MDOFA MSPACE MBCG MIE MGE

ETAPA 3: DECISIÓN
MCPE

Variables para construcción de matrices




A continuación se presentan ejemplos de las variables que pueden ser

evaluadas competitivamente por cada área de gestión de la empresa.

Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posición

competitiva de la empresa frente a cada variable, para así determinar posibles
cursos de acción de acuerdo a esta evaluación. Es necesario mencionar que
puede haber más variables que no están consideradas en los ejemplos
formulados a continuación.

El propósito de formular estos ejemplos es facilitar la construcción de las

diferentes matrices con una amplia gama de variables que permitan en lo
posible el cubrimiento integral de la organización.










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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Posición interna
Tabla 3. Análisis de la ventaja competitiva
NIVEL DE COMPETITIVIDAD

AREA DE GESTIÓN
GRAN LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE GRAN
VARIABLES UTILIZADAS EN EL ÁREA DEBILIDAD FORTALEZA FORTALEZA

MARKETING
CUOTA DEL MERCADO

CALIDAD DEL PRODUCTO

IMAGEN DE MARCA

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

DISTRIBUCIÓN

PRECIO

PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD

EFICACIA DE LA PUBLICIDAD

NIVEL INVENTARIOS

RAPIDEZ DE ENTREGA

SOPORTE A LA DISTRIBUCIÓN

SERVICIO AL CLIENTE

SEGMENTACIÓN

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN
MERCADO

EXTENSIÓN DE LA GAMA DE
PRODUCTOS

INNOVACIÓN

CICLO DE VIDA PRODUCTOS










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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ÁREA DE GESTIÓN NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL ÁREA
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

MARKETING
INVERSIÓN EN I + D

SERVICIO POSVENTA

ALIANZAS ESTRATEGICAS

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

VALOR DE LA MARCA

Posición estratégica
Tabla 4. Analisis de la ventaja competitiva

ÁREA DE GESTIÓN NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL ÁREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

PRODUCCIÓN
CAPACIDAD DE LA PRODUCCIÓN

LOCALIZACIÓN DE UNIDADES
PRODUCTIVAS

POSIBILIDAD DE AMPLIACIÓN

ANTIGÜEDAD DE LAS INSTALACIONES

EDAD DE LOS EQUIPOS

VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS

DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA

DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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COSTOS DE FABRICACIÓN

CONTROL DE INVENTARIOS

CONTROL DE CALIDAD

CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO

CONTROL SOBRE PROVEEEDORES

CONTROL SOBRE CLIENTES

CURVA DE EXPERIENCIA

CADENA DE ABASTECIMIENTO

PATENTES – LICENCIAS

CERTIFICACIONES ISO 9000

CERTIFICACIONES ISO 14000

ESTRUCTURA DE PROCESOS

CAPACIDAD DE INGENIERÍA

POSICIÓN INTERNA
Tabla 5. Análisis de la ventaja competitiva.

ÁREA DE GESTIÓN NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL ÁREA GRAN LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE GRAN
DEBILIDAD FORTALEZA FORTALEZA

ADMINISTRATIVA – RRHH
CALIDAD DE LOS ADMINISTRADORES

ROTACIÓN DE PERSONAL

INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN

POLÍTICAS DE INCENTIVOS

NIVEL DE REMUNERACIÓN
ADMINISTRADORES

NIVEL DE REMUNERACIÓN
FUNCIONARIOS










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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AMBIENTE DE TRABAJO

COMUNICACIÓN CON
FUNCIONARIOS

DISENO DE INSTALACIONES

POLITICAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL

PERSONAL

CONCENTRACIÓN RRHH EN
PRODUCCIÓN

RESULTADO NETO POR EMPLEADO

POSICIÓN INTERNA
Tabla 6. Análisis de la ventaja competitiva

ÁREA DE GESTIÓN NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL ÁREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

FINANCIERA
RETORNO SOBRE ACTIVOS – ROA

RETORNO SOBRE PATRIMONIO

TASA DE UTILIDAD POR ACCIÓN

MARGEN ANTES DE IMPUESTOS

MARGEN BRUTO

MARGEN NETO

MARGEN NO OPERACIONAL

MARGEN OPERACIONAL

RENTABILIDAD DISTRIBUIDA

APALANCAMIENTO FINANCIERO

CONCENTRACION PASIVO CORTO

PLAZO










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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CONCENTRACIÓN ENDEUDAMIENTO
FINANCIERO

CONCENTRACIÓN ENDEUDAMIENTO
PROVEEDORES

RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO

COBERTURA BRUTA GASTOS

FINANCIEROS

CONCENTRACIÓN ENDEUDAMIENTO
LABORAL

SOLVENCIA

CAPITAL DE TRABAJO NETO

ÍNDICE DE LIQUIDEZ INMEDIATA

PRUEBA ÁCIDA

PRUEBA ÁCIDA DEPURADA

RAZÓN CORRIENTE

VARIACIÓN DEL ACTIVO

VARIACIÓN DEL PATRIMONIO

VARIACIÓN DE PASIVOS

VARIACIÓN DE INGRESOS
OPERACIONALES

VARIACIÓN DE COSTOS

VARIACIÓN DE GASTOS

VARIACIÓN UTILIDAD BRUTA

VARIACIÓN UTILIDAD OPERACIONAL

VARIACIÓN UILIDAD NETA

PARTICIPACIÓN CARTERA VENCIDA

PARTICIPACIÓN CARTERA NO
VENCIDA










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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POSICIÓN INTERNA
Tabla 7. Análisis de la ventaja competitiva

ÁREA DE GESTIÓN NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTIZADAS EN EL ÁREA GRAN LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE GRAN
DEBILIDAD FORTALEZA FORTALEZA

FINANCIERA

ROTACIÓN CUENTAS POR PAGAR

UTILIZACIÓN DE MATERIA PRIMA

VALOR AGREGADO

PRODUCCIÓN

PRODUCTIVIDAD LABORAL

CAPITAL OPERATIVO

COSTO DE PERSONAL

EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTACIÓN

PRODUCTIVIDAD DE LOS SALARIOS

RENTABILIDAD DEL CAPITAL

EBITDA

EBITDA SOBRE VENTAS

VENTAS SOBRE ACTIVOS

UTILIDAD SOBRE PATRIMONIO

COSTO DE VENTAS

GASTOS OPERACIONALES POR

EMPLEADO
PERIODO RECUPERACIÓN CTAS POR
PAGAR
PERIODO DE ROTACIÓN INVENTARIO

ROTACIÓN ACTIVOS FIJOS

ROTACIÓN CAPITAL DE TRABAJO NETO










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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ROTACIÓN DE INVENTARIOS

ENDEUDAMIENTO EN MONEDA
EXTRANJERA
FLUJO OPERACIONAL EN MONEDA
EXTRANJERA
CICLO OPERATIVO

COSTO MANO DE OBRA

PRODUCCIÓN

POSICIÓN EXTERNA
Tabla 8. Análisis de la ventaja competitiva

ÁREA DE GESTIÓN NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL ÁREA GRAN LEVE AMENAZA EQUILIBRADO LEVE OPORTUN. GRAN
AMENAZA OPORTUN.

VARIABLES DE LA INDUSTRIA
POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
VENTAS
POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
UTILIDADES
POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
RENTABILIDAD
INTENSIDAD DE CAPITAL

INTENSIDAD DE TECNOLOGÍA

PODER NEGOCIACIÓN PROVEEDORES

PODER NEGOCIACIÓN CLIENTES

NUEVOS COMPETIDORES

PRODUCTOS – SERVICIOS SUSTITUTOS

PRODUCTIVIDAD

CONTRIBUCIÓN AL PIB

GENERACIÓN DE EMPLEO

PREFERENCIAS ARANCELARIAS










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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ESTABILIDAD FINANCIERA

MEDIDAS PROTECCIONISTAS

BARRERAS DE ENTRADA

Posición externa
Tabla 9. Análisis de la ventaja competitiva

ÁREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL ÁREA GRAN LEVE AMENAZA EQUILIBRADO LEVE OPORTUN. GRAN
AMENAZA OPORTUN.

VARIABLES DEL ENTORNO

TASA DE INFLACIÓN

ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA

INVERSIÓN EXTRANJERA

REGULACION GUBERNAMENTAL

IVA

DEVALUACIÓN

REVALUACIÓN

TRM

IPC

BALANZA COMERCIAL

INVERSIÓN PRIVADA










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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Matrices etapa I: Insumos

Las matrices de esta etapa generan los insumos (información) necesarios para
construir las matrices de la etapa 2.

Es importante enfatizar la importancia de recolectar la información pertinente,

actualizada y representativa del negocio, industria y entorno de forma que se
garantice la fundamentación objetiva para posibilitar un proceso de
formulación estratégica exitoso.

Matriz de evaluación de factores externos (MEFE):

La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) permite resumir y
evaluar información relacionada con las variables del macroentorno que
impacta la empresa (Positiva ò negativamente), información de tipo:
económico, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica, ecológica y competitiva.

También es importante haber desarrollado el análisis sectorial a partir del

modelo de las cinco fuerzas competitivas, como información fundamental para
construir la matriz.

PROCEDIMIENTO2:

La elaboración de la Matriz MEFE consta de cinco pasos:

1. Desarrolle una lista de los factores de éxito identificados mediante el

proceso de la auditoría externa. Use entre diez y veinte factores externos
en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero,
registre las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.



























































2 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David, novena edición. PEARSON- Prentice Hall. 2008
-México.










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que
tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen
o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una respuesta significativa de la empresa
frente al factor analizado, donde 4= una respuesta superior, 3= una
respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta
mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que
los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el
total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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Tabla 10. Ejemplo de matriz MEFE

FACTORES EXTERNOS VALO CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO
R

OPORTUNIDADES
1. MERCADOS EXTERNOS SIN EXPLOTAR .15 4 0.60

2. SECTOR EN CRECIMIENTO .05 3 0.15

3. BENEFICIOS IMPOSITIVOS .05 4 0.20

4 PROMOCIÓN EN EL EXTRANJERO SIN .15 3 0.45

COSTO
5. INGRESOS CRECEN EN EL 6% ANUAL .10 3 0.30

AMENAZAS
1. RECESION ECONÓMICA COMPROMETE .20 2 0.40
DESEMPEÑO
2. INESTABILIDAD POLÍTICA EN PAÍSES OBJETIVO .05 3 0.15

3. DISMINUCIÓN DEL APOYO GUBERNAMENTAL .05 2 0.10

4. AUMENTO DE LA TASA DE DESEMPLEO .10 2 0.20

5. TERRORISMO .10 1 0.10

TOTAL: 1.00 2.65

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales (Producción,
Finanzas, Recursos Humanos, Mercadeo, etc.) de un negocio y además, ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Es
importante entender a fondo los factores incluidos y las cifras reales. La matriz
MEFI, similar a la matriz MEFE se desarrolla siguiendo cinco pasos:










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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PROCEDIMIENTO3:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso
de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirán más en el desempeño de la organización
deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar
1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad
menor (2), una fuerza menor (3) o una fuerza mayor (4). Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el
total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.



























































3 Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Fred R.David. PEARSON-Prentice Hall. México-2008.










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de
factores no se incluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.

Tabla 11. Ejemplo matriz EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS INTERNAS

HOTEL DE MAS PRESTIGIO EN LA CIUDAD .10 4 0.40

ALTA TASA DE OCUPACIÓN (90%) .10 4 0.40

INCREMENTO DE FLUJO DE CAPITAL .05 3 0.15

SÓLIDO EQUIPO ADMINISTRATIVO .15 4 0.60

INDICADORES FINANCIEROS .05 3 0.15

PLANEACIÓN A LARGO PLAZO .05 4 0.20

CUENTA CON UN ALTO RECONOCIMIENTO .05 4 0.20

DEBILIDADES INTERNAS

ALTO COSTO DE MANTENIMIENTO DE LA .10 1 0.10

PLANTA FÍSICA

POCAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS .10 2 0.20

DEFICIENTE SOPORTE TECNOLÓGICO .05 2 0.10

FUERTE PRESIÓN DE ASOCIACIONES DE .10 1 0.10

EMPLEADOS

MARGEN DE UTILIDAD EQUIVALE A LA .10 1 0.10

MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.

TOTAL: 1.00 2.70

Matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales

ponderados de una MPC o una MEFE tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una MEFE y una MPC. En primer término, los
factores críticos4 o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no
incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

PROCEDIMIENTO5:

1. Seleccionar tres o más competidores (Índice de concentración)

2. Identificar los factores críticos del éxito con los que se comparara a las
empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que
tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.
4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito, con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
5. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4=
mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa.
6. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra
la empresa con respecto a sus competidores.



























































4 Consultar: LA MENTE DEL ESTRATEGA: Kenichi ohmae. Capitulo 3, Mc Graw Hill-2004

5 Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. México-2008.










 PROCESO ESTRATÉGICO 1

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El ejemplo de MPC que se presenta a continuación, ofrece una matriz de

perfil competitivo, la publicidad y la expansión global son los factores más
importantes para el éxito, como lo indica el valor de 0.20. La calidad de los
productos de Avon y L´OREAL es superior, según lo indica la calificación de 4;
la posición financiera de L´ OREAL es buena, como lo muestra la calificación
de 3; Procter & Gamble es la empresa más débil de todas, según indica el
puntaje de valor total de 2.80.

Tabla 12. Matriz MPC

AVON L´OREAL PROCTER &
GAMBLE

VALOR CALIF. PUNT. CALIF. PUNT. CALIF. PUNT.

FACTORES DE ÉXITO

PUBLICIDAD 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

CALIDAD DE LOS 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

PRODUCTOS

COMPETITIVIDAD EN 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

PRECIOS

ADMINISTRACIÓN 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

POSICIÓN FINANCIERA 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

LEALTAD DE LOS CLIENTES 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20

EXPANSIÓN GLOBAL 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40

PARTICIPACIÓN EN EL 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15

MERCADO

TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80

NOTA: los valores de las clasificaciones son los siguientes:

1= debilidad principal, 2=debilidad menor, 3=fortaleza menor, 4=fortaleza principal.










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