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TÍTULO: Formulación de un procedimiento para el análisis de los clientes del

centro de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) del Instituto de Estudios


Superiores Isidoro da Graça de Cabo Verde.

Autor:
Ing. Joao Manuel Dias da Silva

INTRODUCCIÓN

La existencia de un mercado globalizado, el acortamiento del ciclo de vida de los


productos, el creciente interés por mantener un desarrollo sustentable, la presencia de un
cliente cada vez más consiente, preparado y exigente, ha traído como consecuencia
preocupación por parte de la gerencia de los centros de investigación pertenecientes a
las universidades, por el logro de la competitividad y por aspectos relacionados con la
innovación tecnológica, reconocida como medio para alcanzar, mantener y mejorar la
competitividad de las empresas productivas o de servicios, públicas o privadas a favor
del desarrollo local sostenible, particularmente en las economías de los países menos
desarrollados como Cabo Verde.
La política de desarrollo de la ciencia y la tecnología en Cabo Verde hace referencia a
la importancia de la innovación como medio para elevar la eficiencia económica y
condición primordial para alcanzar el desarrollo, enfatizándose que: “... será
indispensable avanzar en la optimización de las capacidades existentes y los recursos
dedicados a la investigación y desarrollo (I+D), y en el impulso a la aplicación ágil y
eficiente de sus resultados”. Por otra parte, se reconoce que la innovación y la gestión
tecnológica, son elementos esenciales para la dirección. Si se toma en cuenta el carácter
cíclico e interactivo del proceso de innovador, la gestión de dicho proceso con enfoque
al cliente es un aspecto esencial para llevar a cabo actividades de I+D.
De ahí, que en correspondencia con esta situación se define como objetivo de este
artículo desarrollar un procedimiento para el análisis de los clientes del centro de
investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) perteneciente al Instituto de Estudios
Superiores de Cabo Verde Isidoro da Graça.
En el desarrollo de la investigación que sirvió de base a este trabajo se utilizaron
métodos teóricos y empíricos que integran técnicas y herramientas de diversa índole.
Dentro de los métodos teóricos empleados se encuentran:
 Análisis y síntesis de la información obtenida a partir de la revisión de la
literatura especializada y la consulta de expertos en los temas tratados.
 Inductivo – deductivo; para el diseño del procedimiento propuesto.

DESARROLLO

1. Análisis de los clientes.

El conocimiento de los clientes es una de las fuentes de ventaja competitiva más


importantes para la empresa de servicios. Sólo una correcta gestión de la información
permitirá la adaptación y la anticipación a las demandas y necesidades futuras de los
clientes, dándoles la respuesta más adecuada en cada momento para conseguir su
satisfacción.
Satisfacer a un cliente no es sólo cuestión de rentabilidad. Un cliente satisfecho es
sinónimo de cliente fiel y fidelizar clientes supone, en gran parte, garantizar la
supervivencia de la empresa. La calidad es el reto de la economía de los servicios, y la
satisfacción del cliente implica conseguir la satisfacción de los requerimientos, deseos y
expectativas de los usuarios; entender qué es para ellos valioso y qué no lo es.
Para el análisis de este criterio se proponen las siguientes etapas:
ETAPA I: Identificación y clasificación de los clientes
ETAPA II: Análisis de la demanda.
ETAPA III: Determinación de requerimientos de los clientes.
ETAPA IV: Evaluación de expectativas y percepciones.
ETAPA V: Fidelización de los clientes.

A continuación se procede a la explicación de cada una de las etapas citadas


anteriormente.

ETAPA I: Identificación y clasificación de los clientes

Todos los clientes poseen expectativas diferentes y diversas, por lo cual muchas veces
los distintos niveles de servicios requieren de ajustes para alcanzar el máximo de
satisfacción. Ello supone estudiarlos y conocerlos para actuar posteriormente en
correspondencia a elementos que definen la satisfacción y a la calidad del servicio.
Esta situación requiere tener conocimiento de qué tipo de clientes demanda el servicio
de la empresa, por lo que se sugiere la clasificación del tipo de clientes a partir de
variables claves que permitan conformar el perfil del cliente.
Un elemento determinante en este proceso lo constituye la clasificación de los clientes
para lo que se sugiere la utilización del procedimiento de la Pirámide de Clientes.
Una Pirámide de Clientes es una herramienta útil que ayuda a visualizar, analizar y
mejorar el comportamiento y la rentabilidad de los clientes .Los elementos básicos de
una Pirámide de Clientes se muestran en la Figura 1
 Clientes activos: Personas o empresas que han comprado bienes o servicios a
su empresa en un período dado, por ejemplo en los últimos 12 meses del año.
 Clientes inactivos: Personas o empresas que han comprado bienes o servicios a
su empresa en el pasado, pero no dentro del período actual. Los clientes
inactivos son una fuente importante de ingresos potenciales, así como una
fuente de información sobre lo que tiene que hacer para evitar que los clientes
activos se conviertan en inactivos.
 Clientes potenciales: Personas o empresas con las que se tiene algún tipo de
relación, pero que todavía no han comprado bienes o servicios. Los potenciales
son personas y empresas que se espera asciendan a la condición de clientes
activos en un futuro próximo.
 Clientes probables: Personas o empresas a las que se podrían proporcionar
productos y servicios, pero con las que todavía no tiene ningún tipo de relación.
Normalmente, se busca comenzar una relación con los probables y clasificarlos
como Potenciales, con la meta a más largo plazo de convertirlos en clientes
activos.
 Resto del mundo: Personas o empresas que simplemente no tienen ninguna
necesidad o deseo de comprar o usar los productos o servicios. Aunque nunca
hará dinero con este grupo, es importante visualizarlo para comprender la
cantidad de tiempo y recursos que gasta tratando de comunicarse con personas y
empresas que no proporcionarán ningún tipo de negocios.
Figura 1 Pirámide de Clientes.

El valor de la pirámide de clientes aumenta cuando se segmentan los clientes activos


en categorías de comportamiento, cosa que es fundamental para el éxito de una
empresa, como por ejemplo, los ingresos por ventas.
Según la experiencia acumulada por el autor se recomienda el empleo de una pirámide
estándar para la mayoría de empresas, que agrupan a los clientes según cuatro categorías
de ingresos por ventas, tal como muestra la Figura 2.: “Superiores”, “Grandes”,
“Medios”y “Pequeños”.

Figura 2 Pirámide de Clientes Estándar (basada en ingresos por ventas)


Para crear esta pirámide, se hace una lista de los clientes en la que figuren los ingresos
por ventas de un período dado. Luego se ordena la lista de clientes de mayor a menor,
comenzando con el cliente más grande en términos de ventas y acabando con el cliente
más pequeño. El resultado final es a lo que llamaremos una “clasificación de clientes”.
A continuación, se segmenta la lista de clientes en cuatro categorías como sigue:
 Clientes “superiores”: El 1 % más alto de los clientes activos según cifras de
ventas.
 Clientes “grandes”: El siguiente 4 % de los clientes activos según cifras de
ventas.
 Clientes “medios”: El siguiente 15 % de los clientes activos según cifras de
ventas.
 Clientes “pequeños”: El 80 % restante de los clientes activos según cifras de
ventas.

Para completar la pirámide de clientes, se añade el número de “inactivos”, los activos


potenciales y los probables. Por el momento no es necesario preocuparse todavía por
los clasificados como resto del mundo.

ETAPA II: Análisis de la demanda.

Una gestión de excelencia debe asegurar que los productos y servicios sean percibidos
por los clientes conforme con las necesidades que desea satisfacer y con la mayor
eficiencia económica para la organización. Una premisa importante en esta dirección es
planteada por Ishikawa K, 1989. “ . Costos y calidad, son dos caras de una misma
moneda”,
Debido a su importancia estratégica, el autor en los marcos del modelo propuesto
profundiza en el análisis de la tendencia y estacionalidad de la demanda turística.
En la investigación se consultaron diferentes sistemas computacionales para la
realización de pronósticos, entre ellos: MANAGEMENT SCIENTIST, Versión 2.0,
1990, TECHNICAL STATISTICA PROGRAMS (TSP), Versión I, 1992, Micro Soft
EXCEL, Opción "Forecast" y el Sistema STATISTICA, Versión I, 2000, el Sistema
SPSS y el Curvaexpert para Windows. El autor sugiere el empleo del Sistema
Computacional Statistica por sus bondades relacionadas con la rapidez del
procesamiento, la flexibilidad en el manejo de la información primaria, las posibilidades
de graficar, además de determinar automáticamente la función que hace mínimo el error
del pronóstico.
Estacionalidad de la demanda

Es generalizada la tendencia en la bibliografía consultada a reconocer como índice


estacional la medida de aquellos movimientos de una serie de tiempo que recurren poco
más o menos con regularidad en los mismos meses de años sucesivos. Existen diversas
formas de medir las variaciones estacionales y se corrobora que el método del
Porcentaje Promedio resulta el de mayor utilización para este propósito.
La determinación de índices de estacionalidad en la investigación realizada se determina
tomando el indicador turistas físicos mensuales.
El análisis de la estacionalidad de la demanda constituye un importante soporte para la
toma de decisiones comerciales, el mismo permite:
 Facilitar a la dirección de la organización plantearse objetivos de crecimiento a largo
plazo lanzando nuevas líneas de productos cuyas ventas pueden cubrir la
estacionalidad.
 Conocer los mercados que predominan en los diferentes meses del año.
 Establecer estrategias comerciales para los períodos de baja demanda.
 Administrar eficientemente el presupuesto comercial.
 Influir en la personalización del servicio.
Corrección del pronóstico
A través del proceso de corrección, los resultados obtenidos en la proyección de la
demanda son sometidos al juicio de los especialistas involucrados en este proceso. Para
ello se emplean algunas o varias de las siguientes técnicas cualitativas: intuición
individual, encuestas y entrevistas. No se descarta el uso de otras técnicas tales como
brainstorming y brainwriting.

ETAPA III: Determinación de requerimientos de los clientes.

Una alternativa para determinar los requerimientos de los clientes de los servicios de
agencias de viajes es a partir de su correspondencia con las llamadas dimensiones de
calidad, que según la literatura revisada son las características importantes de un
producto o servicio que definen la calidad de los mismos. Son también aquellas
dimensiones sobre las que los clientes basan su opinión del producto o servicio.
Autores como Parasuraman, Zeithalm y Berry, (1993) han llegado a la conclusión de
que la calidad del servicio puede ser descrita sobre la base de diez dimensiones. Sin
embargo, los intentos de medir estas diez dimensiones revelan que los clientes sólo
pueden distinguir cinco de ellas (Parasuraman, Zeithalm y Berry, 1993), lo que sugiere
que las diez dimensiones originales se superponen entre sí, de forma considerable.
Estas son: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
En el contexto de esta investigación según la literatura especializada y la experiencia
acumulada por el autor se destacan entre los requerimientos más importantes: relación
calidad-precio, cumplimiento del plazo de entrega, flexibilidad, servicio postventa, entre
otros.

Determinación de la prioridad de los requerimientos de los clientes.

La prioridad de los requerimientos puede ser determinada a partir de la utilización de la


encuesta y el Método Delphi. En la aplicación del Método Delphi el autor propone el
empleo del sistema computacional " Decisión " programado en Visual Basic 4.0 para
Sistema Windows.
El programa posibilita la recopilación de la información acerca de la prioridad de los
diferentes requerimientos por medio de encuestas. El sistema computacional “Decisión”
permite además el cálculo del Coeficiente de Concordancia de Kendall, verificar si la
concordancia de los expertos es casual o no a partir de una prueba de hipótesis, así
como determinar el peso específico o nivel de prioridad de cada atributo como resultado
de las valoraciones de los expertos.
Un aspecto a tener en cuenta es el grado de validez y fiabilidad de los resultados
obtenidos. El parámetro más utilizado es el denominado Alfa de Cronbach, que es, en
realidad, la media de todos los coeficientes de todas las posibles combinaciones de
división en mitades (no sólo pares e impares) del cuestionario. Para el cálculo de este
coeficiente se utiliza el programa estadístico matemático Statistical Package for Social
Sciences (SPSS).

ETAPA IV: Evaluación de expectativas y percepciones.

En la revisión bibliográfica realizada se comprobó que todos los modelos dirigidos a


estudiar la satisfacción del cliente coinciden en señalar el cumplimiento de las
expectativas como base para el logro de la misma, no obstante, la principal discrepancia
entre ellos radica, precisamente, en su inclusión o no en la medición de la satisfacción
experimentada. En esa dirección puede distinguirse un grupo que las incluyen, cuyas
experiencias han sido muy difundidas (Parasuraman, et al.,1993) frente a otro
importante grupo de experiencias que las consideran irrelevantes (Teas, 1993; Cronin &
Taylor, 1994; Boulding et al., 1994 y Boughton et al., 1999); se reportan estudios, pero
para otro tipo de servicio (Vázquez Casielles & Díaz Martin, 2000; Martín Velicia,
2001y Gómez Adillón & Cristóbal Fransi, 2003), que demuestran la suficiencia de las
percepciones para estimar los niveles de satisfacción experimentados; esos aspectos han
determinado la necesidad de comprobar la validez predictiva de las expectativas frente a
las percepciones para el caso de los servicios turísticos.

Del mismo modo en la bibliografía consultada existe la tendencia generalizada en asociar


a las expectativas con la creencia del cliente de cómo debe ser un servicio, es decir, no
es más que el deseo del cliente frente a lo que la organización debería ofrecer, mientras
que las percepciones expresan la actividad hacia el servicio, se habla de la percepción del
cliente en una transacción específica.
Para la evaluación de expectativas y percepciones el autor presenta en la Figura 2.5 una
propuesta a considerar en la encuesta que se diseñe para este propósito.

REQUERIMIENTOS Expectativas Percepciones


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. Relación calidad-precio
2. Tiempo de entrega
3. Cumplimiento de las especificaciones
4. Servicio postventa
Figura 3 Modelo para el diseño de la encuesta de expectativas y percepciones de los
clientes.

El diseño que se presenta en la Figura 3 se conforma a partir de los requerimientos


seleccionados en el paso anterior y de una escala de evaluación cualitativa tipo
Likert, que es un procedimiento de escalado en el que la escala representa un continum
bipolar, donde el extremo bajo representa una mala percepción o expectativa, mientras
que el extremo alto representa una percepción o expectativa positiva.
Una alternativa según la experiencia del autor consiste en agrupar los requerimientos en
correspondencia con los elementos del producto que se ofrece:
El formato tipo Likert adoptado es el siguiente:

EVALUACION Muy Débil Débil Media Buena Muy Buena

PUNTOS 1 2 4 5
Como criterio generalizado para una evaluación (percepción o expectativa) en un
atributo de calidad, se calcula la media aritmética de las valoraciones que emiten los
clientes o expertos de la organización y cuya formulación general es la siguiente:
T
Eij= 
Eijk
T
Para i=1,2,3....n (2-3)
K 1

j=1,2,3…m
Donde:
Eij: Evaluación media (Percepción o Expectativa) del requerimiento i en el
producto/servicio j.
Eijk: Evaluación del nivel de percepción o expectativa en el requerimiento i del
producto/servicio j según el cliente k.
T: Total de clientes n: Cantidad de requerimientos m: Cantidad de
productos/servicios
La matriz de evaluación quedaría representada como se muestra en la Figura 4.

PE R C E PC I O N E S – E X PE C TAT I VAS
Requerimientos
1 2 3 4 n

1 E11 E12 E13 E14 E1n


2 E21 E22 E23 E24 E2n
. . . . . .
. . . . .
m Em1 Em2 Em3 Em3 Emn
Figura 4 Matriz de evaluación media (percepciones o expectativas).

Para caracterizar el grado de concordancia de los clientes de la organización, en cada


evaluación se utiliza el coeficiente de variación, donde a mayor valor del coeficiente de
variación menor será el grado de concordancia de los expertos con relación a la
evaluación media de cada atributo i en el servicio j.
El autor en correspondencia con la literatura especializada consultada sugiere la
aplicación del método de Punto Ideal para medir el grado en que el centro de
investigación satisface las expectativas de los pedidos de los clientes.
n
Min Di =  Wi (Bi -Ii ) (1)
i =1
Donde:
Di = Distancia ponderada de cada requerimiento i respecto al ideal
Wi =Peso del requerimiento i
Bi =Percepción del cliente acerca del requerimiento i
Ii =Valor ideal o Expectativas del cliente en relación con el requerimiento i
El método de Punto Ideal centra su atención en determinar las expectativas y las
percepciones de los clientes. La clave para brindar un servicio con calidad radica en
lograr un equilibrio entre expectativas y percepciones de los clientes, eliminando las
diferencias o desequilibrios existentes entre ambas. El método no sólo nos brinda la
posibilidad de determinar donde se están produciendo estas deficiencias, sino que
además nos da una idea de cómo eliminarlas.
El método de Punto Ideal contribuye al estudio de las deficiencias que existen en las
organizaciones y que inciden en que los clientes tengan una percepción de baja calidad
en los servicios recibidos.
Para la determinación del nivel de satisfacción de los clientes se propone la relación
siguiente:
m
Ncij =Eij * Wj para i=1,2..m (2)
i=1 j=1,2..n

Donde:
Ncij: Nivel de satisfacción del cliente i en el requerimiento j.
Wj: Peso específico del requerimiento j.
m: Cantidad de clientes.
n: Cantidad de requerimientos
Esta etapa establece un procedimiento para someter a evaluaciones periódicas el
desempeño del centro de investigación con relación a la interacción con los clientes a
través de los productos/servicios que se ofrecen. Del mismo modo, disponer de
elementos que fundamenten el desarrollo de una gestión enfocada a cada segmento de
mercado para mejorar la eficiencia en el servicio al cliente y la calidad de las relaciones
establecidas, además de brindar informaciones que retroalimenten la ejecución y
monitoreo del contrato con las empresas.
Como resultado de esta etapa es posible determinar el nivel en que la organización
satisface las expectativas de los clientes, desde el punto de vista de este último, en
términos de cada parámetro de evaluación y de forma general. Para ello se sugieren
emplear las relaciones que se presentan a continuación:
Pj
NSj = * 100 para j=1,2,...,n (3)
Ej

Donde:
NSj: Nivel de satisfacción de las expectativas del cliente en el requerimiento j.
Pj: Nivel de percepción del cliente del servicio de la organización en el requerimiento j.
Ej: Nivel de expectativa del cliente del servicio de la organización en el requerimiento j.
n: Cantidad de requerimientos de evaluación.
m

Pj =  Ncij
i 1
para i=1,2...n (4)
m
Donde:
n: cantidad de requerimientos de evaluación
Ej = Wj * Pmax (5)
Donde: para j=1,2…n
Pmax: Valor que representa la máxima puntuación según la escala Likert adoptada.
n: cantidad de requerimientos de evaluación

ETAPA V- Fidelización de los Clientes.

La mejora continua de la producción científica del centro de investigación y la


pertinencia con su entorno supone no sólo el incremento del grado de satisfacción de
los clientes sino también la fidelización de los mismos.

La fidelización se concibe como un medio para llegar a conseguir clientes fieles. De


acuerdo con la bibliografía especializada consultada la fidelización debe alcanzar los
siguientes objetivos: Ser rentables, mejorar la identidad de la marca y empresa,
conocer más a los fieles, crear una barrera de entrada a los competidores en la decisión
de compra de los clientes, crear una barrera de salida a los clientes en su decisión de
compra.

En el contexto de este artículo sólo se proponen acciones que tienden a lograr la


fidelización de las empresas clientes de la organización.

3.1 Aplicaciones y resultados

ETAPA I: Identificación y clasificación de los Clientes

La investigación ha constatado que en los últimos años se ha venido experimentado


para todos los implicados un decrecimiento de los ingresos por concepto de ventas de
software en la región.

La Tabla 3.1 relaciona la cantidad de turistas por mercados y turoperadores en los


años 2003, 2004 y 2005

Tabla 3.1 Solicitudes de los clientes. Años 2007, 2008, 2009

EMPRESAS 2007 2008 2009


Enapor 50 35 15
Aguas de Cabo Verde 45 21 0
Tabaco 21 12 6
Total

La representación gráfica de la Pirámide de Clientes se presenta en el Anexo No 14.


ETAPA II: Análisis de la Demanda
La proyección de la demanda se realizó por el método de alisamiento exponencial
ajustado a la tendencia y a la variación estacional (Modelo de Winters) por ser el
método que proporcionaba el menor error del pronóstico.
La información primaria relacionada con los clientes corresponde a los años 2006, 2007,
2008 y 2009. Se determinó la demanda para los clientes citados en la etapa anterior. La
misma esta representada por el valor de las solicitudes realizadas.
A continuación se presenta un ejemplo de la proyección de la demanda mediante el
software STATISTICA.
Tabla 3.2 Pronósticos Mensuales. Euros.

Meses Pronóstico de la Demanda


Año 2010
Enero 1219
Febrero 4658
Marzo 4558
Abril 2940
Mayo 1841
Junio 894
Julio 7004
Agosto 5042
Septiembre 1639
Octubre 3544
Noviembre 3734
Diciembre 733
Los errores del pronóstico según el sistema STATISTICA fueron:

 Error Medio Absoluto: 83.05


 Porcentaje del error Medio Absoluto: 4.58

Los indicadores estadísticos de la proyección alcanzaron los valores que se muestran en


la tabla 3.3

Tabla 3.3 Indicadores Estadísticos de la Proyección de la


Demanda.
Desviación
Variables Media Standard Mínimo Máximo
Clientes Reales 2942 1769.981 588 6690
Clientes Proyectados 3150 1951,334 733 7003

La representación gráfica se muestra en la Figura 3.1

Figura 3.1 Representación gráfica del pronóstico de la demanda.

Análisis de la Estacionalidad de la Demanda Turística.

Para realizar el análisis de la estacionalidad de la demanda turística se tomó como


referencia los ingresos totales reales por meses en los años 2007, 2008 y 2009. El
cálculo de los índices de estacionalidad se muestra en la Tabla 3.4.

Tabla 3.4 Índices y rangos de la estacionalidad de la demanda.

AÑOS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

2007 828 4222 3397 2639 1606 588 6468 4688 1477 3279 3424 604
2008 910 4333 4100 2650 1660 666 6479 4700 1500 3280 3432 660
2009 1000 4377 4211 2710 1700 721 6543 4666 1478 3299 3477 680
T O TAL 2738 12932 11708 7999 4966 1975 19490 14054 4455 9858 10333 1944
Índice 0,321 1,515 1,371 0,312 0,582 0,231 2,283 1,646 0,522 1,155 1,210 0,228
Rango 9 3 4 10 7 11 1 2 8 6 5 12

En correspondencia con la tabla 3.4 el mes de Julio como promedio es el mes de mayor
demanda. Según el índice de estacionalidad la demanda en Julio duplica la demanda del
mes promedio, en agosto es un 64.6% superior y así sucesivamente. La asignación de
los rangos se halla en correspondencia con el valor de los índices de estacionalidad.
El análisis de la estacionalidad de la demanda constituye un importante soporte para la
toma de decisiones comerciales y para la prestación de un servicio de excelencia. El
mismo permite:
 Proyectar las demanda de los diferentes clientes de la organización, anticipándose
para atenuar los periodos de baja demanda con ofertas extras, además de
diversificarla.
 Desarrollar el plan de marketing en correspondencia con los rangos de la demanda
en los diferentes meses con un enfoque dirigido a satisfacer las expectativas y
exigencias de los principales clientes.
 Asegurar la cartera de oferta en correspondencia con la demanda de los clientes.
 Diseñar ofertas de servicios adicionales que satisfagan las expectativas de los
principales clientes.
 Contribuir a la personalización en el servicio.
 Asegurar economías en los costos.
 Mejorar la coordinación con los clientes en cuanto a plazos, calidad, entre otros
requisitos para garantizar una mayor satisfacción.
 Contribuir al desarrollo de la economía local.
 Identificar los beneficios que la organización ha definido para sus clientes.
 Servicio profesional que le brinda información, conocimientos y ventajas
competitivas
 Economía y flexibilidad en el tiempo de entrega
 Correlación idónea de precio-calidad del producto/servicio
 Asistencia personalizada

ETAPA III: Determinación de los requerimientos de los clientes

Para la determinación de los requerimientos de los clientes fueron entrevistados


expertos de la organización y especialistas comerciales de las empresas clientes.
- Selección de los Expertos:
Fue seleccionada una muestra de cinco expertos de la organización y se les aplicó un
cuestionario para la evaluación de sus conocimientos. Los resultados del cuestionario se
procesaron por medio del sistema computacional DECISIÓN, evaluándose de aptos el
total de los expertos seleccionados.
Para identificar los requerimientos de los turoperadores se aplicó un cuestionario a los
expertos seleccionados. A partir de las prioridades otorgadas por los expertos, se aplicó
el Método Delphi mediante el Sistema Computacional DECISION, el cual proporcionó
como resultado la existencia de un alto nivel de concordancia entre los expertos de
acuerdo con el valor del coeficiente de concordancia de Kendall de 0,768
Las prioridades de los parámetros evaluados según el sistema computacional se
muestran en la Tabla 3.7.
Tabla 3.7 Prioridades de los requerimientos.

PRIORIDAD REQUERIMIENTOS IMPORTANCIA (%)


1 Garantía de cumplimiento de los contratos 0.11
1 Correlación precio-calidad 0.11
1 Nivel de información del estado del producto/servicio 0.11
2 Puntualidad en la entrega 0.10
2 Asistencia técnica en la implementación 0.10
2 Atención individualizada 0.10
3 Profesionalidad del personal 0.09
4 Interés en solucionar los problemas de los clientes 0.09

Las dimensiones de calidad propuestas fueron aceptadas por los expertos. De la


aplicación del Método Fuller, se estableció el nivel de importancia de cada dimensión.
Éstos son los que aparecen en la Tabla 3.8
Tabla 3.8 Prioridades y nivel de importancia de las dimensiones de calidad

PRIORIDAD DIMENSIÓN IMPORTANCIA (%)


1 Fiabilidad 0.33
2 Capacidad de respuesta 0.20
2 Seguridad 0.20
3 Empatía 0.17
4 Tangibilidad 0.10

ETAPA IV: Evaluación de expectativas y percepciones


Para conocer el nivel de expectativas y percepciones de los clientes se aplicó una
encuesta al total de clientes analizados en la etapa 1.
En la Tabla 3.9 se muestran los valores medios de las evaluaciones de los clientes
calculadas a través de la expresión (2-3). El grado de concordancia de los expertos fue
aceptable ya que en ningún caso el coeficiente de variación fue superior a 0.30.
Tabla 3.9 Percepciones y expectativas de los clientes.

REQUERIMIENTOS PERCEPCIONES EXPECTATIVAS Diferencias

Garantía de cumplimiento de los contratos 4 5 -1


Correlación precio-calidad 4 5 -1
Nivel de información del estado del 3 5 -2
producto/servicio
Puntualidad en la entrega 4 5 -1
Asistencia técnica en la implementación 4 5 -1
Atención individualizada 4 5 -1
Profesionalidad del personal 4 5 -1
Interés en solucionar los problemas de los 4 5 -1
clientes

Las expectativas y percepciones de los clientes atendiendo a las dimensiones de calidad


mostraron el siguiente resultado:

Tabla 3.10 Percepciones y expectativas de los clientes.


Dimensiones Expectativas Percepciones Diferencias
1- Elementos Tangibles 5.00 4.50 -0.50
2- Fiabilidad 5.00 4.00 -1.00
3- Capacidad de Respuesta 5.00 3.50 -1.50
4- Seguridad 5.00 4.00 -1.00
5- Empatía 5.00 3.00 -2.00

El Método del Punto Ideal fue aplicado para evaluar el grado de satisfacción de las
expectativas de los clientes. Las informaciones básicas del método se derivan de los
pasos anteriores

La aplicación de la formulación matemática del Modelo del Punto Ideal arrojó como
resultado final el valor de – 1.1. Este valor representa la distancia ponderada existente
entre las expectativas y percepciones. En el 90 % de los requerimientos evaluados las
percepciones de los clientes están por debajo de las expectativas.

A continuación se presenta una valoración acerca del nivel general de satisfacción de los
clientes respecto a las dimensiones de calidad del servicio del centro de investigación
objeto de análisis.
PET y EET: Percepción y expectativa de los elementos tangibles respectivamente
- PF y EF: Percepción y expectativa de la fiabilidad respectivamente
- PCR y ECR: Percepción y expectativa de la capacidad de respuesta
respectivamente
- PS y ES: Percepción y expectativa de la seguridad respectivamente
- PE y EE: Percepción y expectativa de la empatía respectivamente
Percepción: (PET +PF+PCR+PS+PE) / 5
= (4.5 + 4.00 + 3.50 +4.00 + 3.00) / 5
= 3.8
Expectativa =(EET +EF +ECF + ES + EE) / 5
= (5.00 +5.00+ 5.00+ 5.00+ 5.00) / 5
= 5.00
Diferencia = 3.8 - 5.00
= - 1.2
La puntuación negativa no sólo significa que las expectativas son superiores a las
percepciones, sino que muestra claramente que hay reservas para el mejoramiento de la
calidad en los servicios de la organización.
 Nivel de Satisfacción General con los Turoperadores = 3.8/5.00 = 76 %

ETAPA V: Fidelización del cliente

En la organización se desarrollan acciones de fidelización con los clientes para tratar de


captar su confianza, que se conviertan en agentes promotores directos de los servicios
del centro de investigación en la localidad. Aunque no existe actualmente un plan de
fidelización, se desarrollan las siguientes acciones:

 Se realizan atenciones especiales y regalos por fechas significativas.


 Se informan oportunamente de las principales novedades con relación a
software, sus ventajas y otros servicios..
 Rebajas de precios

 Precios Especiales en los servicios de implementación, así como cursos


extras relacionados con la cartera de producto del centro de investigación
 Atención personalizada e invitaciones a lanzamiento de nuevos productos,
ferias, entre otros, a ejecutivos de las principales empresas clientes que
operan durante más de un año con el centro de investigación.

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