Por: Jorge Alsina, PMP

Caracas, 27-11-2006
¿Qué tan antiguos son los
procedimientos de Gerencia de
Proyectos?
Debió haber algún tipo de normas y
estándares en estos proyectos:

– Las pirámides de Egipto (Giza 2570 AC)

– El Coloso de Rodas (300 AC)
– La Gran Muralla China (208 AC –1368)
– La Catedral de Notre Dame (1163)
– El templo del Taj Mahal (1654)
– Canal de Suez (1869)
La historia de la Gerencia de
Proyectos :

– Se le debe a Henry Gantt la creación del

primer gráfico de barras (1910).
En las décadas que siguen a la WWII,
algunos proyectos se convierten en
laboratorios para el desarrollo de la
Gerencia de Proyectos:

– El proyecto de desarrollo de misiles

nucleares Polaris.
– El programa Apolo de misiones lunares de
la NASA.
Las empresas de construcción se
organizan con sistemas de
“gerencia de proyectos”.
Y con el despegue tecnológico,
comienzan los grandes problemas de la
humanidad:
– Medio Ambiente y Ecológicos
• Contaminación (petróleo y nuclear)
• Ruido (Proyecto Concorde)
• Impacto ambiental
− Crisis Energética
− Escasez de Recursos no renovables
− Problemas Sociales
La Gerencia de Proyectos está llamada a resolver
en parte estos problemas
Como evolucionan los procedimientos y
herramientas de la Gerencia de Proyectos

– Durante los 50s y 60s se empiezan a trazar los

primeros procedimientos de GP que hoy
sustentan el PMBoK, entre ellos:

• La marina norteamericana con Lockheed crean el

PERT, y un esfuerzo conjunto de DuPont y
Remington Rand produce el sistema CPM. Con
estos se imponen los diagramas de redes (1950s).
• Se crea el WBS (1962) Proyecto

Fase I Fase II Fase III

• Earned Value Management (EVM) 1963
• Bechtel utiliza (50s) una organización de GP para
construir un programa de oleoductos en Canadá.
 • NASA se organiza matricialmente en algunos
de sus proyectos.
• Contratación “precio fijo”, “costo más
incentivo”,etc..
• En 1969 se funda el PMI

– Durante los 70s y 80s evolucionan las técnicas de

gerencia de proyectos dramáticamente:
• En 1972 surge la APM en UK

En los 80s se inician los grandes proyectos

informáticos y surgen los primeros indicios
de la Internet.

• Énfasis en el “ciclo de vida del proyecto”, con

una mayor atención a la etapa de planificación.
– Durante la década de los noventa se
descorcha el Champagne:
• Los grandes proyectos informáticos
entran en graves crisis.
• Surgen la WWW y las empresas .COM
• Se afianza la gerencia de proyectos como
“una profesión”.
• Surgen poderosas herramientas de software
de gerencia de proyectos y el PMBoK entra en
escena.
• Los recursos humanos pasan a ser los activos
por excelencia de las empresas del siglo XXI.
• Palabras como “ventajas competitivas”,
“propuesta”, “”valor”, “innovación” o
“excelencia”, se usan en los negocios.
– Y nos la bebemos al iniciarse el Siglo XXI
• La Oficina de Proyectos (PMO) se convierte
en una organización clave para el logro de
los objetivos de la empresa.
• Las empresas se dan cuenta de la necesidad
de vincular los proyectos con la estrategia
corporativa y los negocios.
• Aparece algo llamado “Gerencia de Portafolio
de Proyectos”.
• El PMBoK en su 3ra. Edición ejerce su dominio.
• Se afianza la estandarización de la gerencia de
proyectos.
• Excelentes herramientas de GP maduran: Project,
Primavera, Plan View, Welcom, Risktools, Palisade,
Prosight, Niku, SAP, etc.
¿Cual es el alcance de la estandarización de la
Gerencia de Proyectos?
– APM (APMBOK)
JA2

– PMI (PMBOK)
– ISO (10006, 9000, 14000, etc.)
– SEI (CMM)
– US DoD (EVMS)
– Gobierno Canadiense (C/SPMS)
– UK OGC (PRINCE2, ITIL, MSP, M_o_R)

El “Global Standards Comitee” del PMI se encarga

de revisar todos los estándares para tratar de
lograr una estandarización globalmente aceptada.
Diapositiva 12

JA2 ISO 10006 Project Management Quality

ISO 9000 Quality
12207 Software Lyfe Cycle
14000 Medio ambiente
APM Association for Project Management
SEI Software Engineering Institute Capability Model
EVMS Earned Value Management System
C\SPMS Cost/Schedule Performance Management Standard
OGC Oficina de Comercio del gobierno de UK
MSP Managing Succesful Projects
ITIL Information Technology Infrastructure Library
Jorge Alsina/ 21/11/2006
 Estandarización de la Gerencia de Proyectos
en el PMI JA3

Estandarización

Gerencia de Competencias
Madurez de la Prácticas de
Gerente de
Proyectos Proyectos
Organización Gerencia de
PMBOK PMCD
en GP Proyectos

Gerencia de
OPM3 WBS
Programas
Gerencia de
Portafolio de Proyectos EVM

Extensiones
Programación
PMBOK

Traducciones
PMBOK
Diapositiva 13

JA3 ISO 10006 Project Management Quality

ISO 9000 Quality
12207 Software Lyfe Cycle
14000 Medio ambiente
APM Association for Project Management
SEI Software Engineering Institute Capability Model
EVMS Earned Value Management System
C\SPMS Cost/Schedule Performance Management Standard
OGC Oficina de Comercio del gobierno de UK
MSP Managing Succesful Projects
ITIL Information Technology Infrastructure Library
Jorge Alsina/ 21/11/2006
Inicios de la estandarización de la Gerencia
de Proyectos en el PMI JA4

En 1981 el Comité de Dirección del PMI aprueba el

proyecto ESA y en 1983 se publican los resultados.

ESA incluyó:
• Un código de ética de la profesión
• Una guía inicial para la acreditación (certificación)
de individuos como Gerentes de Proyectos
• La base inicial de las seis áreas de conocimiento
necesarias para la Gerencia de Proyectos:
– Alcance Tiempo
– Costo Calidad
– Recursos Humanos Comunicaciones
Diapositiva 14

JA4 ESA Ethics Standards and Accreditation

Jorge Alsina/ 22/11/2006
– En 1984 se acreditaron (certificaron) los
primeros profesionales basados en el ESA.
– Entre 1986 y 87 se actualizó la línea de base
ESA:
• Se añade la gerencia de riesgos como una
nueva área de conocimientos
• Se define el marco de referencia del Gerente
de Proyectos
• En 1996 se publica la primera edición
del PMBOK, en el 2000 la segunda y en
el 2004 la tercera (que está actualmente
en curso).
• La 3ra. Edición contiene mucho más del
doble de información de la primera.
El PMBOK: estándar universal
El PMBOK es una norma ANSI/PMI 99-001-2004.
El titulo del PMBOK es:
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Está traducido a diez idiomas:
Objetivos del PMBOK
• Normalizar las áreas de los conocimientos
necesarios que debe poseer todo Gerente de
Proyectos.
• Contiene los conocimientos mínimos, que
constituyen la base de certificación de los
profesionales que practican la Gerencia de
Proyectos.
– Certificación PMP
– Certificación CAPM
• El PMBOK estandariza la profesión mediante
una serie de procesos necesarios para
organizarse, en prácticamente el 100% de los
proyectos existentes hoy en dia.
Áreas de Conocimiento del PMBOK
1. Gerencia de Alcance (Requerimientos, WBS)
2. Gerencia de Tiempo (programación)
3. Gerencia de Costo (estimación, presupuesto)
4. Gerencia de Calidad (ISO, 6-Sigma)
5. Gerencia de Recursos Humanos (equipo del
proyecto)
6. Gerencia de Comunicaciones (reportes)
7. Gerencia de Riesgos (planes de respuesta)
8. Gerencia de Procura (contratación)
9. Integración de las áreas de conocimiento
(control)
– En el tiempo
– Por procesos
Extensiones del PMBOK
 PMBOK
Extensión para
Construcción
Edición 2000
 PMBOK
Extensiones para los
proyectos del gobierno
federal (2002 y 2006) y
el DoD (2003)
Más allá del PMBOK
 Marco de referencia
para el desarrollo de
competencias del
Gerente de Proyectos
(2002)
 El marco de referencia para el desarrollo de
competencias del Gerente de Proyectos (PMCD)
constituye el segundo estándar histórico del PMI.
– Está orientado a:
• Establecer las competencias que debe poseer
un Gerente de Proyectos.
• Ayudar a las empresas a evaluar a su personal
profesional de proyectos
• Permitir a las empresas establecer planes de
adiestramiento para Gerentes de Proyectos y
personal del staff de proyectos
• Ayudar a las empresas a evaluar al personal
de empresas “outsourced” o subcontratadas.
• Una segunda edición está en los planes del
PMI
Después de que el PMI establece su primer
estándar para la profesión = PMBOK….
…… y el segundo para el profesional de Gerencia
de Proyectos = PMCD….
……publica su tercer estándar destinado a las
ORGANIZACIONES, y cuyo objetivo es actuar
con un nivel mayor de madurez en Gerencia de
Proyectos, haciendo las cosas cada vez con
mayor perfección y con menos “traumas” para el
“team” de proyectos:

OPM3
 El Estándar de
Madurez del PMI:
Modelo de Madurez de
Gerencia de Proyectos
de la Organización
(2003)
– El objetivo de OPM3 es:
• Establecer un modelo
para lograr que las empresas u
organizaciones maduren en los procesos de
Gerencia de Proyectos.
– El modelo incluye tres etapas que evolucionan
continuamente:
1. Conocimiento del modelo.
2. Evaluación del nivel de madurez actual de la
Organización.
3. Implementación de procesos y prácticas para
incrementar la madurez de la organización.
• Se debe establecer un proceso de mejoramiento
continúo, e interminable, para alcanzar con cada
ciclo, un nivel superior de madurez.
 Grupos de procesos

Inicio Planific.

Ejecución Control

Inicio

Estandarizar, medir, controlar, mejorar continuamente

Productos de OPM3 disponibles (solo inglés):

• Guía de OPM3 para el ejecutivo.

• OPM3 FAQ
• OPM3 Highlights
• OPM3 Overview
• OPM3 Knowledge Foundation
• Suscripción online estándar OPM3
– Un usuario
– Multi-usuario

• OPM3 Product Suite

Glosario de todos
los estándares
combinados
1era (2004) y
2nda edición (2005)
Estándar para la
práctica de
Estructuras
Desagregadas de
Trabajo (2001)
Estándar para la
práctica de
Estructuras
Desagregadas de
Trabajo
2nda. Edición
WBS 2nda Edición

– No solamente define como debe estructurarse

una WBS (tal como en la 1era edic).
– Nos indica diferentes variantes de las estructuras
gráficas y formas de codificación del WBS.
– Abre el concepto de calidad de la WBS.
– Maneja con claridad el concepto del diccionario
de cuentas de la WBS.
– Explica como se integra con otros procesos de
gerencia de proyectos definidos en el PMBOK.
– Como deben manejarse las estructuras WBS
para PPM y PrM
– Es el único estándar publicado de WBS con un
alcance tan profundo.
Estándar para la
práctica de
Gerencia de Valor
Agregado
EVM 1era Edición

– Considera las mejores publicaciones existentes

de EVM: Humphreys & Associates y Flemming &
Koppelman
– Explica en forma básica el método moderno de
aplicación de la EVM.
– Indica el concepto de matriz de control de
cuentas (WBS vs. OBS)
– Maneja con detalle no solo los conceptos básicos
sino los cálculos de análisis de costos.
– Pero todavía le falta referente a las variantes de
cálculos de predicciones, tiempos de medición vs
reportes, introducción de conceptos de riesgos
en EVM y como montar el sistema.
 Estándar para la
práctica de
Programación
(el borrador está disponible
para revisión de los usuarios)
El compendio del
PMI de Prácticas
de Gerencia de
Proyectos
(no se trata de una norma
sino un compendio de
plantillas de prácticas)
Estándar para la
Gerencia de
Programas (2006)
Programas 1era Edición

– Un “programa” es un conjunto de
proyectos relacionados mediante un objetivo
particular, los cuales se manejan de una manera
que permita obtener beneficios comunes no
disponibles mediante un manejo independiente.
– Se trata de un estándar que está estructurado
mediante un sistema de integración, o sea como
deben iniciarse, planificarse, ejecutarse y muy
especialmente controlarse los Programas.
– No se trata de un PMBOK adaptado a Programas,
pero está totalmente vinculado al mismo, para lo
correspondiente a las áreas de conocimiento y
los procesos de integración.
Gerencia de Programas 1era Edición (2)

– Un programa no es lo mismo que un conjunto

múltiple de proyectos, manejados por el mismo
GP.
– Un programa si bien considera el uso de
recursos escasos como los proyectos múltiples,
debe ser integrado con una serie de reglas muy
especiales.

El PMI está trabajando en una

certificación destinada a
Gerentes de Programas.
Estándar para la
Gerencia de
Portafolios de
Proyectos (2006)
Gerencia de portafolio de proyectos (PPM)

– La PPM surge de la escasez de recursos en las

empresas, que ha hecho necesario:
• La selección cuidadosa de proyectos, acorde a su
estrategia corporativa y con ventajas competitivas
bien identificadas.
• Desechando los que carecen de importancia o
valor para la empresa o que llegarán tarde al
mercado.
– Así como la GP está relacionada con
“hacer el trabajo correctamente”,
PPM está orientado “a escoger el
trabajo correcto”.
Gerencia de portafolio de proyectos (PPM)
1era Edición

– Este estándar define los conceptos de PPM

– Define los procesos de PPM que son
“generalmente aceptados”
– Describe los vínculos de PPM con:
• La estrategia corporativa de la empresa
• El comité de dirección de proyectos
• Las operaciones de la empresa
• La gerencia de proyectos y programas
– Define las métricas y los reportes comúnmente
usados en PPM
 Extensiones del
PMBOK

¿El futuro de PMO

estandarización
en el PMI?
PMCD

RISK

2008
 OBJETIVOS y NEGOCIOS
EMPRESA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

DIRECCIÓN DE LA EMPRESA OPERACIONES

RRHH

OPM3 PPM
ORGANIZACIÓN
DE PROYECTOS

PMBOK
PROYECTOS PMCD
PMO
PROGRAMAS

PRACTICAS GP

GERENTES DE PROYECTOS
Y STAFF
Todo lo anterior son ingredientes
necesarios para una:

CULTURA DE
GERENCIA DE PROYECTOS

Sin esta cultura no está bien consolidada en la

organización, el éxito en los proyectos estará
comprometido
 Acrónimos utilizados en esta presentación:
AEP Association for Project Management
APMBOK APM Body of Knowledge
C/SPMS Cost /Schedule Performance Management Standard
CPM Critical Path Method (método del camino crítico)
DoD Department of Defense (Departamento de Defensa USA)
CMM Capability Maturity Model (modelo de madurez de capacidades)
ESA Ethics, Standards & Accreditation
EVM Earned Value Management (gerencia de valor ganado)
GB Governance Board (Comité de Dirección de Proyectos)
GP Gerencia de proyectos
ISO International Organization for Standarization
ITIL Information Technology Infrastructure Library
M_o_R Management of Risk
MSP Managing Successful Projects
OBS Organizational Breakdown Structura (estructura de desglose de la organización)
OGC Office of Goverment Commerce (UK)
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
PERT Program Evaluation and Review Technique
PM Project Management (gerencia de proyectos)
PMBoK Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
PMCD Project Manager Competency Development Framework standard
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office (Oficina de Gerencia de Proyectos)
PPM Project Portfolio Management (gerencia de portafolio de proyectos)
PrM Program Management (gerencia de programas) [PMI utiliza PM]
SEI Software Engineering Institute
WBS Work Breakdown Structure (estructura de desglose del trabajo)
Sitios Web de interés:
OPM3 Online http://opm3online.pmi.org
Comunidad Usuarios OPM3 http://opm3.pmi.org
PMI Capítulo de Venezuela http://www.pmi-v.org.ve
PMI http://www.pmi.org
PMI Standards
http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/PP_CurrentStandardsProjects.asp

Para preguntas adicionales:

Jorge Alsina, PMP
www.projectcharter.com
proyecto@projectcharter.com
Telf. 0212-7152992
0414-2453389