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Angeles Picazo Francisco Control de Gestión

Caso Kentucky Fried Chicken (Japón)

Hechos
En 1890 Harland Sanders con casi cincuenta años, inventó una receta de
pollo basada en un sistema de cocción a presión y en un condimento
secreto, mezcla de once hierbas y especias. En 1956, como la nueva red de
autopistas interestatal no pasaba por la gasolinera, restaurante y motel de
Sanders, éste decidió vender franquicias de su receta de pollo.

En 1964, los 700 establecimientos KFC obtenían unos ingresos brutos de 37


millones de dólares al año, y al coronel, que entonces tenía unos 75 años.
Parecía llegado el momento de un cambio de manos, y cuando John Y.
Brown, un abogado de Kentucky de 29 años, y Jack Massey, un economista
de 60, ofrecieron a Sanders 2 millones de dólares, un sueldo vitalicio y un
cargo en la compañía como responsable del control de calidad, el coronel
aceptó.

Bajo la dirección de Brown y Massey, el crecimiento se disparó. Durante los


cinco años siguientes, los ingresos de KFC aumentaron un 96% al año (de 7
a 200 millones de dólares). En 1970, la compañía construía 1.000 locales por
año en Estados Unidos. Brown sabía que la clave para continuar creciendo
era encontrar, motivar y retener directores y franquiciados dinámicos y
emprendedores. Su filosofía era que todos los que participaban en un
establecimiento de KFC tenían derecho a esperar hacerse ricos.

Pero pronto, con el rápido crecimiento, aparecieron los problemas. Hubo un


gran movimiento en las filas de los directivos de la central de KFC. Uno detrás
de otro, los altos ejecutivos se iban despidiendo y adquirían los derechos de
franquicia de nuevas empresas KFC. Si Brown quería que estos empleados
clave se quedaran, tenía que encontrar nuevos desafíos y nuevas
posibilidades de promoción para ellos dentro de la compañía.

El rápido crecimiento económico y la tendencia hacia la familia con dos


sueldos que en los años cincuenta y sesenta habían estimulado el
crecimiento del sector de comida rápida estaban produciéndose en otros
países a finales de los sesenta. A pesar de las advertencias de los que creían
que los gustos gastronómicos variaban mucho de un país a otro, y que el
concepto de comida rápida era un fenómeno cultural que no se podía
exportar fuera de Estados Unidos, Brown estaba convencido de que existía
una posibilidad. Además, creía que podría retener a algunos de sus
emprendedores ejecutivos, estimulados por la perspectiva de ser enviados
al extranjero a poner en marcha nuevas empresas de KFC.

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A finales de 1970, KFC se enfrentaba a un cambio en la situación


norteamericana. La economía entró en una época de recesión y los ingresos
y beneficios de la compañía empezaron a estancarse. Mientras tanto, los
nuevos intentos de diversificación, como el «fish and chips» y el «roast beef»,
no cumplían las previsiones. El precio de las acciones de KFC descendió de
58 a 18 dólares, haciendo que muchos de los ejecutivos que esperaban
hacerse ricos abandonaran la compañía. Como el éxodo de directivos
continuaba, Brown pensó que era el momento de contratar un equipo más
profesional que creara los sistemas necesarios para aumentar el control.

La competencia en el sector americano de la comida rápida era cada vez


más feroz, y comenzó entonces una intensa reestructuración. Los directivos
de KFC comenzaron a recibir informes de campo sobre la baja calidad de
los productos y del servicio al cliente en sus establecimientos. Estaban tan
preocupados por la competencia y por los crecientes problemas
económicos y de explotación en Estados Unidos, que dejaron que las
empresas del extranjero se las apañaran solas. En medio de todo esto, se
produjo un cisma en la alta dirección, y a mediados de 1971, Brown y Massey
vendieron KFC a Heublein Inc., en un intercambio de acciones valorado en
más de 275 millones de dólares. Heublein era una empresa de productos
empaquetados que había conseguido crear sólidas franquicias de marcas,
como Vodka Smirnoff en Estados Unidos y en muchos otros países.

Para poder encajar en la organización de Heublein, que estaba


estructurada en líneas nacionales e internacionales, el reducido personal
internacional de KFC se fusionó con el grupo internacional de Heublein en
Farmington (Connecticut), y un directivo de operaciones internacionales de
Heublein fue enviado allí para ocupar el puesto de vicepresidente de KFC-
Internacional. Se asignó un reducido número de personas exclusivamente a
KFC-I para servir como punto de unión entre la compañía Heublein y las
filiales de KFC en el extranjero.

En las operaciones de KFC pasaban apuros. Muchos de los antiguos


franquiciados que habían pasado a ser ejecutivos de la empresa cuando
Brown estaba al mando abandonaron la compañía voluntariamente o
fueron despedidos. Las ventas de KFC se estancaron. Existía un descontento
generalizado entre los franquiciados, algunos de los cuales creían que los
nuevos dueños no comprendían el negocio del pollo y no les
proporcionaban la dirección que se esperaba del franquiciador. Los más
disgustados hablaban incluso de presentar una demanda colectiva contra
Heublein. Los establecimientos de la compañía, desorientados, comenzaron
a producir menos que las franquicias, lo que sirvió para convencer más aún

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a los franquiciados de que la compañía no conocía su propio negocio.


Incluso el fundador, el coronel Sanders, estaba disgustado, y les dijo a un
grupo de periodistas que la salsa de la cadena empezaba a tener un
aspecto y un sabor de pasta de papel pintado. Esta confusión benefició a
la competencia y las nuevas franquicias de Churches, y muchas cadenas
regionales comenzaron a reducir sensiblemente el liderazgo de KFC en el
mercado.

No sólo se detuvo el crecimiento, sino que, de hecho, en 1976, las ventas de


KFC habían descendido el 8% en cuatro años. Los beneficios de los locales
descendían el 26% al año. Como Dick Mayer explicaba después: «La
calidad, el servicio y la limpieza en los restaurantes de la compañía eran
terribles. La valoración de los productos era irregular, las normas eran
prácticamente inexistentes, el tiempo que tardaban en servir era muy
variable, los empleados eran maleducados y los locales estaban sucios y
deteriorados.
Finales de los setentas:

Las pocas normas operativas que se le habían dado apenas se controlaban.


Hasta el menú básico había sido modificado en muchos lugares. Algunos
KFC-J, aún no cubrían gastos, y otros más estables habían comenzado a
mostrar un descenso en los beneficios. Echaban la culpa de estos resultados
mediocres a la saturación del mercado y a un aumento de la competencia.

Miles también se ofreció a ayudar a las filiales a desarrollar nuevas


habilidades de marketing. Mediante seminarios periódicos las inició en la
investigación de mercados y en las nuevas técnicas de publicidad por
televisión que aumentarían la conciencia de la marca.

Durante la última mitad de la década de los setenta, las operaciones


nacionales de KFC continuaron descendiendo hasta tal punto que el
problema ya no podía seguir siendo ignorado. A principios de 1977, a Mike
Miles se le encargó la misión más importante de la compañía: descubrir qué
fallaba en el negocio norteamericano –que representaba dos tercios de las
ventas de KFC en todo el mundo–, y solucionarlo. Miles le pidió a Dick Mayer,
vicepresidente de marketing y planificación de la división de comestibles de
Heublein, que fuera a la sede de KFC en Louisville a ayudarle en esta tarea
hercúlea. Mayer trabajó con Miles y desempeñó un papel fundamental en
el desarrollo de una estrategia de recuperación para KFC.

Lo más importante del programa de recuperación de Miles era lo que él


llamaba el plan de «vuelta a lo básico». Este programa destacaba la
relevancia de las inspecciones de calidad, servicio y limpieza (QSC)

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realizadas por clientes secretos enviados por la central, y también


destacaba la importancia de los programas de formación, de los estrictos
sistemas de control de gestión, de los programas continuos de cinco años,
de un enfoque moderno de la publicidad, de las inversiones para mejorar el
aspecto de los establecimientos y de una relación eficaz con las franquicias.

En 1979, estos programas empezaron a dar resultados. La media de ventas


por local experimentó un gran cambio y comenzó a aumentar a una tasa
de más del 10% anual. Los beneficios de los establecimientos fueron aún más
espectaculares, y casi llegaron a los niveles de McDonald's, el líder del
sector.

Poco después de hacerse cargo de KFC-I, Miles realizó tres importantes


cambios en la organización. Primero, decidió que las operaciones
internacionales podían aprovechar mejor la experiencia norteamericana si
la sede de KFC-I volvía a trasladarse de nuevo a Louisville con el resto de
KFC. En segundo lugar, para el puesto de presidente de KFC-I contrató a un
directivo profesional con amplia experiencia en la comercialización de
productos de consumo (con Procter & Gamble) y como director general (en
el grupo Swift de Esmark Corporation). Por último, aumentó los
conocimientos técnicos de los directivos de la sede de KFC-I para reforzar
las funciones de planificación, servicio y control que consideraba
necesarias.

En esa época, además de los sistemas estratégico y financiero, se


introdujeron nuevos controles. Se decidió que el grupo de operaciones
internacionales traspasara a las empresas KFC en el extranjero algunos de
los sistemas de gestión de base de datos que habían sido tan útiles para el
cambio de rumbo del negocio en Estados Unidos.

Cuando sus nuevos programas internacionales empezaban a tomar forma,


se abrió un nuevo e importante capítulo en la historia de KFC. Atraído por el
sólido crecimiento de las ventas y los grandes beneficios de Heublein, R. J.
Reynolds (RJR) compró la compañía en octubre de 1982 como parte de su
estrategia continuada de diversificación más allá de su negocio de tabaco.

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La compañía operaba en todo el mundo principalmente en cuatro


segmentos del negocio: producción y comercialización de licores destilados
y cócteles preparados (licores); producción y/o comercialización de vino y
brandy (vinos); producción y venta de productos alimenticios especiales
(comestibles), y explotación y concesión de franquicias de los restaurantes,
principalmente Kentucky Fried Chicken (restaurantes).

Problemáticas Principales
1. La cuestión principal era establecer unas previsiones de rendimiento
apropiadas para las empresas en el extranjero Por ejemplo, aunque
KFC- Japón iba a abrir su local número 400 a finales de 1983, en
términos per cápita esto representaba menos de un 25% del nivel de
penetración en Estados Unidos, y los niveles de penetración en otros
países eran aún más bajos.
2. El segundo desafío tenía que ver con el control de la central sobre las
operaciones internacionales. Mayer sabía de la resistencia a los
controles y sistemas administrativos y se preguntaba cuánta presión
debía ejercer para ponerlos en práctica. Por ejemplo, ¿cómo podía
la compañía hacer la vista gorda ante el hecho de que algunas
empresas del extranjero estuvieran haciendo cuadrar sus cifras para
cumplir con los requisitos de beneficios según superficie, o
presentando formularios para la aprobación de decisiones que ya se
habían puesto en práctica, o redactando informes de gestión para
satisfacer a la dirección de la compañía más que para
proporcionarles un verdadero análisis? ¿Acaso debían estar
dispuestos a aceptar variaciones operativas como la de JFC-Japón,
que se negaba a seguir las indicaciones de que abandonara su
obsesión de ampliar el menú y dedicara más atención a mejorar los
puntos básicos del negocio? En la central, los directivos aseguraban
que se había comprobado que la diversidad de menús afectaba la
rentabilidad y perjudicaba la calidad, pero Japón rechazaba ambas
ideas.
3. La tercera cuestión importante que Mayer enunciaba era el problema
constante de cómo extender el negocio a otros países. Seis países –
Japón, Australia, Sudáfrica, Nueva Zelanda, el Reino Unido y
Alemania– representaban el 95% de los beneficios en el extranjero, y
durante la década anterior los intentos de extender la compañía a
nuevos países no habían sido muy fructíferos. A este respecto, había
varias opiniones sobre lo que la compañía debía hacer.

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Solución a la problemática 3
Para poder extender el negocio se debe saber si el equipo humano que
trabaja en la empresa está preparado para la expansión. Tiene la suficiente
mentalidad abierta para realizarlo, conoce las costumbres y en su caso el
idioma del mercado seleccionado. En caso contrario necesitaré buscar a
un personal especializado. Más control en el mercado más inversión en
comunicación y en el canal de distribución.

Ya no se valoran los problemas ni las soluciones en términos del consumo


cercano a la empresa. Debemos trabajar con una mentalidad abierta,
buscado soluciones a muchos kilómetros de casa.
El objetivo de la expansión es encontrar a nuevos clientes en nuevos
mercados. Las formas de negocio no tienen por qué ser iguales a las que
estamos acostumbrados en el mercado de origen.. Se necesita personal
que sea consciente de las dificultades de las operaciones, y que conozca
la cultura, la lengua y la mentalidad del mercado de destino.
Para ello se necesita remodelar y modernizar los restaurantes de KFC.

La promesa de la empresa es hacer sentir al consumidor como la persona


más importante y garantizarle siempre la comida más sabrosa en un lugar
impecable. "Dichos elementos convierten lo ordinario en extraordinario".

El primer compromiso es con más de 800 colaboradores, al mejorar sus


lugares de trabajo. Si queremos hacer sentir al cliente la persona más
importante, lo primero es demostrarle a nuestra gente que son importantes
con acciones inmediatas.

La expansión del negocio a nuevos mercados requiere una combinación de


sensibilidad y chispa emprendedora que se encuentra en una clase de
persona que no tiene nada que ver con el típico director de empresa.
Cuando encuentras a la persona adecuada –alguien con energía, visión,
imaginación y, sobre todo, que esté dispuesto a tomar decisiones rápidas y
poco ortodoxas–, tienes que dejarlo solo. Nunca tendrás éxito con auditorías
constantes, visitas y formularios que rellenar para la central.

Hay muchos métodos de expansión como la franquicia, la venta online,


trabajar con agentes comerciales, vender a mayoristas o importadores, joint
venture etc… los de menor inversión por parte de la empresa y por lo tanto
menores costes.
Su sistema de costeo puede ser el “absorbente”.

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Ya que son todas aquellas erogaciones directas y los gastos indirectos que
se consideran fueron incurridos en el proceso productivo. La asignación del
costo al producto, se hace combinando los gastos incurridos en forma
directa, con los gastos de otros procesos o actividades relacionadas con la
producción

Los elementos que forman el costo de un articulo bajo este sistema son:
materia prima  mano de obra  gastos directos e indirectos de fabricación
que pueden ser variables o fijos.

Al igual que en el caso del perfil del cliente, diferencias culturales pueden
provocar cambios en los usos de los productos y en sus beneficios percibidos.
Por lo que es importante conocerlos.

Los precios deben de ajustarse a los de la competencia, a los usos del


producto y los beneficios percibidos por los clientes.

Impacto negativo
En el caso de que no se sigue la recomendación será menos reconocida,
no se llegara con los objetivos establecidos.

Las causas del fracaso pueden tener una, dos o más razones, por eso el
estudio englobó los diferentes aspectos del fracaso en seis grandes
bloques:

Área de finanzas
Factores externos
Administración
Recursos humanos
Mercadotecnia
Los aspectos técnicos del negocio