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FORMULACION E IMPLEMENTACION ESTRATEGICA DE LADRILLOS LOS

QUIROGA LTDA.

CAROLINA DEL PILAR SANCHEZ QUIROGA


DIANA GISELA PIÑEROS CUERVO

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2011

1
FORMULACION E IMPLEMENTACION ESTRATEGICA DE LADRILLOS LOS
QUIROGA LTDA.

CAROLINA DEL PILAR SANCHEZ QUIROGA


DIANA GISELA PIÑEROS CUERVO

Trabajo de Grado como requisito para optar al título de


Especialista en administración de Empresas.

GERARDO DE LA HOZ
ASESOR

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2011

2
Nota de Aceptación

_____________________________

_____________________________

_____________________________
Presidente del Jurado

_____________________________
Jurado

_____________________________
Jurado

_____________________________
Jurado

Bogotá D.C. Abril de 2011

3
TABLA DE CONTENIDO
PAG.

1. INTRODUCCION 8
1.1. INTRODUCCION AL PROBLEMA 8
1.2. OBJETIVOS 9
1.2.1. OBJETIVO GENERAL 9
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 9
1.3. JUSTIFICACIÓN 9
1.4. FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS DE TRABAJO 11
1.5. LADRILLOS LOS QUIROGA LTDA. 12
1.5.1. DIAGNOSTICO PREVIO DE LA ORGANIZACIÓN 15
1.5.1.1 Estructura Organizacional. 15
1.5.1.2. Elementos Corporativos. 16
1.5.1.2. Productos Y Servicios. 16
1.5.1.3. Principales Competidores. 16
2. MARCO TEORICO 18
2.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 20
2.1.1. ANALISIS EXTERNOS 20
2.1.1.1. La Entrada De Nuevos Competidores. 21
2.1.1.2. Amenaza de productos sustitutos. 21
2.1.1.3. Poder de negociación de los compradores. 22
2.1.1.4. Poder de negociación de los proveedores 22
2.1.1.5. Rivalidad entre los competidores existentes 22
2.1.2. ANALISIS INTERNO 23
2.2. FORMULACION DE ESTRATEGIAS 24
2.2.1. ENFOQUE ESTRATEGICO 24
2.2.1.1. MERCADO OBJETIVO 25
2.2.2. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO 25
2.2.3 ANALISIS DOFA 26
2.3. DIRECCION ORGANIZATIVA 27
2.3.1 LA VISIÓN 28
2.3.2 LA MISIÓN 28
2.3.3. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES 29
2.3.4. LOS VALORES CORPORATIVOS 29
3. ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA 31
3.1. ANALISIS EXTERNO 31
3.1.1. ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 31
3.1.2. LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. 32
3.1.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES 33

4
3.1.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. 33
3.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. 33
3.1.6. GRADO DE VULNERABILIDAD DE LADRILLOS LOS
QUIROGA LTDA. 35
3.2. ANALISIS INTERNO 35
3.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS 36
3.2.1.1. Gestión de Logística 36
3.2.1.2. Gestión Comercial. 36
3.2.1.3. Gestión De Desarrollo y Marketing. 37
3.2.1.4. Gestión Técnica Postventa Y Apoyo Comercial. 37
3.2.2. ACTIVIDADES SECUNDARIA 37
3.2.2.1. Gestión de Dirección. 37
3.2.2.2. Gestión Comercial. 38
3.2.2.3. Gestión Financiera 38
3.2.3. LA CADENA DE VALOR 38
3.2.3.1. DESCRIPCION DE LAS EMPRESAS 38
3.2.3.2. INFRAESTRUCTURA 38
3.2.3.3. PRODUCCION 39
4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS 41
4.1. INTRODUCCIÓN 41
4.2. ENFOQUE ESTRATEGICO 42
4.2.1. MERCADO OBJETIVO 42
4.2.1 EMPRESA PRIVADA 43
4.3. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO 43
4.4. ANALISIS DOFA 45
4.5. ESTRATEGIA COMPETITIVA 47
4.6. ESTRATEGIS PARA LADRILLOS LOS QUIROGA LTDA. 47
5. DIRECCION ORGANIZATIVA 48
5.1. INTRODUCCION 48
5.2. LA VISIÓN 48
5.3. LA MISIÓN 49
5.4. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES 49
5.5. LOS VALORES CORPORATIVOS 49
5.6. ENFOQUES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA 50
5.6.1. PROPUESTA DE VALOR 50
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 51
6.1 CONCLUSIONES 53
6.2 RECOMENDACIONES 55
BIBLIOGRAFIA 57

5
INDICE DE FIGURAS

PAG.
Figura 1. Estructura Organizacional de la Empresa Ladrillos Los
Quiroga Ltda. 15
Figura 2. Modelo de dirección estratégica. 19
Figura 3. Modelo 5 fuerzas de la ventaja competitiva de Michael Porter 21
Figura 4. Cadena de Valor de Michael Porter 24
Figura 5. Matriz Dofa 26
Figura 6. Tipos de estructura 27
Figura 7. Ubicación Geográfica de Tabio Cundinamarca 36
Figura 8. Diferencias apreciadas entre el proyecto y sus competidores. 41
Figura 9. Ciclo de Producción Ladrillos Los Quiroga Ltda. 43
Figura 10. Matriz Dofa Ladrillos Los Quiroga Ltda. 45
Figura 11. Matriz de relaciones estratégicas Ladrillos Los Quiroga Ltda. 46

6
INDICE DE FOTOS

PAG.

Foto 1. Fachada Fábrica de Ladrillos Los Quiroga Ltda. 13


Foto 2. Tecnificación e infraestructura tecnológica 33
Foto 3. Lote Producido listo para distribución 34
Foto 4. Fachada Empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda. 48

7
1. INTRODUCCION

1.1. INTRODUCCION AL PROBLEMA


El ámbito de estudio es Una pequeña empresa productora de ladrillos y su
formulación e implementación estratégica; partiendo de la base del mejoramiento
de los procesos de producción y comercialización. Dentro del presente trabajo se
llevará a cabo una intervención mediante el análisis situacional de la empresa
Ladrillos Los Quiroga Ltda.; teniendo en cuenta que el entorno del gran
mercado en el que se desenvuelve el gremio de la construcción; exige estrategias
no solo estructurales y formales, sino también de competitividad; de tal manera
que se pueda asegurar la permanencia en el tiempo de la empresa; creando la
necesidad de contar con nuevos enfoques para entender e impulsar la empresa en
el mercado. Dentro de este proceso de competitividad se hace necesario que la
empresa responda a las fuerzas influyentes del entorno, para lo cual es necesario
una formulación de la estrategia eficiente y eficaz; que evolucione en la medida
que lo exige el entorno complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de
crisis en el que se desenvuelve.

De esta manera queda establecida la necesidad de una estrategia que permita


una relación permanente entre la empresa y su entorno; recordando que dicha
estrategia es la respuesta a las expectativas del negocio, concretada en la misión
y los objetivos a largo plazo del mismo. Se puede entonces decir que esta
estrategia es también un modelo de decisión que establece no solo las políticas y
las acciones que debe desarrollar la dirección; si no también la implementación de
medios y herramientas que permitan cumplir con los objetivos generales. Todo
esto se convierte en el engranaje de soluciones a los problemas de la empresa;
brindado así las herramientas para enfrentarse a las amenazas y debilidades del
ente, mediante la definición de sus oportunidades y fortalezas.
La formulación estratégica establece la relación de la empresa con el entorno;
pero en un sentido más concreto con el sector en el cual se desenvuelve; esta
formulación estratégica se compone de cuatro elementos principales: Campo de
actividad; Vector de crecimiento; Ventaja competitiva; Efecto sinérgico.1 Es así
como durante el desarrollo del presente trabajo se llevará a cabo una intervención
en la empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda.; mediante el análisis de la misma a la
luz de estos componentes.

1
H. I. Ansoff, Autor precursor del pensamiento estratégico

8
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar una intervención en la empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda.; a fin de
establecer un modelo de dirección estratégica, de tal manera que se logre
planificar, dirigir y controlar los problemas estratégicos de la empresa;
permitiéndole a su vez alcanzar la adaptación a los cambio del entorno.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar riesgos y oportunidades que representa pertenecer al sector de la


construcción.

 Identificar factores situacionales en aspectos tales como cliente, productos,


infraestructura, tecnología existente y competencia.

 Llevar a cabo la formulación estratégica y la implementación estratégica


para la empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda.

 Proyectar los resultados, beneficios, ventajas y desventajas que brindarán


tanto la formulación como la implementación estratégica.

1.3. JUSTIFICACIÓN
La justificación del presente trabajo radica en que puede permitir a la empresa
Ladrillos Los Quiroga Ltda identificar las debilidades y fortalezas en las diferentes
áreas de la misma; mejorando procesos tales como producción, acopio,
distribución y comercialización de la empresa, de esta manera podrá identificar y
proyectar una correcta dirección estratégica que le permita enfrentarse a los retos
del mercado y responder adecuadamente a los cambio del entorno.
A su vez este trabajo permite comprender e identificar la importancia de la
dirección estratégica; lo que le da un alto grado de relevancia a los procesos de
especialización de tal manera que se pueda ver la dirección estratégica como
conjunto de herramientas de medición, adecuación, evaluación y desempeño de
las empresas empresarial.
Así entonces se puede vislumbrar la importancia de esta tesis en cuanto permite
incidir en la implementación de un modelo de gestión que aumente la
productividad no solo en la empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda. si no también de

9
aquellas otras empresas o estrategas que acedan a ella. Todo esto se debe
aunque este estudio generara dentro de las organizaciones que no la tenga el
debate sobre la importancia de la implementación de un modelo de dirección
estratégica.
De lo anterior se puede concluir que actualmente la administración moderna se
desarrolla en el marco de la Dirección Estratégica, y que por lo consiguientes la
implementación de esta debe ser consecuente con los objetivos de la
organización. De donde debemos recordar que las organizaciones bien sean
grades o pequeñas necesitan de planes estratégicos para el desarrollo de sus
actividades; la idea fundamental es definir cuantos planes estratégicos se deben
implementar dentro de un ente económico. Es aquí donde se podría decir que los
planes estratégicos no se fijan solamente en base al tamaño de la empresa; ya
que a su vez se hace necesario establecer los planes de acuerdo a las líneas de
productos y la complejidad de los procesos productivos; para determinar así, qué
aspectos deben tener estrategias separadas.
Se debe destacar también que el comportamiento actual del mercado de la
Construcción, forjado por la crisis financiera y las Políticas del estado han afectado
la estabilidad de las Ladrilleras en el país. A todo esto se une además el hecho de
que actualmente la existencia de ladrilleras artesanales reduce las ventas de las
ladrilleras tecnificadas. Es de mencionar también que las ladrilleras artesanales
son en mayor medida informales, por ende no son reconocidas por el Estado, lo
que las excluye de las políticas públicas sociales, económicas y ambientales,
pesea esta situación este subsector del sector ladrillero genera más de 500,000
empleos. Para el año 2010 se estimaba que estas ladrilleras producen más del
40% de la producción nacional de ladrillos. El Sector secundario productivo de
país (procesos de transformación de materia prima en un producto más elaborado
mediante procesos industriales) es un sector que en lo general es más rentable
que el sector primario de la economía.
Por otro lado en Colombia se producen 376.947 toneladas mensuales de ladrillo,
es decir 4.523.367 al año, según se desprende del estudio contratado por Anfalit a
la firma Camargo y Asociados Ingenieros Constructores, el cual acaba de ser
entregado al público. La investigación refleja que las ventas totales de la industria
ladrillera nacional se estiman en $31.643 millones mensuales, que representan
52.9% de las ventas potenciales de la industria ladrillera. Bogotá participa con
49% del mercado, es decir $15.500 millones mensuales, seguido por Santander
del Norte con 14.3%, que equivalen a $4.514 millones; Antioquia con 9.5% ($3.014
millones); Valle 7.8% ($2.458 millones) y el Eje Cafetero con 7.1% ($2.233
millones). El estudio revela también que el país cuenta con un total de 1.924
unidades productivas, de las cuales sólo 88%, es decir 1.694 se encuentran en
operación; 2% (34) están liquidadas y 10.2% (96) están cerradas temporalmente.
Lo anterior es una muestra de la amplia capacidad instalada que tiene Colombia
para producir ladrillo de muy alta calidad. Sin embargo, se está utilizando sólo

10
53.4% de esta capacidad, lo cual indica que es vital realizar acciones, de diversa
índole, que permitan dinamizar la industria y jalonar nuevos negocios. Es de
anotar que la industria ladrillera nacional genera 12.204 empleos directos, los
cuáles se podrían incrementar en la medida que exista una mayor capacitación y
conocimiento acerca de las oportunidades que brinda la industria. De este total de
empleos, 10.447 son operarios, 526 técnicos, 273 profesionales y 959
administrativos. Igualmente genera alrededor de 13.500 empleos directos y se
estima que cerca de 4.077 participan ocasionalmente en la actividad productiva de
los chircales. Precisamente, teniendo en cuenta la importancia de la arcilla para el
sector de la construcción, la III Reunión Internacional de la Arcilla pretende
actualizar a los participantes acerca de las tendencias y tecnologías
internacionales y cómo su implementación podría incidir de una manera positiva
en la productividad nacional. La empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda.; objeto de
esta intervención, es una empresa legalmente constituida; que cumple con todos
los requisitos legales y las exigencias medioambientales. Se desenvuelve dentro
del sector secundario de la economía colombiana, es decir, el sector industrial; y
ha logrado su permanencia en el tiempo. Pese a todo esto; la empresa no cuenta
con una formulación estratégica y por ende no puede implementar estrategias que
le permitan proyectarse a futuro y poder así establecer las ventajas y desventajas
de la utilización de los recursos a fin de maximizar la productividad de los
mismos2.
Con todo lo anterior y al realizar la formulación estratégica para Ladrillos Los
Quiroga Ltda., la empresa tendrá establecida una estructura organizacional que le
permita fortalecerse frente a la competencia para que de esta manera y al pasar
de la formulación estratégica a la implementación estratégica, la empresa pueda
proyectarse para cubrir en mayor proporción la demanda nacional y porque no
aspirar a entrar al mercado internacional.

1.4. FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS DE TRABAJO

Del anterior análisis se pueden deducir; una serie de hipótesis en las cuales se
basará la intervención y que están resumidas de la siguiente manera:

 El conocimiento del entorno permitirá minimizar riesgos para la empresa,


tales como crecimiento o disminución de la demanda, cambios en las
necesidades de los clientes y la entrada de nuevos competidores.

 Las decisiones estratégicas proveen a la empresa de herramientas para dar


respuesta a factores situacionales.

2
http://www.construdata.com/BancoConocimiento/L/ladrillosdiagnostico/ladrillosdiagnostico.asp

11
 El proceso de formulación e implementación estratégica le permite a la
empresa alcanzar la eficiencia y la viabilidad; puntos calves para alcanzar
el éxito y la permanencia en el tiempo.

1.5. LADRILLOS LOS QUIROGA LTDA.

El 24 de Enero de 2003 se constituyó la sociedad comercial denominada Ladrillos


Los Quiroga Ltda., con autorización para la producción y comercialización de
productos elaborados a base de arcilla. Este proceso de producción incluye la
autorización para la exploración preliminar, exploración definitiva, explotación,
transporte, refinación, manufactura, beneficio, transformación, comercialización
interna y exportación, distribución, etc., pudiéndolas desarrollar en sus ramas
técnicas, económicas, jurídicas, industriales y comerciales, para tales efectos,
estará facultada para ejecutar directamente o a través de terceros las
investigaciones geológicas, las exportaciones técnicas, los estudios económicos y
los trabajos de explotación que considere necesarios, celebrando con la nación o
con terceros contratos comerciales, de asociación o similares; adquirir los
derechos mineros con base en titulo de adjudicación, reconocimiento de propiedad
privada, concesiones, permisos, aportes o cualquiera otro similar y realizar todas
las demás actividades, complementarias, adiciones o relacionadas con dicho
objeto. La empresa fue constituida con un capital de $ 28.000.000.00 dividido en
28.000.00 cuotas con valor nominal de $ 1.000.00 cada una. Para cumplir con lo
anterior la sociedad puede:

 Administrar sus bienes sociales.


 Adquirir y vender bienes muebles e inmuebles que le permitan desarrollar
las actividades.
 Adquirir, enajenar, gravar o administrar los muebles e inmuebles necesarios
para el normal desarrollo de la empresa social.
 Adquirir y vender los semovientes que se requieran para realizar los fines
de la empresa.
 Construir hipotecas y aceptarlas, celebrar contratos de compraventa,
arrendamiento y usufructo, anticresis, leasing de toda clase de bienes
muebles e inmuebles, incluyendo acciones de otras sociedades de objeto
social, igual o similar a esta y pignorarlos, arrendarlos, venderlos y en
general, ejecutar y celebrar todos los actos y contratos indispensables para
el cabal desarrollo de los objetos sociales, incluyendo importación y
exportación de toda clase de productos que ayuden a desarrollar los
objetos sociales de esta compañía.
 Enajenar a titulo oneroso, arrendar, gravar, administrar o dar administración
todos los bienes sociales individualmente considerados.
 Celebrar de manera no habitual toda clase de operaciones de crédito dar o
recibir en mutuo con garantías o sin ellas.

12
 Celebrar el contrato de cambio en todas sus manifestaciones, efectuar toda
clase de actos jurídicos civiles, comerciales, lícitos.
 Integrarse, representar y formar parte de empresas o sociedades,
nacionales o extranjeras que se dediquen a actividades mercantiles de la
misma índole, similares o complementarias, fusionarse con ellas o
absorberlas.
 Adquirir a cualquier titulo la totalidad o parte de otras empresas cuyas
actividades sean similares a fines o complementarias.
 Celebrar con establecimientos de crédito y compañías aseguradoras todas
las operaciones que sean conducentes al desarrollo del de los negocios de
la sociedad, a la seguridad y administración de sus bienes y a la protección
de sus trabajadores.
 Representar firmas nacionales y extrajeras.
 Recibir inversión extrajera.
 Ejercer la representación de personas naturales o jurídicas, sean
nacionales o extrajeras.
 Celebrar toda clase de actos operaciones y contratos que tengan relación
directa con las actividades que integran los objetos sociales y cuya finalidad
sea ejercer los derechos o las obligaciones legales o convencionalmente
derivados de la existencia o actividad de la compañía.
Foto № 01. Fachada Fabrica Ladrillos Los Quiroga Ltda.

Fuente. Ladrillos Los Quiroga Ltda.

13
El gerente general de la empresa en el desarrollo del objeto social podrá celebrar
y ejecutar todos los contratos y actos que sean necesarios. Para lo cual está
facultado para:

 Ejecutar todos los actos y celebrar contratos acordes con la naturaleza de


su cargo que se relaciones directamente con el giro ordinario de los
negocios sociales.
 Designar los empleados que requiera el normal funcionamiento de la
compañía y señalarles su remuneración, excepto cuando se trate de
aquellos que por ley o por estos estatutos deban ser designados por la
junta general de socios.
 Presentar un informe e su gestión al a junta general de socios en sus
reuniones ordinarias y el balance de fin de ejercicio con un proyecto de
distribución de utilidades.
 Convocar a la junta general de socios a reuniones ordinarias y
extraordinarias.
 Nombrar los árbitros que correspondan a la sociedad en virtud de
compromisos, cuando así lo autorice la junta general de socios, y de la
cláusula compromisoria que en estos estatutos se pacte.
 Constituir apoderados judiciales necesarios para la defensa de los intereses
sociales.
 El representante legal no podrá celebrar contratos de cuantía superior a
ochenta (80) salarios mínimos legales mensuales vigentes, sin la
autorización de la junta de socios.

La sociedad se encuentra activa y tiene fecha de duración hasta enero de 2013


en cama de comercio y actualmente proyecta ampliar su duración. Pese a todo lo
anterior y aun cuando la empresa ya lleva más de 8 años en el mercado y ha
demostrado sostenibilidad a pesar de las crisis financieras y las propias del sector
de la construcción, actualmente esta no tiene plasmada una estrategia de
dirección y control propiamente dicha, si bien se puede encontrar cierto grado de
organización y control, este no está sujeto a un plan previamente establecido por
Ladrillos los Quiroga.

Tal pareciera entonces que solo actúa en respuesta a las exigencias del entorno,
de donde se deduce la capacidad de sus directivos en la toma de decisión. Es así
como este trabajo pretende fortalecer el trabajo que actualmente realiza el equipo
de trabajo de Ladrillos los Quiroga, Fijando un plan que le permita el perfecto
engranaje de todas y cada una de las cosas que la organización hace bien para
así lograr una mayor participación en el mercado.

14
1.5.1. DIAGNOSTICO PREVIO DE LA ORGANIZACIÓN

1.5.1.1 Estructura Organizacional. La Estructura organizacional de la empresa


Ladrillos Los Quiroga Ltda., cuenta con tres niveles: Gerencia General, Jefes de
Departamento y personal Operativo.
Figura № 01: Estructura organizacional de la empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda.

GERENTE
GENERAL

JEFE JEFE JEFE DE


FINANCIERO COMERCIAL PRODUCCION

CONTADOR AUXILIAR ALMACEN VENTAS OPERARIOS

Fuente: Organigrama propuesto. Ladrillos Los Quiroga Ltda. Diana Piñeros y Carolina Sánchez
Quiroga.

Se eligió la estructura jerárquica por que representa la organización estructural;


asegura el mando y la disciplina. Permite que exista una supervisión más
adecuada para este tipo de negocio y es más efectiva toda vez que permite
centralizar el poder y ejercer un control mayor, con una fluencia adecuada de la
comunicación. Ladrillos Los Quiroga Ltda se beneficia de esta estructura ya que le
permite centralizar la toma de decisiones, pero a la vez puede relacionarse mas
fácilmente con todas las dependencia y recopilar información que le clarifique una
situación de tal manera que le permita tomar decisiones relevantes para el diario
transcurrir de la empresa. A través de este mecanismo, en el que se centraliza
todo el proceso de toma de decisiones se puede cruzar fácilmente toda la
información generada por las diferentes áreas del negocio, lo cual involucra a
todos los empleados mediante un sistema de comunicación fluida y participativa;
puesto que los empleados tiene acceso a los altos mandos, pueden exponer su
punto de vista y aportar ideas que van a fortalecer el ya mencionado proceso de
toma de decisiones.

15
1.5.1.2. Elementos Corporativos. La empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda. en la
actualidad no posee una dirección estratégica; por tanto no cuenta con los
elementos corporativos como la visión, misión y objetivos. Según el
reconocimiento preliminar realizado al ente objeto de esta intervención; por ser
una empresa familiar, se asume que no existe la necesidad de aplicar una
estrategia administrativa. Aun cuando se han realizado algunas pequeñas
campañas publicitarias; no se han implementado estrategias de mercadeo; puesto
que según sus socios por la trayectoria y reconocimientos de la calidad del
producto ofertado, la empresa cuenta con clientes fijos como son grandes
depósitos que compran gran parte de la producción.

1.5.1.2. Productos Y Servicios. La empresa Los Quiroga Ltda.; dentro del


proceso de servicio al cliente ha considerado factores que van desde la calidad
hasta el alcance de la satisfacción del cliente; pasando por la buena atención;
asesoría y garantía de los productos que se ofrecen; los productos ofrecidos
actualmente son: Bloque # 5, Bloque # 4, Ladrillo Rejilla, Ladrillo Tipo Tableta.

1.5.1.3. Principales Competidores. Son muchas las empresas que dentro del la
región de Cundinamarca se dedican a la producción de Ladrillos. Teniendo en
cuenta que el principal mercado de Ladrillos Los Quiroga Ltda. es la Ciudad de
Bogotá, se ha logrado definir que su principal competencia la constituyen las
empresas ubicadas en la Sabana de Bogotá y el Municipio de Tabio, en lo que ha
ubicación geográfica respecta. En un segundo punto de análisis de la competencia
se ha logrado determinar que las empresas más competitivas; son aquellas que
cuentan con plantas altamente tecnificadas. Dentro de la competitividad de la
industria Ladrillera, no se le da mucha relevancia al precio, puesto que este es
muy homogéneo y está prácticamente definido por el mercado. De lo anterior se
concluye como principal competencia las siguientes empresas ladrilleras:

 Ladrillera Santafé. Ubicada en la ciudad de Bogotá, Posee una planta


completamente automatizada que permite realizar control de calidad pieza
por pieza. Tiene una capacidad de producción que sobrepasa las quince
millones de unidades anuales, haciéndola la más productiva de Sur
América.3

 Ladrillera las Tapias Ltda. Ubicada en la ciudad de Bogotá , posee 5


planta de producción altamente tecnificadas; 40 años de experiencia en el
ramo.
3
Ladrillera Santafe.

16
 Ladrillera Alemana Ltda. Ubicada en la ciudad de Bogotá, con más de 25
años en el mercado, posee una planta altamente tecnificada.

 Ladrillos Sur Ltda. Ubicada en la ciudad de Bogotá, posee varias plantas


altamente tecnificada, es una empresa que se ha logrado reconocimiento
por la calidad de sus productos

17
2. MARCO TEORICO

La Dirección Estratégica es un proceso que se encamina hacia la consecución y


mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en
el mercado. Además, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organización,
la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos,
culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea,
por ello, la dirección de la empresa debe primero conocer hacia qué objetivos
encaminarse y después dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar
dichas metas. Este proceso debe realizarse de forma periódica y revisarse cada
vez que un cambio importante se produzca en cualquiera de los múltiples
aspectos que afectan a la empresa. Además es fundamental que se implique en él
a todo el equipo directivo para que sea un proyecto asumido por todos sin
reticencias, resulte ilusionante y sirva como guía ante los diversos avatares en los
que la empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para el contraste de
las diversas opciones posibles. Otro aspecto fundamental es su plasmación en
planes operativos que indiquen con claridad las acciones derivadas y permitan
realizar su seguimiento y análisis de las desviaciones, para modificar y ajustar
estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se dirija hacia su
objetivo4.

Dentro del proceso de dirección estratégica es necesario llevar a cabo otros


procesos tales como formulación estratégica, la implantación estratégica y la
evaluación y control de los procesos. Cabe destacar que una empresa puede
establecer o formular las mejores estrategias que podrían llegar a asegurar el éxito
deseado; pero de no ser implementadas, el proceso se vería truncado y no se
alcanzarían los objetivos establecidos por el cliente. De igual manera es
importante la evaluación y control de estos proceso para efectuar la
retroalimentación y mejora de los mismos.

Es así como adquiere importancia la identificación de la visión, misión, objetivo y


de la empresa; analizar el entorno en el que se desenvuelve para determinar sus
cambios y las exigencias que conlleva adaptarse a los mismos. Es decir identificar
las oportunidades y amenazas que representa el entorno para la empresa.

Si el ente económico no ha establecido una visión, misión y objetivos a largo


plazo; será este el primer paso dentro del proceso de formulación estratégica; si la
empresa ya cuenta con la visión, misión y objetivos de la organización; es
indispensable determinar si estos están bien formulados y de no ser así se deberá

4
http://www.monografias.com/trabajos65/direccion-estrategica/direccion-estrategica.shtml

18
entonces efectuar su modificación en consecuencia con las necesidades de la
empresa. Sumado a esto se hace necesario llevar a cabo un análisis interno a fin
de determinar con qué recursos cuenta la empresa y qué capacidades tiene, lo
que permitirá a su vez conocer cuáles son sus puntos fuertes y débiles de la
empresa respecto a sus competidores.

Una vez se hayan concretado los puntos anteriores se deberá continuar con la
formulación de la estrategia; seleccionando las estrategias que permitan alcanzar
los objetivos de la empresa. Para de esta manera pasar a la implementación; que
involucra a todas las funciones y personas de la empresa, mediante el liderazgo
de procesos como el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la
cultura. Ahora bien todo este proceso seguido de una correcta evaluación de
resultados para medir los alcances de la estrategia implementada y su impacto en
la consecución de los objetivos planificados; hará que la empresa responda de
manera acertada a las exigencias del entorno.

Es importante entonces tener claro los pasos a seguir para la formulación e


implementación estratégica que conlleve al éxito del proyecto. Para lo cual se
tomará como base el modelo integral de dirección estratégica. En el mundo actual
y más exactamente en la economía actual los directivos de la organización deben
no solo establecer los objetivos de la misma sino además comunicarla a los
demás miembros de la organización. Esta clara demostración de liderazgo que se
vislumbra en todas las organizaciones aun cuando en formas diferentes, permiten
que las estrategias se traduzcan en tareas cotidianas de tal manera que estas
tareas refuercen el logro de los objetivos propuestos.

Figura № 2. Modelo de dirección Estratégica.

Fuente: Fred R. David. Modelo de dirección Estratégica.

19
2.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico prepara el terreno para equiparar la estrategia tanto a las


circunstancias de su mercado externo como a sus recursos internos y a sus
capacidades competitivas5. Como ya se dijo las empresas grandes o pequeñas se
enfrentan a diario a continuos cambios no sólo en el entorno, sino también
políticos, sociales, tecnológicos, legales y financieros. Por tanto es necesario,
tomar decisiones que permitan la adaptación a este mundo cambiante. Todo esto
es lo que se llama dirección estratégica.

La dirección estratégica, le permite obtener beneficios relacionados al


conocimiento y trabajo en su entorno. “La estrategia competitiva no sólo responde
al ambiente sino también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa”6.
Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto
externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el
funcionamiento y la identidad de una organización. Este análisis debe trascender
la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del
entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo7.

2.1.1. ANALISIS EXTERNOS

Dentro de este proceso de análisis estratégico, es de suma importancia tener en


cuenta los aspectos externos; este análisis externo que consiste en determinar
hechos, tendencias y expectativas del entorno de una empresa, es decir identificar
oportunidades y amenazas, para poder así formular estrategias de
aprovechamiento de oportunidades, y de reducción de amenazas o preverlas en
consecuencias de estas.

Este proceso podría hacerse de múltiples maneras pero para este caso se hará
analizando la empresa de acuerdo a las fuerzas competitivas desarrolladas por
Michael Porter; definiéndolas como el conjunto que define el territorio o dominio en
el que opera la organización. La estructura de relaciones claves dentro de este
ambiente operativo determinará la rentabilidad potencial de la empresa así como
sus perspectivas de lograr una ventaja competitiva sostenible8.

5
THOMPSON Strickland, Administración Estratégica, Decimotercera Edición, Mc Graw Hill, 2003.
6
Michael Porter.
7
http://www.univalle.edu.co/plandesarrollo/4-analisis-estrategico.html.
8
PORTER Michael E., Ventaja Competitiva, Primera Edición, México, Continental, 1987, Pág. 22-24

20
Figura № 3. Modelo 5 fuerzas competitivas de Michel Porter.

Fuente: http://aprendamarketing.files.wordpress.com/2008/07.

2.1.1.1. La Entrada De Nuevos Competidores. Cuán fácil o difícil es que


ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a
pesar de las barreras de entrada existentes. La amenaza de nuevos competidores
depende de:

 Economías de escala.
 Requisitos de capital o de inversión.
 Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.
 Acceso a los canales de distribución de la industria.
 Acceso a tecnología.
 Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?
 La probable reacción de los jugadores existentes en la industria.
 Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir
subsidios?9

2.1.1.2. Amenaza de productos sustitutos. Cuán fácilmente se puede sustituir


un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato. La Amenaza
de sustitutos depende de:

 Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual?


 Buena voluntad de los compradores de substituir.
 El precio y desempeño relativos de los sustitutos.
 Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro
producto?9

9
PORTER Michael E., Ventaja Competitiva, Primera Edición, México, Continental, 1987,

21
2.1.1.3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición
de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes? EL
Poder de negociación de los proveedores depende de:

 Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos


proveedores dominantes?
 Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
 Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir
los precios?
 Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria
(por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores
minoristas).
 Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
 Nivel actual de calidad y servicio.
 La industria no significa un grupo importante de clientes para los
proveedores.
 Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a
nuevos clientes? 9

2.1.1.4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición


de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay
pocos proveedores potenciales, o es un monopolio? 9

2.1.1.5. Rivalidad entre los competidores existentes. ¿Existe una competencia


interna fuerte entre los competidores? Hay un competidor muy dominante o son
todos de igual fuerza y tamaño. La intensidad de la rivalidad interna en la industria,
depende de:

 La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay


muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor
si una industria tiene un claro líder de mercado.

 La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos


animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios
si es necesario.

 Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos


son materias primas (ej. acero, carbón, etc.) tienen típicamente una mayor
rivalidad.

 Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores


tienen altos costos de cambio de proveedor.

22
 Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas
de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están
simplemente "ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de
rivalidad será típicamente bajo.

 Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas,
los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad. 9

2.1.2. ANALISIS INTERNO

El análisis interno será efectuado en base a la herramienta para el análisis interno


de cada unidad estratégica que Porter propone; que es la cadena de valor. Las
fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden ser comprendidas viendo a la
unidad de análisis como un todo; para poder aislarlas es preciso examinar todas y
cada una de las actividades para desempeñar la función de producción, en un
sentido amplio, actividad, de forma sistemática, para analizar, en cada eslabón de
esa cadena de valor, el desempeño en términos comparativos al desempeño del
resto de las empresa con unidades actuando en el sector, la posibilidad de lograr
ventajas competitivas, bien sea por coste más bajo, bien sea por diferenciación. El
valor del producto es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar a
la empresa por lo que ésta les proporciona. Crear valor para los compradores, de
modo que el valor generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de
cualquier estrategia genérica, tanto si ésta está basada en lograr coste bajo como
si lo está en buscar la diferenciación. El modelo de la cadena de valor considera a
la empresa como un conjunto de funciones de producción discreta pero
relacionada; cada función de producción consume factores y genera mayor valor
para el producto; en la cadena de valor las funciones de producción se definen
como actividades.10 Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios
tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias:

 Logística Interna
 Operaciones
 Logística Externa
 Mercadotecnia y ventas
 Servicio

Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo:

 Aprovisionamientos

10
PORTER Michael E., Ventaja Competitiva, Primera Edición, México, Continental, 1987.

23
 Desarrollo de tecnología
 RRHH
 Recursos financieros e Infraestructuras
 Dirección y Administración10

Figura № 4. Cadena de Valor de Michael Porter.

Fuente: www.deinsa.com

2.2. FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Como ya se había establecido anteriormente una vez realizado el análisis externo


e interno, el proceso continúa con la formulación de estrategias, mediante un
enfoque estratégico donde analizaremos el mercado objetivo y ciclo de vida de los
productos.

2.2.1. ENFOQUE ESTRATEGICO


Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los
activos intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación
de los empleados; tecnología de información y bases de datos; procesos
operativos eficientes y responsivos; innovación de productos y servicios; lealtad de
los clientes; aprobación reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir
con base en el conocimiento, es crítica la habilidad de las organizaciones para
desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles. Las estadísticas
demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor
formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde principios de
los ochenta, una investigación de consultores de Gestión reportaron que menos

24
del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente
implementadas11.

2.2.1.1. MERCADO OBJETIVO

Un mercado objetivo es un grupo de clientes (personas o empresas) a las que el


vendedor dirige específicamente sus esfuerzos de marketing. La elección
cuidadosa y la definición exacta del mercado objetivo, son esenciales para el
desarrollo de una mezcla del marketing efectiva 12. La determinación del mercado
objetivo es un proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores
con similares necesidades a fin de que resulte posible establecer para cada grupo
una oferta comercial diferenciadora, orientada de un modo específico hacia las
necesidades, intereses y preferencias de los consumidores que componen ese
grupo o segmento. Para lo cual el autor establece una clasificación de los
consumidores mercado de consumidores y mercado industrial13.

 Mercado de Consumidores. Todos los consumidores finales en conjunto,


individuos y familias que compran bienes y servicios para consumo
personal.

 Mercado Industrial. Todos los individuos y organizaciones que adquieren


bienes y servicios para la producción de otros bienes y servicios que se
venden, arriendan o suministran a otros.

2.2.2. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO


Desde la perspectiva de los negocios sustentables, un análisis de ciclo de vida
(LCA en inglés) o "análisis de la cuna a la tumba", o, más comúnmente, balance
ambiental, es una herramienta de diseño que investiga y evalúa los impactos
ambientales de un producto o servicio durante todas las etapas de su existencia
(extracción, producción, distribución, uso y desecho). El análisis del ciclo de vida
(ACV), también llamado evaluación del ciclo de vida (ECV), es una metodología
empleada en el estudio del ciclo de vida de un producto y de su proceso de
producción. Con el auge del ecodiseño, este enfoque ha ido integrando con más
frecuencia diferentes criterios y parámetros de evaluación del impacto ambiental.
El análisis del ciclo de vida (ACV) es una herramienta que se usa para evaluar el
impacto potencial sobre el ambiente de un producto, proceso o actividad a lo largo
de todo su ciclo de vida mediante la cuantificación del uso de recursos ("entradas"
como energía, materias primas, agua) y emisiones ambientales ("salidas" al aire,
agua y suelo) asociados con el sistema que se está evaluando. El Análisis del
ciclo de vida de un producto típico tiene en cuenta el suministro de las materias

11
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm
12
http://html.rincondelvago.com/mercado-objetivo.html
13
PHILIP Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia, Primera Edición, México, Printice-Hall, 1985

25
primas necesarias para fabricarlo, transporte de materias primas,la fabricación de
intermedios y, por último, el propio producto, incluyendo envase, la utilización del
producto y los residuos generados por su uso14.

2.2.3 ANALISIS DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar


acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad
se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por
ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito,
solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El
instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a
los factores positivos15.

Figura № 5. Matriz Dofa.

Fuente. http://www.virtual.unal.edu.co

El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí


a los factores positivos. Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el
factor interno con el factor externo: Estrategias FO o estrategias de
crecimiento, son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da
el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la
expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que
emprende. Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las

14
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_ciclo_de_vida
15
http://www.virtual.unal.edu.co

26
que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades
que ofrece el entorno. Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere
a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las
fortalezas del sistema. Las estrategias DA permiten ver alternativas
estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y
débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso. El cruce del factor
interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto
es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin
embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún
debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con
sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir
la superación de debilidades utilizando las propias fortalezas16.

Figura № 6. Tipos de Estrategias.

Fuente. http://bligoo.com

2.3. DIRECCION ORGANIZATIVA

En la actualidad las compañías de hoy se enfrentan a un gran reto, que es el de


asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales,
medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital.
Para esto, es necesario, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para
poder adaptarse a esta situación tan cambiante. Este proceso lo llamaremos

16
http://www.virtual.unal.edu.co

27
dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar
que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de
valor agregado. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios,
debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica. La empresa debe
comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad
sino para no estar abocada a un fracaso seguro. El proceso de dirección
estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones,
decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va
a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es responsabilidad de directivos de
todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la
alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la
empresa. Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué
herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la
competencia. Esta actividad es como una partida de ajedrez, donde el tablero es
el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las
herramientas estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que
realicemos y la visión que tengamos, será lo que nos haga ganar la partida. Por
tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones
específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los
medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la
organización. Se debe tener presente que toda empresa que quiera sobrevivir a
este mundo tan cambiante debe tener presente la implementación de la dirección
estratégica si no quiere ser destinada al fracaso17.

Se puede decir que la dirección organizativa es la aplicación de los conocimientos


en la toma de decisiones; es indispensable para llevar a cabo este proceso
conocer como es el comportamiento de los miembros de la organización y su
disponibilidad en aportar al desarrollo y éxito de la organización. Es de anotar que
sumado a los conocimiento de la organización y de sus miembros sonsufieciente
para llevar a cabo el proceso de dirección organizativa, se hace necesario tambien
reconocimiento de liderazgo de aquel sobre quien recaiga la responsabilidad de
este proceso; a fin de lograr que todos y cada uno de los miembros de la
organización, sigan un mismo rumbo, aportando a si a la consecución de los
objetivos por parte de la empresa. La dirección organizativa genera entonces
medios, políticas y escenarios que permiten a una organización entrelazar sus
estrategias, recurso y miembros de la misma en la búsqueda del alcance de sus
objetivos.

Toda empresa que desee alcanzar el éxito, debe implementar un sistema de


dirección estratégica, donde se puedan tener claramente definidos las ventajas de

17
http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Liderar_la_Empresa/

28
la empresa frente a sus competidores. Dentro de este proceso de análisis es
necesario tener claro que existen tres fases:

 Definición de objetivos estratégicos. Definir la visión, misión y objetivos


de la empresa. Aclarando que los objetivos deberán se establecidos a corto
y largo plazo.

 Planificación estratégica. Formular diversas estrategias y elegir la que


sería más adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa. Fijación de
una estructura organizativa que permita lograr los objetivos de la estrategia.

 Implementación estratégica. Desarrollar actividades necesarias para


lograr que se cumplan la estrategia; evaluar y controlar la eficacia de la
estrategia; y la manera como esta responde a los objetivos empresariales.

El proceso de dirección estratégica es una planificación, un proceso continuo de


toma de decisiones, adelantado al futuro en la toma de decisiones para poder
saber qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Dentro de
este marco de toma de decisiones estratégicas y aun cuando la responsabilidad
final recae sobre todos los directivos de la empresa; deberá ser función de todos
los jefes de departamentos y responsabilidad de los mimos; el brindar las
herramienta y propiciar los espacios necesarios para que la estrategia sea llevada
a cabo. Dentro de este concepto cabe destacar entonces que es la Dirección
General quien establecerá la visión, la misión y los objetivos de la empresa:

2.3.1 LA VISIÓN

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La


visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos. La importancia de la
visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la
esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se
comprometen en el negocio18.

2.3.2 LA MISIÓN

Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u


organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y
18
http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm

29
es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia
de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los
factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas19.

"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo
se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo
es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las
necesidades de los clientes a quienes trata de servir" 20

2.3.3. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

Inspiran la formulación estratégica dando lugar a los objetivos estratégicos, que


son guía del comportamiento operacional y táctico de la compañía.

2.3.4. LOS VALORES CORPORATIVOS

Son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía, dadas sus


características competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la
expectativa de los clientes y propietarios. Específicamente estamos hablando de
conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos
que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone
tener o lograr como una característica distintiva de su posicionamiento y/o de sus
variables competitivas. Las empresas tienen, por sí mismas, características que
las hacen diferentes a sus competidores. Elementos tales como: el tamaño, la
propiedad, la imagen institucional, la ubicación geográfica, la estructura de su
organización, etc., son aspectos que diferencian unas empresas de otras, aún
dentro del mismo ramo. Ahora, cuando hablamos de valores corporativos, nos
referimos a características que se desarrollan como ventajas competitivas. En
algunas industrias, por ejemplo, el tamaño es una variable que genera
reconocimiento, pero si su empresa lo tiene pero el público no lo sabe o no lo
reconoce como tal, usted no tiene una verdadera ventaja competitiva. Esta surge
sólo cuando el mercado en general lo percibe y los clientes lo reconocen como un
valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente
que desean "tener" como parte de la oferta de valor de la compañía21.

19
«Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web:
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html, Obtenido en Fecha: 04-12-06.
20
Administración Estratégica Conceptos y Casos», 11va. Edición, de Thompson Arthur y Strickland A. J. III,
Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4.
21
www.planning.com.co

30
3. ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Se realizó un análisis de los factores externos e internos que afectan la empresa


con el fin de identificar puntos críticos tanto internos como externos a fin minimizar
los riesgos y alcanzar los objetivos que se propondrán para Ladrillos Los Quiroga
Ltda. Cabe destacar que el sector de la construcción, es el principal generador de
empleo en el país, y actualmente y pese a las pasadas crisis económicas sigue en
recuperación; por lo que La Cámara Colombiana de la Construcción (Camacol)
espera un crecimiento de la actividad constructora superior al 3,9 por ciento, para
el año 2011. Es por esto que esta intervención pretende crear una estrategia que
brinde una posición competitiva favorable en el sector industrial proyectado a la
construcción, para establecer una dirección provechosa y sostenible para Ladrillos
Los Quiroga Ltda., como respuesta a las exigencias de competitividad de las
empresas del sector.

3.1. ANALISIS EXTERNO

Actualmente las empresas que se dedican a la fabricación de ladrillos, son en


general micro y pequeñas empresas, son en su mayoría empresas familiares;
informales y artesanales. Dentro de este parámetro artesanal se destaca el uso
como combustible de cualquier material que pueda ser quemado. Esto no quiere
decir que no existan empresas que estén tecnificadas y que sus procesos
productivos incluyan estrategias de protección medioambiental. Esta tecnificación
de los procesos la hacen mucho más competitiva en el mercado. De esta manera
se analizó el grado de competitividad de la empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda.,
análisis que se realizó basado en el análisis de las cinco fuerzas competitivas de
Michael Porter.

3.1.1. ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

El sector de la construcción es actualmente la mayor fuente de empleo del país;


por lo que a la vez es quien más al crecimiento del PIB, esto lo hace una opción
muy viable a la hora de iniciar un nuevo negocio. Esta posible entrada de
empresas nuevas tanto al sector de la construcción; como a cualquier otro sector,
obliga a las empresas existentes que no estén preparadas para la entrada de
nuevos competidores, a bajar los precios reduciendo así su rentabilidad. Cabe
destacar que el grado en el que el ingreso de un nuevo competidor se convierta en
una amenaza para las empresas existentes depende en gran parte de las barreras
de entrada a las que la empresa naciente tendría que enfrentarse; por lo que se
puede decir que si las barreras son altas, la amenaza de ingreso es baja.

31
Estas barreras pueden ser muchas y muy diversas y en gran medida dependen de
la reacción de las empresas existentes; en el campo de la construcción y más
exactamente en la industria ladrillera estas barreras están impuestas por el
mercado; que no solo buscan calidad; si no que además buscan industrias
capaces de crear diseños exclusivos que le den un toque personal a sus trabajos;
lo que genera un incremento en los costos de producción principalmente por la
compra de boquillas para obtener la variedad requerida. Esto no quiere decir que
una empresa naciente no pueda instalar este sistema y cumplir las demandas del
mercado.

Ladrillos Los Quiroga Ltda., aun cuando no ha implementado una dirección


estratégica formalmente establecida hasta el momento; ha logrado mantenerse en
el tiempo; ya que desde hace algunos años cuenta con clientes fijos de depósitos
que compran gran parte de la producción; por lo que la producción se realiza en su
mayoría de acuerdo a las ordenes requeridas y manejando un bajo stop de
inventarios; evitando así costos innecesarios como almacenamiento de existencias
de producto terminado. Esta parte mínima del inventario se deja disponible para
responder a la demanda de las constructoras, clientes particulares e
intermediarios como son los conductores de camiones, que compran el material en
la fábrica y lo venden a otros clientes, un poco más costoso.

Si bien; de esta manera Ladrillos Los Quiroga Ltda. Ha logrado mantenerse en el


tiempo; no desconoce que la evolución acelerada del mercado le exige la
implementación de estrategias de mercadeo y comercialización que le permitan
responder a estos cambios y enfrentar así la entrada de nuevos competidos; para
lograr el objetivo intrínseco que cada empresa tiene: “Seguir existiendo”.

3.1.2. LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

La facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto por otro;
es otra de las amenazas a las que se enfrentan a diarios las empresas para
sobrevivir en el mundo competitivo. Estos productos sustitutos son peligrosos en la
medida en que no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además
mejoran considerablemente el precio y otras características de los productos. En
el caso de la industria ladrillera este tipo de amenaza se reduce en el sentido que
a pesar de que el ladrillo puede ser remplazado por el bloque en una construcción;
son mayores los beneficios que brinda el ladrillo como tal, toda vez que no
requiere procesos adicionales tales como pañete; esmaltado y otros procesos que
requiere el uso del bloque. Por otro lado y pese a que el ladrillo es un producto
altamente competitivo frente a los sustitutos, existen nuevos productos tales como
paneles 3D y sistema drywall, pero a los cuales el mercado no le ha dado mucha
significancia. Aquí nuevamente juega un papel importante el diseño como
herramienta competitiva. Ladrillos Los Quiroga Ltda., es una empresa que en su
evolución y con el pasar del tiempo ha invertido en su infraestructura y tecnología;

32
de tal manera que se ha permitido ofrecer a sus clientes productos innovadores;
creativos, elegante y llamativos, que le han asegurado su participación en el
mercado y poder cumplir las exigencias del mismo.

3.1.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Pese a que en el sector industrial, los compradores tienen mucho poder de


negociación; poder adquirido por la competencia con precio y calidad; ha obligado
a Ladrillos Los Quiroga Ltda. procurar y velar por la satisfacción de sus clientes
mediante el uso de tecnología; que mejora los procesos y la calidad del producto;
reduce costos lo que permite competir con precio; sin disminuir la rentabilidad.
Sumado a esto la empresa posee otra ventaja y es que cuenta con un recurso
humano con experiencia que se entrega a tiempo completo a fin de cumplir con las
expectativas de nuestros clientes.

3.1.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

En este aspecto el poder de negociación que tienen los proveedores no es muy


relevante para Ladrillos Los Quiroga Ltda., cada vez que la materia prima se
obtiene por extracción natural propia; lo que hace que no exista una negociación
con proveedores por insumos. Las negociaciones que se hacen con terceros
dentro de Ladrillos Los Quiroga Ltda., está limitada a la compra de maquinaria y
tecnología.

3.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.


Foto № 2. Tecnificación e infraestructura tecnología.

Fuente: Ladrillos Los Quiroga Ltda.

33
El mercado en el que se desenvuelve cualquier producto está enmarcado por la
competencia entre empresas y los beneficios que se obtienen de liderar esa
competencia. Esta competencia puede ser tanto de precios; como de publicidad,
innovación, calidad del producto. La intensidad de esta competencia varía de
acuerdo al número de empresas que compiten en un determinado sector y el
dominio que se logre sobre el mercado.

Pese a que hasta hace unos años las empresas Ladrilleras competían en un
mercado con características muy similares que hacían que los costos de
producción y la informalidad no les hiciera trazar objetivos distintos; Ladrillos Los
Quiroga Ltda.; no era ajena a esta situación; pero con el cambio en las
condiciones que se compite debido al acelerado proceso de globalización que trajo
consigo el desarrollo tecnología; la empresa está obligada a estructurarse
estratégicamente a fin de conservar el liderazgo y la permanencia en el tiempo
que hasta hoy había alcanzado basada solo en precios y calidad del producto.
Foto № 3. Lote Producido, listo para distribución

Fuente: Ladrillos Los Quiroga Ltda.

34
Esta rivalidad competitiva exige respuestas agresivas de mercadeo,
comercialización y distribución; apoyados en el desarrollo tecnológico al que se ha
ido sometiendo la empresa en los últimos años. Para Ladrillos Los Quiroga Ltda.
se hace hoy indispensable entonces la formulación y la implementación de
estrategias que la mantengan dentro de este marco de competitividad y que
aumente su participación en el mercado de tal manera que se pueda asegurar la
permanencia en el tiempo de la empresa.

3.1.6. GRADO DE VULNERABILIDAD DE LADRILLOS LOS QUIROGA LTDA.

El grado de vulnerabilidad actualmente para Ladrillos Los Quiroga Ltda, es alto


debido a que no se tiene un plan estratégico implementado dentro del cual se
incluyan las políticas de seguridad, prevención y contingencia. Como se ha
mencionado la empresa realiza explotación de material arcilloso, que es el
proceso de extracción de materia prima para la fabricación de los ladrillos, dentro
de esta explotación la empresa se enfrenta a amenazas como derrumbes,
explosiones, entre otras, que la ponen en riesgos de perder vidas humanas de sus
empleados, perdidas de recursos o perdidas de producción.

Lo anterior no quiere decir que la empresa no cumpla con las políticas de


seguridad necesarias y exigidas por la legislación nacional para este tipo de
actividades, lo que se detecta es que la falta de un plan estratégico limita el
conocimiento de los empleados de estas políticas, las amenazas a las que se
exponen a diario la empresa, el riesgo consecuente de tales amenazas y la
vulnerabilidad de la empresa a las mismas, que permitan un actuación conjunta de
directivos y empleados a fin de reducir el nivel de vulnerabilidad.

3.2. ANALISIS INTERNO

El análisis interno se hará bajo el modelo de la cadena de valor. La empresa


Ladrillos Los Quiroga Ltda., está ubicada en el municipio de Tabio Cundinamarca.
Su participación en el mercado nacional no es muy alta debido a que es una
empresa familiar pequeña; ubicada en una región en donde la minería y la
industria no son puntos fuertes de la economía del municipio.

Sin embargo, la empresa ha logrado un reconocimiento de calidad de sus


materiales y se ha tomado una gran parte del mercado en la sabana de Bogotá;
gracias al cumplimiento de los compromisos de calidad y entrega.

35
Figura № 7. Ubicación Geográfica Tabio Cundinamarca.

Fuente: http://tabio-cundinamarca.gov.co

3.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

3.2.1.1. Gestión de Logística. El propósito de esta intervención es establecer los


pasos a seguir para alcanzar el éxito de la gestión de Logística; se establecen así
los pasos desde la orden de pedido del producto por parte del cliente hasta la
entrega del mismo. Los pasos propuestos de acuerdo a la observación efectuada
en la planta de producción de Ladrillos Los Quiroga Ltda. Son:

 Tomar el pedido del cliente.


 Elaboración de las ordenes de producción.
 Orden de explotación de material arcilloso.
 Producción del lote requerido.
 Descargue de la producción al inventario de producto terminado.
 Entrega al cliente.
 Facturación.

3.2.1.2. Gestión Comercial. Dentro del proceso de gestión comercial que esta
intervención pretende proponer a la Gerencia de la empresa se plantea que las
actividades de recepción de pedidos de clientes mayoristas sean realizadas por el
jefe Comercial, quien deberá atender los requerimientos del cliente y promover la
consecución de nuevos clientes de tal manera que sea este quien este en la
capacidad de:

 Identificar clientes y sus posibles necesidades.


 Asesorar a clientes y elaborar ofertas que puedan ser de su interés,
preservando los objetivos de rentabilidad de la empresa.

36
 Hacer seguimiento del producto desde su pedido hasta la entrega final para
garantizar la satisfacción del cliente.

Dentro de la propuesta resultado de esta intervención se propone la utilización de


vendedores; que serán los encargados de realizar ventas a clientes minoristas y
esporádicos; remitiendo al jefe comercial los clientes potenciales; sin que esto
quiera decir que en ausencia del jefe comercial; un vendedor no pueda pactar un
pedido con un cliente fijo de la empresa.

Todo lo anterior por que si bien hasta el momento el uso de la publicidad para la
empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda., no era muy relevante; en el momento ésta
historia ha cambiado pues el mercado responde a cambios bruscos y al
incremento de la competencia. Se hace necesario que la comercialización de los
productos se haga más fuerte a fin de ganar una mayor participación en el
mercado que le permita a la empresa ser rentable y proactiva.

Dentro de este parámetro se propone la implementación de un logo que


represente la fabrica; campañas publicitarias agresivas, pero enmarcadas dentro
del análisis del costo beneficio.

3.2.1.3. Gestión De Desarrollo y Marketing. Continuando con el planteamiento


objeto de esta intervención; se propone un modelo de desarrollo y marketing, que
permita estar al día en el conocimiento de las necesidades del mercado, nuevas
tecnologías para la producción y establecer, las estrategias del marketing.

3.2.1.4. Gestión Técnica Postventa Y Apoyo Comercial. La intervención hecha


a la empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda., propone también incentivar la confianza
de los clientes mediante estrategias posventa tales como:

 Asesoría en pre-venta.
 Garantías del producto.
 Soporte de instalación y diseño.

3.2.2. ACTIVIDADES SECUNDARIA

3.2.2.1. Gestión de Dirección. Durante años la dirección de la empresa Ladrillos


Los Quiroga Ltda., ha estado dirigida por un recurso humano que ha demostrado
capacidades de dirección, aun cuando no se tenga implementada una planeación
estratégica por parte de la misma. Esta intervención permite proponer tareas
afines con la dirección estratégica como pilar de la planeación y la dirección
estratégica. De todo esto se determinan funciones de la dirección que van a verse
reflejadas en todas las áreas de la empresa.

37
3.2.2.2. Gestión Comercial. El apoyo que la dirección brinde al departamento de
gestión comercial permitirá a Ladrillos Los Quiroga Ltda., planear objetivos de
ventas en el corto tiempo y evaluar si se alcanzan o no esos objetivos, la forma
como se alcanzan y establecer las causas en los casos donde no sea posible
alcanzar las metas fijadas y retroalimentarse.

3.2.2.3. Gestión Financiera. Es indiscutible que una de las fortalezas de Ladrillos


los Quiroga Ltda., ha sido la buena gestión de los recursos económicos por parte
de la dirección de la empresa, ya que se cuenta con un adecuado control de los
las cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Pero la dirección debe poder apoyarse
en la toma de decisiones futuras en el departamento de gestión financiera, por lo
que para la empresa sería de vital importancia implementar proyecciones de flujo
de caja; situación que le permitirá toma de decisiones futuras.

3.2.3. LA CADENA DE VALOR

3.2.3.1. DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS.

El sector ladrillero de la Sabana de Bogotá está compuesto por múltiples


empresas tecnificadas y artesanales en terrenos propios y arrendados. Es una
empresa que genere más de 900 empleos y un promedio superior a 10 años de
experiencia en la industria. Los productores tecnificados tienen un promedio de 3 a
5 empleados. Mientras los productores artesanales cuentan en promedio con 2 o 3
trabajadores eventuales. Un problema radical en esta industria es el hecho que los
productores no se consideran industriales o empresarios, esta perspectiva no les
hace tener una visión estratégica del negocio, y menos aun buscar alternativas
que incremente la productividad o la producción, que conlleven a una mayor y
mejor participación en el mercado.

3.2.3.2. INFRAESTRUCTURA

Terrenos. Las empresas existentes en la sabana de Bogotá en su mayoría


trabajan en terrenos propios de carácter familiar, algunas otras empresas son
arrendadas, son terrenos muy extensos, de explotación de arcilla.

Equipos. Están compuestos por picas, palas carretillas, excavadoras,


extrusadoras, ventiladores, moldes y cortadoras.

Hornos. Los hornos son hechos de ladrillos y arcilla sin recubrimiento de forma
circular. Los productores artesanales y los mecanizados cuentas con el mismo
tipo de horno.

38
3.2.3.3. PRODUCCION

Materia Prima. En la producción del ladrillo se utilizan arcilla y arena, la tierra se


usa en la producción artesanal como un tercer componente, mezclado con otros
componentes como cascara de café, hojas de eucalipto, aserrín entre otros.
Dentro del marco de la cadena de valor de la industria ladrillera hay que destacar
que para Ladrillos los Quiroga Ltda. los proveedores actuales son solo algunos
insumos, ya que la materia prima es extraída de sus propios terrenos.

De todo lo anterior se concluye que La empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda., posee
herramientas de dirección estratégica aun cuando estas no estén claramente
establecidas; pero también se puede concluir que existe la necesidad de realizar
proyecciones futuras que le permitan a la empresa prever los cambios y le brinden
herramientas para dar respuesta a los mismos.

Pese a que para el sector ladrillero en su mayoría la cadena de valor es propia


desde el suministro de materia prima, hasta la distribución de sus productos;
Ladrillos Los Quiroga Ltda., posee una ventaja competitiva y una ventaja
comparativa que le permite estar por encima de muchas otras empresas de la
sabana de Bogotá. Pero; ¿qué significa esto? ¿Cuál es la ventaja competitiva de
Ladrillos Los Quiroga Ltda.? ¿Cuál es la ventaja comparativa?

Las empresas ladrilleras en su gran mayoría son dueñas de las tierras y


poseedoras de las licencias de explotación de la misma, de esta materia ellos son
sus proveedores de arcilla la materia prima para la elaboración de los ladrillos. En
el caso de Ladrillos Los Quiroga Ltda., esto se cumple y es así como ellos se
suministran así mismos la materia prima, tienen plantas tecnificadas para la
producción de los ladrillos y tienen su propios medios de transporte para la
entrega de sus productos.

Es este entonces el pilar de la ventaja competitiva y comparativa que posee


Ladrillos Los Quiroga Ltda., gracias a esta cadena de valor y a la experiencia y
años de trabajo de sus fundadores.

Ventaja Competitiva. Como hasta el momento no se logra identificar una ventaja


competitiva para Ladrillos Los Quiroga Ltda. este será el objetivo primordial de la
implementación de esta formulación estratégica. Es decir se pretende llevar a
Ladrillos Los Quiroga Ltda al punto donde alcance no solo una mayor
representación en el mercado nacional; sino que a su vez pueda lograr establecer
una ventaja competitiva imposible de igualar por cualquiera de sus competidores.
Como ya se menciono antes la estrategia competitiva formulada para ladrillos los
Quiroga Ltda, está enfocada a la búsqueda de una posición competitiva en el
sector.

39
Este proceso consistirá en crear una estrategia competitiva en costos,
conservando la calidad del producto, pero brindando un mejor precio a sus
clientes. En el transcurso de este proceso la empresa podrá también establecer
posibles diferenciaciones que le permitan fortalecer con el tiempo una estrategia
de difertenciacion.

Ventaja Comparativa. Ubicada en Tabio; la empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda.,


posee una ventaja comparativa frente a otras empresa de la sabana de Bogotá
que no explotan arcilla en el municipio de Tabio; puesto que el tipo de material
arcilloso que ofrece este municipio es de mejor calidad; lo que lo hace más
resistente. Otra ventaja con la que cuenta Ladrillos Los Quiroga Ltda., es el color.
Muchas empresas fabrican Ladrillos; incluso empresas ladrilleras ubicadas en
Tabio; pero ninguna ha logrado la mezcla correcta de materiales; tiempo de
quemado y otros aspectos que le permitan obtener el color de ladrillos producidos
por la empresa objeto de estudio. Este color que es más llamativo; hace que los
clientes se inclinen por los Ladrillos que allí se fabrican. La mezcla perfecta entre
materiales, combustible para el horno y el color de las llamas solo es conocida por
los miembros de la familia Quiroga y guardada con estricta reserva. En el proceso
de elaboración, la extracción de la materia prima, el embalaje del producto,
almacenamiento y cargue del mismo, cuenta con colaboradores externos, pero el
proceso de mezclado y quemado, es realizado por los miembros de la familia.

Se ha determinado esta ventaja competitiva en base a que está a que es una


característica que diferencia los productos de Ladrillos los Quiroga Ltda, pero que
obedece a un fenómeno natural en el que la empresa no ha tenido ninguna
participación de creación.

40
4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS

4.1. INTRODUCCIÓN

Una vez realizado el análisis externo e interno de los factores críticos de la


empresa; se cuenta con la información necesaria para generar una matriz
estratégica o DOFA, la cual pretende establecer una guía que le permita a la
dirección desarrollar estrategias para la empresa. Por lo tanto este proceso
continúa con la formulación de estrategias, mediante un enfoque estratégico
donde analizaremos el mercado objetivo y ciclo de vida de los productos.

Figura № 8. Diferencia apreciadas entre el proyecto y sus competidores.

Fuente. Wheelen, T, Hunger, D. administración estratégica y política de negocios. Conceptos y


casos. Pearson Prentice Hall. 10 edición. 2007.

41
4.2. ENFOQUE ESTRATEGICO

4.2.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA: EL MERCADO

Según la CAR de Cundinamarca, en el departamento existen aproximadamente


500 unidades productoras de la arcilla. Estas generalmente son pequeñas y
medianas empresas que luchan por permanecer en un mercado que exige
procesos productivos que no afecten el medio ambiente. Esto debido a que uno de
los sectores con más problemas de contaminación es la industria ladrillera, ya
emiten en un alto nivel el CO2 por la utilización de carbón en sus hornos abiertos.
Muchas de estas empresas en respuesta a estas exigencias del mercado han
tenido que acceder a las llamadas tecnologías de producción limpia; proceso que
no ha podido ser implementado por todas las empresas debido al alto costo de
inversión que este proceso requiere; sumado a la dificultad de acceder a
préstamos bancarios bajo condiciones de mercado.

Dentro de la Industria Ladrillera, Colombia exporta alrededor de US$214.7


millones de materiales de construcción de los cuales 30.4% (US$65.260 millones)
corresponden a la venta de productos elaborados con arcilla, según lo corroboran
recientes cifras de Proexport. Por lo cual, es muy importante mantener
actualizados los procedimientos de producción en una industria que produce
376.947 toneladas mensuales de ladrillo, es decir 4.523.367 al año 22. En el año
2009 el sector de la construcción de vivienda presentó una gran recuperación, ya
que el sistema de información de la Cámara Colombiana de la Construcción,
Camacol y Coordenada Urbana reveló un crecimiento en las ventas de vivienda
para el mes de septiembre de 2009. Se vendieron 8.700 unidades nuevas, cifra
que no se presentaba desde enero de 2008. La Capital presentó un crecimiento
del 39% en sus ventas en el mes de septiembre, gracias al subsidio que otorgó el
gobierno durante el año pasado, el cual logró disminuir las tasas de interés del
crédito hipotecario del 15% al 9%, dando como resultado una reducción
aproximadamente del 40% en la cuota para una familia con subsidio, según
Martha Pinto, presidenta de CAMACOL. Para el mes de septiembre del año 2009
Bogotá presentó el mayor crecimiento anual en ventas seguido por Cundinamarca
con el 50%, el Valle con el 41% y Risaralda con el 18%23.

4.2.1 EMPRESA PRIVADA

La empresa privada se convierte en el mercado objetivo del sector de la industria


ladrillera; pues pese a que el mayor inversionista en el ramo de la construcción es
el estado; por las políticas de disminución del desempleo y vivienda de interés

22
www.proexport.com.co
23
http://www.dinero.com/economia/crecimiento/reacciona-sector-construccion_65059.aspx

42
social; por regla general el estado no es comprador, usualmente mediante
procesos licitatorios estos contratos de construcción se entregan a terceros que
sumado con el resto de constructores se convierten en el mercado total de la
industria ladrillera. Pero quienes pertenecen a este mercado generalmente acuden
a grandes depósitos; donde adquieren los materiales para dar cumplimiento a los
contratos; es decir que estos grandes depósitos serian el mercado potencial para
la Empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda. Ahora bien esto no significa que todos los
grandes depósitos de la sabana de Bogotá compren sus requerimientos de
ladrillos en la empresa en mención. Para Ladrillos Los Quiroga Ltda., el mercado
real son los depósitos y pequeños clientes que durante años ha logrado fidelizar.

4.3. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Se ha realizado un análisis de las cuatro líneas de producción de la empresa


Ladrillos Los Quiroga Ltda.: Bloque # 5, Bloque # 4, Ladrillo Rejilla y Ladrillo Tipo
Tableta.

Figura № 9. Ciclo de producción. Ladrillos Los Quiroga Ltda.

Fuente: Diana Piñeros y Carolina Sánchez Quiroga

El inicio del ciclo de vida del ladrillo comienza en la extracción de la materia prima
que consiste en arcilla y arena, que en su mayoría viene de los bancos pétreos en
donde se usan maquinas para extraer el material, aunque algunas veces por ser
un material más barato, algunos ladrilleros compran el barro de los
fraccionamientos en construcción o de las orillas de los ríos, los bancos pétreos
están principalmente en cerros donde el ecosistema local es completamente
destruido. Luego el material es transportado en tolvas generalmente de 7m3 hasta
las ladrilleras donde es procesado. La preparación del producto consiste en un
remojado en el que se mezcla la tierra con estiércol, obtenido de las comunidades

43
aledañas, y con agua; luego se amasa la mezcla con ayuda de una pala hasta que
se consigue la consistencia deseada para su moldeado. Durante el moldeado se
llena un molde del tamaño de los ladrillos con la mezcla obtenida luego se jala el
molde por la parte superior y los tabiques se dejan al aire libre para reducir su
humedad; aún estando húmedos los ladrillos, pasan al desorille donde a los
ladrillos sacados de los moldes se les retira el exceso de adobe con un cuchillo o
una lámina metálica para dar una forma más lisa a su superficie durante ese
proceso se pierden porciones del material para hace ladrillos y se transforma en
residuo pero al no estar cocido su reintegración al suelo es muy rápida. Los
ladrillos ya con menos agua y más capacidad de sostener su propio peso sin
deformarse se llevan al trinchado que consiste en apilar los ladrillos dejando
espacios entre ellos para que por la acción del viento los ladrillos se sequen, esta
actividad depende de las condiciones climáticas variando entre uno o dos meses
para un secado adecuado.

Los ladrillos ya secos pasan al horno que es alimentado con madera que es traída
de lugares como El Cerro Gordo, Sierra de Lobos, y la Sierra de Guanajuato, cabe
mencionar que algunas veces esta madera es clandestina, durante el proceso de
combustión son liberados CO, CO2, SO2, NOx y partículas. La cocción se verifica
a partir de la experiencia del ladrillero; sin embargo hay veces que los ladrillos se
funden y se vuelven inservibles para el trabajador por lo que se convierte en un
residuo que se dispone en la misma ladrillera al aire libre. Una vez frio se procede
a su distribución a los puntos de venta que son principalmente San Francisco del
Rincón, Irapuato, Lagos de Moreno, León I, y Nuevo Amanecer para ser vendidos,
pero frecuentemente las personas las que se conocen como coyotes compran el
tabique directamente en la ladrillera para revender el producto y no se tiene la
certeza de hacia dónde se dirigen los tabiques.

Durante el uso de los tabiques se llevan a cabo actividades de construcción que


incluyen excavación, deforestación, uso de maquinaria producción de residuos de
construcción, plásticos, madera, papel, se emite ruido, los 6 contaminantes
criterios y se usa una gran cantidad de agua para construir las casas habitación, o
la obra en construcción.

Al finalizar la vida útil de las construcciones de ladrillos, cuando son demolidas se


pueden disponer de varias formas, pueden ser utilizados para rellenado de
baches, para nivelación de terrenos o, como se está haciendo a las afueras de
León por la carretera a Silao, se rellenan los cañones artificiales que quedan como
prueba de que en esos lugares se llevó a cabo explotación de materiales pétreos.
Ver en el anexo 3 el mapa mental del proceso de análisis de ciclo de vida
considerado para este estudio24.

24
octi.guanajuato.gob.mx/sinnco/formulario/MT/MT2010/MT9/SESION3/MT93_ARODRIGUEZS_136.pdf

44
4.4. ANALISIS DOFA

Una vez consolidada la información del análisis externo e interno, se establecen


los puntos críticos y fuertes de la empresa; establecidos mediante la matriz de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Dentro de este proceso de
análisis se contó con el apoyo de entrevista efectuadas a los propietarios de la
empresa y algunos empleados de confianza y trayectoria dentro de la misma; que
sumado al análisis interno y externo realzado por las autoras, arrojo los siguientes
resultados.

Figura № 10. Matriz Dofa. Ladrillos Los Quiroga Ltda.


ANALISIS
FORTALEZAS DEBILIDADES
DOFA
1. La empresa posee el secreto para obtener el 1. La capacidad instalada es insuficiente para suplir
mejor color del ladrillo rojo y hasta ahora la demanda. Por lo que no se puede pensar en un
muchos han logrado imitarlo, sin lograr hacerlo, incremento de las ventas en el corto plazo y abrir
no alcanzan el punto exacto. nuevos mercados.

ANALISIS 2. La arcilla de Tabio presenta propiedades 2. No ha alcanzado participación relevante en el


INTERNO químicas que una vez transformada sólidos la mercado nacional. Es reconocida en Cundinamarca,
hace más consistente y resistente. pero nunca ha buscdoa expandirse a nuevos
mercados a nivel nacional.
3. La empresa ha invertido en tecnología que
reduce la contaminación del ambiente con CO2 y 3. Falta apalancamiento propio, las utilidades no se
mejora los procesos productivos. reinvierten.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El mayor competidor de la empresa cerró sus


puertas al público.

2. La empresa es la ladrillera más reconocida de


Tabio y una de las mejor posicionadas en la
sabana de Bogotá y Cundinamarca.

3. La industria ha tecnificado los procesos


ANALISIS
haciéndolos mas productivos y reduciendo la 1. El sector de la construcción es un sector inestable.
EXTERNO
contaminación ambiental.

4. la posición geográfica de Tabio permite


acaparar todo el mercado de la abana de
Bogotá.

5. Ofertas de apalancamiento con terceros, con


bajas tasas de interés y a largo plazo.
Fuente. Diana Piñeros y Carolina Sánchez Quiroga.

Es indispensable entonces trazar las estrategias que permitan minimizar las


debilidades y responder a las amenazas del mercado apoyados en las
oportunidades y teniendo como pilar la maximización de las fortalezas.

45
Figura № 11. Matriz de relacione de estrategias. Ladrillos Los Quiroga Ltda.

ANALISIS DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES

1. La empresa posee el secreto para


1. La capacidad instalada es insuficiente
obtener el mejor color del ladrillo rojo y
para suplir la demanda. Por lo que no
hasta ahora muchos han logrado
se puede pensar en un incremento de
imitarlo, sin lograr hacerlo, no alcanzan
las ventas en el corto plazo y abrir
el punto exacto.
nuevos mercados.
MATRIZ DE RELACION DE 2. La arcilla de Tabio presenta
2. No ha alcanzado participación
ESTRATEGIAS LADRILLOS LOS propiedades químicas que una vez
relevante en el mercado nacional. Es
QUIROGA LTDA transformada sólidos la hace más
reconocida en Cundinamarca, pero
consistente y resistente.
nunca ha busca expandirse a nuevos
3. La empresa ha invertido en
mercados a nivel nacional.
tecnología que reduce la contaminación
3. Falta apalancamiento propio, las
del ambiente con CO2 y mejora los
utilidades no reinvierten.
procesos productivos.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. El mayor competidor de la empresa 1. Realizar campañas publicitarias que
cerró sus puertas al público. den a conocer la exclusividad de
2. La empresa es la ladrillera más nuestro producto.
reconocida de Tabio y una de la mejor
posicionada en la sabana de Bogotá y Aprovechar las líneas de crédito y
2. Aprovechar el prestigio de la financiación que ofrece el gobierno
Cundinamarca.
empresa y la ubicación en Tabio y la para el sector minero y las facilidades
3. La industria ha tecnificado los procesos
haciéndolos mas productivos y reduciendo calidad de la arcilla que solo se da en el de acceso al crédito que ofrecen las
la contaminación ambiental. municipio; para incursionar en el entidades financieras para ampliar la
mercado nacional más capacidad de planta; aumentar la
4. Posición geográfica de Tabio permite representativamente. producción y tener una mayor
acaparar todo el mercado de las abana de representación en el mercado nacional.
Bogotá. 3. Realizar campañas dando a conocer
la inversión en tecnología de protección
5. Ofertas de apalancamiento con terceros, medioambiental para lograr fidelizar un
con bajas tasas de interés y a largo plazo. mayor número de clientes.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

Aprovechar la ventaja competitiva de la Incrementar los clientes; creando


empresa para promover ventas y alianzas estratégicas, no solo con los
alcanzar una estabilidad en la depósitos, si no también con ferreterías
1. El sector de la construcción es un sector
rentabilidad. Aprovechar la inversión en para llegar tanto a los clientes
inestable.
tecnología para minimizar costos fijos y mayoristas como minorista, de tal
crear provisiones para épocas de receso manera que se logre la sostenibilidad
para cubrir costos fijos. en épocas de recesión.

Fuente. Diana Piñeros y Carolina Sánchez Quiroga.

4.5. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para ladrillos Los Quiroga Ltda, la estrategia competitiva deberá basarse en


liderazgo en costos; ya que hasta el momento no poseen una estrategia de
diferenciación focalizada y fácil de detectar. Para esto deberá establecer una
estructura de costos reducida al máximo posible, lo cual le permitirá ofrecer precio
más bajos; si bien queda claro que para que esta estrategia sea un éxito se
necesita una participación en el mercado bastante elevada; la estrategia de
reducción debe ser progresiva y de acuerdo a las oportunidades y en la medida en

46
que la estrategia consiga mayor participación en el mercado deberá hacerse más
agresiva.

Esta estrategia de liderazgo en costos podrá alcanzarse mediante la


implementación de estrategias que permitan alcanzar la eficiencia operativa; es
decir que primero debe alcanzarse la utilización adecuada de los recursos
disponibles, todo esto logrará los ingresos de nuevos usuarios, gracias a los bajos
precios y esto generará a la vez los recursos para realizar mejoras tecnología que
reducirán mas los costos y se iniciara de nuevo el ciclo.

4.6. ESTRATEGIAS PARA LADRILLOS LOS QUIROGA LTDA.

 Liderazgo En Costos. Para lograr brindar un mejor precio de los productos


a los clientes, esto se podrá alcanzar mediante la reducción de costos,
implementar el mayor grado de tecnificación y mecanizado de los procesos.

 Ampliación de la capacidad de planta. Logrando una menor adsorción de


costos fijos por producto, para lograr un liderazgo en costos y proveer un
menor precio a los clientes.

 Implementación de Políticas de Seguridad Industrial. Para reducir


vulnerabilidad a las amenazas que generan riesgos para la empresa.

 Lograr Mayor Participación En El Mercado. Mediante alianzas


estratégicas que permitan incrementar las ventas y fidelizar mayor cantidad
de clientes.

47
5. DIRECCION ORGANIZATIVA

5.1. INTRODUCCION

Con todo el proceso anterior en esta etapa pretende proponer la visión estratégica,
misión del negocio y determinar los objetivos, así como sugerir una estrategia que
permita establecer en Ladrillos los Quiroga Ltda., un plan de acción, que garantice
la permanencia en el tiempo de la empresa.

Foto No. 4. Fachada Empresa Ladrillos Los Quiroga Ltda.

Fuente. Ladrillos Los Quiroga Ltda.

5.2. LA VISIÓN

En el 2015 ser una de las mejores empresas productoras de Ladrillos del país con
una participación en el mercado del 10% y de reconocida excelencia, capaces de
competir con la calidad que brinda la excelencia de los procesos productivos;
distinguiéndonos a demás por el buen servicio al cliente. Apoyados en el mejor
capital humano; de tal manera que podamos convertimos en una empresa
reconocida en el ramo de la industria y la construcción.

48
5.3. LA MISIÓN

Lograr la satisfacción de nuestros clientes: Constructores, Empresarios, Maestros


de construcción, y obreros; utilizando la tecnología necesaria para alcanzar la
calidad en el proceso de fabricación de nuestros productos tales como: : Bloque #
5, Bloque # 4, Ladrillo Rejilla, Ladrillo Tipo Tableta; desarrollando estrategias que
permitan alcanzar el éxito en la elaboración y comercialización de nuestros
productos, con políticas de protección del medio ambiente, para lo cual se harán
todos los estudios y las investigaciones necesarias que permitan cumplir este
objetivo. A la vez que implementaremos mejoras en la logística y distribución los
productos.

5.4. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

 Ser una empresa reconocida en calidad y respaldada por la satisfacción de


las necesidades de los clientes, por medio de excelencia de nuestros
productos.

 Incursionar en el mercado nacional en pro del continuo crecimiento de la


empresa con responsabilidad y compromiso.

 Velar por la protección del medio ambiente con procesos productivos que
estén dentro de los parámetros ambientales de menor contaminación
posible; implementando mecanismos que permitan reducir el impacto
ambiental de nuestra fabrica

 Respetar los procesos, actividades y mecanismos que permitan


cumplimiento de nuestra misión y visión, para alcanzar la competitividad
esperada dentro de los preceptos de ética y honradez.

 Generar empleo con dignidad y calidad humana; para forjar un equipo de


trabajo que nos apoye para alcanzar el éxito.

5.5. LOS VALORES CORPORATIVOS

Protección del Medioambiente. Somos una empresa preocupada por la


conservación del medioambiente y las repercusiones de la industria en él. Por esto
hemos invertido en tecnología que minimice el impacto de nuestros procesos
productivos.

49
Calidad. La calidad de nuestros productos; mas que una exigencia, es una razón
de ser.

Compromiso con la excelencia. No queremos hacer las cosas mejor que otros;
queremos hacer un trabajo excelente.

Liderazgo: Somos poseedores de una actitud proactiva hacia el alcance de


nuestros objetivos.

5.6. ENFOQUES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

Durante toda esta intervención; fue claro que la empresa Ladrillos Los Quiroga
Ltda., tiene una ventaja competitiva pero que no está siendo explotada de manera
correcta; esta debe fortalecerse y darse a conocer; a la vez que habría que
plantear la posibilidad de lograr obtener una nueva ventaja competitiva mas real y
más representativa. La propuesta de Valor que presentamos a continuación es el
resultado de esta intervención y la visión del negocio de las autoras.

Para alcanzar esta ventaja competitiva, es importante que Ladrillos los Quiroga
Ltda es importante que la empresa convierta la estrategia en su trabajo diario.
Para esto se necesita que los empleados tengan un conocimiento de los objetivos
y las estrategias implementadas para alcanzarlos. A su vez que la empresa debe
conocer y dar a conocer a los empleados las capacidades que posee, la visión y la
responsabilidad de cada uno en el cumplimiento de las metas.

5.6.1. PROPUESTA DE VALOR. Ampliación de capacidad de planta para cubrir


nuevos mercados.

¿CÓMO?: Apalancamiento Externo.


¿POR QUÉ?: La capacidad de planta es insuficiente.
¿PARA QUÉ? Abrir nuevos mercados, asegurar más clientes y cumplir con la
demanda.
BENEFICIOS: Incremento de la productividad, que se trasladará a la rentabilidad.

Este futuro que Ladrillos Los Quiroga Ltda. de formarse en el corto plazo deberá
estar basado en:

 Desarrollo de Nuevos Productos. Estar a la vanguardia del desarrollo de


nuevos productos que respondan a nuevas tendencias.

 Crecimiento en Cliente. Para que la comercialización y el desarrollo de


nuevos productos sea un éxito, hace falta crecer en cliente. Estrategia que
se logra mediante la investigación de mercados, para conocer gustos,
preferencias y así establecer clientes potenciales.

50
 Servicio Proactivo. Dar una oportuna y asertiva respuesta a los problemas
y requerimientos de los clientes son sin duda alguna una alternativa que
permite la existencia en el tiempo de la empresa.

 Fijación de Metas e incentivos. Se hace necesaria también la fijación de


metas mensuales e incentivos que permitan la motivación de los
empleados a fortalecer las estrategias y procesos tendientes a alcanzar
esta meta.

 Pronosticar. Es de vital importancia pronosticar el futuro para tomar


decisiones y tener un indicador con el cual se midan los resultados
periódicos de la empresa.

51
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

 Se cumplió con el objetivo de esta intervención el cual era hacer un análisis


de la empresa Ladrillos Los Quiroga; establecer su formulación estratégica
y fijar parámetros de dirección estratégica que conlleven al mejoramiento de
la situación del ente objeto de estudio.

 Se logró establecer en común acuerdo con los directivos y personal


administrativo de la empresa la Misión, visión y objetivos y se aceptó el
organigrama propuesto por las autoras de la presente intervención.

 La empresa Ladrillos los Quiroga Ltda., está limitada por su capacidad de


planta, lo que hace que no se pueda pretender abrir nuevos mercados.

 La empresa tiene una ventaja comparativa que no está siendo explotada


correctamente.

 La fabricación y comercialización del ladrillo en Colombia proyecta


crecimiento futuro, y los mercados globales amplían la demanda del
mismo, lo que representan interesantes oportunidades de crecimiento de la
pequeña empresa ladrillera.

 Pese a los altibajos que producen los momentos de recesión en la industria


Ladrillera es un mercado promueve las inversiones a largo plazo.

 Se requiere una inversión e mejoramiento de procesos productivos, lo que


se traducirá en estabilidad empresarial y laboral, mayor fidelización de
clientes por mejoramiento de la calidad del producto.

 Se deben implementar planes de acción que incremente la productividad y


permitan la mayor explotación de la capacidad de planta instalada, una vez
se realice el proceso de ampliación de la misma.

 La ladrillera mantiene los límites de emisiones permitidos por la legislación


colombina.

 La ladrillera no cuenta con una política de control de costos, que le permita


ser más productiva.

52
 El sector ladrillero en el país, en su mayoría trabaja en la informalidad.

 Se hace necesario capacitar al personal para que participe en la


implementación de las estrategias.

 Ladrillos los Quiroga Ltda cuenta en su planta de personal un directivo que


se encargue del desarrollo de esta formulación estratégica y el desarrollo
de nuevas estrategias corporativas.

 El formular la misión, visión y objetivos estratégicos de la Ladrillera, se hace


necesario la implementación de la misma, que sumado a un adecuado
sistema de evaluación permitirá asegurar que se puedan alcanzar los
objetivos.

 Con los resultados de la evaluación de los procesos y la medición de los


alcances de los objetivos, se podrá realizar correctamente el proceso de
toma de decisiones.

 La adopción de mejoras tecnológicas permiten una mejora del proceso y


una reducción del los costos de producción.

 La elaboración de diagnósticos y pronósticos permitirá a Ladrillos Los


Quiroga Ltda. identificar zonas que requieran cambios estratégicos.

 Los cambios a implementar en la organización no deben ser solo cambios


tecnológicos o estructurales, hace falta implementar cambios de cultura y
comportamiento en todos los empleados de la empresa.

 Ladrillos Los Quiroga Ltda. debe retroalimentar periódicamente sus


estrategias a fin de estructurarlas para fortalecer su poder competitivo.

 La empresa podría desarrollo de investigaciones tendientes a minimizar el


impacto ambiental causado por la explotación de material arcilloso.

 La ampliación de la capacidad de planta y la política de reducción de costos


permitirán a la organización ser más rentable.

 El apalancamiento en una financiación externa le permitirá invertir en


tecnología y ampliación de planta.

 La empresa es rentable aun cuando requiere de una restructuración para


asegurar su continuidad.

53
 Es pertinente la aplicación de esta formulación estratégica dentro del
contexto real de la organización.

6.2 RECOMENDACIONES

 Se recomienda a la Ladrillos Los Quiroga Ltda. La realización de un plan


estratégico anual con sus respectivas proyecciones y evaluaciones tras
cada periodo cumplido; para que así pueda responder positivamente a los
cambios del entorno.

 Realizar estrategias publicitarias que permitan a un mayor número de


clientes conocer la ventaja competitiva de Ladrillos Los Quiroga Ltda.

 Establecer un manual de procedimientos y un manual de funciones para


cada cargo a fin de promover el buen ambiente laboral y fortalecer los
vínculos del equipo humano y sus directivos, para que el trabajo en equipo
permita lograr los objetivos trazados por la administración.

 Proyectar el incremento de la participación en el mercado, a fin de cumplir


con la visión de la empresa de forma progresiva.

 Crear herramientas que permitan proyectar una participación en el mercado


internacional, para que una vez se alcance la visión de la empresa se
pueda proyectar la visión en el marco de este mercado.

 Ampliar la capacidad de planta, mejorar los procesos productivos y


mantener un adecuado control de emisiones.

 Implementar políticas de seguridad industrial y mejoramiento de la calidad


de vida de los empleados.

 Desarrollar Políticas de reducción de costos y control de gastos que


incremente la rentabilidad y permitan una política de disminución de precios
en respuesta a las recesiones del mercado.

 Generar alianzas con empresas constructoras, para lograr una mayor


participación en el mercado.

 La empresa debe adoptar una propuesta que genere valor agregado a su


producto, la cual debe estar fundamentada en la prestación de un mejor
servicio pre y post venta.

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 Ladrillos los Quiroga Ltda deberá fomentar el desarrollo de nuevas líneas
de productos.

 La empresa debe fortalecer el proceso de atracción de clientes.

 La empresa tiene la necesidad de administrar la complejidad de la industria


de la construcción. Recordar que el producto que se vende no solo se crea;
también se conoce y se innova.

 Ladrillos los Quiroga Ltda necesita incluir en su planta de personal un


directivo que se encargue del desarrollo de esta formulación estratégica y el
desarrollo de nuevas estrategias corporativas.

 Implementar las formulación estratégica aquí propuestas. Adoptar la misión,


visión, objetivos y estrategias del mismo.

 Realizar reuniones periódicas para retroalimentar las estrategias.

 Crear culturas de compromiso, sentido común y pertenecía en los


empleados para lograr el compromiso con el logro de los objetivos.

 Implementar un manual de funciones por cargo que permita a cada


miembro de la organización reconocer su responsabilidad, derecho y
oportunidad dentro de la empresa.

 Fomentar la capacitación del personal para logar la calidad necesaria de


conocimientos en el recurso humano.

 Crear comités de seguridad industrial y prevención de riesgos.

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BIBLIOGRAFIA

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