[Escriba el título del documento]

Liderazgo

5.1. Concepto y dimensiones del liderazgo

5.2. Teorías sobre liderazgo tradicionales

5.2.1. Teoría de Rasgos

5.2.2. La matriz Gerencial

5.3. Teorías de contingencia

5.3.1. Modelo de Fiedler

5.3.2. Liderazgo Situacional

5.3.3. Modelo de Hersey y Blanchard

5.4. Enfoques recientes de liderazgo

5.4.1. Liderazgo transformador

5.4.2. Teoría de la atribución del liderazgo

5.4.3. El coaching.

1
 [Escriba el título del documento]

UNIDAD 5. Liderazgo

5.1 Concepto y dimensiones de liderazgo

El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir,
animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad
propia. Se refiere a manejar el cambio. La base de esta influencia puede ser formal, como la que
confiere un rango gerencial en una organización. Los líderes establecen el rumbo con una visión
del futuro. Después, para convocar a los empleados, les comunican esta visión y los inspiran para
que superen los obstáculos. Sin embargo, no todos los líderes son jefes ni, para el caso, todos los
jefes son líderes. El que una organización confiera derechos formales a sus gerentes, no es
garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal es tan importante o más
que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir dentro de un grupo o ser
nombrados formalmente para dirigirlo.

En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un

determinado nivel jerárquico hacia otras de un nivel jerárquico inferior, por ejemplo, del dueño del
negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados.

Los Líderes necesitan apoyarse, según el momento o la situación, en alguna de las cuatro
dimensiones del liderazgo:

*La dimensión del liderazgo efectivo es el que se encarga de dar sentido y valor a lo que se
hace en la empresa. Es quien se encarga de establecer y difundir los nuevos valores, principios y
creencias en la empresa. Proyecta seguridad y confianza en si mismo y en su compañía,
permitiendo que su equipo de trabajo confíe del mismo modo, tanto en su liderazgo como el de la
empresa. Es una persona ética y goza de respeto de personal y profesional pues su equipo lo

2
 [Escriba el título del documento]

considera capaz y proactivo. Es definitivamente el creador de una cultura laboral donde todos se
sienten orgullosos de contribuir y a su vez se sienten satisfechos profesionalmente hablando.

*La dimensión del liderazgo eficaz mantiene la disposición, el vigor y el ánimo para afrontar las
dificultades diarias. Tiene una visión clara de las necesidades de sus clientes y orienta todos sus
esfuerzos a satisfacerlos. Conoce también las necesidades de su organización, mantiene
relaciones saludables, una comunicación abierta y franca con su equipo y sus proveedores.
Organiza, articula y adecua los planes estratégicos para difundirlos entre sus áreas de influencia.

*La dimensión del liderazgo eficiente logra que se haga cada tarea dentro del tiempo y la forma
correcta, cumpliendo con las especificaciones de calidad, cantidad, tiempo y costo en cada una
de ellas. Establece los sistemas y procedimientos de trabajo, estructurando y manteniendo el
funcionamiento de cada proyecto, aprovechando cada uno de los recursos disponibles, con
agilidad y claridad de pensamiento. Prevé los posibles errores, fallas y problemas que puedan
presentarse, y asigna las soluciones y los medios adecuados para corregir el rumbo. Está al
pendiente de las necesidades de sus colaboradores como facilitador del cumplimiento de sus
actividades, determinando sus indicadores y sistemas de control.

*La dimensión del liderazgo innovador que para muchos es nuestra favorita, maneja el
conocimiento, la experiencia y la sabiduría necesaria para fomentar el desarrollo personal,
profesional y organizacional de él mismo y sus colaboradores. Estimula la creatividad a través de
la investigación y la experimentación para descubrir nuevas tecnologías o eficientar procesos.

5.2 Teoría sobre liderazgo tradicionales.

Básicamente las teorías sobre liderazgo son:

 Teoría de la personalidad de los rasgos.

 Teorías basadas en el comportamiento.
 Teorías situacionales o de contingencia.
 Las teorías de enfoques recientes.

5.2.1 Teoría de los rasgos.

Desde finales de la Primera Guerra Mundial hasta después de la Segunda, la investigación de los
rasgos predominó en el análisis del liderazgo. Varios estudiosos interesados en los rasgos
constituyeron aportaciones relevantes del liderazgo, entre ellos, Stodgill Ralph M., Ghiselli, Jennis
Helen H.

Las distintas aportaciones de los principales exponentes se describen a continuación: Stodgill

menciona algunos aspectos que se relacionan con las capacidades del liderazgo siendo:

a) Rasgos físicos tales como: la energía, la apariencia, la altura, los rasgos personales y de
complexión.

3
 [Escriba el título del documento]

b) La inteligencia y la habilidad que corresponden con: la destreza, el poder de captación, el

poder de retención e intuición.

c) Con respecto a la personalidad reconoció: la adaptabilidad, la agresividad, el entusiasmo, la

confianza en sí mismo, la seguridad, el aplomo, la diplomacia, la negligencia, el poder de
convencimiento, la dedicación, etc.

d) Identificó algunos aspectos relacionados con las tareas tales como: iniciativa, persistencia,
impulso de relación, creatividad, dedicación en la ejecución de las tareas y motivación.

e) Reconoció algunas características sociales tales como: la cooperación, la habilidad

administrativa, habilidad interpersonal, ser sociable, ejercer algún tipo de liderazgo, habilidad en
cuanto al manejo del o los grupos, ser imparcial entre los problemas que se presentan,
participación activa dentro del grupo y saber escuchar a los demás.

Teorías del comportamiento.

La inhabilidad de “darle al clavo” en las teorías de rasgos, llevó a los investigadores aestudiar el
comportamiento de ciertos líderes. Se preguntaban si había algo especial en la forma en que se
comportaban los líderes eficaces.

Si el enfoque conductual del liderazgo fuera acertado, debería tener implicaciones diferentes al
enfoque de rasgos. Si este último hubiese atinado, habría dado el marco para seleccionar a las
personas “correctas” para asumir los cargos formales en grupos y organizaciones. En contraste,
si los estudios conductuales hubiesen revelado determinantes críticos en el comportamiento del
líder, podríamos capacitar a las personas para ser líderes. La diferencia entre las teorías
conductuales y de rasgos radica en sus premisas. Si las teorías de rasgos fuesen válidas, los
líderes serían innatos. Por otro lado, si hubiese conductas específicas que identificaran a los
líderes, entonces podríamos enseñar liderazgo, diseñaríamos programas que inculcaran estos
patrones de conducta en quienes quisieran hacerse líderes eficaces. Este último camino era más
atractivo, ya que significaba que se podrían aumentar los líderes. Si la capacitación funcionaba, el
aporte de líderes sería inacabable.

4
 [Escriba el título del documento]

Estudios De La Estatal De Ohio

Es la teoría conductista más difundida y repetida, surgió de las investigaciones hechas en la

Universidad Estatal de Ohio a fines de la década de 1940. Los investigadores querían identificar
las dimensiones independientes de la conducta del líder. Empezaron con más de mil categorías y
al final terminaron con dos dimensiones que son la iniciación de estructura y consideración,
que básicamente daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados.

Estudios De La Universidad De Michigan

Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de Investigación de la

Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Estatal de
Ohio, tenían objetivos similares: detectar características conductuales de los líderes que se
relacionan con las medidas del desempeño eficaz. El grupo de Michigan también encontró dos
dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientación a los empleados y
orientación a la producción.

5.2.2 Matriz Gerencial.

Esta Teoría del GRID gerencial fue creada por Robert y Jane Mouton, identificando 5 estilos de
liderazgo que se muestran en la imagen, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones
de interés en la producción o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se
encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la
producción.

Es una representación gráfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo la cual fue
basada en los estilos de “interés por la gente” y de “interés por la producción matriz gerencial
basada en los estilos de “interés por la gente” y de “interés por la producción”, la cual representa
esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideración y la estructura de inicio o
las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción.

5
 [Escriba el título del documento]

5.3. Teorías de Contingencia.

 Modelo de Fiedler
 Liderazgo Situacional
 Modelo de Hersey y Blanchard

5.3.1 Modelo de Fiedler

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de
liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la universidad de Illinois propusieron una teoría
de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no
sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las
interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de
liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a
otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los
miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que
procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le
concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus
seguidores que uno carente de ese poder.

Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular
claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no
vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar
más definidamente de él a los miembros del grupo.

Relaciones líder-miembros: Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el
punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de
las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con
el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y
están dispuestos a seguirlo.

6
 [Escriba el título del documento]

5.3.2 El Liderazgo Situacional.

Se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo

socio-emoción (conducta de relación) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para
lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y
psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones y
tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a
alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de
los trabajadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y
colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organización.

Principios del Liderazgo Situacional: se podía clasificar la mayor parte de los comportamientos de
un líder, en dos categorías o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea (estructuras
de iniciación), y conducta de relación (estructuras de consideración).

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente
indicando a cada uno de sus colaboradores:

Qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una
determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el
trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas,
procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional,
proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de “caricias psicológicos”,
reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose
por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una
política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por
mantener un buen “clima” empresarial.

La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían
los cuatro estilos básicos de liderazgo.

Factores Situacionales: El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente
con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.

7
 [Escriba el título del documento]

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en

sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de
seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y
la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposición a asumir

responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y experiencia en la toma de
decisiones, competencias profesionales, identificación con los objetivos, grado de interés por el
problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de trabajo.

Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas y políticas, clima y

cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver,
complejidad de la situación.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder,
para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada
una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del
colaborador.

Nivel de madurez de los colaboradores: La madurez se define, según la teoría de Liderazgo

Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la
habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias
profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o
desempeñar una función.

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de
una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede
comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo,
mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado,
por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en
que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y
menos acento en la conducta de apoyo y de relación. La teoría del Liderazgo Situacional
considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica.

Madurez, Profesional Madurez: Psicológica

Aptitudes. Voluntad para asumir responsabilidades.
Formación. Autonomía.
Competencias. Confianza en sí mismo.
Experiencia. Interés.
Capacidad de solución de problemas. . Constancia.
Cumplimiento de plazos y compromisos. Motivación de logro.

8
 [Escriba el título del documento]

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de
aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que
es eficaz.

5.3.3 Modelo de Hersey y Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo
por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel
que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que
ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Cuadro de Liderazgo situacional

Estilo E.1: Dar órdenes

a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir
responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí mismo, escaso interés por
la tarea, inconstancia, motivación insuficiente…

b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un
determinado trabajo, formación insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales,
poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo,
frecuente incumplimiento de plazos y compromisos.

Estilo E.2: Persuadir

a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir
progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento “en caliente” del

9
 [Escriba el título del documento]

trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el líder debe despertar su interés por la
calidad y aplicar una política de “puertas abiertas”.

b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado

más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de
su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita
más formación

Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez
moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se
aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.

Estilo E.3: Hacer participar

a) El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza

en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de
integración en grupos de trabajo, responsabilidad.

b) El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha

experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto
de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, yo que
supone el reconocimiento del “status” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor
integración en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de

motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo que no es suficientemente
consensuado es inmediatamente contestado”.

Estilo E.4: Delegar

a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo
nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta
motivación de logro, autocontrol.

b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional,
mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las
relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy
cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos
considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que
les otorga.

10
 [Escriba el título del documento]

Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “abdicadotes”, confunden el “dejar
hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores
maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que
este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de

esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes
de su puesto de trabajo.

5.4 Enfoques recientes del liderazgo.

Los enfoques recientes abordan temas contemporáneos del liderazgo como el carisma y la
capacidad de darle un significado a situaciones nuevas o difíciles. También la inteligencia
emocional y la eficacia del liderazgo, liderazgo moral y los retos del constructo del liderazgo. Así,
como el tema de confianza ya que hay pruebas recientes que demuestran que la confianza es la
base del liderazgo. Si los seguidores no confían en sus líderes, no responderán a los intentos de
éstos por influir en ellos.

La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista,

por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos elementos más importantes de nuestra
definición son que implica familiaridad y riesgo

Por su propia naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones o de que
se aprovechen de nosotros. Pero la confianza no es por sí misma correr riesgos, sino una
disposición a correrlos. Las pruebas recientes señalan cinco dimensiones clave que constituyen el
concepto de confianza: integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza.

Integridad atañe a la honestidad y la veracidad. De las cinco dimensiones ésta parece la más
importante cuando alguien evalúa qué tan confiable es otro.

11
 [Escriba el título del documento]

Competencia abarca las habilidades y los conocimientos técnicos e interpersonales del individuo.
Es poco probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades.

Congruencia se relaciona con qué tanto se puede depender de un individuo; que tan previsible y
de buen juicio es al manejar una situación.

Lealtad es la disposición a defender y dar la cara por otra persona. La confianza requiere que
uno cuente con alguien no actúe de manera oportunista.

Franqueza es la última dimensión y se ve así; ¿es posible confiar en que una persona dirá toda la
verdad?

5.4.1 Liderazgo transformador

Este estilo de liderazgo tiene identificado el cambio como la única forma de conseguir la
innovación en las empresas. En este cambio, las personas, la organización, lo establecido tiene
un papel principal para conseguir la excelencia en el trabajo y aumentar sus niveles de
competitividad. Burns identifica, entre otras, las siguientes características en su definición de
liderazgo transformador.
Los líderes y sus seguidores se elevan mutuamente a niveles superiores de motivación.
Es un liderazgo moral por cuanto que eleva el nivel de la conducta humana.
El líder se convierte en creador de significados y buscador de nuevos caminos.
Se le denomina como inspirador, movilizador, enaltecedor.

Líderes transformacionales. Estos líderes prestan atención a los intereses y las necesidades de
desarrollo individual delos seguidores; modifican la conciencia que tienen de los temas, pues los
ayudan a ver los viejos problemas de maneras nuevas, y son capaces de excitarlos, estimularlos
e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo. El liderazgo
transaccional y el transformacional no deben considerarse métodos opuestos de hacer las cosas.
El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo transaccional: incita un esfuerzo y
un desempeño que va más allá de lo que hubiera ocurrido con el planteamiento transaccional
solo. Asimismo, el liderazgo transformacional es más que carisma. El líder puramente carismático
quiere que sus seguidores adopten su visión del mundo y no pasa de ahí; el líder
transformacional tratará de infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo las
opiniones establecidas, sino incluso las que estableció él mismo.

Inteligencia Emocional Y Eficacia Del Liderazgo.

Como se muestra en la investigación de los rasgos, los líderes necesitan una inteligencia básica y
conocimientos sobre el trabajo. Pero las habilidades técnicas son capacidades mínimas: son
necesarias pero no basta para el liderazgo. Lo que hace que un individuo se desempeñe
excepcionalmente es la posesión de los cinco componentes de la inteligencia emocional:
conciencia personal, administración personal, motivación, empatía y habilidades sociales. Sin

12
 [Escriba el título del documento]

inteligencia emocional, una persona puede tener una capacitación sobresaliente, una mente muy
analítica, una visión a largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas, y aun así no
lograr ser un líder. Esto es cierto sobre todo cuando los individuos ascienden en la organización.
Las pruebas indican que cuanto mayor es el rango de una persona considerada gran realizadora,
más se distinguen las capacidades de la IE como la razón de su eficacia. En particular, cuando se
compararon grandes realizadores con directores comunes, casi 90 por ciento de la diferencia de
eficacia se atribuyó a factores de inteligencia emocional, más que la inteligencia básica.

Liderazgo Moral

Sorprendentemente, el tema del liderazgo y la ética ha recibido poca atención. Apenas hasta
hace poco los pensadores morales y los investigadores del liderazgo han comenzado a
considerar las implicaciones éticas del liderazgo. Una razón sería el creciente interés por la ética
en todo el campo de la administración. Otra razón sería el descubrimiento hecho por biógrafos
meticulosos de que muchos de nuestros líderes del pasado tenían insuficiencias morales.

La ética concierne al liderazgo en varias coyunturas. Por ejemplo, una autoridad ha dicho que los
líderes transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar actitudes y
conductas a sus seguidores. El carisma tiene también un componente ético. Los líderes inmorales
se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia
sus fines egoístas. Se considera que los líderes morales deben poner su carisma al servicio de la
comunidad y de los demás. También está el tema del abuso de poder de los líderes, por ejemplo
cuando se conceden ellos mismos salarios y bonos cuantiosos y, al mismo tiempo, tratan de
reducir los costos despidiendo empleados de micho tiempo. Desde luego, el tema de la confianza
remite explícitamente a la honestidad y la integridad del liderazgo.

Liderazgo carismático.

De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, los seguidores hacen atribuciones de
capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos.
Aunque se han realizado varios estudios para identificar las características personales de los
líderes carismáticos, los mejor documentados han aislado cinco peculiaridades que los distinguen
de los otros: tienen una visión, están dispuestos a correr riesgos para materializarla, son
sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un
comportamiento que se sale d lo ordinario.

Las pruebas apuntan que los líderes carismáticos influyen en sus seguidores en un esquema de
cuatro pasos. Comienza cuando un líder articula una visión atractiva que ofrece a los seguidores
una sensación de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la
organización. Enseguida, el líder comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y
expreso su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y
su seguridad personal. Luego, el líder transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de
valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus seguidores. Por último,

13
 [Escriba el título del documento]

el líder carismático hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para
demostrar su valor y su convencimiento de la visión.

5.4.2 Teoría de la atribución del liderazgo

La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la percepción de

liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución señala que el liderazgo
simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco
de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo líderes como
dueños de características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales
vehementes, audacia y determinación, así como comprensión. Igualmente se han encontrado
que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideración) es consistente con
las atribuciones que describen a un buen líder.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la
gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organización
tiene un desempeño, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está
dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. Un tema muy
relevante que comprende la teoría de la atribución del liderazgo, es la percepción de que los
líderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman
decisiones.

5.4.3 el Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e

instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a
los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva
basado en observación. El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y
organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja
competitiva de la organización.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los
valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la producción
de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los
sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Las características esenciales del coaching son cinco, estas son: concreta; Se localizan en
conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima ala

14
 [Escriba el título del documento]

persona que está haciendo “coacheada” a ser específica. Se localiza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está
discutiendo. Interactiva; En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
Responsabilidad compartida; Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad
compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora
del desempeño que sigue a la conversación. Forma específica; Esta forma está determinada por
dos factores primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la
conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego localizarla
en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de
la conversación. Respeto; El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto
por la persona que recibe el coaching.

Los elementos del Coaching Son los siguientes: Valores: El coaching tiene base fundamental los
valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de
trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. Resultados: El coaching es
un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del
desempeño, ya sea individual o grupal. Disciplina: Elcoaching es una interacción disciplinaria. A
fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas
y manejar adecuadamente una conversación de coaching. Entrenamiento: Para emprender
conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

Bibliografía:
“Comportamiento Organizacional” Stephen p. Robbins decima edición edit. Pearson-Prentice hall.

“Comportamiento Organizacional" Pearson. México 2004. - 29/03/2008.

15