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RESUMEN: CAPITULO 5

APOSTAR POR LA SOSTENIBILIDAD: FRERREYROS Y LA EDIFICACION DE


UNASOLIDA ETICA COMERCIAL
La sostenibilidad comercial es poder realizar sacrificios de corto plazo en aras del largo
plazo. Una trayectoria empresarial que simbolice esto es el de Oscar Espinoza,
presidente ejecutivo de Ferreyros.
Estrategia, reputación, gobierno corporativo, respeto, responsabilidad y ética son
conceptos inseparables de la sostenibilidad empresarial.
Hace unos años unas fotografías de actividades de minería ilegal causaron un escozor
memorable en las oficinas de Ferreyros ya que se apreciaban maquinarias de la marca
Caterpillar, la conclusión fue que no hubo delito algunos por parte de la compañía ya
que el acceso de estas maquinarias fue a través de un mercado secundario. Ante esto
Espinoza toma la decisión de minimizar los riesgos de mala utilización de maquinarias
poniendo filtros con la exigencia de documentación aunque esto redujera los ingresos
de la compañía por las ventas negadas a compradores.
Para Espinoza la toma de decisiones radicales no eran novedad, ya que la decisión más
arriesgada que tomo fue el cambio de rubro de la empresa. En el año 1989 cuando
Ferreyros aún se dedicaba a la venta de productos de consumo, ellos llegaron a la
conclusión de que el Perú crecería en el sector de construcción y maquinarias, cambiar
hacia el rubro de las maquinarias era una apuesta difícil, al no contar con clientes en el
sector minero, pero a la vez visionaria, ahora Ferreyros opera en 5 países, genera
empleos e ingresos en este rubro.
La sostenibilidad: una convicción
Ferreyros tiene la convicción de edificar rigurosos criterios de sostenibilidad, es por eso
que hoy es reconocida por muchas instituciones.
La compañía busca explícitamente alimentar la autonomía en la toma de decisiones de
su personal y además desde muy temprano se logró una comunión entre el equipo
gerencial respecto a la preservación de valores comunes. Aunque la empresa refleje un
alto índice de retención de trabajadores hubo momentos en los que tuvieron que
prescindir de ellos, hacer lo correcto supone firmeza en la toma de decisiones.
Espinoza había heredado hace mucho tiempo la convicción de intolerancia a la
corrupción, ya que la permisividad de la coima genera una cadena sin final que
distorsiona el funcionamiento del mercado.
Compromiso de alto nivel
Es muy importante tener la capacidad de tomar decisiones arriesgadas, visionarias e
incluso dolorosas, es casi imposible encontrar una empresa que renunciara a un negocio
rentable y bien posicionado para aventurarse en otro rubro, como fue el caso de
Ferreyros cuando este cambio al rubro de maquinarias.
Tolerancia cero con la corrupción
Espinoza dejo la gerencia general a manos de Mariela García y reconoce que ahora la
empresa factura 2 veces más que cuando el tomo las riendas, además reconoce que
estar en una situación de relativa comodidad probablemente haga más sencilla la
decisión de sacrificar ventas en aras de seguir creciendo éticamente.
Así es como Ferreyros es un ejemplo de que los sacrificios de rentabilidades eventuales
de corto plazo pagan con creces en el largo plazo en términos intangibles llamados
reputación.
En conclusión, las claves del éxito de Ferreyros son: apertura mental para anticipar
tendencias, una estoica intolerancia a la corrupción e informalidad y una bien ganada
reputación.
RESUMEN: CAPITULO 6

INNOVAR PARA ABRIR MERCADOS: LA EXPANSIÓN CONTRACORRIENTE


DE AJEGROUP
En mayo 1993 los hermanos Añaños discutían el futuro de su negocio familiar de
gaseosas, sólo contaban con un capital de 20 mil dólares y tenían el sueño de llegar a
ser una de las 20 primeras empresas del Perú. Estos venían motivados por una charla de
Miguel Ángel Cornejo y por la referencia que en Corea del Sur y Japón habían tenido
éxito en modelos empresariales off topic.

En 1988, la familia Añaños inició un negocio de bebidas en el patio de su casa en


Ayacucho dicha empresa fue ganando posicionamiento rápidamente fuera de Lima y
apostando por mercados internos que habían sido dejados de lado por las grandes
compañías. Su primera planta de heridas abrió en Huancayo ellos deseaban ir al norte a
la frontera con Ecuador en Bagua un mercado casi inexistente. Ángel uno de los
hermanos había estudiado un curso en ADEX y entre los temas claves que se grabaron
en su mente estamos los beneficios de las zonas fronterizas del país en ISC e IGV y Bagua
contaba con estos beneficios. El cálculo arrojaba a los Añaños que por cada refresco
vendido en Bagua, éstos tenían que vender 10 en Huancayo y cómo eso recién estaba
comenzando Los costos logísticos eran menores sobre todo en el transporte. Aun así el
resultado fue exitoso permitiendo que la empresa se capitalice, pudiendo abrir así una
nueva planta en Sullana.

Esto sería competir en ese segmento en lugar de orientarse al público urbano implicaba
montar una estrategia que fuera en contra de lo convencional de las industrias, invertir
lo mismo en publicidad desarrollar nuevos formatos y revolucionar la logística. Ajegroup
ofreció al vendedor gana una comisión. Con disciplina creatividad y profundo sentido de
la austeridad, ellos desarrollaron un nuevo modelo de negocio en un momento crítico
para el país. Sus gaseosas tenían una propuesta de valor nunca antes vista: el "precio
justo". Además ellos tenían la idea de salir de la categoría convencional e irse hacia
aquella donde la propuesta así pueda ser diferencialmente muy buena.

EL CRECIMIENTO EXPONENCIAL: EL "PRECIO JUSTO" COMO INNOVACIÓN

Los Añaños comenzaron a abrir las categorías como isotónicas, aguas y jugos. Además
sabían que Lima iba a llegar a un buen nivel y decidieron emplear un modelo local
mejorado y utilizar una lógica de precios muy bajos para hacer explotar el mercado ya
que para ellos bajando los precios el mercado crecía. Ellos tenían la base de cuanto les
costaba producir y según eso el porcentaje que esperaban ganar. Tenían una manera
diferente de enfocarse en el mercado local claramente de esa manera revolucionaron el
mercado. Aunque la primera etapa de su crecimiento fue circunstancial. Desde 1996
cuando tenían una corporación constituida, Ajegroup ingreso a revolucionar el mercado
de gaseosas en Lima.
A LA CONQUISTA DEL MUNDO

El éxito permitió a Ajegroup impulsarse para salir del país. Además se convirtió en la
primera empresa peruana en abrir una planta en Asia, Tailandia.

Ángel Añaños atribuye el éxito de Ajegroup, en gran medida a la vocación constante por
aprender. Ajegroup ya cuenta con más de 50 gerentes a nivel global. Los Hermanos
buscan mantener la cultura familiar como intangible del negocio.

Para el mercado local, se importó un modelo aprendido de Tailandia. "Equivocarse


también es aprendizaje", remarca Ángel Añaños.

POR UNA CULTURA EMPRENDEDORA

Añaños extrae como principal lección de negocios que primero se debe vaciar el vaso
para luego llenarlo. "Tenemos que desterrar la cultura del 'no se puede' tan típica
nuestra", además considera que la sociedad peruana debería superar los conflictos
culturales y que las oportunidades son para quién se atreve. Ángel Añaños que vivió en
decisiones claves tomadas junto con sus hermanos, como cuando innovaron el sistema
de distribución, incursionaron en Bagua, innovaron con los envases PET en Venezuela o
con el tamaño de las botellas de gaseosa. Ellos siempre partieron de un mapa claro de
las fortalezas y las debilidades de su empresa, estratégicamente consideran su negocio
como una toma de decisiones jugada a jugada.

CONSEJOS PARA INNOVAR

1. Apertura mental.

2. Observar metodológicamente posibles oportunidades.

3. Atreverse.

4. Adaptar todo lo posible la estrategia de Innovación.

5. Tolerar el error propio y asumirlo.


RESUMEN: CAPITULO 1
EL LARGO Y COMPLEJO CAMINO DE LA SUCESION: DIONISIO ROMERO
SEMINARIO CEDE LA POSTA

A lo largo de su carrera tuvo que tomar muchas decisiones, la más importante, fue
cuando concluyo su carrera en Stanford, en 1959 cuando recién había terminado su
carrera de administración de negocios, recibe la transferencia del liderazgo del negocio
familiar.
En el año 2009 Dionisio ya tiene 73 años, cuando recibe una carta muy importante de
Lucia, quien había sido su secretaria de toda la vida, donde le dice que ella al comienzo
no entendí lo del retiro, y la sucesión, le tomo 15 año darse cuenta de lo que realmente
era una PASADA DE LA POSTA, Lucia habla con mucha admiración de él, y de los años
que trabajo como líder, de la manera eficaz, considerando organizaciones, personas, y
sin egocentrismo.
Con el trabajo que hizo Dionisio cuando estaba al mando, él es un ejemplo de liderazgo
y admiración, al momento de tomar decisiones.
EL RETIRO DE UN SIMBOLO
Después de su retiro, siento un empresario muy conocido y poderos, siente que el dinero
que se gana es la medida del éxito, un accesorio, pero no un fin.
A pesar de dejar de manejar la empresa familiar a los 65 años, siendo joven aun, para él
la sucesión es un tema central para toda su familia.
Cuando empezaron a crear la empresa, comenzó con la compra y venta de algodón, en
Chiclayo, para decidir sobre la sucesión tuvieron mucho problemas y discusiones que
duraban horas, algunos querían que todos sus hijos estén parte de la empresa, mientras
otros querían que solo un representando cada familia, es por eso que se llegó al acuerdo
que solo uno de cada rama familiar estaría, pero con el tiempo hubo desacuerdos, y se
decidió que entrarían toda la familia pero solo los que estén calificados aunque sea un
buen puesto o un mal puesto, también llegaron a otro acuerdo que decía, que los
puestos altos se jubilarían, con la mitad del sueldo. Sin embargo la premisa actual seguía,
a los 65 años, se tenía que jubilar, y ceder su puesto a su hijo.
MANEJANDO LA TRANSICION
Para el dejarle su lugar a su hijo, tuvo que ser cauteloso, porque ese año también se iban
más accionistas, entonces Dionisio hijo primero paso por algunos puestos.
También habla de porque no hay mujeres en la empresa, en este caso, las mujeres son
las que no quieren participar, pero de todas formas tienen acciones, y protección,
Dionisio también habla de la nueva generación que ahora está a cargo de la empresa,
como es el modo de mantener la necesaria audacia juvenil en la toma de decisiones.
APRENDIZAJE DE VIDA
Para Dionisio, quien no se jubila a tiempo le hace daño a la organización por retener
mucha gente que no entra en puestos ejecutivos a una edad productiva. Los que no se
jubilan son lo que se sienten dueños en sí de la empresa relata.

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