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Esto sería competir en ese segmento en lugar de orientarse al público urbano implicaba
montar una estrategia que fuera en contra de lo convencional de las industrias, invertir
lo mismo en publicidad desarrollar nuevos formatos y revolucionar la logística. Ajegroup
ofreció al vendedor gana una comisión. Con disciplina creatividad y profundo sentido de
la austeridad, ellos desarrollaron un nuevo modelo de negocio en un momento crítico
para el país. Sus gaseosas tenían una propuesta de valor nunca antes vista: el "precio
justo". Además ellos tenían la idea de salir de la categoría convencional e irse hacia
aquella donde la propuesta así pueda ser diferencialmente muy buena.
Los Añaños comenzaron a abrir las categorías como isotónicas, aguas y jugos. Además
sabían que Lima iba a llegar a un buen nivel y decidieron emplear un modelo local
mejorado y utilizar una lógica de precios muy bajos para hacer explotar el mercado ya
que para ellos bajando los precios el mercado crecía. Ellos tenían la base de cuanto les
costaba producir y según eso el porcentaje que esperaban ganar. Tenían una manera
diferente de enfocarse en el mercado local claramente de esa manera revolucionaron el
mercado. Aunque la primera etapa de su crecimiento fue circunstancial. Desde 1996
cuando tenían una corporación constituida, Ajegroup ingreso a revolucionar el mercado
de gaseosas en Lima.
A LA CONQUISTA DEL MUNDO
El éxito permitió a Ajegroup impulsarse para salir del país. Además se convirtió en la
primera empresa peruana en abrir una planta en Asia, Tailandia.
Ángel Añaños atribuye el éxito de Ajegroup, en gran medida a la vocación constante por
aprender. Ajegroup ya cuenta con más de 50 gerentes a nivel global. Los Hermanos
buscan mantener la cultura familiar como intangible del negocio.
Añaños extrae como principal lección de negocios que primero se debe vaciar el vaso
para luego llenarlo. "Tenemos que desterrar la cultura del 'no se puede' tan típica
nuestra", además considera que la sociedad peruana debería superar los conflictos
culturales y que las oportunidades son para quién se atreve. Ángel Añaños que vivió en
decisiones claves tomadas junto con sus hermanos, como cuando innovaron el sistema
de distribución, incursionaron en Bagua, innovaron con los envases PET en Venezuela o
con el tamaño de las botellas de gaseosa. Ellos siempre partieron de un mapa claro de
las fortalezas y las debilidades de su empresa, estratégicamente consideran su negocio
como una toma de decisiones jugada a jugada.
1. Apertura mental.
3. Atreverse.
A lo largo de su carrera tuvo que tomar muchas decisiones, la más importante, fue
cuando concluyo su carrera en Stanford, en 1959 cuando recién había terminado su
carrera de administración de negocios, recibe la transferencia del liderazgo del negocio
familiar.
En el año 2009 Dionisio ya tiene 73 años, cuando recibe una carta muy importante de
Lucia, quien había sido su secretaria de toda la vida, donde le dice que ella al comienzo
no entendí lo del retiro, y la sucesión, le tomo 15 año darse cuenta de lo que realmente
era una PASADA DE LA POSTA, Lucia habla con mucha admiración de él, y de los años
que trabajo como líder, de la manera eficaz, considerando organizaciones, personas, y
sin egocentrismo.
Con el trabajo que hizo Dionisio cuando estaba al mando, él es un ejemplo de liderazgo
y admiración, al momento de tomar decisiones.
EL RETIRO DE UN SIMBOLO
Después de su retiro, siento un empresario muy conocido y poderos, siente que el dinero
que se gana es la medida del éxito, un accesorio, pero no un fin.
A pesar de dejar de manejar la empresa familiar a los 65 años, siendo joven aun, para él
la sucesión es un tema central para toda su familia.
Cuando empezaron a crear la empresa, comenzó con la compra y venta de algodón, en
Chiclayo, para decidir sobre la sucesión tuvieron mucho problemas y discusiones que
duraban horas, algunos querían que todos sus hijos estén parte de la empresa, mientras
otros querían que solo un representando cada familia, es por eso que se llegó al acuerdo
que solo uno de cada rama familiar estaría, pero con el tiempo hubo desacuerdos, y se
decidió que entrarían toda la familia pero solo los que estén calificados aunque sea un
buen puesto o un mal puesto, también llegaron a otro acuerdo que decía, que los
puestos altos se jubilarían, con la mitad del sueldo. Sin embargo la premisa actual seguía,
a los 65 años, se tenía que jubilar, y ceder su puesto a su hijo.
MANEJANDO LA TRANSICION
Para el dejarle su lugar a su hijo, tuvo que ser cauteloso, porque ese año también se iban
más accionistas, entonces Dionisio hijo primero paso por algunos puestos.
También habla de porque no hay mujeres en la empresa, en este caso, las mujeres son
las que no quieren participar, pero de todas formas tienen acciones, y protección,
Dionisio también habla de la nueva generación que ahora está a cargo de la empresa,
como es el modo de mantener la necesaria audacia juvenil en la toma de decisiones.
APRENDIZAJE DE VIDA
Para Dionisio, quien no se jubila a tiempo le hace daño a la organización por retener
mucha gente que no entra en puestos ejecutivos a una edad productiva. Los que no se
jubilan son lo que se sienten dueños en sí de la empresa relata.