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La palabra Kaizen es una derivación de dos ideogramas japonesas (Kanjis), uno es

KAI que significa “Cambio” y ZEN que significa “Bueno”.

La filosofía se encuentra orientada hacia la eliminación de residuos o desperdicios,


los cuales son eliminados de forma sistemática mediante la ejecución continua de
mejoras.
Kaizen no solamente aplicable a nivel organizacional, sino que puede ser aplicado
sobre todos los aspectos de la vida.

Una de las frases que identifican a Kaizen es: “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor
que hoy!”.

Muchas prácticas, metodologías y conceptos se encuentran relacionadas la filosofía


de mejora continua en Kaizen, algunas de ellas son:

 Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total (TQC y TQM)


 Un sistema de producción justo a tiempo (JIT)
 Mantenimiento productivo total (TPM)
 Teoría de restricciones (TOC)
 Manufactura esbelta (LM)
 El método de las 5’s (5S)
 Circulo de Calidad (QC)
La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar constituyen la razón
de ser del Kaizen. Otra de las consignas que identifican a Kaizen: “Cuanto más simple
y sencillo mejor”.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias (por


pequeñas que éstas sean), Trabajando en que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción de nuestros clientes.

La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se


realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es
importante que la mejora continua sea una idea o un sentimiento adoptado como
conducta de todos los miembros de la organización, hasta convertirse en una filosofía
de trabajo y de vida.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o


tecnologías avanzadas.

Según Manuel Suarez en su libro “El Kaizen”:

“Lo más interesante y práctico del Kaizen a diferencia de la innovación es que no


necesita una tecnología complicada, altamente sofisticada, ni siquiera una enorme
inversión para implantarlo; sólo se requiere de sistemas, mecanismos y
herramientas sencillas, convencionales, que con sentido común son fáciles de
aplicar. El verdadero catalizador de su aplicación es el Know-how, es decir, el
conocimiento aprendido por los empleados a lo largo de los años, que operando bajo
una filosofía Kaizen se vuelve en una estrategia básica de la supervivencia de la
organización en los mercados.”

Las compañías japonesas son las que en un principio aplicando Kaizen lograron
avances tan significativos que les permitieron no solo mejorar su nivel de calidad y
competitividad dentro de Japón, sino que les permitió de forma estratégica lograr
conquistar los mercados internacionales.

Kaizen vs Innovación (Kairyo):


Se suele hacer comparaciones entre el concepto de Kaizen e Innovación, comparar
es un método simple y efectivo para demostrar el fuerte de cada una de estas
filosofías.

Les adjunto un cuadro del libro “El Kaizen” (anteriormente mencionado) que
muestra claramente las diferencias entre las mismas.

Kaizen e Innovación no son excluyentes, sino que deben de usarse de forma


complementaria para lograr lo que se denomina como “mejora sostenible”.

Seguramente en algún futuro post les comentaré un poco sobre la correlación entre
Kaizen e Innovación (Kayrio).

Estos temas son muy amplios para tratar en un solo artículo, es por eso que les dejo
algunos línk’s para aquellos curiosos que quieran conocer más sobre Kaizen.

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Desde hace ya unos años Occidente se está orientalizando y Oriente


se está occidentalizando. Es como decir que la inteligencia emocional
y la racional abren los brazos para fundirse en un abrazo. Hemisferio
derecho e izquierdo sincronizan con más facilidad y flexibilidad para
crear nuevas autopistas con destino a la superación.
La traducción literal de la palabra japonesa Kaizensignifica “cambio a
mejor”, “cambio bueno”. A nivel cultural, este concepto está integrado
bajo el lema “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”, y
significa que las cosas siempre se pueden hacer mejor, por lo tanto
cada día que pasa implica una cierta mejora. Si “no sobrevive ni el
más fuerte ni el más inteligente, sino el que mejor se adapta”, el
espíritu Kaizen y sus 10 claves son el camino más recto hacia la
flexibilidad. Estas 10 claves no son unas normas rígidas que uno
pueda aplicar sin más desde una mente racional, son una filosofía de
vida que necesita ser integrada desde la consciencia, desde el darse
cuenta.
Si las empresas son personas y las personas son la razón de ser de
una organización, estas 10 claves son el valor básico para fluir en el
día a día tanto en el ambiente laboral como en la vida personal. Un
camino a seguir para ejercer la maestría en el constante cambio que
es la vida.

¿Empezamos?
1- Abandona las ideas fijas, rechaza el estado actual de las
cosas. “Nunca te bañarás 2 veces en el mismo río”. El agua fluye
constantemente, necesita renovarse. Una agua estancada, se pudre.
Cualquier tiempo pasado fue peor.
2- En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar
sobre cómo hacerlo. Allá donde te enfoques en la vida obtendrás
resultados muy diferentes. ¿Te enfocas en ver los problemas, o en
buscar posibles soluciones? ¿Te fijas en aquello que tienes, o en
aquello que te falta?
3- Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora. Las
buenas ideas despiertan la inquietud de ponerlas en marcha de
manera urgente porque crean mucha ilusión. Así que, el momento es
ahora. ¡Hazlo!
4- No buscar la perfección, ganar un 60% desde ahora. La falta de
acción es uno de los problemas y creencias limitantes a los que nos
enfrentamos cada día. Empezar es la clave para después ir
mejorando. La perfección no existe porque estamos en continuo
movimiento, por lo tanto en mejora continua.
5- Corregir un error inmediatamente e in situ. Al igual que las
buenas ideas, los errores que se detectan deben ser corregidos en el
momento. Errar es de humanos, permanecer en el error es de necios.
Observa qué pasa, experimenta y comparte el problema con las
personas que se ven afectadas por sus consecuencias. Seguro que
encuentras soluciones de manera fácil.
6- Encontrar las ideas en la dificultad. Las adversidades en la vida
son oportunidades de crecimiento y mejora. La resiliencia es crucial en
el espíritu Kaizen. No es lo que sucede sino qué hago con lo que
sucede. No hay ni bien ni mal ni problemas, son sólo etiquetas que
nos empeñamos en poner a las cosas. Lo que hay son circunstancias
que nos invitan al cambio y al avance.
7- Buscar la causa real, respetar los 5 porqués y después buscar
la solución. No te conformes con la primera respuesta que
encuentres. Si ante una circunstancia solo eliges entre 2 opciones, no
llegarás a la mejor solución ni a la causa real del efecto. Pregúntate
por cada respuesta 5 por qués incluso para qués como mínimo para
una mejor resolución.
8- Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar
la idea genial de una sola.Trabaja en equipo, comparte, practica la
escucha activa. Cada mapa mental es un tesoro de creatividad que no
debe ser coaccionado por prepotencias ni ideas unilaterales. El todo
es más que la suma de las partes.
9- Probar y después validar. Valida como principio. Es fácil poner
en marcha soluciones, aunque la disciplina y la responsabilidad en la
implantación de ciertas acciones, deben de validarse para evitar el mal
funcionamiento o posibles errores.
10- La mejora es infinita. Los maestros te muestran la puerta y tú
decides si quieres entrar. En el momento en el que entres has de
saber, que este camino de mejora no tiene parada en ninguna
estación. Es infinito y te acompañará durante toda la vida. La mejora
es infinita por definición. “Quien pretenda una felicidad y sabiduría
constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios”.
Nuestra propia actitud Kaizen.
En LeanSis tenemos presente cada uno de los puntos porque
consideramos que son valores a integrar en la actitud de cada uno.
Tan presente, que llevamos en la cartera la tarjeta Kaizen con las 10
claves, para refrescar las ideas si es necesario e incluso mostrarla si
se detectan actitudes contrarias que impidan avanzar.
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Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la


reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los
hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global
que cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor
coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicación de métodos que en
forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas
para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido
práctico el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento
continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida
social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este
último se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a
todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de
limpieza. Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por
los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto de
Economía que hemos preparado para esta semana.

La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” (en la


imagen) que en conjunto significan la acción del cambio y el
mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es
asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas
productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares,
y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el
sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una
decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. Este
método se utiliza también en sicología para la obtención de metas. Por
ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una
dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee
correr la maratón. El primer día serán sólo un par de kilómetros, pero
el esfuerzo creciente y continuo de cada día permitirán al deportista
alcanzar el nivel deseado.

El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseñadas por


Edgard Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida
merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia
de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser
muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. La
complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de
mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los
procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y
reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual
que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai,
Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El éxito que el kaizén
ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la
incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes,
productividad o tiempos de espera. La metodología del kaizen permite
establecer estándares más altos y las empresas japonesas como Toyota,
Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo del
mejoramiento continuo de los estándares productivos.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados


conocimientos y técnicas vinculados con Administración de
Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional,
Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística
entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas
del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad,
Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo
Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-
Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

El tiempo, un recurso estratégico


El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un
recurso estratégico. El tiempo es uno de los recursos más escasos
dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se
desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre
este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El
tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las
empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico
y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más
volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y
pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uso no
resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A
pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno
de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor
cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance
o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece
ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma
nota el Kaizen.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el


estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los
documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el
área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de
inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento
o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un
computador esperando una decisión o una firma. Todo estancamiento
produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen
invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo
(gemba) debe estar siempre ordenado.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida


pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente
hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El
tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible
obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe
utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie
tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la


eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no
agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del
cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es
una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus
operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de
trabajo (gemba), observar lo que está sucediendo allí, reconocer el
muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación. El tiempo
también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma
forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la
organización.
En síntesis, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de
la empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en
la planificación comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas
estrategias de ingeniería donde la gestión estadística y el uso de las
herramientas informáticas permitar aumentar y dar flexibilidad a la
capa cidad productiva.

En este artículo tendremos como objetivo el comprender, con pequeños


conceptos, la importancia de eliminar las fuentes de desperdicio, de
restricciones y de las diferencias que impiden el logro de resultados de
rentabilidad en una empresa a través de esta filosofía japonesa que cada
vez tiene un auge mayor en nuestros días en las empresas líderes del
mercado de varios productos.

Este paradigma japonés, establece que todos los días se tiene que mejorar
algo y que estas mejoras permanentes, se convierten, a la larga, en una
estrategia de vida, una forma de vida por el bien de todos, esta filosofía
sirve para cualquier clase y nivel de empresa, mientras haya búsqueda de
objetivos, tanto de calidad y productividad para lograr el éxito esperado.

KAI = Cambio
ZEN = Bueno (para mejorar).

KAIZEN entonces es una cultura y una filosofía de Mejora Continua. En un


sentido común, es disminuir el costo aprovechando la mejora continua.

Gemba

Significa “lugar real”, el lugar en donde ocurren las cosas, el lugar donde se
agrega valor. En la industria, por ejemplo, las actividades que agregan valor
(desarrollo, producción, venta) para satisfacer al cliente suceden en
GEMBA.

Casa de Administración Gemba


¿ Qué es una buena administración ?

Las 3 M’S de Kaizen

1. MUDA: Desperdicio
2. MURI : Restricciones (Irracionalidad)
3. MURA :Diferencias (Inconsistencia)

¿ Dónde se pueden eliminar las 3 M’s de Kaizen?


 Personas
 Técnicas
 Métodos
 Tiempo
 Recursos
 Instrumentos y Herramientas
 Materiales
 Volumen de Producción
 Inventarios
 Lugares
 Formas de pensar

Principales Mudas

 Muda de sobre-producción.
 Muda de tiempos de espera.
 Muda de transporte.
 Muda de proceso.
 Muda de inventario.
 Muda de actividades.
 Muda de retrabajo / rechazos.

Los Valores

 Valor agregado: Cambiar ajuste, forma o función del material para


cumplir los requerimientos del cliente, es algo por lo que está
dispuesto a pagar.
 No valor agregado: Actividades que agregan costo pero no valor al
producto (desperdicio).

¿Qué es desperdicio?

Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega
valor al producto o servicio entregado al cliente.

Los 7 Tipos de desperdicio

1. Desperdicio de Sobreproducción. Es el peor desperdicio ya que es


producir más de los requerimientos del cliente, producir
materiales/productos innecesarios. Por ejemplo:

 Producir partes en Lunes que no serán embarcadas al cliente hasta el


viernes.
 Producir partes que no son requeridas solo porque las máquinas y el
personal están disponibles.

2. Desperdicio de Inventario. Mantener o comprar materias primas


innecesarias, inventario en procesos, productos terminados. Por ejemplo:

 10 días de inventario de materias primas.


 Una caja de 100 partes esperando a ser ensambladas después de
haber sido maquinadas.

El Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos extras para


manejo y manutención, cubre los problemas de la operación y conlleva a la
No mejora continua.

El verdadero costo del exceso de inventario:

 Costos extra por mantenerlos.


 Costos extra por almacenarlos.
 Contenedores extra.
 Manejo adicional.
 Tiempo adicional.
 Daños.
 Problemas que el inventario esconde.

3. Desperdicio del transporte. Manejo múltiple, retrasos en el manejo,


manejo innecesario. Por ejemplo:

 Mover partes a/desde áreas de Almacenamiento.


 Transporte de partes de etapas previas al maquinado o al área de
ensamble.

4. Desperdicio de espera. Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que


no agrega valor). Por ejemplo:

 Espera de las materias primas a ser entregadas.


 Espera de una máquina a que termine su ciclo.

5. Desperdicio de Movimiento. Se entiende que:

 Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto debe ser


eliminado tanto como sea posible.
 El movimiento no necesariamente indica que el trabajo haya
agregado valor.
Un buen tip aquí sería “Elimine el desperdicio… reduzca el trabajo
incidental”.

6. Desperdicio del sobre-proceso. El procesamiento innecesario en los


pasos, elementos/procedimientos (trabajo que no agrega valor). Por
ejemplo, en una planta automotriz:

 Pintar el interior de un asiento que se cubre con tela cuando el cliente


nunca ve el interior.
 Inspección, lavado, ajuste, acabado de superficie, entre otros.

7. Desperdicio de corrección. Es producir una parte que se va al desperdicio


o requiere ser re-trabajada. Por ejemplo:

 Desechar partes que fallaron la inspección final.


 Reparación de un barreno que está fuera de medida.

Definición de Técnicas

Mapeo de la Cadena de Valor (MCV). Es una herramienta de papel y lápiz


que ayuda a ver y a entender el flujo de materiales e información de un
producto a lo largo de su cadena de valor. Esta Cadena de Valor son todas
las acciones (las que agregan y las que no agregan valor) actualmente
necesarias para traer a un producto a través de sus dos flujos esenciales: El
flujo de producción desde las materias primas hasta las manos del cliente y
el flujo de diseño desde el concepto hasta su lanzamiento.

Selección de Familia de productos

 El cliente tiene interés en su producto no en todos los productos de la


organización.
 Una familia es un grupo de productos que pasan por pasos del
proceso similares y sobre equipos y maquinas en común.
 Si la mezcla de productos es complicada puede crearse una matriz
con los pasos de proceso y equipos en un eje y los productos en el
otro.

¿ Cómo influye el Mapeo de la Cadena de Valor ?


Tips para realizar un MCV

 Recolecte información actual.


 Comience con una caminata rápida en la cadena con enfoque puerta
a puerta.
 Comience, por ejemplo, en Pedidos y termine en Recibo.
 Utilice un cronómetro y confíe solo en los datos que usted obtenga.
 Mapee la cadena de valor usted mismo.

Trabajo en equipo y Comunicación

La habilidad para involucrarse y compartir para lograr un compromiso en


cada uno de los integrantes del equipo, convencidos que la participación a
través de la comunicación clara, positiva, y bajo un clima de confianza
permitirá llegar al objetivo de una forma más segura, rápida, confiable y
efectiva.

Estudio de Tiempos y Movimientos

El arte de saber clasificar todos aquellos movimientos relacionados con


la ejecución de las tareas y los tiempos que le corresponden, con el
propósito de simplificar aquellos que entorpecen y engloban los tiempos
totales.

Análisis de Tiempos Ciclos de Operación

Es la clasificación detallada de los elementos que intervienen en la


transformación de un producto en una operación especifica considerando de
la misma manera los tiempos que les corresponden a cada uno de ellos.
Todo esto con el fin de identificar cual es el tiempo real y cual es la
operación crítica a mejorar.

Carga de trabajo
Es el contenido total, de todos los elementos de trabajo de una tarea
asignada y la suma de sus tiempos parciales.

Balanceo de Línea

Es el equilibrio de todos los tiempos ‘ciclo’ de un proceso de operación.

Sistema de Calidad

Son los conceptos de la filosofía que soportan la confiabilidad en el proceso


de transformación del producto y que facultad a la gente el poder de
decisión para evaluar su propia calidad en el desarrollo de sus tareas.

Flujo de Proceso

Es la secuencia más apropiado que se debe definir partiendo de un orden


lógico consecutivo de las operaciones.

Diseño del Área

Es la libertad de elegir la mejor distribución y localización de los recursos


materiales y del elemento humano para satisfacer un objetivo.

Inventario en Procesos de Producción

Es la cantidad de dinero que no produce, es el riesgo de contaminación de


productos es una manera de ocultar los defectos de la operación.

Determinación de Cuellos de Botella

Es la forma como se identifica la operación con mayor tiempo de ser


realizada y que obstaculiza la fluidez de un proceso.

Eliminación de Desperdicios (MUDAS)

Es la habilidad para clasificar todas aquellas operaciones que sí le agregan


valor al producto.

Rediseño de Objetivos de Producción

Inicia después de haber realizado todo un ciclo completo de mejora


continua.

Productividad
Es el aprovechamiento constante y persistente de todos los recursos y del
elemento humano bajo el concepto de la mejora continua.

Mirar al Trabajador. Los trabajadores son el ‘Reflejo del Sistema’:

1. ¿Producen?
2. ¿Se mueven por todos lados?
3. ¿Acarrean cosas?
4. ¿Están en riesgo?
5. ¿Inspeccionan material?

Busca ligar los 7 desperdicios a las actividades que observes en los


trabajadores. Te darás cuenta de más cosas de las que encontraste.

Mirar el Estado Actual de las 5’S:

 Solo las cosas son necesarias.


 Si están en orden.
 Si se mantiene la limpieza.
 Si se realizan actividades de mejora.
 Si aumenta la productividad.

La gerencia debe modelar con el ejemplo y caminar en la empresa, es


básico.

Administración Visual. Es la capacidad que existe para determinar


anormalidades como:
 Falta de material, tanto el básico como el principal.
 Máquinas con alguna falla.
 Calidad en toda el área.

Es necesario crear estándares para detectar esas anormalidades, por


ejemplo:

 La Calidad.
 El Método del operador.
 El estado/control del Proceso.
 El estado de las máquinas.
 El estado/control de las entregas.
 El control de los objetos.

Disponibilidad/Ausencia de Datos (en el ejemplo de una maquiladora)

 Secuencia del proceso.


 Contenido del trabajo en cada proceso y el tiempo requerido para
completar el trabajo.
 Tamaño de lote.
 Tiempos y duración de los paros.
 Distancias y tiempo de transporte.
 Tamaño del lote que se transporta.
 Inspecciones y su contenido, tiempo y frecuencia de las inspecciones.

Cómo observar el lugar de trabajo

A través de los Análisis de los Sistemas de Transformación/Información.


Ambos análisis deben utilizar el principio 3-Gen:

1. En la vida real (Genjitsu)


2. En el sitio (Genba)
3. Con los objetos en mano (Genbutsu)

Las técnicas utilizadas para la observación y análisis permiten identificar


problemas, realizar mejoras y estandarizar el trabajo, estas se encuentran
en el campo de la Ingeniería Industrial.

5W1H
Mejora E-C-R-S

1. Introducción

Estamos transitando ya la segunda década del Siglo XXI y


la competencia a nivel mundial se agudiza día a día. Ya no es sólo una
mera conjetura o una simple afirmación, es una realidad que vivimos de una
manera íntima e intensa, la competencia es global y debemos estar
preparados para afrontarla.

Hoy las empresas occidentales se ven expuestas a un ataque de


pinzas, por un lado costos crecientes de las materias primas, y por
otro, precios de los productos provenientes de Asia más bajos que los
generados en Occidente. Tanto el incremento en el precio de las materias
primas cómo el liderazgo en la oferta de productos de bajo costo está
centrado en la economía china.

Sin lugar a dudas que el mundo ha dejado de ser lo que fue, pero no
producto de los cambios sucesivos, sino por este auténtico maremoto de
productos chinos y de otros países del sudeste asiático sobre las
economías occidentales.

En ésta realidad super competitiva por la que atraviesa la economía


mundial las empresas deben ser cada día mejores. Y ello es válido aún
para las empresas chinas, las cuales aparte del costo deben mejorar de
manera constante y consistente tanto su calidad como la calidad de los
servicios para poder continuar expandiéndose en occidente, como para
superar a sus propios competidores internos.

A todo lo anterior las empresas deben hacer frente en este momento a una
de las principales, sino la mayor crisis económica y financiera de la
historia. Ello trae aparejado menores ventas, problemas de cobranza,
mayores costos, graves inconvenientes de liquidez y un futuro incierto.

Dentro de ésta situación harto complicada las empresas tienen el desafío de


mejorar día tras día en la búsqueda de su subsistencia. En un mundo con
aumentos en la tasa de desempleo la mejora destinada a seguir en la
competencia es vital.

En la década del ’70 la aplicación de nuevas técnicas operativas permitió a


las empresas japonesas hacer frente a la crisis generada por la gran suba
en el precio del petróleo. El kaizen vinculado al “just in time” era el
elemento central dentro de este nuevo marco conceptual, que permitió con
el tiempo llevar a las empresas niponas a la cima de la competitividad
mundial.

Este mundo que nos toca vivir es lamentablemente muy cruel,


un entorno en el cual día a día y de manera implacable sólo lograrán
sobrevivir las empresas que mejor se adapten a los cambios de su entorno.

Justamente se vive actualmente en la misma situación que hizo


imperiosa la aplicación del kaizen:

• Bruscos aumentos en los costos de las materias primas y energía.

• Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.

• Creciente competencia entre empresas en mercados saturados o


recesivos.

• Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.

• Necesidad de introducir nuevos productos con mayor rapidez.

• Necesidad imperiosa de bajar el punto de equilibrio.

Ante tal situación se hace imprescindible insistir en el kaizen no como


un método para llegar a un objetivo, sino como un camino a recorrer
para la supervivencia y competitividad de la empresa. En este ambiente
de transformaciones es menester encontrar nuevas formas de convivir con
los cambios, volviéndolos ventajosos para la empresa, en relación a los
competidores. Así pues, el kaizen resulta necesario para respaldar la
supervivencia y crecimiento futuro de la empresa.

El kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos


participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano
puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

2. Definición

El kaizen puede definirse como el mejoramiento progresivo que


involucra a todos, incluyendo tanto a los gerentes como a los
trabajadores. El kaizen reconoce en su filosofía que cualquier empresa
tiene problemas, y estos deben ser detectados, eliminados y prevenidos.

Dado que el kaizen es un proceso constante que involucra a todos en la


empresa, cada uno desde la jerarquía administrativa hasta la primera linea
está involucrado en algunos aspectos de kaizen.

Lo que diferencia al kaizen como sistema de mejora continua de los


sistemas occidentales de mejora continua es que el kaizen no es
meramente una sucesión de pasos a dar dentro de un método de trabajo a
los efectos de lograr superar una circunstancia o llegar a un objetivo, el
kaizen responde a una filosofía y pretende fundamentalmente llegar a los
objetivos mediante tres herramientas fundamentales que son la
estandarización de los procesos y su constante mejora, la búsqueda
permanente de desperdicios y su eliminación, y la organización, orden
y limpieza como base para la reducción de costos y tiempos de ciclos,
la mejora en la calidad y niveles de seguridad, y un mayor
cumplimiento en los niveles de satisfacción para los clientes. Así pues
la mejora continua en el kaizen persigue mejorar la calidad, los costos,
la logística, la satisfacción del cliente, la seguridad y los productos,
teniendo siempre en consideración la mejora en los estándares, la continua
eliminación de mudas (desperdicios o despilfarros) y la mejor organización,
orden y limpieza de los elementos y espacios de la empresa.

El kaizen se aplica a la empresa como un conjunto, involucrando tanto a los


procesos y actividades administrativas, como a las productivas y de ventas,
se traten estas de servicios o de bienes.
El kaizen puede y debe ser aplicado por todo tipo de entes, sea estos
públicos o privados, dedicados a las actividades primarias, como
secundarias o terciarias.

El kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento,


pues todas las actividades kaizen están destinadas a conducir a un mayor
nivel de satisfacción de los clientes y consumidores.

Ninguna empresa puede ni debe estar exenta de una mejora continua en


sus procesos, con el objetivo de mejorar tanto sus indicadores económicos,
como financieros y operativos. El mensaje de la estrategia kaizen es muy
claro al respecto, pues no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer tal necesidad. Esto


es factible al reconocer la existencia de problemas a superar. Si no se
reconoce ningún problema, tampoco se ha de reconocer la necesidad
imperiosa de mejorar. La complacencia es un enemigo devastador para el
espíritu kaizen. De tal forma el kaizen enfatiza el reconocimiento del
problema y proporciona pistas para la identificación de los problemas.
Una vez identificados éstos, los mismos deben ser resueltos, por lo que el
kaizen brinda las herramientas y metodologías apropiadas para su
resolución.

El kaizen es ingeniería industrial para la obtención de beneficios, conocida


también como ingeniería industrial productora. A no ser que la ingeniería
industrial de lugar a la reducción de costos y al incremento de beneficios no
tiene ningún sentido, según lo expresa Taiichi Ohno.

3. Conceptos kaizen a tener siempre presente

Pensar dentro de una filosofía kaizen implica tener siempre presente una
serie de conceptos, los cuales deberán tenerse en cuenta a la hora de
analizar y diagnosticar los procesos, como así también en el momento de
adoptar decisiones y resolver problemas.

• El primer concepto implica que cada uno de los miembros de la empresa


deben ser responsables tanto del mantenimiento como del mejoramiento de
los estándares.

• El segundo concepto crítico es concentrarse en los procesos, pues


mejorando éstos mejoran los resultados de la empresa. No es lo mismo
orientarse en función de los resultados, cualquiera sea la forma de llegar a
ellos, que mejorar de manera continua y consistente los procesos, lo cual
trae aparejada la mejora de los resultados. Sólo la mejora de los procesos
garantiza la supervivencia y crecimiento de la empresa. Concentrarse en los
procesos requiere de una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a
los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de
comportamiento.

• Aplicar la rueda de Deming: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA)


y Planificar-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA). Cada vez que las cosas salen
mal, como cuando se generan productos defectuosos o clientes
insatisfechos, se deben buscar las causas fundamentales, emprender
acciones para corregir la situación y cambiar el procedimiento de trabajo
para eliminar el problema. En terminología kaizen, los gerentes deben
implementar el ciclo EREA. Una vez que los estándares actuales se aplican
y que los trabajadores hacen sus trabajos de acuerdo con dichos
estándares y sin anormalidades, el proceso está bajo control. El siguiente
paso consiste en ajustar el statu quo y elevar los estándares a un nivel
superior. Ello implica la aplicación del ciclo PREA. El primer requerimiento
es mantener los estándares. El sistema está bajo control cuando existen
estándares que son seguidos por los trabajadores que no generan
anormalidades. Una vez que el sistema se encuentra bajo control, el
siguiente desafío consiste en mejorar el statu quo.

• Primero la calidad y la seguridad. Nunca debe anteponerse a la hora de


tomar decisiones los resultados por sobre la calidad y seguridad. Ello hace
tanto a la filosofía, como a la cultura de la empresa. Una vez se de prioridad
a las ventajas económicas por sobre las medidas destinadas a resguardar la
calidad y seguridad, los trabajadores captan el mensaje de que a la
empresa poco le importa la calidad y mucho los resultados. Una vez que
ello tiene lugar se contamina el pensamiento de los empleados, ya nunca
más volverán a creer en objetivos de mejora en cuanto a calidad, seguridad
y satisfacción del cliente.

• Hablar con datos. Fundamentalmente datos estadísticos. Sin datos no


podemos saber si los procesos están mejorando o empeorando. Sin datos
no sabemos si se cumplen con los estándares o no, y que tan alejados de
ellos nos encontramos. Debemos contar con datos para poder saber la
razón en el desvío de los costos y de tal forma poder analizarlos y aplicar
las medidas para su corrección. Lo mismo en las demás materias, se trate
de calidad, tiempos de ciclos, niveles de satisfacción de los clientes, niveles
de productividad, entre otros. El contar con datos estadísticos fidedignos
para el análisis es una de las columnas vertebrales del kaizen. En
función de dichos datos, sabremos la magnitud de los problemas, podremos
asignar prioridades a la hora de resolverlos y contaremos con los medios
para evaluar la mejoría o empeoramiento de la situación. Contar con datos
resulta crítico a la hora de distinguir los pocos vitales de los muchos
triviales, o sea aquellas pocas causas que generan la mayor parte de los
defectos, costos o improductividades, de aquellas muchas causas con
reducido peso específico en el total. El planteamiento básico del control de
calidad es localizar a los “culpables”, o causas de dispersión, reuniendo
datos. Algunas causas pueden parecer razonables en teoría pero nunca
deben darse por buenas sin datos. Asimismo, una vez estudiados los datos,
tal vez nos demos cuenta de que causas totalmente insospechadas tienen
un importante grado de contribución.

• El proceso siguiente es el cliente. Si para cada proceso hay un cliente


(interno o externo) ello implica conocer los requerimientos de dicho cliente, y
por lo tanto adoptar las medidas para cumplir con dichos requerimientos, no
pasándole productos o información con fallas o errores.

Conociendo dichos conceptos podremos analizar cada situación que se nos


presente en la labor diaria preguntándonos y preguntando a los directivos y
personal:

• ¿Están fijados estándares para los procesos y productos? ¿Se cumplen


con ellos? ¿Hay una política y estrategia de mejora de los mismos?

• ¿Las políticas y decisiones de la alta gerencia da prioridad a la mejora de


los sistemas y procesos con el fin de mejorar los resultados, o se concentra
en generar rentabilidad a costa de perder calidad y competitividad en el
mediano y largo plazo?

• ¿Se persigue siempre el cumplimiento de los objetivos en materia de


calidad y seguridad? ¿En algún momento se priorizó la rentabilidad por
sobre la calidad de los productos y servicios?

• ¿Cada persona y sector en la organización, conoce cuales son sus


clientes (internos o externos), lo que estos requieren, y que debe hacerse
para dar cumplimiento a ello? ¿Controlamos todo antes de entregarlo a
nuestro cliente interno o externo?

• ¿Contamos con suficientes datos para analizar las diversas situaciones y


problemas en materia de calidad, costos, productividad, seguridad y
satisfacción entre otros? ¿Tenemos identificados cuáles son los pocos
vitales y cuáles los muchos triviales?

• ¿Estamos tomando decisiones basándonos para ello en datos fidedignos,


o nos basamos en simples presunciones?
4. Sistemas kaizen

Hay una serie de sistemas que deben ser establecidos a los efectos de
lograr el pleno éxito de una estrategia kaizen, siendo éstos:

• Control de Calidad Total

• Sistema de Producción Just in Time

• Mantenimiento Productivo Total

• Despliegue de Políticas

• Sistema de Sugerencias

• Actividades de Grupos Pequeños

La calidad es algo que involucra a todos en la empresa, y no sólo los


productos y servicios comercializados deben tener calidad, sino también
todos los procesos internos. Los procesos claves deben ser identificados,
controlados y perfeccionados continuamente, con el objetivo de mejorar los
resultados. La calidad es la base de todo, de la mejora en la
productividad, de la reducción de costos, del incremento en la
rentabilidad, de un mayor grado de satisfacción de parte de
empleados, clientes y distribuidores, de mayores niveles de seguridad
y de una alta competitividad. En algunas empresas se atina sólo a
estandarizar y homologar ciertos y determinados procesos internos, para la
filosofía kaizen la calidad lo comprende todo y va mucho más allá de meras
homologaciones o certificaciones de calidad. Algunos concentran sus
recursos en certificar la calidad de determinados componentes, procesos y
productos o servicios, el kaizen se concentra en la calidad de todas y cada
una de las actividades y procesos de la empresa.

El just in time reduce de forma significativa el costo, facilitando la entrega


de productos y servicios a tiempo, y contribuyendo al incremento en la
rentabilidad de la empresa. Pero para lograr el buen funcionamiento del
sistema just in time es menester llevar a cabo una serie de actividades
kaizen a los efectos de eliminar los desperdiciosde los procesos
productivos, comerciales, financieros y administrativos.

Podemos esperar que el despilfarro o desperdicio exista de muchas formas


en una fábrica o empresa de servicios. Cuando el despilfarro es lo
suficientemente malo, el despilfarro ya no está en la fábrica, es la fábrica la
que está en el despilfarro.
Si pregunta a alguien, “¿Qué significa el sistema de Producción Just in
Time?”. Y esa persona responde: “Significa hacer justo lo necesario,
cuando se necesita, y justamente en las cantidades necesarias”, esto
indicará que esa persona como mínimo tiene una idea intelectual del
Sistema de Producción Just in Time. Pero si la respuesta de esa persona
fuera: “Significa la total eliminación del despilfarro”, entonces ésta persona
quizá haya aprendido el Just in Time tanto física como intelectualmente.
Just in Time (JIT) significa ideas técnicas para la eliminación total del
despilfarro.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) concentra su accionar en el


mejoramiento de la calidad de los equipos, tratando de tal modo de
maximizar la eficiencia de los mismos a través de un sistema total
de mantenimiento preventivo.

La dirección de la empresa debe poner en marcha una estrategia a largo


plazo, conformada por objetivos de mediano y corto plazo, a los efectos de
dirigir y orientar las actividades kaizen. A ello se le denomina despliegue de
políticas y consiste en fijar metas para cada sector, proceso y actividad de la
empresa de manera que estos concentren sus esfuerzos de mejora en el
logro de las mismas. Kaizen sin un objetivo, es como viajar sin un
destino. El kaizen es eficaz cuando todos trabajan para el logro de un
objetivo.

La meta fundamental del sistema de sugerencias es desarrollar trabajadores


con mentalidad kaizen y autodisciplina. Para los japoneses más que hablar
de sugerencias hablan de propuestas (teian). El sistema kaizen apela a
los trabajadores para que estos mejoren los métodos de trabajo o bien
que contribuyan a fortalecer el funcionamiento y rentabilidad de la
empresa. La administración de las empresas que realmente practican el
kaizen hace un denodado esfuerzo para involucrar a los empleados en la
mejora continua a través de las sugerencias.

Los círculos de control de calidad, como los de eliminación de mudas y


resolución de problemas, constituyen actividades grupales conformado por
integrantes de un sector, proceso o varios procesos, sea en forma
permanente o a los efectos de un caso en particular, con el objetivo de tratar
diversos temas o problemáticas atinentes a la mejora de la calidad,
la reducción de costos, el aumento de la productividad, la mejora en la
seguridad, la prevención y eliminación de desperdicios (mudas). Para sus
actividades no sólo hacen uso de diversas herramientas estadísticas, sino
también de un proceso consistente en primer lugar en definir el problema,
seguido del análisis de las causas, identificación de soluciones posibles,
selección de la mejor solución, desarrollo de un plan de acción, la puesta en
práctica de la misma y su posterior evaluación. Las actividades de grupos
pequeños pueden definirse como grupos pequeños de voluntarios,
informales, organizados dentro de la organización, para ejecutar tareas
específicas en el taller. Las actividades de los grupos pequeños representan
una forma no confrontativa e informal de resolver los problemas e introducir
mejoramientos sucesivos.

Entre las ventajas resultantes de las actividades grupales tenemos:

• el mejoramiento de la moral,

• mejora ostensiblemente la comunicación entre los empleados de un mismo


o distintos procesos, y entre estos y la dirección,

• el grupo soluciona problemas que le son atinentes y que de lo contrario


quedarían en mano de la administración,

• los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones


repetitivas,

• el establecimiento de objetivos grupales y el trabajo grupal fortalece el


sentido del trabajo en equipo,

• los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y


desarrollan actitudes más cooperativas.

5. Estandarización

Con el fin de lograr los objetivos de Calidad – Costo – Entrega (QCD) una
empresa debe gerenciar adecuadamente los recursos de los cuales
dispone. Estos recursos están conformados por la mano de obra, la
información, los equipos e instalaciones y los materiales. Administrar
diariamente los recursos de manera eficiente requiere de estándares.

Los estándares poseen una serie de aspectos que podemos considerar


claves, ellos son:

• Constituyen la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

• Representan el mejor modo de preservar el know-how y la experiencia.

• Constituyen la base sobre la cual medir el desempeño.


• Muestran la relación causa – efecto en los procesos y actividades.

• Son la base sobre la cual ha de trabajarse con vistas al mantenimiento y


mejoramiento.

• Conforman una base sobre la cual realizar el entrenamiento.

• Crean una base para auditar y diagnosticar la marcha de los procesos y de


la empresa.

• Sirven para evitar la recurrencia de fallas y errores, y reducen el grado de


variabilidad de los procesos.

6. Muda

Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace


referencia a cualquier actividad que no genere valor o produzca despilfarro.
Existen siete mudas clásicas siendo ellas:

1. Muda de sobreproducción.

2. Muda de inventario.

3. Muda por reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos.

4. Muda de movimiento.

5. Muda de procesamiento.

6. Muda de espera.

7. Muda de transporte.

La organización por medio de la dirección y sus asesores, los sectores a


cargo de los diversos procesos y los trabajadores individualmente
considerados deben estar atentos a la detección de las diversas mudas, su
prevención y eliminación.

Muda de sobreproducción

El despilfarro de la sobreproducción puede definirse como “producir lo que


es innecesario, cuando es innecesario, y en cantidad innecesarias”. La
muda de sobreproducción es la peor de todas las formas de desperdicio.
Contribuye a la retención y al despilfarro de stock. Más inventario conduce
a un mayor transporte interno, mayores costes financieros y de oportunidad,
y costes de obsolescencia entre otros.

Muda de inventario

El inventario es cualquier cosa situada en los puntos de retención internos o


externos de la fábrica. Algunos de estos ítems retenidos son inventarios
almacenados y algunos otros son inventario en proceso. El despilfarro de
inventario debe entenderse que incluye no solo el inventario en
almacenes, sino también el inventario en proceso o fuera de
almacenes, tales como materiales, piezas, piezas ensambladas y
cualesquiera elementos apilados en puntos de retención localizados
en o entre estaciones de proceso. El kaizen contempla todo este
inventario como síntomas de una fábrica enferma. Así como los médicos
observan como síntoma típicos de la gripe, la fiebre, la fatiga y los
desvanecimientos, los especialistas en kaizen y just in time, ven al
inventario como síntoma de la mala salud en las operaciones de la
empresa.

Muda de reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos

Los defectos producen despilfarro en sí mismos y dan lugar al despilfarro


producido a continuación hasta que alguien corrige la causa del defecto.
Adicionalmente, interrumpen el flujo normal de artículos y tienen un gran
impacto en la productividad.

Muda de movimiento

Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione


directamente con la adición de valor, constituye un despilfarro.

Muda de procesamiento

Tanto en la tecnología de los procesos, como de los productos o servicios


nos encontramos con despilfarros de procesamiento. Un acceso distante o
un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de
la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina
constituyen todos claros ejemplos de muda de procesamiento que se
pueden y deben evitar.

Muda de espera

Llamado también despilfarro del tiempo en vacío, es un término amplio que


incluye los tiempos en vacío de personas y máquinas y cubre una amplia
variedad de casos. El tiempo muerto, de espera o tiempo en vacío es
generalmente tiempo perdido esperando por algo.

Muda de transporte interno

Es la resultante de un layout inadecuado, el manejo de materiales y el


movimiento de cosas de un lugar a otro.

Todas éstas mudas constituyen costos improductivos. Así tenemos


entonces:

• Costos improductivos por exceso de producción

• Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores y/o máquinas


paradas

• Costos improductivos por el transporte interno

• Costos improductivos del procesamiento en sí mismo

• Costos improductivos por inventarios en exceso

• Costos improductivos por la generación de productos y servicios


defectuosos

• Costos improductivos generados por movimientos innecesarios

Eliminando estos costos improductivos completamente la empresa puede


mejorar su rentabilidad operativa con un amplio margen.

7. Lista de chequeo de despilfarros ocultos

1. ¿Hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?

2. ¿Se mantienen allí stocks que llevan tiempo sin utilizarse o que no se van
a utilizar inmediatamente?

3. ¿Hay ayudas/controles visuales en cada proceso que identifiquen cómo


deben realizarse las operaciones, que limiten los volúmenes de producción
a lo que se necesita de forma inmediata en el proceso siguiente de la
cadena, y que faciliten a los operarios instrucciones claras y precisas?

4. ¿Hay mecanismos en el equipo que eliminen la oportunidad de que se


produzcan errores de producción y/o ensamble?
5. ¿Se gastan sólo unos pocos minutos en la preparación del equipo y el
cambio de utillaje para la producción de un producto o pieza distinto al
anterior?

6. ¿Se usa un sistema de arrastre para el movimiento y control de


materiales y componentes?

7. ¿Tienen en práctica procedimientos de mantenimiento preventivo para


todos los equipos que desplieguen claramente las operaciones de
mantenimiento autónomo que deben realizar los operarios?

8. ¿Participan los operarios en la mejora continua de los procesos, en la


definición de procedimientos y se responsabilizan de los resultados?

9. ¿Se producen normalmente desechos, trabajos rehechos y defectos?

10. ¿Son aproximadamente iguales las cargas de trabajo de todos los


operarios?

8. Las cinco S

Las cinco S constituyen una actividad y estrategia fundamental para la


supervivencia de la empresa. La implantación profunda de las cinco S es el
punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora destinada a
lograr la competitividad de la empresa. Estas cinco S están conformadas
por pilares, siendo estos pilares los que conjuntamente soportan el sistema
de la empresa. Los cinco pilares se definen como Organización, Orden,
Limpieza, Limpieza Estandarizada y Disciplina. Los dos elementos más
importantes son la Organización y el Orden. El éxito de las actividades de
mejora depende de ambas. La Organización y el Orden son de hecho el
fundamento para el logro del cero defectos, las reducciones de costos, las
mejoras de la seguridad, y el cero accidentes.

Imaginemos por un momento una fábrica o empresa de servicios cuyos


empleados u operarios trabajan sin importarles hacerlo en medio del polvo,
suciedad y aceite. El personal que trabaja en esta fábrica considera la
búsqueda de piezas, útiles y herramientas una parte de sus trabajos. Se
valora considerablemente a aquellos trabajadores que saben dónde
encontrar los elementos perdidos o que faltan.

Estas condiciones indican claramente una fábrica que produce gran


cantidad de artículos defectuosos, que incumplen sistemáticamente los
plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas.
Los cinco pilares parecen un concepto simple y por lo tanto las
personas tienden a subestimarlos, sin embargo una fábrica limpia y
esmerada:

• Produce menos defectos.

• Cumple mejor los plazos.

• Es mucho más segura.

• Y tiene mayor productividad.

La Organización implica retirar del lugar de trabajo todos aquellos


elementos que no son necesarios para las operaciones corrientes. La
Organización significa dejar sólo lo estrictamente necesario: si tiene dudas
sobre alguna cosa, la consigna es “descártela”. Este principio es una parte
clave de la Organización en el contexto de los cinco pilares.

La implantación del primer pilar crea un entorno de trabajo en el que el


espacio, tiempo, dinero, energía y otros recursos pueden gestionarse y
usarse más efectivamente. Cuando la Organización está bien implementada
se reducen los problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora
la comunicación entre trabajadores, se incrementa la calidad del
producto, y se eleva la productividad.

El Orden implica colocar o ubicar los elementos necesarios de modo que


sean de uso fácil y etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos
y tomarlos para su uso. El Orden es importante porque elimina muchos tipos
de despilfarros en las actividades de producción o de oficinas. Estos
incluyen el despilfarro de las búsquedas, el debido a la dificultad para usar
elementos, y el debido a la dificultad de devolverlos. El despilfarro del
tiempo invertido en búsquedas es algo que se da con mucha frecuencia
tanto en fábricas como en oficinas.

La Limpieza puede definirse como mantener todo barrido y limpio. Uno de


los propósitos más obvios de la Limpieza es convertir el lugar de trabajo en
un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro
propósito clave es mantener todo en condición óptima, de manera tal que
cuando alguien necesite utilizar algo esté listo para su uso. La limpieza
debe estar profundamente enraizada en los hábitos diarios de trabajo,
de modo que herramientas, equipos y áreas de trabajo estén listos
para su uso en todo momento. Cuando se limpian los equipos e
instalaciones, también se inspeccionan éstas. Como consecuencia de ello,
la Limpieza significa también inspección.
La Limpieza Estandarizada puede definirse como el estado que existe
cuando los tres primeros pilares –Organización, Orden y Limpieza- se
mantienen apropiadamente.

El quinto pilar es la Disciplina, y ésta implica tener el hábito de mantener


correctamente los procedimientos apropiados. Sin Disciplina la implantación
de los primeros cuatro pilares rápidamente se deteriora. La implantación de
los cuatro primeros pilares hace más grata la tarea en el lugar de trabajo,
haciéndolo más satisfactorio y mejorando ostensiblemente la comunicación
entre los miembros del equipo de trabajo.

9. Gerencia Visual o Transparente

Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden


detectarse estos, nadie puede manejar los procesos. Por lo tanto, el
primer principio de la gerencia visual es hacer más destacable los
problemas. Si la primera razón de existencia de la gerencia visual es hacer
visibles los problemas, la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como
a los supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del
lugar de trabajo.

La gerencia visual es un método útil para determinar cuándo todo está bajo
control y para emitir una voz de alerta en el momento en que se presenta
una anomalía o irregularidad. Cuando la gerencia visual funciona, todas las
personas están en condiciones de contribuir para el control y mejoramiento
de los procesos de la empresa.

Gráficas por sectores, gráfica de control estadístico de procesos, gráfico


paretiano, andon, zonas pintadas (cinco S), estrategia de indicadores (cinco
S), controles visuales (cinco S) son algunos ejemplos que permiten ejercer
la gerencia visual.

Observar la limpieza del sector y de las máquinas; ver la ubicación de las


herramientas, materiales, productos terminados y en proceso, y la cantidad
que de ellos hay; observar la evolución de los niveles de calidad y
productividad de cada proceso por medio del control estadístico; ver
el gráfico de Pareto con la identificación por grado de importancia de los
principales problemas por cantidad y costo económico; verificar en cada
sector el nivel de ausentismo, las cantidades de sugerencias y la
participación en los Círculos de Control de Calidad; son sólo algunos de los
aspectos que permiten diagnosticar rápidamente el estado de situación de
la empresa y sus procesos.
Uno de los propósitos fundamentales de la gerencia visual es dejar bien en
claro los objetivos de mejoramiento. Supongamos que la situación del
mercado obliga a una planta a reducir los costos dentro de los próximos dos
meses. En este caso, se fija un cartel de exhibición en los diversos sectores
de la planta dando a conocer los costos actuales y el costo total al cual debe
llegarse. Cada semana se han de suministrar mediante dicho cartel
información acerca del tiempo transcurrido y los ahorros obtenidos. Para
ello es fundamental suministrar entrenamiento especial a los trabajadores
para ayudar a cumplir el objetivo. El objetivo final de mejoramiento es parte
de la política de la alta gerencia. Una de las funciones de la misma consiste
en establecer políticas a mediano y largo plazo, lo mismo que políticas
anuales, y hacerlas visibles a los empleados. Estas políticas son exhibidas a
la entrada de la planta, lo mismo que en el lugar de trabajo. Las
actividades kaizen adquieren significado en la mente del personal a
medida que comprenden que sus actividades se relacionan con
estrategias corporativas. De tal forma la gerencia visual ayuda a identificar
problemas y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la
realidad actual, pasando a ser un medio de motivación del personal hacia el
logro de los objetivos gerenciales.

10. Reducción de costos. Costos kaizen

Los costos kaizen significan mantener los niveles de costos corrientes para
los productos fabricados o servicios producidos, mientras se trabaja
sistemáticamente para reducir esos costos a los niveles deseados.

Existen dos tipos de costos kaizen:

a) Actividades de costos kaizen de departamentos específicos o planta


programados para cada período de actividad.

b) Actividades de costos kaizen para modelos de productos o tipos de


servicios, realizados como proyectos especiales con énfasis en el valor
agregado.

Un sistema de costos kaizen abarca el sistema de contabilidad de gestión


de la empresa y su programa de actividades kaizen (JIT, TQM, TPM, etc.).

El principal objetivo de los costos kaizen es la persistente persecución de


las reducciones de costos en cada fase de fabricación, comercialización,
servicio, logística y administración, para ayudar a hacer factible los objetivos
en materia de beneficios. El sistema de costo kaizen es un sistema de
reducción de costos que pretende rebajar los costos actuales impulsándolos
a estar por debajo de los costos estándares.

En el sistema de costos kaizen:

• Se establecen nuevas metas de reducción de costos cada mes; estas


metas se diseñan para anular los desfases entre los beneficios meta y los
beneficios estimados.

• Se realizan actividades kaizen en todo tiempo para lograr las metas de


reducción de costos.

• Se realizan análisis de las diferencias entre los costos meta y los actuales.

• Se realizan investigaciones y se adoptan medidas correctivas cuando no


se logran las metas de reducción de costos.

Los pasos fundamentales para llevar adelante un sistema de costos kaizen


para cada período de negocios comprende:

a) Preparación del presupuesto y determinación de las magnitudes de


costos a reducir.

b) Actividades de costos kaizen a llevar a cabo.

c) Medición y análisis de los desfases entre costos meta y actuales.

La mejor manera de reducir costos es eliminando el uso excesivo de


recursos. Para reducir de manera efectiva los costos deben llevarse a cabo
de manera simultánea las siguientes siete actividades:

1. Mejorar la calidad.

2. Mejorar la productividad.

3. Reducir el inventario.

4. Acortar la línea de producción.

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.

6. Reducir el espacio.

7. Reducir el tiempo total del ciclo.


11. Cambio cultural

Hacer factible el kaizen implica crear una atmósfera y una cultura


cooperativas. Todos los programas de kaizen tienen un prerrequisito clave
en común: obtener la aceptación de los trabajadores y vencer la resistencia
al cambio. Para lograr esto se ha necesitado:

• Un esfuerzo continuo para mejorar las relaciones humanas.

• Entrenar y educar a los trabajadores.

• Desarrollar líderes informales entre los trabajadores.

• Formación de actividades de grupos pequeños como los Círculos de


Control de Calidad.

• Apoyo y reconocimiento para los trabajadores por su esfuerzo en llevar


adelante el kaizen.

• Esfuerzo consciente para la mejora continua del lugar de trabajo.

• Mejorar la disciplina.

• Mejoramiento de la comunicación horizontal y vertical.

• Hacer de la vida social en el trabajo un objetivo de mejoramiento.

12. La práctica de kaizen

El kaizen lo llevan a la práctica tanto la administración con sus gerentes y


profesionales, como los miembros de los círculos de control de calidad o
eliminación de desperdicios, y los individuos. La meta de la administración
es la mejora de los procesos, sistemas y procedimientos a nivel
empresa, en tanto que los grupos como los Círculos de Control de
Calidad tienen como meta la mejora dentro del mismo taller, y los
trabajadores persiguen la mejora de su particular área de trabajo.

Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas


Clásicas de la Gestión; las Nuevas Siete Herramientas, Las serie de Cinco
¿por qué? sucesivos, las Seis Preguntas Fundamentales (qué, cómo,
cuándo, dónde y por qué), la detección y análisis de los Cuellos de Botella,
los Ciclos PREA (Planear – Realizar – Evaluar – Actuar) y EREA
(Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar), y el sistema de Resolución de
Problemas y Toma de Decisiones.
Una herramienta fundamental consiste en la fijación de métricas para el
proceso de mejora. Ello implica la determinación de conceptos a ser
mejorados (ejemplo: plazo de entrega, calidad, productividad, costos); la
unidad de medida a utilizar para cada caso (días para el plazo de entrega,
número de fallas para calidad, horas hombre para productividad, unidades
monetarias para costo medio por producto); los valores actuales; los
objetivos a perseguir; el porcentaje de mejora; y el responsable de cada
ítem.

Una revisión crítica del sistema de producción convencional facilita una


visión de las deficiencias básicas de la mejora usual de la gestión de
producción y abre nuevas direcciones para el futuro progreso.

13. Conclusiones

Si el empresario espera que la mejora continua sea un proceso duradero,


tiene que asegurarse que tanto él, como todos los empleados comprendan
que se trata de un viaje sin final, y que es necesario que se impliquen a
fondo. No se puede esperar que los empleados trabajen eficientemente en
el proceso de mejora, a menos de que entiendan claramente la clase de
despilfarros que deben esforzarse en eliminar. Por otro lado, como es
imposible alcanzar la cima final, los empleados deben comprender que cada
día es una oportunidad para dar un paso en la dirección correcta.

Aunque los empleados cuentan con oportunidades ilimitadas para mejorar


los lugares de trabajo, la mayoría de las empresas u organizaciones tienden
a creer que es “imposible realizar mayores mejoramientos”. No obstante,
siempre se pueden llevar a cabo mejoramientos sustanciales en el lugar de
trabajo si se cambian las perspectivas y los enfoques.

El ciclo de mejora continua en que deben trabajar los empresarios no


consiste en instalar nuevos y costosos equipos, sino más bien en desplegar
continuas mejoras en los procesos existentes. Con el tiempo, este
planteamiento empieza a cambiar la faz de la empresa y el modo de pensar
sobre el modo de gestionar la producción y los servicios. El proceso
consiste en esforzarse continuamente en elevar la calidad del producto
y la satisfacción de los clientes a través de un conjunto de pequeños y
persistentes cambios, la clase de cambios que se centran en la
eliminación total de despilfarros.

Han quedado muy atrás los días en que una empresa podía montar un
taller, hacer un buen producto y después explotar ese producto durante
años, montado en su ventaja competitiva original. La adaptación, la
innovación y la flexibilidad han derribado de su pedestal a ese viejo enfoque
de negocios y se han convertido en los ingredientes imprescindibles para la
supervivencia. Sostener un comportamiento organizativo requiere de un
atributo esencial: la habilidad de aprender. El hansei representa la
responsabilidad, la autorreflexión y el aprendizaje organizativo. Sin
hansei es imposible tener kaizen. El hansei es un modo de pensar, una
actitud. Ello implica que es necesario aprender mediante la reflexión de
manera constante (hansei) para hacer factible la mejora continua (kaizen).

Un programa kaizen sistemático contribuye a incrementar las ganancias de


la empresa, aumentando la calidad de manera tal que supere a la de los
competidores, y a reducir drásticamente los costos y el tiempo de
entrega. En el ambiente competitivo de hoy en día, es más importante
que nunca que todos los empleados de la empresa no sólo realicen el
trabajo asignado a conciencia, sino que también participen en forma
activa en las actividades kaizen.

14. Bibliografía

Kaizen Teian. Asociación de Relaciones Humanas del Japón. Productivity.


1989.

Kaizen. Auro Key Honda y Carlos Tadeu Viveiro. Editorial Métodos. 1994.

El Sistema de Producción Toyota. Taiichi Ohno. Productivity. 1991.

The Shingo Production Management Sistem. Shigeo Shingo. Productivity


Press. 1992.

Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. Editorial McGraw Hill. 2005.

Kaizen. Masaaki Imai. Editorial CECSA. 1999.

Métodos japoneses de contabilidad. Yasuhiro Monden y Michiharu Sakurai.


Pruductivity.1993.

Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey Liker. Gestión 2000.

Sistemas de reducción de costos. Costes kaizen. Mauricio Lefcovich.


www.consultoralefcovich.com. 2011.

Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com. 2003.

Reducción de Costos. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com. 2003.


Poner un pie delante del otro, una y otra vez: eso es kaizen.

"Swallow Fall Stairway" por Nicolas Raymond bajo licencia CC BY 2.0.

Cuando queremos terminar grandes proyectos, lograr metas importantes o


hacer cambios significativos a nuestros hábitos, solemos asumir metas
grandiosas, como empezar a ir al gimnasio cinco días a la semana o
estudiar un nuevo idioma todos los días. Aunque asumir una mentalidad
de cambio es positivo, enfrentar todas nuestras metas como si fueran un
enorme cambio a nuestra vida puede resultar contraproducente,
porque cualquier pequeña falla o desajuste terminará desmotivándonos.

El principio que rige el kaizen: una serie de mejoras continuas y pequeñas


es mejor que un solo cambio grande

Es en ese punto donde nos conviene hablar y pensar en la filosofía


kaizen. Kaizen (改善, ‘cambio beneficioso" o "mejora’ en japonés), es un
término que significa "mejoramiento continuo", y su aplicación se conoce por
las siglas MCCT: "mejora continua hasta la calidad total". En su uso común,
es conocida como una estrategia de calidad en las empresas, y es una
filosofía que se asocia a la manera de trabajar de ciertos sistemas de
producción industrial, tanto orientales como occidentales. El origen de la
filosofía proviene de la cultura japonesa, donde se encuentra enraizado el
concepto de que cada día debe contener en sí la posibilidad de una
mejora.

Sin embargo, el hecho de que no formemos parte de una enorme empresa


multinacional no significa que no podamos beneficiarnos de la filosofía
kaizen. El principio que rige kaizen es que una serie de mejoras continuas y
pequeñas es mejor y más efectiva que un solo cambio grande, y su enorme
poder yace en su capacidad para sobrepasar nuestra respuesta natural
al miedo y poner fin de este modo a nuestros impulsos de procrastinación.
Tememos a los cambios grandes, pero las acciones pequeñas, llevadas a
cabo de manera continua en el tiempo, pueden tener un impacto mucho
mayor, convirtiéndose en hábitos y generando resultados permanentes.
"My first steps" por Gustavo Devito bajo licencia CC BY 2.0.
Demasiado pequeño para fallar
En el centro del kaizen está la idea de que nuestro principal obstáculo es el
temor al cambio, el vernos intimidados por un reto tan grande que podría
hacernos fallar. Pero si cambiamos una enorme meta por una pequeña
acción, ese impulso generador nos pone en movimiento y puede generar la
bola de nieve que necesitamos. Si siempre hemos soñado con escribir una
novela, proponernos de golpe escribir 2000 palabras al día puede que no
sea la mejor idea. Pero podríamos proponernos escribir cincuenta: hacer el
cambio tan fácil que sea difícil fallar, y luego de que nos hayamos
acostumbrado a éste, incrementar el reto.

Un paso en la dirección correcta cada día es mejor que ningún paso


En el libro "Un pequeño paso puede cambiar tu vida", Robert Maurer narra
la historia de una paciente con problemas graves de salud que necesitaba
cambiar su vida sedentaria. Otros médicos le habían recomendado de
manera enfática que debía hacer al menos media hora de ejercicio al día,
pero siendo una madre trabajadora al borde de la pobreza, no tenía ni un
minuto en el que no tuviera que estar corriendo de un lado al otro, y para
cuando finalizaba sus tareas, sólo le quedaban energías para colapsar
delante del televisor.

Maurer le pidió que hiciera un pequeño cambio: que caminara en el sitio,


delante del televisor, un minuto al día. Por supuesto que esto no es ejercicio
suficiente para curar un problema de salud, pero al mes de hacerlo, la
mujer se había habituado, y podía seguir caminando en el sitio por cinco o
diez minutos. Luego había perdido el miedo al ejercicio físico, y comenzó a
usar las escaleras en vez del ascensor, y a incorporar otras formas de
movimiento en su vida. Eso es kaizen: introducir cambios a nuestros hábitos
de manera tan subrepticia que no tengan tiempo de defender su permanencia.

Si has tenido dificultades en generar cambios reales en tu vida, es posible


que debas probar con cambios pequeños, llevados a cabo de manera
continua. En mi experiencia personal, el momento que determina si voy a
salir a correr un día determinado o no, es el momento en que me pongo
los zapatos: ponerte los zapatos puede ser todo lo que necesitas para cambiar
un hábito.