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Gestión de La Comunicación Interna Org y Resolucion de Conflictos
Gestión de La Comunicación Interna Org y Resolucion de Conflictos
QUITO –ECUADOR
FEBRERO 2012
DERECHO DE AUTOR:
Con amor
a Dios,
a mi mamá,
a mi esposo; y
a mis abuelitos
que en gloria estén.
i
TABLA DE CONTENIDOS
Pg.
INTRODUCCIÓN 1
PROTOCOLO 3
a. Situación actual del problema del clima laboral referente a
3
la comunicación y a la presencia de conflictos
b. Limitaciones del estudio de clima laboral 4
c. Objeto de investigación de comunicación, conflicto y clima
5
laboral
d. Sujeto de investigación de comunicación interna 6
e. Objetivo general del estudio de comunicación interna 6
f. Objetivos específicos del estudio de comunicación interna 6
g. Justificación del estudio del clima laboral 7
h. Idea a defender del problema de clima laboral 7
1. Variable independiente 8
2. Variables dependientes 8
i. Aspectos generales metodológicos del estudio de clima
8
laboral
CAPÍTULO I
1. Marco teórico: La comunicación, clima laboral y conflicto 9
1.1 La comunicación como base de las relaciones
9
empresariales
1.1.1 Proceso de la comunicación 11
1.1.2 Modelos de la comunicación 17
1.1.3 Responsabilidades de la comunicación corporativa 20
1.1.4 Generación de comunicación eficaz 23
1.1.5 Herramientas para manejar la comunicación y
25
solucionar problemas
1.1.6 Consecuencias de la mala comunicación al interior
29
de la empresa
1.2 Ambiente laboral en las empresas 32
1.2.1 Antecedentes de la administración en el clima
34
laboral
ii
1.2.2 El ambiente laboral y el clima laboral 38
1.2.3 Los problemas de la empresa, la comunicación y
43
el conflicto
1.2.4 Herramientas para solucionar problemas o
49
conflictos
CAPÍTULO II
2. Marco contextual: Importancia de las Relaciones Públicas en la
51
comunicación interna organizacional
2.1 Las Relaciones Públicas y la empresa 51
2.1.1 Los círculos de calidad y las Relaciones Públicas 54
2.1.2 Los círculos de calidad aplicados a la gestión de la
56
comunicación
2.2 Implicaciones de la comunicación en los objetivos de la
58
empresa
2.2.1 Implicaciones de la comunicación en las
60
Relaciones Públicas internas
2.2.2 Implicaciones de la comunicación en la imagen
62
corporativa
2.3 Estrategias de comunicación 63
2.4 ¿Cómo organizar la comunicación interna en las
65
empresas?
2.5 Gestión de la comunicación interna: Planificar la
67
comunicación
2.5.1 Investigación 83
2.5.2 Análisis de la situación 84
2.5.3 Establecimiento de objetivos 85
2.5.3.1 Objetivos generales o estratégicos 85
2.5.3.2 Objetivos específicos u operativos 86
2.5.4 Establecimiento de estrategias y tácticas
86
operativas
2.5.5 Cronograma de actividades 87
2.5.6 Presupuesto de Relaciones Públicas 87
2.5.7 Guía: Auditoría de la comunicación y evaluación
87
de la gestión de Relaciones Públicas
iii
CAPÍTULO III
3. Marco institucional: Análisis empresarial del Laboratorio
88
Ecua-American
3.1 Marco institucional
3.2 Instalaciones y sucursales 90
3.3 Servicios 91
3.4 Organigrama estructural 93
3.5 Organigrama funcional 94
CAPÍTULO IV
4. Investigación de campo 98
4.1 Diseño y tipos de investigación 98
4.1.1 Estudio exploratorio 99
4.1.2 Estudio explicativo 99
4.1.3 Estudio correlacional 100
4.1.4 Estudio descriptivo 101
4.2 Métodos y técnicas de investigación 103
4.2.1 Método de observación 103
4.2.1.1 Observación documental 103
4.2.1.2 Observación de campo 104
4.2.2 Método inductivo 105
4.2.3 Método deductivo 105
4.2.4 Análisis y síntesis 106
4.3 Técnicas de investigación del estudio 107
4.3.1 Fuentes secundarias 107
4.3.2 Fuentes primarias 108
4.3.3 Herramientas de investigación 110
4.4 Población y muestra del estudio 117
4.5 Análisis de los datos 121
4.5.1 Análisis estadístico e interpretación de los
122
resultados
4.5.2 Análisis estadístico e interpretación de los
142
resultados en Laboratorio Ecua-American
iv
CAPÍTULO V
5. Propuesta: Guía en base a las Relaciones Públicas y la
comunicación interna organizacional orientadas a la 162
solución de conflictos y al mejoramiento del clima laboral
5.1 Análisis de la situación 162
5.1.1 Fortalezas 163
5.1.2 Oportunidades 163
5.1.3 Debilidades 163
5.1.4 Amenazas 164
5.2 Establecimiento de objetivos 164
5.2.1 Objetivo general o estratégico 165
5.2.2 Objetivos específicos u operativos 165
5.3 Programa de Relaciones Públicas Internas 166
5.4 Presupuesto de Relaciones Públicas 174
5.5 Cronograma de actividades 175
5.6 Gestión: Auditoría de la comunicación y evaluación de
176
la gestión de Relaciones Públicas
v
INTRODUCCIÓN
-2-
PROTOCOLO
-4-
c. OBJETO DE INVESTIGACIÓN DE COMUNICACIÓN, CONFLICTO Y
CLIMA LABORAL:
-5-
d. SUJETO DE INVESTIGACIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA:
-6-
g. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL:
-7-
En función de ésta idea a defender, se especifica las siguientes relaciones
causales o variables de primer grado que son analizadas para su
vinculación, de forma que posibilite el estudio, verifique y compruebe los
efectos que produce la asociación de las mismas a través de la metodología
de investigación.
1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
2. VARIABLES DEPENDIENTES:
La encuesta se elabora para conocer las opiniones sobre los factores que
inciden para la calidad del ambiente laboral del personal interno de las
empresas que dan servicios médicos en la ciudad de Quito.
-8-
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
LA COMUNICACIÓN, CLIMA LABORAL Y CONFLICTO
3
Torre, Francisco de la, Relaciones humanas en el ámbito laboral, Editorial Trillas, Trillas, 1998, P.
101
4
Goldhaber, Gerald, Comunicación organizacional, Editorial Diana, México, 1984, P. 23
5
www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com
Ltda., Comunicación indoor
En las relaciones con los seres humanos, en la vida cotidiana, se suele
tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las
personas con las cuales se pone en contacto. Esto es porque cada ser
humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas expresivas.
6
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,
Marti, Bruno, Relaciones Humanas
- 10 -
Por tal motivo, ésta comunicación debe hacerse en base a una mutua
credibilidad y con un lenguaje en común, de forma que sea entendible tanto
por el emisor como por el perceptor. “Uno de los objetivos que persiguen las
comunicaciones internas es crear un clima cordial y de confianza donde el
empleado se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de la empresa
están muy relacionados. También, funcionará como una llamada de atención
ante posibles conflictos, lo cual permitirá que éstos se solucionen a tiempo”.7
www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm
7
www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com
Ltda., Comunicación indoor
8
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Palacini,
Guillermo, Relaciones humanas
9
www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm, P.1, Valdés Herrera, Clemente, La
comunicación en las organizaciones
Por esto, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su
estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información
que dinamice los procesos que a nivel interno reavivan la entidad y la
proyectan hacia su área de influencia. “Las comunicaciones
institucionales internas promueven la participación, la integración y la
convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales”.10
10
Regouby Christian, La Comunicación Global: Cómo construir la imagen de una empresa, Editorial
Gestión 2000 S.A., Barcelona, 1989, PP. 58-59
- 12 -
El medio a través del cual viaja el mensaje. En una
organización es muy importante seleccionar el medio
CANAL más adecuado para transmitir la información y esto
dependerá del tipo de información, de quienes
deberán recibirlo, las condiciones que se requieren
para el mejor entendimiento del mismo.
En una organización se medirá si una información
RETROALIMEN- llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el
TACIÓN mismo. “Es un elemento clave sobre todo en
Relaciones Públicas.11
11
Cfr. Seitel, Fraser, Teoría y práctica de las Relaciones Públicas, Editorial Prentice Hall, Octava
edición, Madrid, 2002, P. 169
- 13 -
Es la comunicación que fluye de un nivel del
grupo u organización a un nivel más bajo.
VERTICAL
Gerente
DESCENDENTE
Supervisor
Gerente
Este tipo de comunicación se da cuando dos o
más miembros de una organización cuyos
HORIZONTAL
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye
la información.
- 14 -
Son generalmente verticales, siguiendo
REDES la cadena de autoridad y limitadas con
FORMALES las comunicaciones con las tareas
empresariales.
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para el hombre, donde existe la ambigüedad y en
condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la
competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones
alrededor de los temas como la designación de nuevos jefes,
reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
- 15 -
Es la manipulación de la información del
emisor para que sea vista más
FILTRACIÓN favorablemente por el receptor. Los
intereses personales y las percepciones de
lo que es importante de aquellos que
resumen están presentes en los resultados
de la información, lo que hace imposible
que los receptores consigan información
objetiva. Mientras más vertical es la
estructura de la organización más
posibilidades de filtración habrá.
- 16 -
Una organización es producto de la unión de varias dimensiones como
los objetivos, los mecanismos organizativos y lo económico. La
comunicación atraviesa transversalmente a la institución en todas sus
dimensiones, a raíz de ello, se puede reconocer diversos ámbitos de la
comunicación en las organizaciones que se detalla en la siguiente
figura de manera resumida para su fácil comprensión: 12
12
Cfr. www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml, P.1, Fuenmayor, Katiuska, La
comunicación organizacional: Rumbo al liderazgo
- 17 -
Se centra en el proceso comunicacional desde un
COMUNICACIÓN ángulo bastante científico y exacto; aquí el concepto
COMO central es la transmisión de mensajes a través de un
PROCESO proceso eficiente donde tiene gran relevancia el rol de
codificadores y decodificadores que cumplen los
emisores y receptores respectivamente.
Contribuye a la creación y estabilidad de valores
sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el
contenido del mensaje y sus implicaciones
socioculturales en las conductas generadas en el
PUNTO receptor del mensaje. Esta tendencia, que parte de la
DE VISTA semiótica (ciencia de los signos y los significados),
SEMIÓTICO asume que la comunicación es la producción e
intercambio de mensajes que interactúan con las
personas para producir sentido lógico, para poner en
común determinados conceptos y así lograr objetivos
compartidos.
- 18 -
De ahí que su teoría afirme que para lograr una comunicación
eficaz hay que eliminar los “ruidos”, que puedan distorsionar el
proceso de la transmisión y recepción de mensajes. Se considera
que el ruido es cualquier factor que perturbe o confunda la
comunicación, o interfiera de alguna u otra manera.
- 19 -
El esquema de la extensión de Braddock se resume en el
siguiente diagrama que facilita lo que quería explicar:13
13
Cfr. www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz,
Felipe, Conceptos de comunicación
14
www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/imamerca.htm, P.1, Domínguez, José Ignacio, Mercadeo de la
imagen I: En busca de la singularidad perdida
Según Cees B.M. Van Riel la comunicación corporativa eficiente se
obtiene con el fortalecimiento de la identidad corporativa (personalidad
de la empresa) y esto es lo que garantiza una imagen inmejorable en
los públicos objetivo. La integración de todas las formas de
comunicación empleadas por la organización es, por lo tanto, una de
las herramientas responsables de dar coherencia y énfasis a la
identidad corporativa.
- 21 -
Desarrollar “Indicar quién debe
iniciativas para hacer qué tarea en
minimizar las el campo de la
discrepancias no comunicación para
funcionales entre la formular y ejecutar
identidad deseada y “Desarrollar el perfil los procedimientos
la imagen deseada, de “empresa tras la efectivos que
teniendo en cuenta marca”. faciliten la toma de
la interacción decisión sobre
“estrategia – asuntos
imagen – relacionados con la
identidad”. comunicación”.
- 22 -
Aunque éstas tres formas de comunicación contribuyen notablemente
al cumplimiento de los objetivos organizacionales, la diferencia es que
la organizativa o institucional mediante las Relaciones Públicas crea
mensajes que persuaden indirectamente a través de ideas
corporativas, mientras que la de Marketing se apoya en la publicidad y
la promoción que persuaden directamente.15
15
Cfr. Van Riel, Cees, Comunicación Corporativa, Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997, PP.1 - 28
- 23 -
La creación de un ambiente que conduzca a la motivación y el liderazgo
eficaz dependen de la comunicación organizacional, mediante la cual
se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan
a los proyectos establecidos. Para lograr una comunicación eficaz, se
recomienda recurrir a programas de comunicación que puedan
responder a las necesidades reales. Para lo cual es fundamental hacer
una adecuada selección de los medios utilizados para transmitir la
información, así como asegurar la existencia de mecanismos para el
control, determinando claramente las responsabilidades en el proceso
de la comunicación.
16
www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz, Felipe,
Conceptos de comunicación
- 24 -
1.1.5. HERRAMIENTAS PARA MANEJAR LA COMUNICACIÓN Y
SOLUCIONAR PROBLEMAS:
17
www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Empowerment & gestión eficiente de recursos
18
Cfr.www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/revista.htm, P.1, Mazzola, Carina,
Herramientas para mejorar la revista institucional
19
Cfr. Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Barcelona,
Gestión 2000, 1997, PP. 143 - 145
20
Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Negociación entre clientes internos &
resolución de conflictos: Con aplicaciones de programación neurolingüística PNL
- 25 -
Reuniones Lo importante es que los aspectos a tratar estén
formales detallados en una agenda y son juntas administrativas de
trabajo.
Presentaciones Permite que la audiencia haga preguntas en ese
personales momento.
Informes Fáciles de hacer. Muy impersonales y corren el riesgo de
ser mal interpretados si no están suficientemente claros.
21
Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mecomun.htm, P.1, Escat Cortés, María, El método
más adecuado para comunicar información
22
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm, P.1, Tacoronte,
Arturo, Modelo de gestión de comunicación para el cambio organizacional y gestión
comunicacional
- 26 -
Folletos Describen los objetivos, políticas y funciones de una
informativos organización.
Manual Incluyen afirmaciones respecto de la política de la
de empresa, información estadística y listados de datos
normas significativos sobre la organización que los publica y su
internas ámbito de operación.23
Página Sección exclusiva interna en la página web de la empresa
web con clave de acceso al público interno.
Dossier Es aconsejable, siempre que sea posible, hacer extensivo
de a los empleados porque así se sentirán más identificados
prensa con su empresa e importantes de ver cómo se les informa
al mismo tiempo.24
Por correo electrónico tienen muchos objetivos y adoptan
Memorándum diversas formas pero también se lo puede hacer
o personalmente. Sirven para que el receptor tenga que
carta volver a ponerse en contacto con el emisor haciéndole
una pregunta que tenga que contestar.
Discurso Utiliza un lenguaje conciso y tiene objetivos claramente
interno definidos. Sirve para informar a una audiencia grande
que son los trabajadores.
Postura Son documentos largos y bien documentados que
o muestran los hechos y supuestos que han llevado a
libro blanco sugerir que la organización adopte determinada postura.25
Teléfono Sirve para recolectar comentarios u opiniones del
abierto personal interno.
Teleconferencia Envío de una señal en vivo a un lugar distante, con
interacción de dos vías.
23
Cfr. Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas:
Estrategias y Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, PP. 340, 520 - 525
24
Cfr. Barquero Cabrero, José Daniel, Comunicación y Relaciones Públicas: De los orígenes
históricos al nuevo enfoque de Planificación Estratégica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002,
PP. 86 - 89
25
Cfr. Seitel, Fraser, Teoría y práctica de las Relaciones Públicas, Editorial Prentice Hall, 8va.
Edición, Madrid, 2002, PP. 300 - 305
- 27 -
Mediante el uso de transparencias, acetatos, video, audio,
Audiovisuales imágenes generadas por computadora y simulaciones
virtuales.
Buzón de Sirve para recolectar opiniones de los trabajadores de la
sugerencias empresa.
Entrevistas Sirven para motivar a los trabajadores, tomar decisiones,
formales e informar sobre algún tema particular de la empresa.
informales
Reuniones o Son reuniones planeadas para motivar y a la vez informar
eventos sobre asuntos de trabajo para toda la organización o
informales grupos de ella.
Mensajes Son mensajes adicionales a la información que recibe el
adjuntos trabajador.
Artículos Son artículos promocionales u obsequios que se otorgan
promocionales a todos los trabajadores con mensajes inscritos.
Recorridos Sirven para enseñar las instalaciones de la empresa,
por las principalmente para el personal nuevo o para conocer
instalaciones nuevos cambios de la empresa.
Pruebas Sirve como medio ascendente de comunicación, del
psicológicas trabajador más bajo hasta el más alto de la empresa.
Encuestas Sirven como investigación sobre comunicación, clima
internas laboral, necesidades y demás temas que se quiere
indagar.26
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en
Coaching los sistemas humanos, predispone a las personas para la
colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso. 27
26
Cfr. Fernández Collado, Carlos, Comunicación en las organizaciones, Editorial Trillas, México
D.F., 2001, PP. 192 - 193
27
Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Coaching en la Práctica
- 28 -
1.1.6. CONSECUENCIAS DE LA MALA COMUNICACIÓN AL
INTERIOR DE LA EMPRESA:
- 29 -
Los rumores hacen circular información que puede ser cierta o no, cosa
que se verá con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un
manejo adecuado del rumor, este se transforma en verdadero
independientemente de su origen. El feedback con los empleados
posibilita el intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si se
incentivan y activan canales de comunicación se potencian las
actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por la
empresa.28 Por eso, “una mala comunicación perjudica el trabajo: se
demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja la
productividad, crece la desmotivación y la incertidumbre”.29
28
Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/rumor.htm, P.1, Steinberg, Lorena, El
rumor: ¿Patología u oportunidad?
29
www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/39/comunicacion1.htm, P. 2, Formanchuk,
Alejandro Ezequiel, Comunicación interna, externa e imagen corporativa: nuevos paradigmas para
una economía global
30
Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/sincomnoneg.htm, P.1, Fisher, Roger; Patton,
Bruce; Ury, William; Sin comunicación no hay negociación
- 30 -
Se puede afirmar que la comunicación no es un acto, en el sentido de
que se trata de algo simple, sino que es un proceso complejo, que
posee varias etapas o pasos.
31
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,
Marti, Bruno, Relaciones Humanas
- 31 -
1.2 AMBIENTE LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES:
32
“Un elemento fundamental e irremplazable de todo negocio es la gente”.
Por eso, los empleados son necesarios para el desarrollo y crecimiento de la
empresa debido a que su responsabilidad en las labores cotidianas, son
indispensables para el bienestar de la empresa; porque si no cumplen con
sus obligaciones de trabajo estarán perjudicando de cualquier manera a los
objetivos globales de su empresa.
Ya que el clima laboral está ligado con los miembros de la organización, los
resultados del estudio podrán ser negativos o positivos, satisfactorios o
insatisfactorios; dependiendo de cómo piensen o se sientan los públicos con
respecto a su organización. Por esto, la organización necesitará tener
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente; y ser
innovadora para resolver los problemas que existan y mejorar la condición
del ambiente laboral actual.
32
Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y
Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, P. 314
33
www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodríguez,
María Gabriela, Aplicación de los sistemas de información en la evaluación del clima
organizacional
- 32 -
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta, es que al realizar innovaciones
en la organización, lógicamente se presenta de igual modo la transformación
del recurso humano, el cual suele involucrar el cambio de actitudes y
comportamientos de los miembros. Por eso, se presenta la importancia de
desarrollar procedimientos para mejorar la relación de la organización con su
personal, a fin de lograr su identificación, implicación e interacción.
34
Martínez Deschamps, Gabriel, Comunicación de la A a la Z: La Auditoría de la Comunicación -
Manual de trabajo, Editorial Gestión y Planificación Integral S.A., Barcelona, P. 9
- 33 -
1.2.1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL CLIMA
LABORAL:
35
Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Gestión 2000,
Barcelona, 1997, P. 143.
- 34 -
Actualmente, los retos requieren calidad del servicio en todas las áreas
empresariales, la historia de la Administración es un contenido que
ayuda a conocer y entender la manera que ha ido evolucionando la
relación factor humano – empresa, relacionando con el tema ambiente
laboral:
36
Cfr. www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml; P.1, Ortiz, José Alberto, Historia de la
Administración
37
Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/humanore.htm; P.1, Rodríguez Ebrard, Luz Angélica, Las
aportaciones teóricas del humanorelacionismo y la trascendencia en la prácticas y políticas
administrativas
- 35 -
Luego, con los trabajos publicados entre 1950 y 1968, el alemán
Ludwig von Bertalanffy (estudia a la organización como sistema
abierto); orientado a la composición de áreas funcionales de la
organización interrelacionados de forma dinámica. 38
Para finalizar, surge Fiedler (expresa que los factores externos son los
que condicionan las características organizacionales); toda
organización debe tener muy en cuenta el medio y la situación en la
que se encuentra y por eso no existe un modelo organizacional. Por tal
motivo, hoy en día se afirma, que ésta teoría marca una nueva pauta
en la teoría general de la Administración.39
38
Cfr. http://es.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy; P.1, Wikipedia, La enciclopedia libre,
Ludwig von Bertalanffy
39
Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/teoadmiadomod.htm; P.1, Morera Cruz,
José Orlando, Teorías Administrativas de Sistemas y Contingencia en la Administración Moderna
- 36 -
En 1906, aparece Ivy Lee (fundador de la escuela norteamericana),
orientado al cuidado de la imagen de la institución; quien creó diversas
técnicas de Relaciones Públicas que serían las encargadas de que las
empresas actúen transparentemente y muestren lo que hacen porque
esto representaba la buena imagen de las mismas. Por eso su frase
conocida “hacer el bien y darlo a conocer es decir la mejor verdad, de
la mejor manera y en el mejor momento”.
- 37 -
Un gran avance para las Relaciones Públicas Latinoamericanas se
puede destacar la creación de la Confederación Iberoamericana de
Relaciones Públicas en el año de 1984 como consecuencia de un
acuerdo celebrado por un organismo mexicano con el Consejo Superior
de Relaciones Públicas de España. 40
40
Cfr. Merchán, Juan, Manual de Teorías y Técnicas Magistrales de las Relaciones
Públicas, 3ra. Edición.
41
www.monografias.com/trabajos7/humo/humo.shtml, Relaciones Humanas, P.1, Itoiz,
Carolina
- 38 -
También cuando se duerme se sigue dando y recibiendo del ambiente
en que vivimos. Dentro de lo que se define como medio ambiente
encontramos:
42
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Marti,
Bruno, Relaciones Humanas
- 39 -
El ambiente laboral, “generalmente se refiere a las políticas de recursos
humanos que afectan directamente a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, proyección profesional, diversidad,
balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles, programas de salud y
bienestar, seguridad laboral, planes y beneficios para sus familias y
dependientes”.43
43
www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/14/adiestramientoequipo.htm, P.1,
GestioPolis.com, ¿Qué es el adiestramiento y el ambiente de trabajo dentro de una organización
laboral?
- 40 -
Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en
sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte
AUTORITARIO –
PATERNALISTA
de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen,
sin embargo da la impresión de trabajar dentro de un ambiente
estable y estructurado.
Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima
PARTICIPATIVO –
44
Cfr. www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml, P.1, Barroso, Paola, Dimensiones
del clima organizacional
- 41 -
Según Santana hace referencia una publicación realizada por Trelles
en el 2000, donde se centra su atención en el análisis, diagnóstico,
organización y perfeccionamiento de las complejas variables que
conforman los procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelación
entre sus miembros logrando un buen desenvolvimiento en el ambiente
laboral”.45
Por eso, se reflexiona lo siguiente: Hoy en día, cada vez resulta más
dificultoso el mantenimiento de un adecuado ambiente laboral, no
solamente para evitar problemas de relación entre los miembros de la
organización sino también como algo necesario para el alcance de los
logros de las empresas y la satisfacción del cliente mediante un mejor
manejo de la comunicación para la solución de conflictos internos. Y
para lograrlo, se conseguirá cuando exista un adecuado equilibrio entre
el desempeño laboral y la satisfacción de los empleados en su
ambiente de trabajo.
45
www.monografias.com/trabajos32/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml, P.1, Garcia,
Renier Esquivel, Análisis del estudio bibliográfico sobre gestión de calidad y su relación con el
clima organizacional
- 42 -
1.2.3. LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA, LA COMUNICACIÓN Y
EL CONFLICTO:
Según Marris hay tres tipos de cambios que se los pueden apreciar en
el siguiente esquema:
46
Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis y
cambio: abordaje desde el análisis organizacional
- 43 -
Cambios No implican una revisión profunda
incrementales o del sistema y están referidos a nuevas
de sustitución formas de enfrentar las necesidades o
intenciones establecidas.
47
Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis y
cambio: abordaje desde el análisis organizacional
- 44 -
Tiene dos perspectivas acerca del conflicto como se puede ver en el
siguiente esquema de manera concisa:
- 45 -
Cuando las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones de la gente y en su
INTENCIONES comportamiento abierto. Las intenciones son
decisiones para actuar de una forma dada en
episodio de un conflicto.
Cuando los conflictos se hacen visibles, ya que
COMPORTAMIENTO incluyen declaraciones, acciones y reacciones
llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Pueden ser de dos formas:
Funcionales: Se refieren a consecuencia
constructivas, a la estimulación de la
RESULTADOS creatividad, la innovación, alienta el interés del
grupo inclusive la curiosidad de los miembros.
Disfuncionales: Son consecuencias
destructivas para el grupo.
48
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm, P.1, Velásquez,
Ricardo, Clima organizacional
- 46 -
De hecho, las teorías clásicas de la administración empresarial no
permanecieron intactas porque se centraron en la racionalización del
trabajo, los principios generales y funciones de la administración, la
estructura y funciones de la organización pero dejaron fuera los
siguientes factores que se los encierra en la siguiente figura para un
fácil entendimiento:
Elementos informales
Comunicación
Motivación
Empresa
49
Cfr. www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/macodire.htm, P.1, Castillero Amador, Yalilis, El
manejo de conflictos desde la gestión de la dirección
- 47 -
El conflicto es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones;
se refiere a la existencia de este enfrentamiento. La palabra conflicto se
puede aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar.
Incluso cuando decimos que hay un conflicto potencial, esto implica
que ya hay un conflicto de dirección, aunque el choque aún no se haya
producido. Existen 4 factores del conflicto según Edgard de Bono que
se los ha simplificado en la siguiente tabla para un mejor
entendimiento:
“En nuestra vida, nos damos cuenta que las relaciones interpersonales
siempre se deben dar en buen término, y que una mala relación, a la
larga siempre trae consigo problemas y desavenencias, lo mismo
sucede en esa otra parte de nuestra vida que llamamos trabajo,
estamos en constante relación con muchas personas, llámese clientes,
proveedores, jefes, compañeros etc.
50
Cfr. De Bono, Edward, Conflictos: Cómo resolverlos de la mejor manera, Editorial Plaza & Janes
Editores S.A., Barcelona, 1986, PP. 13-201
- 48 -
Es por eso, que debemos llevar siempre una relación sana con las
personas a nuestro alrededor y que un problema con alguna de estas
personas, por pequeño que sea, puede amargar nuestro día, incluso
podría acabar con nuestra relación laboral”.51
51
www.gestiopolis.com/canales3/rh/probinter.htm, P.1, Soto Sandoval, Allan, ¿Te preocupan los
problemas interpersonales con tus jefes, compañeros y subordinados?
52
Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y
Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, P. 190
53
Cfr. Una tipología de la comunicación en las organizaciones, PP. 192 - 193
54
Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/ger/circuconca.htm, P.1, Lefcovich, Mauricio, Círculos de
control de calidad
55
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/diagramapareto.htm, P.1, Sales,
Matias, Pérez, Marcelo, Diagrama de Pareto
- 49 -
Diagrama Muestra la relación entre una característica de calidad y
de sus factores y ayuda a separar las causas de los efectos y
Ishikawa permite ver el problema en su totalidad.56
Ayuda a comprender el sistema de información de acuerdo
Diagrama con las operaciones de procedimientos incluidas, ayuda a
del analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de
flujo incrementar la existencia de sistemas de información para
la administración.57
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las
Hoja informaciones según determinadas categorías de un evento
de o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar
registro que este instrumento se utiliza tanto para la identificación
y análisis de problemas como de causas.
Lluvia Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los
de miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre
ideas un determinado problema y así se aprovecha la capacidad
creativa de los participantes.
Matriz Gráfico de filas y columnas que permite priorizar
de alternativas de solución, en función de la ponderación de
relación criterios que afectan a dichas alternativas.
Diagrama Herramienta que permite graficar los puntos del
de comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van
comportamiento obteniendo.
Diagrama Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben
de ejecutarse las acciones que constituyen la resolución de un
Gantt proyecto o problema.
Listas Método, lista u hoja de información para lograr que nada
checables se olvide ni se omita, en la cual la información consignada
es de fácil análisis y verificación.58
56
Cfr.www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagcausefec.htm, P.1, Universidad
de Chile, Portal de Recursos Humanos, Diagrama causa - efecto
57
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm, P.1, Martínez Ferreira, Matías,
Diagramas causa - efecto, Pareto y flujogramas
58
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/herbassolprob.htm, P.1, Pimentel
Villalaz, Luis, Herramientas básicas para la solución de problemas
- 50 -
CAPÍTULO II
MARCO CONTEXTUAL
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LA COMUNICACIÓN
INTERNA ORGANIZACIONAL
En la actualidad, las organizaciones son cada vez más complejas, cada día
incorporan nuevas tecnologías a su forma de trabajar con lo que consiguen
competir en el mercado globalizado, es por esto que numerosas empresas han
realizado encuestas de clima organizacional, en donde los líderes de la
organización pueden monitorear los errores que inciden en el clima
organizacional, dándole esto, la posibilidad de detectar las debilidades y
establecer de inmediato las acciones destinadas a mejorar. 59
59
Cfr. www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodríguez
María Gabriela, Aplicación de los sistemas de información en la evaluación del clima organizacional
60
Es un proceso descriptivo y de evaluación en la comunicación.
Dentro de los estudios científicos de clima organizacional, es importante el
trabajo de Redding (1972), quien se centra en el “clima ideal de la
comunicación” en una organización. La bibliografía internacional dedica
especial atención al estudio iniciado por el gobierno finlandés dirigido a mejorar
el clima comunicativo en las relaciones de trabajo (Wiio y Helsila, 1974).
Por eso, las Relaciones Públicas son encargadas en evaluar todos los
aspectos internos entre la empresa y el público interno para después asesorar
sobre las actitudes y líneas más apropiadas para mejorar la relación entre ellos
para obtener el apoyo del público interno.
61
Cfr. Van Riel, Cess, Comunicación Corporativa, Editorial Prentice Hall, Madrid, PP. 67-70
- 52 -
Con ayuda de las Relaciones Públicas, se puede elaborar métodos de
persuasión apropiados para el desarrollo y mejoramiento de la relación entre
empresa con su trabajador, mediante herramientas que ayuden a corregir el
manejo de la comunicación para la solución de conflictos y la calidad del
ambiente laboral.
62
www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodríguez
María Gabriela, Aplicación de los sistemas de información en la evaluación del clima organizacional
63
Cfr. Río Szalay, Jorge, Relaciones Públicas: Su administración en las organizaciones, Editorial Trillas,
3ra. Edición, Trillas, 1989, PP. 21-24
- 53 -
Las altas gerencias deben entender el momento en que se vive, la lucha por
mantener al talento humano es algo que debe preocupar a las organizaciones,
pues cada día el trabajador está tomando conciencia de que no se trata de
permanecer por años en un solo puesto de trabajo, sino que mientras más
conozca un poco del todo, será más capaz de tomar decisiones objetivas y
oportunas con éxito para el beneficio personal y de su organización.
- 54 -
Los círculos de calidad son un sistema de alta participación en que los
propios trabajadores identifican sus problemas y buscan por sí mismos las
soluciones más viables, pues el sistema parte del principio que quien
mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede
optimizar. Los círculos de calidad se concentran en una sola área con
trabajadores de la misma y con sus propios problemas; esto les permite
hablar un solo idioma, entendiendo la naturaleza del problema, actitud que
obviamente facilita el planteamiento de soluciones factibles. Como son los
trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la práctica, se van a
asegurar que sus ideas alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán el orgullo
y la satisfacción de ser ellos mismos quienes lograron la solución”.64
64
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no/Círculosdecalidad.htm, P.1, Fernández, Juan
Carlos, Sistemas de participación - Círculos de calidad
65
www.gestiopolis.com/canales5/ger/circuconca.htm, P.1, Lefcovich, Mauricio, Círculos de control de
calidad
- 55 -
Por tanto, “las Relaciones Públicas son las llamadas a hacer posible la
implantación de los círculos de calidad a través del manejo estratégico y
planificado de la comunicación corporativa interna, indispensable para
desarrollar los nuevos conceptos de la calidad total para que todas las
personas involucradas se sientan como colegas en busca del logro
superior y del éxito”.66
66
Arboleda, René, Indicadores de medida aplicados a la gestión de Relaciones Públicas, P. 40, Editorial
Aenor, Ecuador
- 56 -
REMUNERACIÓN El tiempo que dedican los trabajadores a los círculos
es remunerado por la empresa.
Los miembros deberán recibir capacitación
CAPACITACIÓN permanente para que puedan participar de forma
adecuada.
La dirección de la organización debe estar
COMPROMISO comprometida con los círculos y debe proporcionar
la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.
Los círculos no se estructuran para arreglar
PERMANENCIA problemas y luego se desarticulan, deben permanecer
en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y
el de la empresa.
EVALUACIÓN Como lo que no se mide no se mejora, los círculos
deberán también ser evaluados.
67
Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm, P.1, López, Carlos, Calidad
con participación - los círculos de calidad
- 57 -
2.2 IMPLICACIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LOS OBJETIVOS DE
LA EMPRESA:
“Cualquier empresa, por más pequeña que sea, tiene una razón de ser, es
decir la misión y está permite que se empiece a anhelar un “sueño” al que se
refiere como visión. El fin principal de estos enunciados es definir el rumbo de
la empresa y ayudar a “poner en la misma sintonía” a todos los involucrados
como dueños, empleados y clientes. Después viene el siguiente reto: cómo
lograrlo.
68
www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/55/haciadonde.htm, P.1, Rodríguez, Juan
Antonio, ¿Hacia dónde va mi empresa?: Importancia de definir una estrategia
- 58 -
Por eso, es bueno llevar a cabo ciertos métodos que mejorarán las condiciones
de un empleado decepcionado. El tener una actitud optimista, amable y
emprendedora, será de gran ayuda para el logro de los objetivos
empresariales. Es imprescindible siempre dar lo mejor de cada uno y se notará
lo bien que se siente en el sitio de trabajo y todos los logros que se habrán
alcanzado”.69
69
www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no11/actitud.htm, P.1, Salinas, Oscar Javier, Cambia tu
actitud... y tu trabajo será mejor
70
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm, P.1, Press, Eduardo, La
comunicación, herramienta de la empresa
- 59 -
2.2.1 IMPLICACIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS
RELACIONES PÚBLICAS INTERNAS:
A los efectos de la creación del grupo empresa, cada una de las áreas o
departamentos de la entidad deberá reunir a sus integrantes
periódicamente, bajo la dirección del correspondiente jefe, quien deberá
organizar, promover y dirigir la realización de tres tipos de comunicación
que se lo presenta a continuación para una mejor adaptación del tema:
- 60 -
Innumerables son los beneficios producidos por la implementación de un
sistema tendiente a la formación del grupo empresa para cualquier
organización:
71
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Marti,
Bruno, Relaciones Humanas
- 61 -
Es así que, en la práctica, el especialista en Relaciones Públicas, experto
en comunicación de las organizaciones empresariales, dedica gran parte
de su tiempo a investigar y a tratar de “perfeccionar” la comunicación de la
empresa con sus públicos.
72
Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm, P.1, Torrente, Ivonne,
¿Estrategia de comunicación o estrategia con comunicación?
73
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/indoor.htm, P.1, Croci, Jessica,
Comunicación indoor
- 62 -
Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicación, pero
es esencial que exista una evaluación y selección en los mensajes y
medios que se vayan utilizar hacia su público, tomando en cuenta el perfil
de la organización. Actualmente la comunicación se ha convertido en uno
de los ejes centrales de una empresa, ya que por medio de ella existe una
mejor relación comunicativa entre empleados y esto se refleja en el trato
con los clientes. La finalidad de desarrollar la comunicación corporativa en
una empresa es que se valore la comunicación como una herramienta
necesaria para mejorar su imagen e identidad.
74
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/comunicorgan.htm, P.1, Márquez Molina, Laura,
La comunicación en las organizaciones
75
Cfr. www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz, Felipe,
Conceptos de comunicación
- 63 -
De las personas A los individuos y las
como objeto comunidades como agentes
del cambio de su propio cambio
Para lograr esto, “la organización debe partir de cero, romper paradigmas de
especialización, centralización y departamentalización; porque en esos
momentos pasan a ser un obstáculo para el logro de las estrategias diseñadas
y lo que se requiere es diseñar una organización que:
- 64 -
e) Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las
metas de la organización.
f) Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas
actuales de la organización.
g) Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los
miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo
entre los responsables de las sub-unidades, análisis regular del
desempeño de las actividades de cada programa o sub-unidad, así como
de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades
enmarcadas en un mismo ámbito de acción.
76
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm, P.1, Torrente Ivonne, ¿Estrategia de
comunicación o estrategia con comunicación?
- 65 -
a) Realizar un relevamiento y análisis de las ofertas y demandas de
comunicación.
b) Entrevistar a integrantes de la organización.
c) Análisis de documentos: todo material normativo o de difusión que utiliza la
organización en sus diversos formatos y soportes.
d) Observación del proceso de comunicación.
e) Diagramar un FODA (Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
Por tal razón, para que no exista desunión al interior de una empresa, se debe
dar un manejo adecuado de la comunicación que permita la integración de sus
miembros, lo que repercutirá positivamente en todo sentido para la
organización, especialmente en su aspecto económico.
77
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,
Gestión de la comunicación interna en las organizaciones: Hacia un marco teórico y definición de
herramientas de trabajo
- 66 -
Para lograr que exista un perfecto entendimiento y una buena comunicación
entre todos los participantes de una organización, ésta debe asesorarse muy
bien por expertos que coordinen las actividades que permitan una excelente
productividad, desarrollo, competitividad, rentabilidad y, en general, un perfecto
funcionamiento que redunde en beneficios múltiples tanto a los trabajadores
como a la misma empresa.78
78
Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no12/organizarcominicacion.htm, P.1, Salinas,
Oscar Javier, Organizar con éxito la comunicación, reto de las empresas en el nuevo siglo
79
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,
Gestión de la comunicación interna en las organizaciones: Hacia un marco teórico y definición de
herramientas de trabajo
- 67 -
Una planificación incluye en sí mismo, comunicar la visión, los objetivos, los
valores de la organización y, para una gestión de comunicación se debe
considerar los siguientes atributos según Norberto Chávez que se detalla en el
siguiente esquema para su mejor entendimiento:80
Las comunicaciones internas son “una construcción diaria como dice Daniel
Prieto Castillo”81: en las reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los
espacios de discusión y de reflexión (seminarios, reuniones, talleres), en la
difusión de mensajes (notas, memorándums, teléfono, carteleras, afiches), en
los encuentros casuales, en el reconocimiento y respeto por las expresiones
del otro. Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza
una comunicación exitosa; esto no es suficiente, ya que hay muchos
componentes que de una u otra manera contribuyen a acercar las personas y a
estrechar vínculos como: vivir experiencias comunes, compartir significados,
participar de la vida institucional, ser uno pero a la vez equipo.
80
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,
Gestión de la comunicación interna en las organizaciones: Hacia un marco teórico y definición de
herramientas de trabajo
81
Citado en www.gestiopolis.com/canales5/ger/comontrum.htm, P.1, García Oscar, Comunicación y
acción instrumental en las organizaciones
- 68 -
Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que
posiblemente desarrollen rumores y suposiciones que desvirtúan y/o bloquean
todo intento de comunicación.
82
Larkin, T.J.; Larkin, Sandar; Harvard Business Review, Comunicación eficaz: Cómo informar y
cambiar a los empleados de primera línea, , Editorial Deusto, Barcelona, 2000, PP. 157-182
- 69 -
Por fortuna, las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del
valor de la comunicación y de la información como recurso estratégico para
desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, en
donde las estructuras mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de
decisiones, la confrontación, el diálogo franco, la valoración de acciones
individuales y colectivas y las relaciones armónicas. Del estado en que se
encuentren los objetivos de la organización, los personales y las motivaciones,
depende la supervivencia del grupo. De ahí la importancia de un proceso
comunicativo que sea el eje motivador que facilite la interacción y mejore las
condiciones y conductas del grupo. El mismo autor asegura que cuando los
grupos logran encuentros personales directos, empatía, comunicación positiva,
comprensión de fortalezas y debilidades, escucha responsable, la respetan y
asumen posiciones tolerantes en la confrontación constructiva, se crean
relaciones fuertes y estrechas que se revierten en mayor y mejor calidad de las
acciones productivas.
83
Cfr. Torre, Francisco de la, Relaciones humanas: En el ámbito laboral, Editorial Trillas, Trillas, 1998,
PP. 101-111
- 70 -
“Las comunicaciones internas llegan por tres canales:
- 71 -
Es muy importante saber la dirección o sentido que se va a comunicar:
84
Goldhaber, Gerald, Comunicación Organizacional, Editorial Diana, México, 1984, PP. 109-144
- 72 -
e) Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en
día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento
adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación
sea efectiva”.85
85
Citado por Goldhaber, Gerald, Comunicación Organizacional, Editorial Diana, México, 1984, P. 111-
120
- 73 -
Especial interés se debe poner en la escucha, lo cual no siempre se hace y en
muchas ocasiones se desea hablar más. A continuación se detalla un resumen
del material Técnicas de escuchar activamente, tomado de Community Boards:
- 74 -
l) Evitar asumir, no asumir que otros usan las palabras en la misma forma
que el que escucha, no asuma que está mintiendo, tratando de avergonzar
o alterando la verdad. No decidir que son malas personas porque tratan de
persuadir, o que están enfurecidos porque demuestran entusiasmo.86
b) Uniformización en la apariencia:
o Vestimentas
o Maquinaria
o Vehículos
c) Filosofía y políticas comunicacionales:
o Visual
o Sonora
o Audiovisual
o Temas de manejo diario y/o interno
o Manual del Empleado
86
Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm, P.1, Valdés Clemente, La comunicación en
las organizaciones
- 75 -
d) Contiene un resumen de:
o Normativas
o Filosofía organizacional
o Objetivos básicos de la organización
o Historia de la organización
o Organigrama
o Derechos y deberes
o Horarios
o Remuneraciones
o Seguridad
o Comunicaciones
o Beneficios
o Capacitación
o Acción social
- 76 -
De fácil lectura
Brevedad en los mensajes
Tipografía
Gráficos
Colores adecuados
Objetivo:
o Sentido de comunicación institucional
o Notifica o reafirma conductas positivas
Es importante:
o Crear un equipo de personal voluntario (de distintos sectores) que en
momentos libres de su horario aporten: inquietudes, sugerencias,
noticias.
Características de su estructura:
o Área editorial nota de tapa
o Área tarea, seguridad, producto/servicio, capacitación
o Área especifica de la función organizacional
o Lugar para repuestas (casamientos, nacimientos y fallecimientos del
mes).
o Muestra parte de la organización a la comunidad zonal, y a otras
instituciones.
o Su contenido: filosofías, políticas, estrategias y tácticas; asegurando su
credibilidad.
o Tamaño y diseño varían (según organización/periocidad).
o Distribución personalizada, a domicilio, altos costos justificados.
Funciones:
o Establecer una relación entre los distintos niveles
o Despertar sentimiento de pertenencia
o Explicar normas reglas y objetivos
o Fomentar la participación
o Informar políticas, mercados, producto/servicios y procesos
- 77 -
o Destacar los éxitos del personal
o Combatir rumores
o Fomentar la capacitación
o Servir como canal de comunicación
o Publicaciones Segmentadas
- 78 -
8) Intranet: Tiene como ventaja que es un medio interno, muy rápido e
instantáneo y pueden comunicarse todos aquellos que tengan su
computadora conectada a la red de la organización. Se envían y reciben
mensajes on-line.
9) Línea abierta o línea directa: Es una línea telefónica donde todos pueden
llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador.
Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio
que, junto a su mensaje, dejen su nombre, apellido y sector. Los mensajes
serán revisados por el departamento de comunicaciones internas y a los
pocos días se deben contestar los mensajes (esto es muy importante).
- 79 -
Son muy interesantes ya que el dirigente tiene la posibilidad de
aprender de sus subordinados por medio de las inquietudes,
propuestas o pensamientos que éstos le transmiten.
Los temas a tratar serán abiertos, pero no se permitirá tratar temas que
conlleven un beneficio personal.
Puede hacerse un resumen de lo tratado en la reunión y editarse luego
en el house organ.
Los grupos reunidos no deben ser de más de 10 personas.
Debe llevarse un registro de lo hablado y de las soluciones que se
implementaron luego de plantear los problemas.
Habrá un orden de inscripción y para volver a participar habrá que
volver a inscribirse y esperar la fecha pre-fijada.
Puede ser que estas charlas sean un poco conflictivas al principio, pero
luego se le irá dando valor al diálogo sincero.
Para los empleados es una gran oportunidad para ser escuchados y
escuchar la información de boca de sus jefes.
Para jefes y empleados es la oportunidad de encontrarse y replantear
determinados temas, afirmar el objetivo de la organización y trabajar
juntos para lograrlo.
Éstas situaciones de comunicación son un entrenamiento para
interactuar e intercambiar opiniones.
12) Evaluación: Los niveles jerárquicos más altos van bajando la información
hacia sus subordinados con respecto a su actuación. Es positivo en el
sentido que genera un diálogo sincero y personal. Es fructífero ya que el
subordinado puede corregir sus errores rápidamente porque su jefe se los
ha hecho conocer. Si la evaluación es bien manejada, es un factor
enriquecedor para la organización.
- 80 -
14) Encuestas y sondeos de opinión: Se utilizan para actualizar
permanentemente los datos que se obtuvieron a partir de la auditoría de
imagen. Se utilizan los medios de comunicación controlados y son de muy
bajo costo.
- 81 -
18) Radio de circuito cerrado: Se puede emitir música funcional, mensajes
sociales y de actualización diaria, o mensajes de rápida llegada durante la
jornada laboral.
19) Video de circuito cerrado: Los videos pueden usarse para reforzar temas
importantes, lo ideal es que el gerente o director explique lo que espera de
sus empleados y los objetivos de la organización. Es aconsejable que estos
mensajes no excedan los 30 minutos y que sean una charla y no un
discurso. Pueden utilizarse recursos visuales y/o gráficos.
87
Barquero Cabrero, José Daniel, Comunicación y Relaciones Públicas: De los orígenes históricos al
nuevo enfoque de Planificación Estratégica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002, P. 138
- 82 -
Para la elaboración del modelo de gestión, inicialmente se debe investigar y
analizar la situación actual de la comunicación organizacional, conflictos
internos y clima laboral que existen dentro de la empresa.
2.5.1 INVESTIGACIÓN:
88
Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y
Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, P. 129
- 83 -
b) Entrevista cara a cara: Dirigida a un grupo específico, escoger al
entrevistador, puede ser más efectiva para observar la actitud y los
gestos del entrevistado, utilizar preguntas no estructuradas y no
cerradas, lo importante es escuchar los comentarios u opiniones del
entrevistado.
89
www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml, P.1, Glagovsky, Hugo Esteban, ¡Esto es FODA!
- 84 -
a) Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a
la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
b) Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.
c) Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia: recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
d) Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
- 85 -
Constan de: Un resultado + una fecha tope
Plazo: Largo
Dependen de: La alta dirección
Cantidad: Pocos
Composición: Generales
- 86 -
Estándar de ejecución satisfactoria: Es el que detalla la cantidad
que debe ser la satisfactoria para el cumplimiento de los resultados
esperados.
Tiempo máximo: Es el que indica la fecha tope que se especifica
para la consecución de los resultados propuestos.
Coste máximo: Es el que muestra el presupuesto que se espera
utilizar para lograr los resultados planeados.90
90
Cfr. Arboleda, René, Indicadores de medida aplicados a la gestión de Relaciones Públicas, Editorial
Aenor, Ecuador, PP. 63-66
91
Cfr. Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y
Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, PP. 163-168, 203-218
- 87 -
CAPÍTULO III
MARCO INSTITUCIONAL
ANÁLISIS EMPRESARIAL DEL LABORATORIO ECUA-AMERICAN
d) Nuestros Valores:
AMOR: al trabajo que realizamos.
HONESTIDAD: en cada una de nuestras funciones.
DISCIPLINA: en cada actividad para mantener calidad total.
RESPONSABILIDAD: al ejecutar cada estudio con compromiso.
SOLIDARIDAD: trabajar en equipo y armonía.
LEALTAD: con nuestros pacientes protegiendo su bienestar e
intereses.
CONFIDENCIALIDAD: en la información del paciente.
TENACIDAD: cada día trabajar por metas y jamás rendirnos.
g) Logotipo:
www.ecua-american.com
- 89 -
3.2 INSTALACIONES Y SUCURSALES:
a) Ciudad de Quito:
Planta Central: Av. América N33-42 y Rumipamba, frente al
Colegio San Gabriel, PBX: 2255-138, FAX: 2443-160
DÍAS HORARIO
Lunes a Viernes de 6h30 a 20h30
Sábados de 6h30 a 19h30
Domingos 7h00 a 17h00
Días feriados de 6h30 a 19h00
SERVICIO A DOMICILIO de 6h30 a 20h30
- 90 -
Sucursal Grimm: Av. República del Salvador E910 y Av. De Los
Shyris, Edificio Onix, Tercer piso, Teléfono: 2462-182, Horario:
Lunes a Viernes 7:00 am - 7:00 pm
Sucursal Valle de Cumbayá: Centro Comercial Cumbayá Local #
17, Teléfono: 289-2727, Horario: Lunes a Sábados 7:00 am - 8:00
pm, Domingos 7:00 am - 2:00 pm
Sucursal Valle de los Chillos: Autopista General Rumiñahui y
3ra Transversal, Teléfono: 286-5188, Horario: Lunes a Viernes
7:00 am - 12:00 pm 3:00 pm - 7:00 pm, Sábados 7:00 am - 1:00
pm
b) Ciudad de Guayaquil:
Sucursal Kennedy Norte: Av. Olimpo 216 entre Calles D y E,
Teléfono: (04)269-1984, Horario: Lunes a Viernes 7:00 am - 12:00
pm 3:00 pm - 7:00 pm, Sábados 7:00 am - 1:00 pm
3.3 SERVICIOS:
Se componen de tres departamentos que otorgan los siguientes servicios como
son:
a) LABORATORIO CLÍNICO:
“Un buen diagnóstico realizado a tiempo puede salvar una vida”.
- 91 -
Se dispone de las siguientes áreas de:
Hematología
Coagulación
Bioquímica
Hormonas
Inmunología
Microbiología
Uroanálisis
Parasitología
Citología
Histopatología
- 92 -
c) MEDICINA OCUPACIONAL: Una de las principales preocupaciones de
una compañía debe ser el control de riesgos que atentan contra la salud
de sus trabajadores y contra sus recursos materiales y financieros. Los
accidentes profesionales y enfermedades profesionales son factores que
interfieren en el desarrollo normal de la actividad empresarial, incidiendo
negativamente en su productividad y por consiguiente amenazando la
solidez y permanencia en el mercado.
Gerencia
General
Legal Contabilidad
Sistemas
- 93 -
3.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL:
a) GERENCIA GENERAL:
• GERENTE:
Representación Legal
Administración de procedimientos
Firmas de contratos y convenios
Aprobación de adquisiciones
Selección de personal
Publicidad y Marketing
Revisión y aprobación de roles del personal
• ASISTENTES DE GERENCIA:
Seguimiento de informes
Asistencia administrativa
b) LEGAL:
• ABOGADO:
Asesoría y encargado de realizar documentos legales.
c) CONTABILIDAD:
• COORDINADOR:
Supervisa los trabajos del departamento.
Establece reuniones con la Gerencia General.
• CONTADOR:
Firma reportes y documentos contables.
Realiza trámites contables.
• AUXILIAR 1 :
Delegado de la tributación, balances y proveedores de la
empresa.
• AUXILIAR 2 :
Encargado de facturación, cobranza y bancos.
• AUXILIAR 3 :
Autorizado para realizar procedimiento de compras.
- 94 -
• AUXILIAR 4 :
Encargado de tesorería y roles de pago.
• AUXILIAR 5 :
Encargado de pago de comisiones de médicos de las distintas
áreas.
d) SISTEMAS:
• COORDINADOR:
Supervisa equipo tecnológico.
Encargado en las compras tecnológicas.
• AUXILIAR:
Encargado de dar soporte y mantenimiento a los equipos
tecnológicos.
e) RECEPCIÓN:
• SUPERVISOR:
Coordina la atención a los pacientes.
• RECEPCIONISTAS:
Delegados en la atención a los pacientes.
• AUXILIARES DE SALUD:
Toma de muestras de los pacientes para el respectivo análisis
de salud.
f) DOMICILIOS:
• SUPERVISOR:
Coordina la atención y visita a los pacientes en su domicilio.
• RECEPCIONISTA:
Encargado de recibir la llamada del paciente para la
prestación de servicios.
• AUXILIARES O TÉCNICOS DE SALUD: Mismo personal del
Área de Recepción.
Toma de muestras de los pacientes en su domicilio para el
respectivo análisis de salud.
- 95 -
g) TÉCNICA:
• JEFE TÉCNICO:
Supervisión de las diferentes áreas técnicas del Laboratorio.
• TÉCNICOS:
Encargados de procesar las muestras de las diferentes áreas
de especialización como: Hematología, Coagulación,
Bioquímica, Hormonas, Inmunología, Microbiología,
Uroanálisis, Parasitología, Citología e Histopatología.
h) IMAGEN - DIAGNÓSTICO:
• TÉCNICOS:
Encargados de realizar los exámenes médicos de las
diferentes áreas de especialización como: Rayos X Digital,
Rayos X Panorámica Dental y Densitometría Ósea
Mamografía y Ecografía.
• MÉDICOS:
Encargados de informar el resultado de los exámenes
realizados por los técnicos y recetar tratamiento en las
diferentes áreas de especialización como: Rayos X Digital,
Rayos X Panorámica Dental y Densitometría Ósea.
• STAFF DE RECEPCIONISTAS:
Delegados en la atención inicial de los pacientes de las
diferentes empresas.
- 96 -
• TÉCNICO:
Encargado de realizar los exámenes médicos de Rayos X
Digital y Rayos X Panorámica Dental de los pacientes de las
empresas.
j) SERVICIOS GENERALES:
• LIMPIEZA:
Personal encargado de la limpieza del laboratorio clínico.
• CAFETERÍA:
Atención al paciente en la cafetería del laboratorio después de
realizarse los exámenes médicos.
Limpieza de la cafetería.
• MENSAJERÍA:
Encargado de entregar documentación de las diferentes áreas
del laboratorio.
• CHOFERES:
Encargados de llevar muestras médicas de las diferentes
sucursales de la ciudad de Quito a la matriz para el debido
procesamiento de resultados.
Encargados de llevar a los técnicos a los domicilios de los
pacientes para la correspondiente toma de muestras.
• SEGURIDAD:
Encargados de mantener el orden en los parqueaderos del
laboratorio.
Encargados de recibir y direccionar a los pacientes en el
laboratorio.
- 97 -
CAPÍTULO IV
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
La metodología es, como dice Felipe Pardinas: “el estudio crítico del método,
mientras que el método es la sucesión de pasos que se deben dar para
descubrir nuevos conocimientos, la metodología es el conocimiento de esos
pasos”. 92 La metodología ayuda a procesar en forma ordenada el conocimiento
teórico y práctico adquirido durante la investigación de nuevos conocimientos,
que para éste caso es todo lo referente a comunicación interna, conflictos y
clima laboral; mediante técnicas e instrumentos de recolección y análisis de
datos para beneficio del actual trabajo.
El primer paso del diseño de investigación, fue definir los tipos de estudio con
los que se pretendió trabajar según los autores: “José Nicolás Jany”93 y
“Lourdes Munich Galindo”94, ya que fue importante establecerlos de acuerdo a
los objetivos que se quiso llegar con la elaboración de la presente
investigación.
92
Munich Galindo, Lourdes, Métodos y técnicas de investigación, 2da. Edición, Trillas: México,
1990, P. 14.
93
Cfr. Jany, José Nicolás, Investigación integral de mercados, Editorial Mc Graw Hill, Segunda edición,
Santa Fe de Bogotá, 2000, PP. 64-202
94
Cfr. Munich Galindo, Lourdes, Métodos y técnicas de investigación, 2da. Edición, Trillas: México,
1990, PP. 13-155
4.1.1 ESTUDIO EXPLORATORIO:
- 99 -
Se exploró la vinculación entre la comunicación, conflictos y ambiente
laboral, basada en textos, revistas, periódicos y demás; contribuyendo a
ampliar el conocimiento científico para el desarrollo del presente trabajo.
- 100 -
4.1.4 ESTUDIO DESCRIPTIVO:
- 101 -
Se han utilizado las siguientes variables para la segmentación
demográfica:
- 102 -
4.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN:
El siguiente paso fue precisar los métodos con sus diferentes técnicas de
investigación que se utilizaron para lograr la obtención de la información
pretendida.
- 103 -
Dicha información hallada y seleccionada en bibliotecas y en
Internet, se aplicó mediante la técnica del fichaje que benefició la
construcción del marco teórico por su facilidad de resumir diversas
citas y para la elaboración en general de la presente investigación.
- 104 -
4.2.2 MÉTODO INDUCTIVO:
- 105 -
Con la interrelación de estos métodos, se desarrolla una guía o modelo de
alternativas y estrategias de comunicación mediante las Relaciones
Públicas que ayuden a persuadir a los empresarios a renovar la relación
con sus trabajadores, logrando una mejora para la resolución de conflictos
y del clima laboral.
- 106 -
Por eso, es importante estar actualizados en medios o herramientas de
comunicación que permiten la fluidez de la información (ida y vuelta) y así
tener una constante comunicación entre todo el personal interno.
- 107 -
c) Enciclopedias: De ámbito general que contribuyen a la investigación
de conocimientos científicos, históricos y humanos que se necesitan
para la construcción del marco conceptual proporcionando
información sobre acontecimientos pasados referentes a los temas de
estudio. La enciclopedia libre “Wikipedia”, explica el desarrollo
histórico sobre la administración de empresas.
- 108 -
Se realizó el cuestionario en base a la investigación de los factores
que inciden en el ambiente laboral, los cuales son aplicados al público
objetivo en su lugar de trabajo para el análisis de los resultados de
sus opiniones, cuya información respalda la situación del manejo de la
comunicación dentro de las empresas de la ciudad de Quito.
- 109 -
f) Estudios históricos: Revisión de datos sobre la evolución del ser
humano, empresa y comunicación para la realización del marco
teórico. El estudio “La evolución de las Relaciones Públicas”,
indicando el avance que ha tenido las Relaciones Públicas desde sus
inicios hasta la actualidad.
- 110 -
A continuación se detalla el objetivo de la encuesta y la justificación
de cada pregunta:
b. Justificación:
- 111 -
Se indaga la preocupación que tiene la empresa sobre el manejo
de la comunicación interna mediante la existencia de un manual
corporativo donde incluya políticas o normas comunicacionales
para el conocimiento del público interno.
- 112 -
Se explora la existencia de una persona específica que se
encargue de realizar los procesos de comunicación entre los
miembros de la empresa para comprobar el valor que tiene la
comunicación mediante una persona con conocimiento sobre qué
hacer, cómo hacerlo, en qué momento, y a quién informar.
- 113 -
Se pregunta la apreciación de los directivos sobre la
jerarquización de sus actividades dentro de su función de
liderazgo en la organización que sirve para determinar la
importancia que se da a sus actividades laborales o a las de sus
empleados.
- 114 -
Opciones:
a) Poco interés de la alta gerencia por resolver las necesidades
de sus trabajadores
b) Estar en desacuerdo sobre las políticas, normas o actividades
internas de la organización
c) Falta de confianza por parte de los trabajadores para realizar
sugerencias o comentarios sin temor a represalias
d) Existencia de malos entendidos en el proceso de
comunicación interna provocando una baja cooperación de los
trabajadores
e) Mala relación entre miembros de la organización produciendo
rumores internos que afecten el desenvolvimiento laboral
f) Falta de organización, liderazgo y políticas claras para
encaminar los procesos de trabajo en la organización
- 115 -
Se explora el juicio que tiene el directivo sobre la eficiencia de la
alta gerencia por solucionar conflictos entre el personal para
determinar el grado de liderazgo que existe en la organización.
- 116 -
Se indaga la importancia que se le da al tema de clima laboral
dentro de la empresa para realizar investigaciones sobre ésta y se
determina la frecuencia sobre estos estudios internos que se
encarga personal con experiencia en comunicación.
- 117 -
a) Población o universo: Se determinó como población o universo al número
total de directivos (encargados de manejar la comunicación, solucionar los
conflictos y mejorar el ambiente laboral de sus trabajadores) de las 24
empresas que otorgan servicios médicos en la ciudad de Quito. A
continuación se realiza un cuadro con el nombre de la compañía y la
cantidad total del personal a encuestar:
- 118 -
b) Justificación: Se escogieron 24 empresas medianas y conocidas en la
ciudad de Quito que otorgan servicios médicos, éstas empresas cuentan
con personal amplio que nos ayudará a obtener la mayor información de
parte de sus directivos, los cuales serán de mejor acceso para encontrar y
observar al grupo objetivo en su entorno laboral. Dicho personal es muy
importante ya que son los encargados de atender a los pacientes cuyo
pensamiento fundamental es su salud.
95
Munich Galindo, Lourdes, Métodos y técnicas de investigación, 2da. Edición, Trillas: México, 1990,
P. 14.
- 119 -
(Z) ² * (N) (p) (q)
n=
(e) ² * (N – 1) + (Z) ² * (p) (q)
En donde:
n = tamaño de la muestra
Z = nivel de confianza (1.81) (tabla de distribución normal para el 93%
de confiabilidad)
N = universo (322)
p = probabilidad a favor de que se realice el evento (0.50)
q = probabilidad en contra de que se realice el evento ((1 – p) = 0.5)
e = error de estimación (0.07)
264.04
n=
1.57 + 0.82
n= 264.04 / 2.39
n= 110.47
- 120 -
Se determinó que este es el tamaño de la muestra más acorde a las
circunstancias y a los objetivos que persigue ésta investigación, se
consideraron distintos niveles de confianza y el más adecuado por el
tiempo que se dispuso para la encuesta, los recursos financieros y los
materiales que se necesitaron para llevarla a cabo y por ser solamente
una persona quien se dedicó a realizar la misma, se escogió el nivel de
confianza del 93% con un error de estimación de 0.07.
Por otra parte, se tomó en cuenta que el nivel de confianza debe ser lo
suficientemente aceptable, de manera que la confiabilidad de los
resultados no disminuya demasiado. Aplicando la anterior fórmula, dio
como resultado un total de 110 encuestas, a esto se adicionó un 10%
como factor de seguridad (para cubrir posibles errores), que resultaron
en total 121 encuestas como el tamaño de la muestra definitiva.
- 121 -
4.5.1 ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS:
Opciones Cant. %
Femenino 55 45%
Género:
Masculino 66 55%
TOTAL 121 100%
GÉNERO
55%
45%
Femenino Masculino
- 122 -
Opciones Cant. %
18-25 24 20%
26-30 39 32%
Edad: 31-40 40 33%
41-50 14 12%
Más de 50 4 3%
TOTAL 121 100%
EDAD
12% 3% 20%
33%
32%
Opciones Cant. %
Primaria 0 0%
Secundaria 14 12%
Nivel educativo:
Universitaria 78 64%
Post grado 29 24%
TOTAL 121 100%
- 123 -
NIVEL EDUCATIVO
0% 12%
24%
64%
- 124 -
c. Por medio de 25 24 21 14 20 10 7 0 121
correo
electrónico 21% 20% 17% 12% 17% 8% 6% 0% 100%
interno
d. A través de 13 16 18 21 12 29 12 0 121
memorándums 11% 13% 15% 17% 10% 24% 10% 0% 100%
e. Con reuniones 22 28 25 10 16 12 8 0 121
semanales 18% 23% 21% 8% 13% 10% 7% 0% 100%
f. De manera 3 10 22 18 18 21 29 0 121
informal y
lenguaje 2% 8% 18% 15% 15% 17% 24% 0% 100%
coloquial
g. A través de 12 13 10 16 15 16 36 3 121
manuales
corporativos y 10% 11% 8% 13% 12% 13% 30% 3% 100%
políticas
3 0 0 1 0 0 0 117 121
h. Otros 2% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 97% 100%
PREGUNTA 1
a b c d e f g Otros
- 125 -
INTERPRETACIÓN: El 32% de encuestados escogen en forma
personalizada, el 21% por medio de correo electrónico, el 18% con
reuniones semanales, el 11% a través de memorándums, el 10% a través
de manuales corporativos y políticas, el 3% a través de notas y papelitos
adhesivos y el 2% de manera informal y lenguaje coloquial u otros; como
medio más importante para gestionar la comunicación interna en cuanto
se trata a asuntos laborales.
Opciones Cant. %
Si 65 54%
No 56 46%
TOTAL 121 100%
- 126 -
PREGUNTA 2
46%
54%
Si No
OPCIONES CANT. %
a. No existe ningún estilo de comunicación y es de
18 15%
acuerdo a las circunstancias
b. Se habla en forma bien definida pero no se
5 4%
escucha la opinión de los demás
c. Se platica generalmente de forma pasiva,
cuidando de escoger las palabras correctas y
14 12%
usualmente se toma mayor tiempo en llegar a
donde se quiere
d. Se dialoga directamente, se escucha opiniones y
se responde abiertamente a las preguntas que se 68 56%
realicen
- 127 -
e. Se manifiesta de forma fría y cerrada, la relación
entre los miembros no es lo importante sino el 16 13%
asunto a tratar
TOTAL 121 100%
PREGUNTA 3
13% 15%
4%
12%
56%
a b c d e
Opciones Cant. %
Si 71 59%
No 50 41%
TOTAL 121 100%
- 128 -
PREGUNTA 4
41%
59%
Si No
Especifique quién:
Opciones Cant. %
Gerente 13 18%
Jefe de Área 21 30%
RRHH 21 30%
RRPP 8 11%
Externa 1 1%
Secretaria 7 10%
TOTAL 71 100
- 129 -
PERSONA RESPONSABLE DE
COMUNICACIÓN
1% 10% 18%
11%
30%
30%
Opciones Cant. %
Una vez al año 19 16%
Dos veces al año 9 7%
Más de dos veces al año 28 23%
No se hacen evaluaciones 65 54%
TOTAL 121 100%
- 130 -
PREGUNTA 5
16%
7%
54%
23%
- 131 -
d. Cumplir las órdenes que me 2 12 9
dan 2% 10% 7%
e. Comunicar y motivar a mis 27 26 26
empleados 22% 21% 21%
f. Entregar a tiempo mis 5 8 17
encargos 4% 7% 14%
TOTAL 121 121 121
PREGUNTA 6
a b c d e f
- 132 -
PREGUNTA 7: En caso de que exista un buzón de sugerencias para el
personal en su organización, especifique el grado de calidad y
funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios que se obtienen
del buzón, caso contrario deje en blanco y pase a la siguiente pregunta:
PREGUNTA 7
Calidad Funcionamiento
- 133 -
Esto indica que en la gran cantidad de empresas encuestadas no hay
apertura hacia sus trabajadores o tal vez haya pero en escasa cantidad y
no en forma de sugerencias o comentarios mediante el buzón. También
se observa un insuficiente porcentaje sobre el buen manejo de los
comentarios que se obtienen por parte de los trabajadores.
- 134 -
c. Falta de confianza 11 24 20 27 16 23 121
por parte de los
trabajadores para
realizar
sugerencias o 9% 20% 17% 22% 13% 19% 100%
comentarios sin
temor a
represalias
d. Existencia de 26 21 22 17 19 16 121
malos entendidos
en el proceso de
comunicación
interna
21% 17% 18% 14% 16% 13% 100%
provocando una
baja cooperación
de los
trabajadores
e. Mala relación 18 19 28 20 17 19 121
entre miembros
de la
organización
produciendo
15% 16% 23% 17% 14% 16% 100%
rumores internos
que afecten el
desenvolvimiento
laboral
- 135 -
f. Falta de 36 25 12 13 19 16 121
organización,
liderazgo y
políticas claras
para encaminar 30% 21% 10% 11% 16% 13% 100%
los procesos de
trabajo en la
organización
PREGUNTA 8
a b c d e f
Esto indica que las opciones escogidas por los encuestados sobre las
causas de los conflictos internos que inciden en el ambiente laboral,
proceden del equivocado proceso de comunicación interna que se emplea
en la empresa, de esta forma se confirma la elaboración del presente
trabajo.
- 136 -
PREGUNTA 9: ¿Cómo calificaría usted la capacidad de la alta dirección
para solucionar los conflictos laborales que se presentan en el ámbito
interno de su organización? (especifique solamente una de las siguientes
opciones):
Opciones Cant. %
Muy buena 14 12%
Buena 51 42%
Regular 41 34%
Mala 9 7%
Muy mala 6 5%
TOTAL 121 100%
PREGUNTA 9
7% 5% 12%
34%
42%
- 137 -
PREGUNTA 10: ¿Cuál de los siguientes enunciados se adapta mejor al
concepto que según su criterio se conoce como clima laboral en las
empresas? (señale solamente una de las opciones):
Opciones Cant. %
a. Espacio y lugar físico en donde se desarrolla el
6 5%
trabajo cotidiano
b. Conjunto de políticas, estructuras y procedimientos
que tiene la organización para que el trabajador 31 26%
cumpla sus labores
c. Unión de condiciones empresariales que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las
70 58%
personas que componen la organización y que
influyen sobre su conducta
d. Percepción del recurso humano que compone la
organización sobre los beneficios económicos que se 14 12%
recibe
PREGUNTA 10
12% 5%
26%
57%
a b c d
- 138 -
INTERPRETACIÓN: El 57% del personal encuestado manifiesta a la
opción c, el 26% opción b, el 12% opción d y el 5% opción a; como
enunciado que se adapta mejor al concepto que conoce como clima
laboral en las empresas. Se demuestra que existe un buen conocimiento
de los ejecutivos de mandos medios y altos sobre el concepto de clima
laboral.
Opciones Cant. %
Una vez al año 24 20%
Más de una vez al año 25 21%
No se hace estudios del clima laboral 72 59%
TOTAL 121 100%
PREGUNTA 11
20%
59% 21%
- 139 -
PREGUNTA 12: ¿Especifique en qué medida cree usted que la gestión
de los procesos de comunicación interna influye en el clima laboral de su
organización?
Opciones Cant. %
Mucho 94 78%
Poco 23 19%
Nada 4 3%
TOTAL 121 100%
PREGUNTA 12
3%
19%
78%
- 140 -
Opciones Cant. %
Comunicación 80 28%
Motivación 34 12%
Recurso humano 53 19%
Opinión abierta 29 10%
Liderazgo 6 2%
Cumplimiento 15 5%
Políticas 26 9%
Administración 28 10%
Salario 6 2%
Sin contestar 8 3%
TOTAL 285 100%
PREGUNTA 13
10% 2% 3%
28%
9%
5%
2%
12%
10%
19%
Comunicación Motivación Recurso humano
Opinión abierta Liderazgo Cumplimiento
Políticas Administración Salario
Sin contestar
- 141 -
Se observa que el optimizar la gestión de la comunicación interna ayuda a
mantener un buen ambiente laboral, mejorar la interacción entre los
colaboradores y alcanzar los objetivos en la organización.
Opciones Cant. %
Femenino 13 52%
Género:
Masculino 12 48%
TOTAL 25 100%
GÉNERO
48%
52%
Femenino Masculino
INTERPRETACIÓN: Existe el 52% de género femenino y el 48% de
personas de género masculino, lo que expresa un porcentaje similar y con
poca diferencia del género femenino al masculino. Los dos géneros son
los encargados de realizar el manejo de comunicación con sus
trabajadores ocupando cargos de mandos altos o medios en la
organización.
Opciones Cant. %
18-25 3 12%
26-30 10 40%
Edad: 31-40 10 40%
41-50 2 8%
Más de 50 0 0%
TOTAL 25 100%
EDAD
8% 0% 12%
40% 40%
NIVEL EDUCATIVO
0%
8%
32%
60%
b. A través de 1 1 1 3 3 7 5 0 25
notas y
papelitos 5% 5% 5% 14% 14% 33% 24% 0% 100%
adhesivos
c. Por medio de 6 5 3 5 5 0 1 0 25
correo
electrónico 24% 20% 12% 20% 20% 0% 4% 0% 100%
interno
d. A través de 2 1 5 8 2 6 1 0 25
memorándums 8% 4% 20% 32% 8% 24% 4% 0% 100%
e. Con reuniones 4 9 3 1 2 3 3 0 25
semanales 16% 36% 12% 4% 8% 12% 12% 0% 100%
f. De manera 2 2 7 1 3 6 4 0 25
informal y
lenguaje 8% 8% 28% 4% 12% 24% 16% 0% 100%
coloquial
g. A través de 3 2 4 1 4 4 7 0 25
manuales
corporativos y 12% 8% 16% 4% 16% 16% 28% 0% 100%
políticas
h. Otros 0 0 0 0 0 0 0 25 25
0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 100% 100%
- 145 -
PREGUNTA 1
a b c d e f g Otros
PREGUNTA 2
40%
60%
Si No
OPCIONES CANT. %
a. No existe ningún estilo de comunicación y es de
7 28%
acuerdo a las circunstancias
b. Se habla en forma bien definida pero no se
1 4%
escucha la opinión de los demás
c. Se platica generalmente de forma pasiva,
cuidando de escoger las palabras correctas y
2 8%
usualmente se toma mayor tiempo en llegar a
donde se quiere
d. Se dialoga directamente, se escucha opiniones y
se responde abiertamente a las preguntas que se 12 48%
realicen
e. Se manifiesta de forma fría y cerrada, la relación
entre los miembros no es lo importante sino el 3 12%
asunto a tratar
TOTAL 25 100%
PREGUNTA 3
12%
28%
48%
4%
8%
a b c d e
Opciones Cant. %
Si 2 8%
No 23 92%
TOTAL 25 100%
PREGUNTA 4
8%
92%
Si No
Especifique quién:
Opciones Cant. %
Gerente 2 8%
Sin contestar 23 92%
TOTAL 25 100
PERSONA RESPONSABLE DE
COMUNICACIÓN
8%
92%
PREGUNTA 5
16%
4%
4%
76%
TOTAL 25 25 25
- 151 -
PREGUNTA 6
a b c d e f
PREGUNTA 7
Calidad Funcionamiento
- 154 -
e. Mala relación 4 6 6 4 3 2 25
entre miembros
de la
organización
produciendo
16% 24% 24% 16% 12% 8% 100%
rumores internos
que afecten el
desenvolvimiento
laboral
f. Falta de 8 3 6 2 5 1 25
organización,
liderazgo y
políticas claras
para encaminar 32% 12% 24% 8% 20% 4% 100%
los procesos de
trabajo en la
organización
PREGUNTA 8
a b c d e f
INTERPRETACIÓN: El 32% opina que la opción f es el enunciado más
importante que cree son la causa de los conflictos internos que inciden en
el ambiente laboral, el 24% es a y d, el 16% es e, el 4% es c y el 0% es b.
En cambio el 32% opina que es la opción b, el 24% es a, el 20% es d, el
12% es c y el 8% es e y el 4% es f como el enunciado menos importante.
Esto indica que las opciones escogidas por los encuestados sobre las
causas de los conflictos internos serían por el equivocado proceso de
comunicación interna que se emplea en la empresa, de esta forma se
confirma la elaboración del presente trabajo.
Opciones Cant. %
Muy buena 1 4%
Buena 11 44%
Regular 8 32%
Mala 2 8%
Muy mala 3 12%
TOTAL 25 100%
PREGUNTA 9
12% 4%
8%
44%
32%
Opciones Cant. %
a. Espacio y lugar físico en donde se desarrolla el
2 8%
trabajo cotidiano
b. Conjunto de políticas, estructuras y procedimientos
que tiene la organización para que el trabajador 1 4%
cumpla sus labores
c. Unión de condiciones empresariales que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las
18 72%
personas que componen la organización y que
influyen sobre su conducta
d. Percepción del recurso humano que compone la
organización sobre los beneficios económicos que se 4 16%
recibe
TOTAL 25 100%
- 157 -
PREGUNTA 10
8%
4%
16%
72%
a b c d
Opciones Cant. %
Una vez al año 4 16%
Más de una vez al año 5 20%
No se hace estudios del clima laboral 16 64%
TOTAL 25 100%
PREGUNTA 11
16%
20%
64%
Opciones Cant. %
Mucho 18 72%
Poco 7 28%
Nada 0 0%
TOTAL 25 100%
PREGUNTA 12
0%
28%
72%
Opciones Cant. %
Comunicación 15 60%
Motivación 3 12%
Recurso humano 2 8%
Liderazgo 1 4%
Políticas 2 8%
Administración 1 4%
Salario 1 4%
TOTAL 25 100%
PREGUNTA 13
4% 4%
8%
4%
8%
60%
12%
Comunicación Motivación
Recurso humano Liderazgo
Políticas Administración
Salario
PROPUESTA
5.1.2 OPORTUNIDADES:
5.1.3 DEBILIDADES:
- 163 -
e) Escasez de evaluaciones sobre los procesos y requerimientos de la
comunicación interna.
f) Poco interés de la alta gerencia por investigar las sugerencias y
opiniones de sus trabajadores.
g) Presencia de malos entendidos y rumores por falta de
comunicación directa de los directivos.
h) Falta de interacción con sus compañeros laborales de los demás
departamentos de su empresa.
i) Falta de información sobre las responsabilidades y beneficios de
las Relaciones Públicas internas.
5.1.4 AMENAZAS:
Para determinar y definir los resultados que se quiere lograr con el presente
plan de Relaciones Públicas enfocado a la comunicación interna para
mejorar el clima laboral y resolución de conflictos, se detallan los siguientes
objetivos:
- 164 -
5.2.1 OBJETIVO GENERAL O ESTRATÉGICO:
- 165 -
5.3 PROGRAMA DE RELACIONES PÚBLICAS INTERNAS:
a) OBJETIVO ESPECÍFICO: Disponer de una mejor identidad corporativa
ÁREA INDICADOR ESTÁNDAR DE TIEMPO COSTE ESTRATEGIA
DE DE EJECUCIÓN MÁXIMO MÁXIMO OPERATIVA
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA
Cultura % de difusión de la Al 100% de los Primer trimestre 20% del Definir la identidad
corporativa identidad trabajadores presupuesto corporativa
corporativa
- 166 -
b) OBJETIVO ESPECÍFICO: Desarrollar medios alternativos de comunicación
ÁREA INDICADOR ESTÁNDAR DE TIEMPO COSTE ESTRATEGIA
DE DE EJECUCIÓN MÁXIMO MÁXIMO OPERATIVA
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA
Comunicación % de creación de 80% de utilización Todo el año 10% del Incorporar nuevas
interna herramientas positiva del total de presupuesto herramientas de
comunicacionales trabajadores comunicación interna
1. Desarrollar programas PNL que permita conocer los procesos mentales que usan los trabajadores para
codificar la información que recibe y por lo tanto saber su forma de pensar y de actuar.
2. Crear y establecer un sistema de sugerencias en la página web para receptar opiniones, sugerencias,
quejas o comentarios del personal.
3. Utilizar el correo electrónico o el intranet de la empresa con información actualizada.
TÁCTICAS 4. Incorporar carteles o afiches en las áreas principales para el público interno con información
OPERATIVAS actualizada.
5. Efectuar reuniones trimestrales para enseñar cambios internos o nuevos servicios mediante la
elaboración de presentaciones a través de los audiovisuales.
6. Implementar la teleconferencia para estar siempre en contacto con la gerencia principalmente cuando
se encuentre fuera de la ciudad.
7. Visitar a cada área por parte de la gerencia para explicar la importancia del manejo de la comunicación
para evitar malos entendidos y mejora del ambiente laboral.
- 167 -
ÁREA INDICADOR ESTÁNDAR DE TIEMPO COSTE ESTRATEGIA
DE DE EJECUCIÓN MÁXIMO MÁXIMO OPERATIVA
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA
Opinión pública # de empleados 60% de opinión Segundo 10% del Conseguir opiniones
interna positiva del total de semestre presupuesto positivas del personal
trabajadores interno
- 168 -
ÁREA INDICADOR ESTÁNDAR DE TIEMPO COSTE ESTRATEGIA
DE DE EJECUCIÓN MÁXIMO MÁXIMO OPERATIVA
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA
Conflictos % de conflictos 60% menos de Primer semestre Sin gastos Disminución de
internos internos presencia de adicionales presencia de
conflictos entre los conflictos internos
trabajadores
1. Realizar entrevistas personalizadas a sus empleados por el director correspondiente de cada área.
2. Efectuar informes mensuales sobre cada área para entregar a la alta gerencia.
3. Desarrollar una junta directiva para la revisión de dichos informes.
4. Integrar el grupo de círculo de calidad para la identificación del posible problema interno mediante la
TÁCTICAS hoja de registros.
OPERATIVAS 5. Analizar las causas y efectos del problema mediante los diagramas de Pareto, Ishikawa o del flujo.
6. Elaborar gráficos del problema por medio de la matriz de relación, diagrama de comportamiento o de
Grantt.
7. Realizar una lluvia de ideas sobre las posibles soluciones al problema.
8. Detallar ésta lluvia de ideas en las listas checables para no olvidar cualquier información.
- 169 -
ÁREA INDICADOR ESTÁNDAR DE TIEMPO COSTE ESTRATEGIA
DE DE EJECUCIÓN MÁXIMO MÁXIMO OPERATIVA
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA
Comunicación % de calidad de la 80% de 2 meses 10% del Incrementar el
interna comunicación cumplimiento de las presupuesto cumplimiento de las
interna políticas internas de políticas internas de
la comunicación comunicación
1. Gestionar con la alta gerencia para la incorporación de una persona experta en comunicación interna o
TÁCTICAS la delegación de una persona específica que se encargue del proceso de comunicación con los
OPERATIVAS públicos internos.
2. Elaborar ensayos de comunicación en cada área y entre áreas para los trabajadores.
3. Realizar auditorías de comunicación a nivel interno mediante encuestas al personal.
4. Informar a los altos ejecutivos sobre los resultados de la auditoría para establecer soluciones
inmediatas.
5. Elaborar videos sobre los procesos de comunicación enfatizando lo correcto y los errores que
usualmente pasa en las empresas.
- 170 -
c) OBJETIVO ESPECÍFICO: Implementar actividades internas
- 171 -
ÁREA INDICADOR ESTÁNDAR DE TIEMPO COSTE ESTRATEGIA
DE DE EJECUCIÓN MÁXIMO MÁXIMO OPERATIVA
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA
Imagen % de satisfacción 80% de satisfacción Todo el año 10% del Lograr la satisfacción
corporativa sobre las del total de los presupuesto del público interno
interna actividades trabajadores respecto a las
realizadas actividades internas
- 172 -
ÁREA INDICADOR ESTÁNDAR DE TIEMPO COSTE ESTRATEGIA
DE DE EJECUCIÓN MÁXIMO MÁXIMO OPERATIVA
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA
Integración % de 40% de Todo el año 20% del Aumentar la
laboral participaciones / participación presupuesto participación de cada
canales de miembro de la
comunicación empresa
interna
- 173 -
5.4 PRESUPUESTO DE RELACIONES PÚBLICAS:
- 174 -
5.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
- 175 -
5.6 GESTIÓN: AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS:
- 176 -
ÁREA ESTRATEGIA INDICADOR ESTÁNDAR DE NIVEL MECANISMO
DE OPERATIVA DE EJECUCIÓN DE DE
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA EVALUACIÓN EVALUACIÓN
Opinión pública Conseguir # de empleados 60% de opinión Avanzado Recolección de
interna opiniones positivas positiva del total resultados.
del personal de trabajadores Reuniones
interno semanales y
quincenales.
Resultados de
talleres
Asistencia e interés
del público.
Conflictos Disminución de % de conflictos 60% menos de Avanzado Deducciones de
internos presencia de internos presencia de entrevistas.
conflictos internos conflictos entre los Resultados de
trabajadores informes.
Opiniones y
consecuencias de
parte del grupo de
calidad.
- 177 -
ÁREA ESTRATEGIA INDICADOR ESTÁNDAR DE NIVEL MECANISMO
DE OPERATIVA DE EJECUCIÓN DE DE
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA EVALUACIÓN EVALUACIÓN
Comunicación Incrementar el % de calidad de la 80% de Básico Resultados de
interna cumplimiento de comunicación cumplimiento de encuestas.
las políticas interna las políticas Informe de causas
internas de internas de la y soluciones para
comunicación comunicación toma de decisiones.
- 178 -
ÁREA ESTRATEGIA INDICADOR ESTÁNDAR DE NIVEL MECANISMO
DE OPERATIVA DE EJECUCIÓN DE DE
RESULTADOS MEDIDA SATISFACTORIA EVALUACIÓN EVALUACIÓN
Imagen Lograr la % de satisfacción 80% de Básico Conteo de artículos
corporativa satisfacción del sobre las satisfacción promocionales.
interna público interno actividades Conteo de bonos
respecto a las realizadas entregados.
actividades
internas
- 179 -
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
a) CONCLUSIONES:
- 180 -
La notoria falta de personas encargadas concretamente en el manejo de
los procesos de comunicación con los trabajadores y colaboradores de
otros niveles, refleja una posible ignorancia dentro de las empresas sobre
el papel de la comunicación; produciendo errores, fallos, retrasos, esperas,
disculpas, pretextos, mala o nula atención al cliente, problemas o conflictos
con compañeros del grupo de trabajo, con jefes o subordinados, con
personal de otros departamentos. Sin la ejecución de evaluaciones sobre el
manejo de la comunicación, será complejo la visualización de la efectividad
de los medios o herramientas con los que se está trabajando actualmente
en las empresas y no se podrá detectar de manera eficiente las fallas que
se estén cometiendo para la planificación de programas renovados o
mejorados.
- 181 -
El escuchar los comentarios o sugerencias por parte de los trabajadores,
puede funcionar como una llamada de atención ante los posibles conflictos,
lo cual permitirá que éstos se solucionen a tiempo. Se observa una opinión
alta en que la falta de organización, liderazgo y políticas claras para
encaminar los procesos de trabajo en la organización, son causas para la
presencia de conflictos en las empresas. Por estas razones, hay que tener
presente que el hecho de dar apertura y confianza al público interno es una
manera de motivación que conlleva a dar una imagen positiva por parte de
su empresa.
- 182 -
Hay que entender que al hacer un diagnóstico del clima laboral, se refleja la
percepción de los individuos respecto a factores ya sean fisiológicos,
psicológicos, sociales, económicos, etc.; siendo esta una información
fundamental al momento de valorar los instrumentos de gestión que están
siendo utilizados y poder diseñar aquellos que se consideren idóneos para
la resolución de posibles conflictos y la consecuencia de los objetivos de la
organización.
b) RECOMENDACIONES:
Hay que ser consciente de que las personas trabajan hablando, pidiendo
información (opiniones o valoraciones), preguntando, respondiendo,
recibiendo o analizando demandas y necesidades para otras personas, de
esta manera podrá ser posible neutralizar una parte importante de
dificultades o conflictos y sobre todo mejorando la comunicación, es
mejorar el ambiente y los resultados del empleado y del grupo de trabajo.
Por tal razón, en las empresas es necesario la presencia de personas que
se encarguen específicamente del manejo de la comunicación interna o
personas expertas y líderes que guíen u orienten a la organización como
un todo y no como la suma de sus partes, dado a que independientemente
de los propósitos que persiga cada área, el objetivo común de la empresa
es uno solo y por ello se debe trabajar como un equipo donde cada uno de
sus miembros hace parte integral en el proceso y en el desarrollo
corporativo.
- 184 -
En la actualidad cada vez es mayor la competencia y la necesidad de que
exista una mejor comunicación tanto para su público interno como para su
público externo, así como lograr una imagen e identidad de la empresa. Por
tal razón, se considera primordial que las empresas se mantengan
actualizadas sobre las diversas técnicas y herramientas de evaluación, que
facilitan la detección de errores o fallos en los procesos de comunicación
organizacional, pues diariamente aparece información necesaria y eficaz
que favorece el valor y la gestión de la comunicación organizacional.
Por eso, el líder debe actuar como tal y no como director hacia sus
trabajadores; no debe tener miedo al cambio sino aceptarlo con una actitud
positiva, ya que este constituye una parte esencial del entorno empresarial,
no dejar de pensar en nuevas formas de cambiar porque siempre se puede
mejorar y para lograr el cambio se necesita principalmente de la
colaboración de sus trabajadores porque sin ellos no existiría un cambio
positivo.
- 185 -
La investigación ha señalado que la elaboración del clima laboral es un
proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del
entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas
reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano.
Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones
requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima
laboral que va ligado con la motivación del personal y como antes se
señalaba, éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento
y desempeño laboral.
- 186 -
BIBLIOGRAFÍA
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Motivación Laboral, ZORNOZA, LUIS.
- 192 -
APÉNDICE
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación para la obtención del título
de Licenciada de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional en la Universidad Tecnológica
Equinoccial “UTE”. Por favor lea cuidadosamente las preguntas y contestarlas en el espacio dedicado para
las mismas. Toda la información será considerada de carácter estrictamente confidencial. De la veracidad
de los datos depende la realización de éste trabajo.
OBJETIVO: Determinar los factores relacionados con la comunicación organizacional que inciden en el
clima laboral de las empresas.
2. Indique usted de qué manera se gestiona la comunicación interna en cuanto se refiere a los
asuntos de trabajo (valore de menos a más siendo el menos importante 1 y el mas importante
7, sin repetir el número más de una vez por pregunta):
( ) En forma personalizada
( ) A través de notas y papelitos adhesivos
( ) Por medio de correo electrónico interno
( ) A través de memorándums
( ) Con reuniones semanales
( ) De manera informal y lenguaje coloquial
( ) A través de manuales corporativos y políticas
( ) Otros Especifique __________________________________________________
4. ¿Cuáles son los estilos de comunicación interna que se dan en su organización? (señale
solamente una de las siguientes opciones):
6. ¿Con qué continuidad se realiza una evaluación sobre el manejo de la comunicación interna en
su organización?
( ) Una vez al año ( ) Dos veces al año
( ) Más de dos veces al año ( ) No se hacen evaluaciones
- 193 -
7. ¿Especifique cuál de los siguientes aspectos considera usted los más importantes en la
función de liderazgo en su gestión directiva? (señale solamente tres aspectos tomando en
cuenta que 3 es el más importante, 2 el más o menos importante y 1 el menos importante):
( ) Administrar bien los recursos ( ) Planificar las actividades
( ) Ser eficiente en mi trabajo ( ) Cumplir las órdenes que me dan
( ) Comunicar y motivar a mis empleados ( ) Entregar a tiempo mis encargos
9. Especifique el orden de los siguientes enunciados que cree usted que son la causa de los
conflictos internos que inciden en el ambiente laboral (valore de menos a más siendo el menos
importante 1 y el mas importante 6, sin repetir el número más de una vez por pregunta):
a. Poco interés de la alta gerencia por resolver las necesidades de sus trabajadores ( )
b. Estar en desacuerdo sobre las políticas, normas o actividades internas de la organización ( )
c. Falta de confianza por parte de los trabajadores para realizar sugerencias o comentarios
sin temor a represalias ( )
d. Existencia de malos entendidos en el proceso de comunicación interna provocando una
baja cooperación de los trabajadores ( )
e. Mala relación entre miembros de la organización produciendo rumores internos que
afecten el desenvolvimiento laboral ( )
f. Falta de organización, liderazgo y políticas claras para encaminar los procesos de trabajo
en la organización ( )
10. ¿Cómo calificaría usted la capacidad de la alta dirección para solucionar los conflictos
laborales que se presentan en el ámbito interno de su organización? (especifique solamente
una de las siguientes opciones):
( ) Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) Muy mala
11. ¿Cuál de los siguientes enunciados se adapta mejor al concepto que según su criterio se
conoce como clima laboral en las empresas? (señale solamente una de las opciones):
13. ¿Especifique en qué medida cree usted que la gestión de los procesos de comunicación
interna influye en el clima laboral de su organización?
( ) Mucho ( ) Poco ( ) Nada
13. Explique en dos renglones: ¿Qué sugerencias haría usted para mantener un buen ambiente
laboral, mejor interacción entre los colaboradores y alcanzar los objetivos en su organización?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
- 194 -