Cada martes y sdbado un gran camisn se detie- ne en el lado este dé Broadway, entre las calles Price y Houston, para descargar su mercancia en el local de Zara en el barrio del Soho, uno de sus cuatro locales de Manhattan. Pero las pilas de camisas de vestir de colores suaves y los ele- gantes sacos para damas no provienen de los desfiles de moda de Milén, sino del depésito de cinco millones.de pies cuadrados proximo a las ultramodernas oficinas principales de Zara en Arteixo, cerca de La Corufa, en la verde regién de Galicia, al noroeste dé Espafta. De acuerdo con la revista de modas Vogue, los clientes fran- ceses de sus 70 locales creian que la compafia era de origen francés; a sus clientes de clase me- dia se ha sumado la modelo Cindy Crawford, en un local de Canada. Chelsea Clinton, visité el local en Ankara y las infantas espafiolas com- pran regularmente en el local de Madrid, ubica- do en la elegante calle Velézquez. Por otra parte, autobuses repletos de turistas se detienen con frecuencia en el local ubicado en el Paseo de Gra- cia, en Barcelona. Zara lider6 la expansién internacional del Grupo Inditex, que continué a un ritmo intenso en el afio 2000. En los iltimos cinco afios, habia crecido de 180 locales, ubicados principalmente en Espafia, a 1080 locales en 33 paises de tres continentes, S610 en el ltimo afio, se habjan su- mado 150 locales en 9 paises nuevos. Al referir- se alos desafios a los que se habia enfrentedo la ‘compafia, Amancio Ortega Gaona (65), presi- dente del Directorio de Inditex, comentaba que se habia logrado la expansién “poniendo a prueba la capacidad de nuestro equipo para adaptarse a las distintas caracteristicas de los di- ferentes mercados en el competitivo y dinmico entorno global”, A pesar de ser uno de los hombres més ricos de Espafta, Ortega Gaona era descrito como un vigjero incansable, asi como un hombre simple y trabajador, que disfrutaba estando entre su ‘equipo de diseiadores. Su obsesién por mante- ner un perfil bajo construyé un personaje dis- tante y desconocido, alejado de su verdadera personalidad. El impresionante crecimiento de Zara, del 26% en los tltimos cinco afios, habia tenido lugar en un entorno cada vez més com- plejo, en donde competidores Iideres como The Gap o Hennes & Mauritz (H&M) habian regis- trado menores ingresos y otros, como Marks and Spencer, estaban reduciendo sus operacio- nes en el extranjero. Las ventas de Zara en otros paises constituian el 52% de las ventas totales, en comparacién con el 30% registrado en 1995, y los productos en su mayoria —879— prove- nian de Europa, mientras que el resto de la in- dustria mundial era abastecida por cientos de proveedores de bajo costo en el sudeste asistico (véase el anexo 1). “En la economia de consu- ‘mo, la integracién vertical pas6 de moda, Zara es la excepcion que confirma la regia’, opinaba un experto londinense de la industria. En el pa- sado, la expansién desmedida en el extranjero haba arruinado a los rivales, y la falta de distei- bucion local afiadi6 complejidad, levando a los gerentes espafioles lejos de su base. Los nuevos paises continuamente sumaban situaciones muy diferentes, desde Alemania, Holanda y Canadé 2 Arabia Saudita y Babrein, y “Bate caso de la Divisin de Investigacin del [AE (Escuela de Direcci6n y Negocios dela Universidad Austral) fue preparado por el Profesor Guillermo D'Andrea, del AE (Argentina), como base para ser discutido en cla- se, més que para ilustrar el manejo eficaz 0 ineficaz de una situaciOn administrativa,con fecha de julio 2001. ISBN 9508934336 Prohibida la reproduceién total o parcial sin previa autorizacion por escrito del JAE.664 @ ZARA INDITEX la contratemporada en Brasil, Chile, Argentina yy Uruguay. Pero Jos planes futuros no eran me- nos complejos: se habian abierto 150 locales en el afio 2000; durante los siguientes tres afios se inauguraron més locales y se sumaron paises ‘como Suiza, Italia la Repuiblica Checa y otros de Latinoamérica y Asia (véanse los anexos 2 y 3). La incorporacién de nuevas tecnologias y capaci- tacién dieron més autonomia y responsabilidad a la gerencia, Pero los ingresos de la compaiia, que ascendian a US$ 2 mil millones, atin eran ‘menores que los USS 11,600 millones de Gap 0 los USS 3 mil millones de H&M. Un ambiente competitive complejo Durante la década de los noventa, debido a la reduccién en los costos de transporte, la reduc- cin de aranceles de importacién y los derechos aduaneros, las compaiiias curopeas de indu- ‘mentaria se habfan desplazado en todo el mun- do hacia una produccién menos integrada y ‘més internacional. Conforme a una légica basa~ da en mejorar los costos laborales y la flexibili- dad, la segmentacién de procesos permitié operar desde instalaciones separadas geografi- camente, Empresas como Hugo Boss firmaron contratos en Europa Oriental. A pesar de toda la innovacién, la industria era atin de mano de obra intensiva, especialmente para el armado de las prendas. Los costos laborales en Europa repre- sentaban el 40% de los costs totales, pero al combinar productividad y costos Portugal era ‘més competitivo que el resto de Europa e inclu- so que Taiwan, En toda Europa, las cadenas como Quelle, Otto 0 Karsitadt en Alemania, y Celio en Fran- cia estaban sustituyendo gradualmente a los m noristas independientes. La participacién de las cadenas variaba de acuerdo con la evolucion de la venta minorista en cada mercado, pero Ale- mania y Gran Bretana seguian siendo los dos mercados de indumentaria mas desafiantes. E] mercado aleman estaba experimentan- do una liberalizacién de las lamadas “eyes tristes’ ‘uns antigua legislacién sobre tiendas de descuento y comercios que se esperaba aceleraria la moder- nizacién del mercado, Esto debia atraer a los minoristas extranjeros a atacar el 55% del mer- cado, atendido por minoristas organizados. Los vendedores minoristas organizados —tiendas departamentales, cadenas de especiali- dad, hipermercados, supermercados y operadores de compra por catdlogo— estaban remplazando a las pequefias empresas independientes; los mis agresivos experimentaron diferentes resul- tados en sus intentos de expandir sus operacio- nes en el extranjero, En Gran Bretafia los minoristas organiza- dos eran muy poderosos, cubrian el 74% de las ventas de indumentaria; en parte debido a la existencia de contratos de alquiler con plazos de 25 aftos cuyo precio sélo se podia modificar ca- da cinco aftos, hecho que ejercia presion en las utilidades y aumentaba el riesgo de la entrada de las compafias a gran escala. E] mercado francés estaba dominado por Jos hipermercados y las tiendas departamenta- Jes —20% cada uno— y las ventas de las com- paflas independientes se reducian al 30% Espaiia y Holanda tenian el mismo perfil donde Jas cadenas representaban el 4796 de las ventas. Finalmente en Italia, la patria de Armani, Gucci, Ermenegildo Zegna y Benetton, los minoristas independientes constitufan el 65% de las ventas y las franquicias s6lo representaban el 18%, Desde la mitad de la década de los noventa, los minoristas que operaban predominante- mente en el segmento medio en Europa, habian ido perdiendo participacién. Faltos de diferencia- cin, Marks and Spencer y C&A, los dos minoris- tas de ropa mas. grandes, fueron los perdedores més importantes; pero a ellos se les unieron Jas tiendas departamentales, muchos especialis- tas ineficientes y las compafiias de ventas por catélogo, en el caso de Gran Bretana Principales competidores C&A, con oficinas centrales en Holanda, ofrecia calidad a precios razonebles y estaba mejorando la imagen de sus locales intensamente provistos, pero el bajo crecimiento de los voliimenes y Ja poca inflacién en los precios fuera del sur de Europa estaban ejerciendo presién para que se re- tirara de Gran Bretafia.La historia de la compaiia sueca Hennes & Mauritz era diferente. Con ventas que superaban fos USS 3 mil millones —86% en el extranjero— y una utilidad bruta del 12.3% proveniente de sus 730 locales, enfa una participacién del 11% con 115 locales en Suecia. Era particularmente fuerte en el mercado aleman con 198 locales que producian el 319% de las ventas. A pesar de la constante declinacién del rico mercado germa- no de indumentaria, que habfa comenzado en 1995, su exitoso formato que ofrecia ropa infor- mal a precios relativamente bajos habia logrado un crecimiento a costa de otros especialistas in- dependientes y cadenas como C&A (véanse los anexos 5 15). Fundada en 1947, H&M operaba en 21 pai- ses, cubria el resto del norte de Europa y a su vez ingresé en nuevos mercados: abrié 30 locales en Francia desde 1998, 20 locales en EUA y otros 8 en Espafia en el aflo 2000. Pero los resultados de la empresa en el primer trimestre de 2001 mostraban pérdidas en las operaciones france- sas tres afios después de su inauguracién y esta- ba teniendo dificultades para superar la lentitud de la economia minorista alemana. Su creci- miento habia sido planificado con base en el ZARA - INDITEX @ 665 mercado de EUA, donde tenia como objetivo al- canzar 86 locales en el afio 2003. Los articulos de la compafia se producian con una anticipacién de entre seis y ocho meses por mas de 900 proveedores, el 50% proveniente de Europa. Se distribufan a través de depésitos en Holanda, Alemania e Inglaterra y estaban abriendo nuevos depésitos en Frankfurt y Viena; los productos se vendtan bajo diferentes marcas. Habia 55 diseftadores a cargo de su linea, que cubria 12 categorias desde las tradicionales (hombres, mujeres y nifios) a categorias més so- fisticadas, como adolescentes, familia y tallas especiales para damas. A fin de eliminar inter- mediarios, trabajaban 100 controladores de czli- dad en forma estrecha con los proveedores y habia casi 20 mil empleados en sus locales de entre mil y 1500 metros cuadrados. Algunos de estos locales, como el mas importante situado en Ja Quinta Avenida, en Manhattan, Hegaban a 4 mil metros cuadrados. Los precios competi- tivos de los articulos se exhibfan atractivamente en los estantes y percheros. Asimismo, la com- pafia desarrollaba fuertes campafias de publici- dad en la via publica que mostraban a modelos top como Naomi Campbell, Linda Evangelista 0 Pamela Anderson. (véase el cuadro A). rs Crecimiento de ventas rminoristas en Alemania C&A HEM ‘en indumentaria, Ventas (cierre 9 de cambio Ventas (cierre _Porcentaje calzado y articulos de del ejercicio en del ejercicio en de cambio cuero diciembre) noviembre) 1991 ‘No disponible 7,888 304 1992 le 7765 a7 396 305 1993, 7816 os 523 324 i994 7342 “6 691 321 1995 p 6976 “50 ee 15 1998, 6486 73 1077 398 1997 5847 “98 1401 301 1998 5704 . 1775 267 199° 5292 2,195 237 ‘Deutsche Bundestank, investigacién de CSFB inte aE Tipo de cambio : 1 US$ = ¥1.0703 (29-12-00)