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Víctor Aldemar Garzón Cabrera ID: UM32196BPR40770

PROGRAMA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y


DIRECCION DE PROYECTOS

Víctor Aldemar Garzón Cabrera 1


Víctor Aldemar Garzón Cabrera ID: UM32196BPR40770

Víctor Aldemar Garzón Cabrera


ID: UM32196BPR40770

LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU CONTEXTO

Fecha: 16/09/2014

Ciudad: Bogotá, Colombia

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

Víctor Aldemar Garzón Cabrera 2


Víctor Aldemar Garzón Cabrera ID: UM32196BPR40770

Tabla de Contenido

1 GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU CONTEXTO ................................................................ 6


1.1 ¿A Qué se le conoce como proyecto? ..................................................................... 7
1.2 Particularidades o características comunes ............................................................ 8
1.3 CaracterísticasProject Management Institute (PMI) ............................................... 9
1.3.1 Temporal..................................................................................................... 9
1.3.2 Productos –bienes- servicios o consecuencias únicas ............................... 9
1.3.3 Producción gradual ................................................................................... 10
2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ....................................... 10
2.1 Factibilidad ............................................................................................................. 11
2.2 Diseño .................................................................................................................... 11
2.3 Producción ............................................................................................................. 12
2.4 Terminación y puesta en marcha .......................................................................... 12
3 ZONAS CONCRETAS DETERMINANTES DEL ÉXITO .................................................. 12
3.1 Aspectos del seguimiento en la gestión ................................................................ 12
3.1.1 Visibilidad.................................................................................................. 12
3.1.2 Desvíos ...................................................................................................... 13
3.1.3 Frecuencia................................................................................................. 13
3.1.4 Toma de decisiones .................................................................................. 13
3.1.5 Técnicas de seguimiento .......................................................................... 13
3.2 Lo importante de la comunicación ........................................................................ 14
3.2.1 Juntas ........................................................................................................ 14
4 PARTES INVOLUCRADAS .......................................................................................... 15
4.1 Usuario ................................................................................................................... 15
4.2 Grupo de Dirección en la gestión de Proyectos..................................................... 15
4.3 Gestor de proyecto ................................................................................................ 16
4.4 Director de campo u obra ...................................................................................... 17
4.5 Director del Proyecto ............................................................................................. 18

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5 CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ............................................................. 19


6 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROYECTOS ......................................................... 20
7 PRINCIPIOS PARA UNA GESTIÓN VICTORIOSA EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS ..... 21
8 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS .................................................................................... 26
8.1 Términos usados en las Gestiones por Resultado ................................................. 29
9 CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 31
10 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 33

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INTRODUCCIÓN

El actual escrito induce al leyente en el área de gestión de proyectos y su contexto.


Se estudiará el concepto de la dirección, los principios, la dirección por objetivos y la
significación que tienen estos aspectos, así mismo su contexto, los dominios a los que está
sujeto y se detallará el papel del Director del Proyectos.

La gestión de proyectos es una ciencia de gestión que está implementándose de


manera genérica en el ambiente organizacional y radica en la ejecución de metodologías,
conocimientos, herramientas y técnicas para definir, planificar y realizar actividades con el
fin de modificar ideas u objetivos en realidades. Por ello, se podría estimar a la gestión de
proyectos a modo de un acercamiento sistemático y estructurado de como las organizaciones
dirigen sus actividades no recurrentes.

Pese a que es una ciencia que no puede ser fechada con certeza (se dirigen proyectos
desde el nacimiento del hombre) solo es desde de 1950 cuando las compañías comienzan a
usar de manera consecuente herramientas y técnicas de mando en proyectos difíciles, pero se
puede decir que las técnicas usadas en las construcciones de las pirámides y la gran muralla
China aún están en estudio por el seguimiento complejo que tuvieron los directores en estas
grandes obras. Sin duda el director de proyecto no sólo tiene que comprender las técnicas y
herramientas del mando, sino que tiene que usar sus aptitudes para ordenar los intereses del
grupo de trabajo con el objeto del proyecto.

A través de este escrito se tocarán los principales conceptos de la ciencia de la


gestión y dirección de proyectos.

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1 GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU CONTEXTO

Universalmente, sabemos que la economía obedece su crecimiento de la adquisición


y producción de bienes y servicios cada vez de mejor calidad, y debido a que los recursos
son mínimos, se debe usar técnicas razonables para el uso de los componentes que certifiquen
el aprovechamiento deseado de estos.

Debido a esto, el proceso de planeamiento estratégico del crecimiento empresarial


e institucional es de sumo interés derivar los medios disponibles hacia proyectos y programas
que tanto aumenten la calidad de vida de las personas y certifiquen su restauración para
iniciar nuevos procesos de inversión.

Para nadie es un secreto que las etapas de competitividad y actualización de las


organizaciones actuales (tanto privadas como públicas) otorgan a sus empleados y directivos
un alto nivel de entrenamiento y aprendizaje en el área de "gestión de proyectos"
(formulación, identificación, gerencia y evaluación) para que procuren asignar y aprovechar
mejor los recursos escasos y así garantizar su sostenimiento y el cumplimiento de su objeto
con la sociedad.

La “gestión de proyectos” la cual de igual manera se conoce como administración


o gerencia de proyectos es la ciencia que dirige y reúne los procesos de captar, dinamizar,
planificar, ordenar talentos y conferir medios disponibles, para terminar toda la misión
requerida para desplegar un plan y efectuar dentro del tiempo y costo acordado: sin ningún
problema y con una agradable atmosfera entre las personas. Por esto se ordena liderar los
talentos, valorar y reglar periódicamente las acciones imprescindibles y convenientes.

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1.1 ¿A Qué se le conoce como proyecto?

Según los diccionarios, "Un proyecto es una actividad que implica una inversión y
que se lleva a cabo para satisfacer una necesidad, aprovechar una oportunidad o resolver un
problema en el futuro. Implica por ello información y conocimiento suficientes para pasar
del pensamiento a la acción”.

Guiándonos por lo anteriormente dicho, un proyecto tiene varias partes, primero es


una actividad, ya que necesitamos movernos en todos los ámbitos, todo esto para satisfacer
una necesidad, la que por lo general es de una empresa u organización, debiendo aprovechar
lo que hay en el presente o resolver un problema que podría presentarse en el futuro, pero
para llevar esto a cabo, debe haber una excelente investigación para conocer todo al respecto
y así pasar a ponerlo en práctica.

En un proyecto, se deben cumplir todos los objetivos, no uno ni dos, si no todos, ya


que estos van relacionados entre sí para cumplir la misma labor y si se alterara alguno de
ellos podría afectar a los demás. Hay casos en los que se les debe dar más prioridad a un
objetivo que a otro, pero esto debe estar sujeto a las necesidades del promotor.

“En general, los objetivos de los proyectos son triples: Técnicos (resultados), En relación a
los Costes, En relación a los Plazos.”

El primer objetivo suele ser el más importante, debido a que este es el fin del
proyecto, pero no por eso se le debe de prestar menos atención a los demás.

Los costes, suelen ser una condición contractual, es decir todo depende de cómo este
escrito en el contrato, aunque este se puede modificar a disposición de las partes.

El plazo, por lo general no se cumple ya que está sometido a muchos factores que
intervienen a la hora de cumplir con el proyecto, pero esto determina su calidad.

Cualquier proyecto se puede identificar sin temor a equivocarse por varias particularidades:

▪ Objetivos: Que ya han sido explicados con anterioridad.

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▪ Las tareas que se ejecutan para conseguir los objetivos. Los proyectos deben tener
un proceso para realizar estas tareas, desde el inicio, cuando se surge una idea hasta
que se elabora y se culmina.

▪ Una ubicación geográfica y espacial notoriamente instaurada.

▪ Su lugar provisional; delimitando en lo máximo los instantes de confección,


preinversión, operación y puesta en marcha.

▪ La dimensión de medios disponibles usados en su elaboración y puesta en marcha.


Todos los proyectos necesitan medios para su ejecución y por este motivo necesita
del acoplamiento de un elemento de control y monitoreo;

▪ Individuos que podrían verse involucrados por el proyecto. Todos los proyectos
producen ganancias y gastos que involucran a grupos de la sociedad de manera
diferente.

1.2 Particularidades o características comunes

▪ Objeto y finalidad (todo proyecto tiene que hacerse o ser factible, medible y
sustentable, con recursos y medios conferidos, sin ansiedad y con excelente
ambiente de trabajo).

▪ Agenda de labores (se debe contar con un plan minucioso de labores teniendo en
cuenta el plan de trabajo o tiempo - con todo el alcance, fines, aptitudes y medios).

▪ Dificultad manipulable (simplifica lo difícil, correspondiendo con percepción de


totalidad las diferentes piezas elementos y la correlación entre estos).

▪ Organiza recursos (establece y obtiene posibilidad de aptitudes (competencias y


conocimientos), patrimonio y mano de obra de numerosos sectores de la compañía,
sociedad, etc.)

▪ Organización por matriz (determina estructura, valores, sistemas, personas,


símbolos y aptitudes, establece obligaciones y medios: aptitudes y resultados vs.
retribuciones variables y fijas; por ejemplo. consejero, facilitador, coach, ejecutante,
proyectista, patrocinador, gerente, usuario intrínseco, etc.)
▪ Elemento de inspección y comunicación (sistema automático o manual de búsqueda
y divulgación de documentos y reportaje sobre cómo va el proyecto, observando
posibles desvíos y correcciones).

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1.3 CaracterísticasProject Management Institute (PMI)

Según el Project Management Institute (PMI) un proyecto tiene ciertas


particularidades las cuales son:

1.3.1 Temporal

Significa que todo proyecto posee un tiempo limitado para el comienzo y final. El
final se adquiere cuando se consigue el cumplimiento del objeto del proyecto o al momento
que es evidente que este objetivo no podría ser cumplido, o en el momento en que la finalidad
de los proyectos ya no sea necesaria y los proyectos sean anulados. Temporal no quiere decir
necesariamente de poca durabilidad; demasiados proyectos tardan mucho tiempo inclusive
años. Sin embargo en cada uno de ellos, la permanencia de un proyecto está delimitada. Los
proyectos no suelen ser trabajos usuales. No se puede confundir lograr el alcance (p. ej.:
Organización que produce y comercializa cebolla, en total operación según su especificación,
incluyendo productividad (efectividad, calidad y eficiencia)) con los objetos comerciales
subsiguientes de esta planta (por ejemplo: competitiva productiva y comercialización).

1.3.2 Productos –bienes- servicios o consecuencias únicas

Todo proyecto concibe productos para entregar ya sean bienes o servicios o


consecuencias únicas, logrando fundar:

• Un objeto, elemento o bien producido, el cual es calculable, y que podría ser un


componente concluido o un elemento o un servicio que ha sido prestado.

• La aptitud de otorgar una asistencia como es el caso de la disponibilidad de prestar


el servicio o producción de los cometidos del negocio, que certifican la entrega,
productividad, etc.

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• Un efecto como, en el caso de, escritos, salidas, ideas... Por ej., de un proyecto de
indagación se consiguen conceptos que podrían emplearse para verificar si hay o
no una preferencia o si un proceso nuevo será útil a la comunidad.

Singularidad es una peculiaridad sustancial de los entregables o productos de un


proyecto. Por ej., se han hecho varios miles de edificaciones de despachos, pero cada
edificación particular es exclusivo: distinto dueño, distinto esquema, distinto
posicionamiento, distinto constructor, etc. Por otro lado se brindan muchas de horas de
servicio de asesoría, etc., pero cada asesoría es distinta, con distintos usuarios y distintos
asesores, solucionando distintas situaciones, etc., etc. La aparición de objetos recurrentes -en
la elaboración de bienes o al momento de prestar un servicio no influye en la base inicial de
exclusivo.

1.3.3 Producción gradual

La producción gradual es una particularidad de todo proyecto que es acompañada


por los criterios de transitorio y exclusivo. “Producción gradual” consiste en desenvolver en
etapas e ir incrementando por medio de aumentos. Por ej., el objeto de un proyecto se
determina de manera universal al inicio del proyecto, y se vuelve más complejo y minucioso
en cuanto el grupo del proyecto comprende mucho más claramente el fin los objetos y de los
productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La producción gradual no puede
equivocarse con tardanza ni descomposición del alcance.

2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

¿De qué manera es indispensable la administración de proyectos para la organización?

Hay una exigencia de entendimiento y control de los proyectos y los bienes


involucrados en la compañía.

Es la administración de proyectos es la manera de planificar, estructurar, coordinar


y controlar un suceso de actividades elaboradas por un equipo de trabajo que poseen un objeto
determinado. Esta labor es realizada por un grupo de administradores que hacen actividades

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de agentes unificantes para proyectos individuales, teniendo como base los medios
existentes, tales como elementos, el tiempo, capital, tecnología y recursos humanos.

La administración de proyectos es utilizada en una variedad de áreas, desde


proyectos de la nasa, proyectos bancarios, elaboración de software, telecomunicaciones hasta
proyectos para la defensa nacional.

De igual manera, la dirección de un portafolio de proyectos funciona para hacer


mejor uso de los recursos críticos cuando estos estén limitados en tiempo o cantidad de
existencia.

Muchas compañías están fraccionadas en varias áreas y requieren dirigir labores


parecidas. Por ej., una compañía podría fraccionarse en 5 distintos departamentos: comercio
y marketing, operaciones, sistemas, contabilidad y financiero. Todos estos departamentos
poseen diferentes labores e iniciativas que se realizan a la vez y juntos hacen que la empresa
pueda cumplir sus objetivos de pequeño, mediano y largo plazo. La dirección de proyectos
muestra que para cumplir el objeto que se quiere el proyecto debe perseguir un curso
delimitado, el cual se distingue como las etapas de vida del proyecto.

2.1 Factibilidad

Por medio de la siguiente fase se distinguen los medios financieros disponibles para
el proyecto, se decreta el presupuesto total y se realiza un orden preliminar. Se llevan a cabo
estudios de factibilidad para conocer si se debe actuar de forma favorable frente a una
situación compleja o no y al concluir esta fase hay una formal decisión de proceder o no con
el proyecto.

2.2 Diseño

Este es similar a la fase anterior en cuanto a la administración y a la organización,


pero en ella se observa minuciosamente el financiamiento, presupuesto, y la calendarización
que se le dan al proyecto.

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2.3 Producción

Está situada en todas las labores referentes a la invención del proyecto. En esa fase
se distingue por ser completamente distinta a las anteriormente mencionadas, debido a que
la etapa de factibilidad y la de diseño son de naturaleza cambiante o evolutiva, en cambio la
de producción es de elevado grado mecánico.

2.4 Terminación y puesta en marcha

Por medio de la actual fase se realizan verificaciones culminantes al proyecto. De


igual manera se verifica periódicamente y si es necesario se hace mantenimiento
constantemente con el fin de que no existan fallas lógicas.

3 ZONAS CONCRETAS DETERMINANTES DEL ÉXITO

3.1 Aspectos del seguimiento en la gestión

Es el seguimiento activo es un punto elemental de la Gestión de Proyectos. Consiste


en disponer de una apropiada observación a la administración sobre la circunstancia del
proyecto, para reconocer a tiempo algún posible desvío sobre lo planeado con el objeto de
realizar las medidas pertinentes para enmendarlas, aunque lo mejor sería prevenirlas, para
responder antes de que sucedan y así evitar o aminorar antes de que suceda.

3.1.1 Visibilidad

Se refiere a la disposición del guía, de frente a estar pendiente en todo momento de


cuál es el avance del proyecto y los probables desvíos de los objetivos fundados como fines
y de las correcciones reguladoras de la situación hacia el futuro diseñados, en diseño, o
implementándose.

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3.1.2 Desvíos

Si hay desvíos, tienen que cuantificarse, en teniendo en cuenta el tiempo, plata,


aptitudes y medios disponibles, aparte de esto debería cuantificarse el nivel de desviación,
para establecer si se puede regresar -a futuro- al lugar correcto y cómo se podría y que costo
tendría y se tardaría.

3.1.3 Frecuencia

Entre más veloz sea la identificación de una falla en el proyecto más breve será su
corrección, por ello se aconsejan analizar y revisar semanalmente, para identificar y examinar
la calidad del proyecto y regular el mismo de una manera continua.

3.1.4 Toma de decisiones

Luego de observar cuáles son sus fallas se deben tomar decisiones, para hacer frente
al desafío o problema, tiene que haber cuidado en el reconocimiento de la causa de exceso
y/o retraso en el costo, ya que veces se escudan por medio de otros: no se debe confundir
causa con efecto ni medio con fin.

3.1.5 Técnicas de seguimiento

Los elementos que más se usan, en la Gestión de Proyectos son exámenes, juntas de
petición y obtención de resultados, verificaciones críticas constructivas afectuosas, informes,
sistema para planificar, simular y controlar, fases de lluvia de ideas, etc. Es importante que
todo el grupo mande cada semana informes del estado de progreso de sus labores y tareas, de
la forma más simple y eficiente de comprender. Los informes deben tener idea de:
Integración, Comunicación, Alcance, Tiempos, Costes, Estado, Productividad (efectividad,
calidad y eficiencia), manejo de caja / Rentabilidad, Problemas – Desafíos. Riesgos,
Disponibilidad de aptitudes y medios Materiales entre otros.

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3.2 Lo importante de la comunicación

Es la comunicación un medio elemental de la gestión de proyectos, del inicio hasta


el fin del proyecto. Se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Persona a la que se le notifica información y que información se notifica.

• Como se le notifica la información.

• Que tan frecuente se notifica.

• Cuál es el nivel de puntualización: Notificar fines, dar a conocer propósitos, hacer


entender cómo realizarlas, socializar emocionalmente desafíos y expectativas,
prometer logros y prometer a ayudar hasta que lo prometido llegue a cumplir, dar
gracias por su cumplimiento y resaltar que ello permitió creer en quien cumple, y
que se puede confiar en quien lo hace frecuentemente.

3.2.1 Juntas

Debe saber el director de proyecto el objetivo y objeto de cada una de las juntas
(videoconferencia o presencial) y ser apto de notificárselo, etc. al grupo. Eso debe realizarse
de manera escrita, anterior a la junta, pero debe realizarse, debido a que en el poco
intercambio de ideas es donde se producen los futuros problemas -por no poder cumplir- por
esto, se aconseja seguir de algunas pautas en las juntas tales como:

1. Acordar quién tiene que presentarse; con cual averiguación y para qué.

2. Notificar objetivo y objeto de la junta; examinar la ejecución de los pactos


anteriores.

3. Comunicar si la junta es regular o extraordinaria, y qué consecuencias siguen.

4. Tener una "lista de actividades": agenda minuciosa de áreas que se trataran; no


evitar problemas, desafíos ni soluciones.

5. Establecer durabilidad de la junta antes o al iniciar; acordar tiempo por área.

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6. Dialogar y mostrar expectativas; promover manifestación de planes y opciones sin


cruzar a priori.

7. Acordar futuras acciones, siguientes formas para alcanzar el cumplimiento de


tareas acordadas.

8. Asignar a una persona que escriba una bitácora: Documento de lo que se acuerda:
qué se lograra, cuando, quien, informando a que persona.

9. Establecer, si fuese urgente, que día será la próxima junta y detallar la próxima
agenda.

10. Dar gracias por participar y colaborar; aumentar la confiabilidad y dar gracias por
anticipado la ejecución oportuna de lo acordado.

4 PARTES INVOLUCRADAS

Las partes involucradas de un proyecto, son todas aquellas que se involucran de


manera directa en el mismo para obtener por medio de él, alguna ganancia o pérdida. Toda
asociación tiene sus partes involucradas, también llamadas públicos de interés o grupos de
interés. Frecuentemente se usa de manera directa el concepto inglés “stakeholder”.

4.1 Usuario

Es toda persona ya sea física o jurídica por la que se realiza el proyecto. Bajo la
disposición de usuario encontramos al que patrocina, quien es el motor verdadero del
proyecto ya que suministra los medios financieros o recursos físicos y poder llevarlo a cabo.
Quien promueve: es quien apadrina y apodera a los directivos.

4.2 Grupo de Dirección en la gestión de Proyectos

Los integrantes del grupo del proyecto que intervienen de forma directa en las
labores de mando del proyecto son:

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• El administrador del proyecto

• El direccionamiento facultativo. En diversos estados se conoce como “el técnico o


técnicos cualificados asignados por el promotor, que se encargan de manejar y del
controlar la elaboración del proyecto”. En este ciclo, el director de obra o campo
o director facultativo, actor o no del proyecto, tiende a aconsejar al usuario en su
interacción con los contratistas. El o los coordinadores de seguridad y salud son
parte de la dirección facultativa.

• La oficina de gestión de proyectos (“Project Management Office, PMO”).

4.3 Gestor de proyecto

El titulo inicial de esta categoría es Gerente de proyecto.

Es la gestión de proyectos, por lo general compromiso de una sola persona. Este


individuo rara vez participa directamente en las labores que generan la obtención del fin del
mismo. En cambio trabaja por sostener el avance y la correlación mutua productiva de
muchas de las partes de forma que la posibilidad de fracasar sea mínima.

Todo gerente de proyectos siempre por lo general es una imagen directa del usuario
y debe implementar y determinar el regocijo e interés a la necesidad e inquietud exacta del
usuario, apoyándose en su discernimiento de la firma que está representando y los atributos
y particularidades de los productos (bienes y-o servicios) que se entregan. La capacidad de
adaptar las muchas técnicas internas de la parte que contrata y la manera de contraer los lazos
con los representantes es indispensable para garantizar que los objetos clave de tiempo,
alcance y costo y, más que nada, regocijo del usuario, sin ansiedad y con buen ambiente
interpersonal, se vuelvan realidad y deleiten.

Un gerente de proyectos exitoso debe sin importar el campo, poder observar el


proyecto entero desde el inicio hasta el final y tener la capacidad de afirmar que esta
proyección se lleve a cabo y se cumpla, complaciendo inquietudes y necesidades,
modificando particularidades y cualidades.

Toda clase de bien o servicio - edificaciones, automotores, elementos eléctricos,


programas para computador, trabajos financieros, de asesoría, coaching, enseñanza, etc. -

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podría ser inspeccionado en su adición por el gerente de proyectos y su ejecución por el


gerente de producto (bien o servicio) concerniente.

4.4 Director de campo u obra

En el momento que nos referimos a un proyecto en elaboración hablamos del


Director de Obra o Campo que en es el individuo de mayor influencia y compromiso en el
área en cuanto se trata al ciclo de ejecución material de los trabajos.

Depende del Director de Proyecto principalmente y -en el tema de proyectos civiles-


es encargado de la coordinación, gerencia y control de los montajes y de la construcción, para
no pasarse ni del costo ni el plazo tasado para estos. En él cae la mayor parte del compromiso
de la gestión, En el asunto de proyectos de producción de productos – (bienes y-o servicios)
de otra clase, se refiere a Director de Campo, con capacidades parecidas.

Puede el director de Obra o Campo ser de igual manera el Director Facultativo, en


las áreas en que esto es indispensable. Él es colocutor usual con el atributo en el campo u
obra, por lo general, es un ingeniero habitante de la tierra.

Debe el Director de Obra o Campo estudiar (en el tema de proyectos civiles) toda la
información de la ingeniería de determinación precedentemente de iniciar la edificación él
tiene que gerenciar el proyecto desde la forma de ver del individual a sus mandamientos,
como de la compra en la obra, la aprobación de certificados y el debate de precios
contractuales.

En los proyectos de otra especie de productos (bienes o servicios) tiene que


orientarse en los diseños de particularidades y aspectos en concordancia con la necesidad e
inquietud del usuario, con aptitudes parecidas modificadas a la circunstancia. El término
"director de obras" es en este suceso adverso.

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4.5 Director del Proyecto

Las responsabilidades conferidas para el cargo de Director Proyectos según la


Asociación Internacional de Administración de Proyectos con sede en Suiza (IPMA), “se
fraccionan en competencias técnicas, de comportamiento y de contexto. En el Sistema de
Certificación IPMA, una determinada fase de cualificación y competencia significa que la
persona que lo ostenta goza de la credibilidad otorgada por el propio sistema para elaborar
de forma competente la dirección de proyectos con diversos alcances”.

El sistema se divide en cuatro fases:

• Fase A: Director de directores de proyecto certificado o Director de programas.


Posee la facultad de estar al mando del total de los proyectos de un programa o de
una organización.

• Fase B: Director de proyecto titulado. Tiene la aptitud de estar al frente proyectos


difíciles.

• Fase C: Experto de la dirección de proyecto titulado. Tiene la facultad de coordinar


proyectos poco difíciles o colaborar al director de un proyecto difícil en todos los
atributos y elementos de la dirección del proyecto.

• Fase D: Técnico en manejo de proyectos titulados. Esta calificado en la totalidad de


los ingredientes y figuras de la dirección del proyecto.

Autoexamen nunca se pide para la fase D. Los niveles del desarrollo de examen para
entrar a cada etapa están demarcados por la determinación de pasa-no pasa por los
valoradores fundamentándose al actuar del aspirante en la fase anterior. El procedimiento es
desenvuelto por dos examinadores que sugieren al Organismo de Certificación de Director
de Proyecto (OCDP), si el aspirante es admitido o no en la fase que solicita. Para entrar a
cualquier etapa, es urgente mostrar el currículum vitae, una solicitud y un autoexamen sobre
los dominios de incumbencia en Dirección del Proyecto recogido por los entes
Administradores para cada nación o las organizaciones encargadas de guardar esta
información en sus Bases de datos para la competencia en Dirección de Proyectos.

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5 CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Es la dirección de proyectos, la aplicación de aptitudes, capacidades, elementos y


técnicas a las labores del proyecto para concluir con las cláusulas de este. Es conseguido por
medio de la integración y aplicación apropiada de los cuarenta y dos procesos de la dirección
de proyectos, reunidos ordenadamente, que constituyen los cinco grupos de procesos. Esos
cinco grupos son:

• Iniciar,
• Planificar,
• Ejecutar,
• Seguir y Controlar
• Cerrar.

Estar al mando un proyecto en general constituye:

• Reconocer clausulas,
• Abarcar las variadas expectativas, necesidades e inquietudes y de los afectados.
• Conforme como se planea y se hace el proyecto,
• Igualar las limitaciones contra puestas del proyecto que son enlazadas, en otras
formas, con:

 Alcance del proyecto,


 Cualidad del proyecto,
 Cronograma,
 Calculo Presupuestado,
 Los medios disponibles
 El riesgo

El específico proyecto ayudara sobre las limitaciones en la cual el director del


proyecto debe tener un mayor grado de concentración.

El vínculo dentro de estos atributos viene siendo tan fuerte que si uno de estos es
cambiado, inmediatamente los demás se verían afectados. Por ej., un avance en la agenda
frecuentemente significa agrandar el cálculo presupuestado, con el final de agregar medios
agregados para concluir en menos tiempo igual cantidad de trabajo. Si no se puede agrandar

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el cálculo presupuestado, es posible aminorar el alcance o la cualidad, y así hacer entrega de


un producto por el mismo presupuesto en menor tiempo. Los involucrados en el proyecto
podrían tener pareceres distintos sobre qué factores son los más indispensables, lo cual genera
un reto mucho más grande. Modificar las cláusulas del proyecto podría generar adicionales
riesgos. El grupo del proyecto tiene que ser apto de examinar la situación e igualar la
demanda para que puedan hacer entrega de un proyecto lleno de éxito.

Dado a la probabilidad de llegar a tener modificaciones, el programa para la


dirección de un proyecto puede ser iterativo y la preparación es escalonada en el transcurso
de elaboración de dicho proyecto. La confección escalonada influye detallar y enriquecer
persistentemente una idea, en cuanto se confía con información específica y minuciosa, y con
estimados más exactos. La realización escalonada admite a un grupo de dirección del
proyecto el cual dirige al proyecto a medida que éste avanza con un alto nivel de detalle.

6 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROYECTOS

Frecuentemente, todo proyecto suele ser utilizado como el recurso para satisfacer
los planes estratégicos de alguna compañía. Comúnmente, todo proyecto es autorizado como
fin de alguna o todas las siguientes estimaciones estratégicas:

• La demanda de los mercados (x ejemplo, alguna empresa de automotores que


concede un proyecto para confeccionar más automotores de poco gasto para
solventar la carencia de gasolina),

• Nivel oportuno estratégico-necesidad mercantil (x ejemplo, un lugar de formación


que admite un proyecto de invención de una asignatura nueva, para incrementar
su capital).

• Petición por parte del usuario (x ejemplo, una organización de electricidad que
admite un proyecto para elaborar una sucursal nueva con el fin de dar energía un
parque industrial nuevo).

• Avances en tecnología (x ejemplo, una empresa de elementos eléctricos que


admite un nuevo proyecto para confeccionar un computador portable más
pequeño, más económico y más rápido, con base en avances en el área de
memorias de computadores y ciencia computacional).

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• Clausula legal (x ejemplo, un empresario de elementos encaminados a la química


admite un proyecto para establecer las fases para manipular un material tóxico
nuevo).

Entre todo programa o portafolio, los proyectos son recursos para lograr satisfacer
los objetivos y las metas de la compañía, frecuentemente en los contextos de algunos planes
estratégicos. Cabe anotar que, adentro de algún programa, algún grupo de proyecto podría
tener rentabilidad específica, ellos de igual forma podrían contribuir a la rentabilidad del
programa, al plan estratégico de la empresa y los objetos del portafolio.

Todas las compañías realizan los portafolios ubicándose en sus planes estratégicos,
lo cual podría generar unas jerarquías al programa, proyectos o portafolios, involucrados.
Uno de los objetos de las gestiones de los portafolios radica en aumentar el valor del
portafolio por medio de una evaluación cuidadosa de sus elementos: los proyectos,
programas, y otros trabajos involucrados que lo conforman.

Todo elemento cuya contribución al objeto estratégico de los portafolios es poca,


podrían ser descartados. Debido a esto, los planes estratégicos de una empresa se transforman
en el factor principal que orienta los proyectos en las inversiones. A su vez, estos alimentan
a los portafolios y programas por medio de reportes de estado y peticiones de cambio que
podrían generar un choque sobre otro proyecto, programa o portafolio. Se amontonan
necesidades e inclusive de medios, y nuevamente se comunican a nivel del portafolio, lo que
deja al mismo tiempo la dirección para las planificaciones de la compañía.

7 PRINCIPIOS PARA UNA GESTIÓN VICTORIOSA EN LA GESTIÓN DE


PROYECTOS

1. Todo gerente de un proyecto tienen que encaminarse en tres dimensiones para ser
exitoso en un proyecto. Dicho de forma simplificada, ser exitoso en un proyecto requiere
lograr cumplir con todo lo entregable del mismo en tiempo, a través del fondo y con un grado

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de calidad que sea aprobado por los accionistas y los que lo patrocinan. Los gerentes deben
conservar en todo momento el interés del grupo por obtener esos objetivos.

2. Todo lo es la planificación. Todos los libros de PM y expertos coinciden en una


sola cosa: la ocupación más significativa en la que los gerentes de proyectos se comprometen
es en planificar / un plan detallado, sistemático son los elementos del éxito de los proyectos.
Y cuando situaciones del mundo real confabulan queriendo modificar el camino de nuestros
planes, el gerente del proyecto debe planear uno nuevo acomodándose a este nuevo cargo.
Por este motivo, planificar y la re-planificar debe ser un ejercicio común para el gerente.

3. El gerente del proyecto tienen que percibir y comunicar a sus asociados de grupo
un sentido de celeridad. Dado a que un proyecto es una tarea finita con un presupuesto y
tiempo establecido y otros medios utilizables, deben estar a toda hora moviéndose para así
obtener su realización. Dado a que la gran parte de los asociados del grupo tienen más de una
prioridad, necesita del gerente el poder de mantener siempre el interés encaminado a los
entregables y tiempo límite de los proyectos. Es de mucha significación ejecutar un control
regulador de estado, estructurar juntas y recordatorios.

4. Un proyecto que obtienen éxito usa un ya comprobado ciclo de vida de tiempo.


Conocemos que es lo que trabaja. Los tipos por eje., como el estándar Open Society Institute
(ISD) entre otros escritos en este documento podrían ayudar a estar seguro que los
profesionales estándares y las prácticas sobresalientes sean construidas teniendo en cuenta
nuestro plan de proyecto. Esos tipos no sólo amparan a la cualidad, sino que asisten a
minimizar alguna clase de revisión. En el momento que el presupuesto o el tiempo ejerzan
alguna clase de opresión, pareciera que fomentaran la admisión de “atajos”; y es en este
momento cuando depende de los gerentes de proyectos el defender y reconocer el mejor
tiempo de vida del proyecto para la específica.

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5. Todas las actividades y entregables del proyecto tienen que ser observados e
informados minuciosamente. Abreviando, los gerentes de los proyectos y su grupo deberán
inventar, cuanto antes, una situación palpable de los entregables culminados en la mente de
la totalidad de los afectados para así poder encaminar todos los esfuerzos hacia una misma
parte. Evite explicaciones que sean poco entendibles, si se requiere utilice elementos que
apoyen a cumplir esos objetivos y confirme que la totalidad este de acuerdo.

6. Estos entregables tienen que desarrollar de forma escalonada, en sucesivas


aproximaciones. Básicamente cuesta bastante efectivo y se coloca en riesgo bastante tiempo
para poder cumplir lo planeado y comenzar a elaborar la totalidad de los entregables de los
proyectos. Hay que hacer todo a su debido tiempo, consiga mayores revisiones y
aprobaciones y conserve una evolución controlada y constante.

7. Todo proyecto necesita aprobación clara y cierre de los que patrocinan. Elementos
de aprobación transparentes, escoltados por cierres formales por parte de los que patrocinan,
PYMES, y otros asociados importantes, debieran ser elementos de demarcación en la
evolución de los entregables de los proyectos. Es muy sencillo: cualquier persona que posea
el poder de demandar o refutar una comprobación de los entregables después de su
culminación, se deben admitir y examinar en el momento en que están en proceso de
ejecución.

8. Tener éxito en un proyecto está relacionado con exhaustivos análisis del deber de
entregables de los proyectos. Las investigaciones de grupos de gestión han demostrado que
en el momento en que un proyecto es en entregables que son elaborados para juntar las
necesidades determinadas que han sido pedidas, es aumentada la probabilidad que este sea
exitoso. Por ello, el gerente debería persistir con la idea que haya una necesidad mercantil
verdadera del proyecto previo al convenio de los medios disponibles que gaste la empresa en
su elaboración.

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9. El gerente del proyecto tienen que luchar para administrar el tiempo para realizar
las cosas de forma certera. En el momento de trabajar con gerentes por lo general suele
escucharse este reclamo: " Parece que siempre tenemos tiempo para corregir alguna cosa en
el proyecto; me habría encantado poseer el tiempo de realizarlo bien la primer vez”. Los
proyectos deben poseer tiempo de sobra para realizarlo "bien la primer vez". Y el gerente del
proyecto debe luchar por ese tiempo mostrando a los ejecutivos y a los que patrocinan el por
qué es tan indispensable y cómo éste surgirá en entregables de calidad.

10. El compromiso del gerente del proyecto tiene que ser conforme a su grado de
mando. No solo están comprometidos con los resultados que se obtienen en el proyecto, sino
que los gerentes tienen también que pedir y tener el suficiente mando para poner en marcha
sus compromisos. Concretamente, los managers tienen que poder coordinar y conseguir
recursos, pedir y obtener el apoyo de las PYMES, y tomar una decisión conveniente las cual
tendrá una impresión en el triunfo del proyecto.

11. Los que patrocinan el proyecto y los asociados tienen que ser integrantes activos,
y no usuarios pasivos. Una mayoría de los que patrocinan y asociados demandan, teniendo
su derecho, la autoridad con el fin de admitir los entregables de los proyectos, ya sea en su
general o solo una pieza. Por medio de este poder se incluye el compromiso de ser un
integrante activo en la fase temprana de los proyectos {apoyando a determinar los
entregables}, la de consumar exámenes de entregables provisorios en un integro tiempo
{custodiar a los proyectos en actividad}, y el apoyar a los gerente del proyecto a posibilitar
la accesibilidad a las PYMES, los integrantes que invierten y a documentación fundamental.

12. Por lo regular, los proyectos tienen que venderse y re- venderse. Algunas veces,
el gerente del proyecto debe realizar el cargo de feriante para mantener la responsabilidad
con los que patrocinan y accionistas. Teniendo en mano los planes del proyecto, el gerente

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podría requerir evocar frecuentemente sobre los requerimientos mercantiles que requieren
cumplirse y lo importante de sus contribuciones para conseguirlo.

13. El gerente del proyecto tiene que enrolar un personal destacado para que éste
realice lo conveniente para evitar que las contingencias no infieran en el proceso. En el
momento de emplear a los mejores profesionales es decir, los más aptos, con mayor
experiencia, los más calificados, Los gerentes de los proyectos pueden resarcir la falta de
recurso económico o tiempo o cualquier otra clase de complejidades en los proyectos. El
gerente de los proyectos debe servir ser apto de defender a esos integrantes tan significativos
del grupo, defendiéndolos de suspensiones externas y apoyándolos a obtener los elementos
y las situaciones de trabajo requeridas para poder usar sus aptitudes.

14. Toda excelente gestión tiene que adherir preferencias. En las empresas actuales,
no es extraño mirar que miembros del grupo del proyecto posean un papel activo en varios
proyectos al tiempo. Pero ello provoca disponer un efecto: hay un instante en que los medios
disponibles son “anchados” hasta su término y después resultan ser muchos proyectos para
ser completados teniendo éxito. Solucionando este dilema, muchas empresas han constituido
una Oficina de Proyectos conformada por el mejor gestor de todas las sesiones, la cual servirá
como una “Clearinghouse” {“Cámara de Compensación”} hacia todos los proyectos y
encargos de estos. La “Oficina de Proyectos” examina las estrategias y misión general de
toda la empresa, indica las pautas para la elección de los fondos y proyectos, aparte de regular
los volúmenes de empleo y acordar qué proyectos poseen la primacía requerida para ser
admitidos. Siendo así, una excelente gestión otorga el liderazgo requerido para evitar que se
acumulen varios proyectos.

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8 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La Gestión a través de Resultados {de igual forma llamada “dirección por


resultados o administración por objetivos”} es un planteamiento de gestión que trata de
ampliar el impacto y la efectividad de los regímenes de la compañía por medio de un mayor
compromiso de los integrantes por los efectos de su gestión.

Este sistema activo que compone el requerimiento de la compañía de cumplir sus


propósitos de beneficio y progreso, con la obligación de los gerentes de coayudar a su propio
progreso. De igual manera se considera un estilo riguroso y ponderado de admón. de
empresas y proyectos. Es caracterizado por la flexible adecuación de los medios disponibles,
estructura de responsabilidades y sistemas de gestión, a un grupo de resultados contundentes
concretos, definido y enseñados con anterioridad, capaces de lograr en un tiempo delimitado.

Por medio de la imposición de esta manera de gestión, por lo regular se dota al


gerente de proyectos del área de Administración Privada y Pública de un grupo de técnicas y
métodos, para obtener coherencia y firmeza entre el objetivo estratégico y el proyecto de
cada una de las entidades u organismos de las secciones productivas.

Por medio de diligencia por resultados se calculan los resultados. Esa sencilla
prueba, desde luego, el sondeo del resultado es una de los asuntos organizacionales más
difíciles: para examinar las gestiones operativas es necesario calcular productos {por lo
regular servicios intangibles}, para examinar las gestiones estratégicas es preciso calcular los
resultados que esos productos producen y para que personas y para examinar las políticas es
necesario comprender el efecto e impacto que se alcanza sobre la comunidad. Por eso es
necesario aplicar y elaborar indicadores certeros y legítimos, ya que los indicadores son la
percepción compartida de la manera en que se cumplen las metas.

Todo resultado debe conseguirse por medio de un ambiente de productividad en los


cuales la eficacia y eficiencia se acoplen para garantizar una entidad con un alto grado
productivo, utilizando racionalmente los medios disponibles, generando nuevas
retribuciones que garanticen el sostenimiento empresarial y de costo agregado hacia los

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empresarios, los gerentes de proyectos y, los miembros de la organización encargados en la


gerencia y organismos del estado.

A través de gestión por resultado, abarca:

• El concepto del resultado esperado realista, basado en el estudio apropiado;

• La identidad precisa de los favorecidos del programa y la producción de programas que


satisfagan sus requerimientos;

• El rastreo del avance, por medio del indicador apropiado, en función de los medios
utilizados y los resultados;

• La gestión de los riesgos e identificación, tomando como base el resultado esperado y


recursos precisos;

• El incremento de los estudios a través de la integración de ellos en las decisiones y


lecciones aprendidas;

• La fabricación de reportes acerca de las metas conseguidas y los recursos Usados


Antecedentes de la Gestión por Resultados

“La teoría neoclásica” logro desplazar de manera progresiva el interés anteriormente


puesto en las mencionadas “actividades-medio”, en dirección a las finalidades u objetivos de
la compañía; los planteamientos que eran basados en el “proceso” y los “medios” llegaron a
ser reemplazados por un planteamiento ajustado en los objetivos alcanzados (fines) y en los
resultados, por lo cual el estrés sobre “cómo” gerenciar se convirtió en el estrés de “porque
o para qué” gerenciar.

La Gestión por resultados o administración por resultados establece una forma de


administración bien difundida y plenamente identificada con el espíritu democrático y
pragmático de la posición neo clasista.

Esta forma de administración emergió últimamente en 1954 con Peter F. Drucker,


el cual difundió un escrito en el cual la determino por vez primera. “La gestión por
resultados” apareció en el periodo de 1950, en el momento que la compañía particular de
norte americe sufría presiones fuertes. El capitalista en ese tiempo era consciente a nivel
medio de la merma de sus beneficios de ganancia y del requerimiento de acortar desembolsos,

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y pensaba más en obtener resultados que en trabajos dispersos y superfluos. La apretada


económica de este tiempo comenzó dentro de las compañías una “administración por
presión”, pero el apretamiento ejercido sobre el gerente no llevo a un mejor resultado.

Por ello, las compañías elaboraban controles más contundentes y con esto se cegaba
más el dialelo: “más control, más resistencia; más resistencia, mayor control”. Entonces fue
cuando se encontró una manera de igualar los objetos, agregar una superior colaboración
descentralizar las determinaciones, agregar el autodominio y el auto examen, abasteciendo
más flexibilidad y más libertad en el control.

Este procedimiento brotó como procedimiento de control y examen hacia el


ejercicio en crecimiento rápido de sectores y compañías. Principalmente fundó una norma
financiera de control y examen. Como principio financiero ha sido permitido ya que
principios de costo y beneficio no son competentes para aclarar la organización humana y
social. La réplica de las etapas inferiores y medias de la compañía a este principio resulto de
disgusto e indiferencia, lo cual levo a disputas entre los integrantes de medio e inferior nivel
y la superior dirección.

Entonces fue en el momento que comenzaron a surgir las claves de descentralización


y administración por resultados. La única forma que encontró la dirección para reintegrar el
proceso anteriormente dicho correspondió a la descentralización de los dictámenes y el
establecimiento de objetos para cada fase concreta: cada cual escogería “cómo” conseguir
los resultados. Fueron eliminados los miembros de staff, estando al mando de cada área la
invención de los “servicios que se requerirán para conseguir los objetos”, lo que favoreció el
estado de mando de los jefes operativos.

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Ventajas de las Gestiones por resultado

Auxilia a los procedimientos de planificación al lograr que el gerente imponga


objetivos y lapsos.

Enriquece la relación entre el gerente y subalternos

• Produce que los integrantes comprendan mejor los fines de la compañía

• Vuelve más equitativo el procedimiento de examen al concentrarse en fines concretos.

8.1 Términos usados en las Gestiones por Resultado

Resultados: Son unas transformaciones cuantitativas o cualitativas que pasan en los


proyectos; por una corre relación de causa/efecto.

Resultados en base de un producto {o un parcial}: es el resultado inmediato, visible


y concreto que se consigue en medio de la realización del proyecto y que coopera, como
resultado lógico de la actividad del proyecto, al cumplimiento del resultado que se espera.

Resultados en base final (o de efecto): Se consigue al instante en que terminan los


proyectos. Es equivalente a los objetivos de los proyectos, y por su igual explicación, es
imposible que haya más de un resultado a esta fase.

Resultados en base de largo plazo {o de impacto}: son los que se obtienen en un


lapso luego de la culminación del proyecto.

Riesgo: Cuando es probable una condición crítica que podría obstaculizar el


cumplimiento de los resultados pronosticados

Es la facultad de controlar y calcular el curso del proyecto, de realizar un control de


las actividades puntuales del mismo por medio de la utilización de los siguientes elementos
anteriormente conceptualizados:

Indicadores: Se convierten en una forma de calcular los resultados conseguidos, son


los elementos que detallan, en conceptos cualitativos o cuantitativos, los cambios logrados o

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que se quieren lograr en el lapso. Podrían ser calculados, listas de rendimiento (incrementos,
mermas), cotejo entre condiciones o cifras, sucesos, dictámenes, etc.

Tienen que ser resultado de un mutuo acuerdo al comienzo de los proyectos; tienen
que ser participativos, simples, mensurables, alcanzables y convenientes. Podrían ser
cualitativos (competencia de, calidad de, grado de, presencia de, apreciación de, etc.) o
cuantitativos (cantidad de, frecuencia de, porcentaje de, tasa de, desigualdad con, etc.).

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9 CONCLUSIÓN

En este trabajo, se han tratado varios puntos claves para obtener una percepción
sobre la gestión y los componentes principales de un proyecto, para ir aprendiendo lo esencial
y cuando nos hablen o pregunten sobre estos temas poder desenvolvernos teniendo claridad
en cada una de las partes que lo componen y sus definiciones.

En general las empresas ofrecientes de servicios y productos deben cumplir con


lapsos y costos. Si se desea que el usuario resulte satisfecho y que se le sea cumplida su
expectativa, no debe haber equivocaciones o demoras, se requieren elaborar proyectos. Si
quieren continuar siendo competitivos, las compañías cada vez colocan en funcionamiento
más ideas para continuar incrementando los resultados de sus planeaciones por medio de la
merma de los lapsos, la recortadura de egresos y el control de calidad. Para poner en marcha
estas ideas, se requieren funcionarios calificados, procedimientos homogéneos y una
tecnología suprema, unida y dirigida por medio de una administración de portafolios de
proyecto efectiva. La respuesta es implementar una fase de Gestión de proyectos que le
permita a la compañía hacer simple los procesos de administración de proyectos y obtener
mayores frutos.

De esta misma manera, permitir los siguientes aspectos:

• Hacer que la compañía adquiera mayores frutos en la elaboración del proyecto,


obedeciendo las reglas instauradas.

• Conseguir y desbordar de manera persistente el objeto del proyecto, y obtener la mayor


complacencia de los usuarios por medio de la invención de planes que visualicen
almanaques realistas, medios indispensables y los presupuestos correlativos.

• Obtener un mejor control sobre el proyecto por medio de las peculiaridades de estudio
de resultados, control de peligros y problemas que son posibles a través del portafolio de
proyecto.

• Obedecer el estatuto de las administraciones públicas por medio de la incorporación de


las metodologías generalizadas con el procedimiento de administraciones de proyecto.

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La alternativa más inteligente es inventar un departamento de gestión de proyectos


como lo observamos en este documento, ayudados con todas las herramientas y plataformas
flexibles de control, y seguimiento que se puedan transformar con el fin de brindar apoyo a
los procedimientos que la organización y que ustedes ya usen y que se pueda unir con un
sistema de líneas de negocios que ya existen en su compañía. De esta forma, los directores
de proyectos tendrán una visualización para obtener el mayor fruto a la inversión que se han
hecho en tecnología. Posibilitara, al tiempo, que toda la organización labore de una manera
unida y así elaborar mejoras constantes en los procedimientos empresariales que ejecute, a
aumentar la eficiencia y a permitir que se logre distribuir la información, obteniendo una
rentabilidad soportable del capital que han destinado. Este departamento de gestión de
proyectos integrara la sinergia entre todas las áreas de la compañía encaminados a solucionar
y a conseguir los primordiales desafíos de proyectos de ingeniería que afronta actualmente
la compañía colocándola en los más altos estándares de competitividad y producción.

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10 BIBLIOGRAFÍA

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Mark C. Layton. Agile Project Management For Dummies. 1ªedición. Editorial: For
Dummies,

O'Reilly. The Art of Project Management.1ª edición. Editorial: OReilly Media

PM4DEV / Fundamentos de Gestión de Proyectos para Organizaciones de


Desarrollo.2ª Edición. Editorial: Lulu.com

Thomas Ghantt. El Arte Perdido del Reporte de Estado del Proyecto. Editorial:
Plumbline Publishing Group

Thomas Ghantt. Project Risk Management- Editorial: Plumbline Publishing Group

Yamal Chamoun. Administración Profesional de Proyectos, La Guía. Editorial


McGraw-Hill

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