MERCADOTECNIA II

El presente Texto Oficial de Estudio es una obra colectiva preparada por docentes del área de Empresarial, cuya
finalidad es proporcionar a los estudiantes las lecturas y trabajos académicos básicos y obligatorios de la presente
asignatura; por lo que se constituye en un documento de uso interno de la universidad Núr.

Equipo Docente que preparó el presente Texto de Estudio:

Nombre Completo 1: Lic. Andrea Rico Vita MsC.
Nombre Completo 2:

Supervisión Académica:
Lic. Marco Antonio Martinez Alpiri

Edición: 2019

“©”2019 editorial Núr

Av. Cristo Redentor N.- 100, Santa Cruz - Bolivia
Teléfono 3363939
Plataforma Virtual: cv.nur.edu
www.nur.edu

La editorial ha hecho todo lo posible por conseguir los permisos correspondientes para las obras con copyrigth que
aparecen citadas en el presente texto. Cualquier error u omisión será rectificado en futuras ediciones a medida que
la información esté disponible.
Queda rigurosamente prohibida, bajo las sanciones establecidas por ley, la reproducción total o parcial de esta obra
por cualquier medio o procedimiento, salvo autorización escrita de los titulares del copyrigth.

1
CONTENIDO

GUIA DE ESTUDIO ...................................................................................................................................................... 3

ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL ............................................................................ 4

UNIDAD 1 ...................................................................................................................................................................... 4

UNIDAD 2 ...................................................................................................................................................................... 4

UNIDAD 3 ...................................................................................................................................................................... 4

UNIDAD 4 ...................................................................................................................................................................... 4

UNIDAD 5 ...................................................................................................................................................................... 4

UNIDAD 6 ...................................................................................................................................................................... 4

UNIDAD 7 ...................................................................................................................................................................... 4

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GUIA DE ESTUDIO

El presente Texto de Estudio es utilizado tanto en el sistema presencial como semipresencial.

Antes de comenzar el estudio de las unidades, se le solicita pueda dar lectura a la presente Guía
de Estudio y tomar en cuenta las recomendaciones de acuerdo a la modalidad en la que está
cursando la asignatura.
Cada unidad está organizado en 5 secciones que son:
1. Contenido: presenta los temas y subtemas que se abordarán en la unidad
2. Capacidad (es) a Desarrollar: define que capacidades deberá desarrollar el estudiante al
concluir el estudio de la unidad.
3. Actividades a Realizar: son las actividades o trabajos académicos que el estudiante debe
ejecutar en los plazos y formatos que el docente comunicará oportunamente en clase.
4. Desarrollo: es el material bibliográfico de estudio básico y obligatorio por parte del estudiante.
5. Recursos de Información Complementaria: en esta sección se enlista todos los materiales
o recursos adicionales que el estudiante puede consultar para profundizar o ampliar su
conocimiento sobre los temas abordados en la unidad.
El docente debe elaborar su planificación tomando en cuenta la fecha de inicio y finalización del
semestre o intensivo. Las fechas específicas y los tiempos que tomará el avance de cada unidad,
están detalladas en el plan de clases que se encuentra disponible en plataforma virtual o puede
solicitarlo a su docente.
En cada unidad debe realizar el estudio sistemático y minucioso de la sección 4 (Desarrollo) y
realizar las diversas actividades previstas que se encuentran resumidas en la sección 3
(Actividades a Realizar). El docente explicará en aula las fechas, forma o medios de presentación
de las distintas actividades o trabajos académicos exigidos en cada unidad. Todas las actividades
previstas en cada unidad deben ser ejecutadas en ambos sistemas presencial o semipresencial.
En el sistema presencial el docente puede optar por ejecutar en aula varias de las actividades
que, en el sistema semipresencial, deben ser ejecutadas en plataforma virtual o para su
elaboración previa en casa antes de cada Tutoría.
Usted debe asegurarse de estudiar el contenido del presente Texto Oficial de la Asignatura, pues
será una parte indispensable para la aprobación satisfactoria. Por lo tanto, el uso de estos textos
conforme a las indicaciones que se dan a lo largo de los mismos, es indispensable para lograr un
aprendizaje efectivo donde usted como estudiante es corresponsable.

3
ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL

Para alcanzar el éxito como estudiante en la modalidad semipresencial, es indispensable que

usted obtenga el mayor provecho del estudio autodidacta del presente Texto de Estudio. Para ello,
un requisito de esta modalidad es que usted estudie el material correspondiente antes de asistir a
las tutorías presenciales y resuelva las actividades previas solicitadas por el docente en cada
tutoría.

Cada unidad está estructurada en base a lineamientos que la universidad ha establecido. Para
asegurar su aprendizaje a lo largo de las unidades; se incluyen actividades previas tales como
ejercicios y planteamiento de problemas diversos, responder cuestionarios, realizar ejercicios, etc.
La lectura y estudio previo es indispensables para que tenga un buen rendimiento en los controles
de lectura y eleve significativamente la calidad de sus aprendizajes.

Recuerde que una tutoría no es una clase regular del sistema presencial, sino es un encuentro
donde el docente absuelve dudas, aplica análisis de casos, o cualquier tipo de actividad
académica sobre la base de la lectura previa que usted ha realizado. El docente absolverá dudas
que tengan los estudiantes sobre el estudio del material, profundizará lo abordado en el texto y
articulara estos conocimientos con la práctica a través de diversas actividades que realizan en
aula o en la plataforma virtual.

La evaluación de su aprendizaje contempla entre otros: controles de lectura, revisión de trabajos

solicitados por el docente, examen parcial, examen final, participación en foros, chats, wikis y
otros. Si usted no entrega los trabajos solicitados o no rinde los exámenes planificados,
automáticamente pierde dicho ítem de evaluación y el porcentaje de evaluación asignado a dicha
actividad no se puede recuperar.

4
 UNIDAD 1

Marketing Estratégico

1. CONTENIDO

Fundamentos Teóricos del Marketing Estratégico.

Se inicia priorizando los elementos antelares del Marketing como tal, para luego
ingresar al ámbito del Marketing Estratégico, identificando su conceptualización,
división y alcance. Se profundiza en:

1. Reconocimiento de cuando una empresa está Orientada al Mercado.

2. Identificación de los Campos de Acción del Marketing.

3. Diferenciación y complementación del Marketing Operativo y del

Estratégico.

4. La última parte identifica la importancia de la Dirección Estratégica en una

empresa y luego entabla la relación existente entre éste y el Marketing
Estratégico.

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

Capacidad de analizar críticamente la importancia del Marketing, Marketing

Estratégico y la Dirección Estratégica en nuestros tiempos y en la realidad de las
empresas.

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3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA TUTORIA

Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro de
la tutoría:

1. Según usted, cuál de las tendencias del marketing se viven actualmente en

las empresas del medio? Argumente ampliamente.

2. Defina y argumente que es “Orientación al Mercado” (enfatizar en cada

aspecto por separado).

3. Escoger una empresa del medio y hacer el análisis correspondiente a

Orientación al Mercado, paso por paso y emitir conclusión final respecto a la
situación de la misma.

4. Mencione y describa las características de los distintos Campos de Acción

del Marketing.

5. Nombre, argumente y ejemplifique tres (3) diferencias que usted considere

pertinente entre; Marketing Estratégico y Marketing Operativo.

6. Explique la relación que prima entre la Dirección Estratégica y el Marketing

Estratégico.

7. Resuma todo el tema de la Unidad I, en un mapa conceptual.

6
4. DESARROLLO

Unidad I

MARKETING ESTRATEGICO - INTRODUCCION

I.1. FUNDAMENTACION.

El marketing, hoy por hoy, está presente en toda actividad tanto formal como
informalmente, personas y organizaciones desarrollan un sinfín de acciones que podrían
englobarse dentro de esta área. El marketing se ha convertido en el ingrediente
indispensable para alcanzar el éxito empresarial; el marketing es considerado como el
nexo entre la empresa y el mercado, de ahí que podemos distinguir varias dimensiones
en el concepto de marketing. El intercambio de valores se viene considerando como el
elemento central del marketing, tal como expresan Vázquez y Trespalacios:

“El denominador común de todas sus actividades. Puede definirse

como la comunicación que se establece entre al menos dos partes,
con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora,
entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede
comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Además, existe
libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte.”
El aspecto central de la filosofía empresarial del marketing consiste en alcanzar los
objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor,
consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia, tal como afirman
Vázquez y Trespalacios:

“El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del

consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición
humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea
satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los
deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la
voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo.”
Algunos autores, presentan el marketing como…

7
 “Marketing es una orientación, una filosofía que sostiene la dirección
de una empresa, para alcanzar las metas de la organización,
averiguando las necesidades y deseos del mercado objetivo y
adaptarse para ofrecer las satisfacciones deseadas por el mercado, de
manera más eficiente que la competencia y redituando a la empresa.”
P. Kottler

“Marketing es el proceso de planificar y equilibrar las variables

comerciales de precio, comunicación, distribución y bienes –
servicios, para crear intercambios que satisfacen los objetivos
particulares y de las organizaciones.”
Asociación Americana de Marketing, AMA

“El Marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al

consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus
necesidades.”
P. Drucker

I.2. TENDENCIAS DEL MARKETING.

El mercado, el entorno está cambiando a pasos agigantados, agiles y agresivos, como

resultado de los cambios en importantes fuerzas de la sociedad, como ser los adelantos
tecnológicos, la globalización, crecimiento de la oferta, etc.

Cambios que desprenden nuevas conductas, tales como:

 Los clientes esperan calidad y servicio cada vez más altos y con un alto grado de
personalización.

 Los clientes perciben menos diferencias reales en los productos y exhiben una menos
lealtad hacia los mismos, hacia las marcas.

 Los clientes cada vez tienen más información sobre los productos, los servicios, lo que
permite que puedan comparar y realizar compras inteligentes.

 Los clientes cada vez son más sensibles a la calidad y a la búsqueda de valor.

8
Por lo tanto el actual reto del marketing será:

 Optar por una mayor formación de la empresa en función al consumidor.

 Contar con “toda” la información sobre el consumidor.

 Las ventas de un producto o servicio de forma aislada debe dejar de ser el centro de
las actividades de la empresa, para dar paso a las relaciones de largo plazo con el
consumidor.

Ante tales cambios de conducta, y ante los nuevos retos del marketing, es importante
hacer notar las tendencias a las que deberá hacer frente la empresa y por ende sus
acciones de marketing:

I.2.1. Innovación.

Se ha convertido en una herramienta imprescindible para mantenerse con una alta

competitividad en el mercado. La innovación se continua aplicando en el tradicional I+D
en los productos, pero la tendencia actual se dirige también a la gestión y procesos de
trabajo, así como a nivel comercial y de marketing.

I.2.2. Sensibilización hacia el medio ambiente.

Existirá una mayor sensibilidad hacia la cultura verde, la ecología, el cuidado del medio
ambiente. Por lo tanto las acciones, el tipo de producto/servicios, la comunicación y
demás actividades de las empresas deben enfocarse a esta nueva tendencia.

I.2.3. Más valor.

El cliente más que antes, ahora visualiza la posibilidad de contar con “más valor” al
intercambiar su dinero por un producto o servicio, en sus transacciones, compras, etc. La
empresa que no se percate de esta tendencia, sufrirá las consecuencias.

I.2.4. Cambios de estilos de vida.

La libre información, los cambios tecnológicos, la presencia cada vez más fuerte de la
mujer en áreas laborales, financieras de alta dirección, etc., marcaran y descubrirá nuevos

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mercados y productos. Situación que las empresas y sus productos y servicios deben
considerar antes que sus competidores.

I.2.5. Cambios de estilos de vida.

La libre información, los cambios tecnológicos, la presencia cada vez más fuerte de la
mujer en áreas laborales, financieras de alta dirección, etc., marcaran y descubrirá nuevos
mercados y tendencias.

I.2.6. Aparición de nuevos nichos de mercado.

Los nichos no atendidos ahora, serán los más demandantes en un futuro cercano. Los
mercados tradicionales están sobreatendidos.

I.2.7. Equipos humanos.

Serán los verdaderos protagonistas de los cambios que se prevén, principalmente la

fuerza de ventas, flexibilidad de horarios, la mujer con el trabajo desde su casa, etc.

I.2.8. Poder de la marca.

Será cada vez más importante por el valor que añade, tanto al tema de calidad como al
de status.

I.2.9. Publicidad Vs. Recomendación.

La tendencia visualiza que la recomendación tomara mayor peso, mucho más fuerte que
los anuncios o spots publicitarios.

I.3. PRINCIPALES CONCEPTOS DEL MARKETING.

De lo anteriormente visto se desprende que el objeto central de atención del marketing

son las necesidades y deseos del consumidor, por lo que la clave del éxito es la
determinación de las necesidades del consumidor y la satisfacción total de estas
necesidades; pero, además, de mejor forma que los competidores y asegurando la
rentabilidad para la empresa.

10
Partiendo de esto es importante consolidar ciertos conceptos que van de la mano con el
accionar del marketing:

I.3.1. Marketing Vs. Comercialización.

La comercialización se refiere “al conjunto de actividades involucradas en el proceso de

llevar el producto desde el productor hasta el consumidor finalizando, éste proceso, en el
momento en que se realiza la transferencia de propiedad del producto, es decir la venta”.

El término marketing, proviene del término ingles “market” que en español significa:
mercado, y el sufijo "ing" que denota: movimiento; es decir: "mercado en movimiento" o
"movimiento del mercado". El marketing es también reconocido como mercadotecnia1 que
parece ser una versión en español de marketing.

A diferencia de la comercialización, el marketing tiene su punto de partida con la

investigación de las necesidades de los consumidores y va mucho más allá de la venta,
brindando luego al consumidor y/o cliente el servicio de postventa y todo lo que ello
involucra para la fidelización del mismo.

I.3.2. Necesidades y Deseos.

El estudio del marketing, cobra real valía a partir del estudio de las necesidades y deseos
humanos. Esto debido a que el marketing se inicia con dos preguntas ¿qué necesidad
tiene el consumidor? y ¿cómo se puede satisfacer dicha necesidad?

Es conveniente hacer una distinción entre necesidades y deseos:

 La necesidad es un estado de tensión que siente un individuo; tensión que se produce

ante un sentimiento de privación de alguno de los satisfactores básicos. Estas
necesidades forman parte de la biología y de la condición humana.

“El Marketing sugiere al consumidor que un cierto modelo de automóvil puede servir
para satisfacer una –necesidad de estima”. No crea una necesidad de estima, pero
propone un medio de satisfacerla.” (Kotler, 1988, p.4)

1
Se debe entender que marketing y mercadotecnia tienen el mismo significado.

11
 Para tal efecto y mejor comprensión mencionamos a Maslow y su teoría de la Jerarquía
de las Necesidades, la cual fundamenta que mientras las necesidades de “déficit”
pueden ser satisfechas, las necesidades del “ser”, estarían siendo cubiertas.

Se entiende por necesidades de déficit a las: necesidades fisiológicas, necesidades

de seguridad, necesidades de aceptación social y necesidades de autoestima. Por
otro lado, se entiende por necesidades del ser a: las necesidades de autorrealización.

A continuación se grafica la teoría de Maslow:

Gráfico Nro. 1
Pirámide de las Necesidades de Maslow

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención solo una vez que se han satisfecho las necesidades más inferiores de la
pirámide.

 Los deseos humanos consisten en anhelar los satisfactores específicos para

satisfacer las necesidades. Los deseos son modelados continuamente de acuerdo con
el desarrollo de su entorno y su propia personalidad; y, que se tornan en exigencias
cuando están respaldados por el poder adquisitivo.

 Necesidades Vs. Deseos.

Las necesidades humanas son pocas, pero los deseos son innumerables. Los
marketeros no crean necesidades, pero si, junto con otras influencias de la sociedad
influyen y hasta crean deseos en los consumidores.
12
 Algunos críticos del marketing señalan que el marketing "crea necesidades" lo cual
resulta totalmente falso, porque las necesidades no se crean, éstas ya existen; lo que
hace el mercadólogo es "sugerir al consumidor" que… un Mercedes podrá satisfacer
sus necesidades de posición social; sin embargo no crean la necesidad de posición.
Además es evidente que dos personas con la misma necesidad de hambre podrán
desear satisfactores totalmente distintos, dependiendo del entorno externo en que
cada uno haya vivido o de su propia personalidad.

I.3.3. Percepción.

Es el proceso por el cual una persona selecciona, organiza e interpreta la información que
recibe para crear una imagen inteligible del mundo. No solo depende de los estímulos
físicos, sino también de la relación entre los estímulos y el ambiente que los rodea, y las
condiciones internas del individuo.

El consumidor está expuesto a diario a gran cantidad de estímulos, por lo que no es

posible prestarle atención a todos, la mayor parte de ellos se eliminan con la atención
selectiva, por lo que el resto consiste en averiguar cuáles son los estímulos que la gente
nota. Es más probable que la gente note estímulos relacionados con una necesidad actual
o que note los estímulos que espera.

Por otro lado, los estímulos que notamos no siempre comunican lo que quieren comunicar,
la distorsión selectiva es la tendencia de interpretar la información de modo que se
ajuste a nuestras ideas preconcebidas. También la gente tiende a retener información
que apoya sus actitudes o creencias, la retención selectiva explica porque el mercadólogo
se vale de la actuación y la repetición al enviar mensajes a su mercado objetivo.

I.3.4. Creencias.

Una creencia es una idea descriptiva que una persona tiene respecto de algo, alguien, o
una idea. Pueden estar basadas en conocimientos, opiniones, experiencias, vivencias y/o
la fe en algo.

Estas creencias, vistas desde el ámbito comercial constituyen las imágenes de marca y
producto y, la gente, es decir los consumidores actúan según tales imágenes.
13
I.3.5. Actitud.

Comprende las evaluaciones de una persona favorable o desfavorable, los sentimientos

emocionales y las tendencias de acción perdurables hacia un objeto o idea. Las actitudes
hacen que la gente se comporte de forma más o menos consistente hacia objetivos
similares. Cuando se trata de la comunicación de una empresa, conviene que esta encaje
en las actitudes existentes de su medio o mercado meta, en vez de tratar de modificarlas.

I.3.6. Productos y Satisfactores.

La gente satisface sus necesidades y deseos con bienes y/o servicios, por eso es que
algunos autores lo manejan en forma indistinta.

 La importancia de los bienes físicos no consiste tanto en su posesión sino en disfrutar

las satisfacciones que ofrecen o pueden producir.

 Los servicios son administrados por personas, lugares, actividades, organizaciones e

ideas; pero no se tiene posesión de éstas sino simplemente la satisfacción que se
experimentan con/en ellos.

Por consiguiente, se utiliza el término producto de manera que abarque bienes físicos y
servicios que sean capaces de satisfacer una necesidad o un deseo, de ahí el término de
satisfactor.

Se dice que las empresas que centran su atención en las características del producto y
no en las satisfacciones que producen los mismos en el consumidor, sufren de "miopía de
marketing".

I.3.7. Mercados, Consumidores y Clientes.

Muchas veces se suele confundir los términos mercado, consumidor y cliente, incluso,
cuando se habla de ellos, se los llega a considerar como lo mismo. Sin embargo estos
términos, aunque están muy relacionados, guardan una gran diferencia, lo cual se explica
a continuación:

 El consumidor es un individuo que siente una necesidad, puede que tenga el poder
adquisitivo para adquirirlo y que busca como satisfacerlo. Aunque, se puede decir
14
 también que, un consumidor es la persona que ocasionalmente consume, o utiliza, un
bien o servicio para satisfacer una necesidad.

 El cliente es un individuo que siente una necesidad, tiene el poder adquisitivo para
adquirirlo y que, por alguna razón, tiene elegido un satisfactor específico en producto
y marca.

 La diferencia entre consumidor y cliente se encuentra fundamentalmente, en que el

cliente tiene una necesidad y ya ha tomado una decisión por algún satisfactor y marca;
en cambio el consumidor sólo tiene la necesidad y probablemente tiene elegido el
satisfactor pero no una marca.

 Un mercado está formado por todos los consumidores y clientes que comparten una
necesidad y deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar de un
intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.

Así el tamaño del mercado depende del número de personas que manifiestan la
necesidad, tengan los recursos y estén dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo
que desean.

I.3.8. Intercambio.

Implica obtener un producto / servicio deseado a cambio de algo. Para que sea posible
el intercambio debe cumplirse las siguientes condiciones:

 Deben existir al menos dos partes interesadas con el intercambio.

 Cada parte involucrada debe sentir que está ganando con el intercambio.

 Cada parte involucrada tiene algo que puede tener valor para la otra.

 Cada parte involucrada deber ser capaz de comunicarse.

 Cada parte involucrada debe considerar la posibilidad de concesiones.

 Cada parte involucrada deber ser libre de aceptar o rechazar la oferta del intercambio.

 Cada parte involucrada deber creer y estar convencido que es adecuado o deseable
negociar con la otra parte.
15
I.3.9. Valor y Satisfacción.

La oferta de un producto o servicio tendrá éxito si entrega valor y satisfacción al comprador

meta. El comprador escoge entre diferentes ofertas con base en el valor que recibirá a
cambio.

El “valor” se define como el cociente entre lo que el cliente obtiene y lo que da a cambio
ya que el cliente obtendrá beneficios, pero también debe incurrir en costos para tal efecto.

Los beneficios puedes ser “emocionales” y “funcionales” según sea la situación. Los
costos a su vez se identifican como costos “monetarios”, “de tiempo”, “de energía”,
“psíquicos”, entre otros menos usados. Teniendo entonces la siguiente relación:

Valor = Beneficio / Costos

I.3.10. Posicionamiento.

Posicionamiento es el lugar que ocupa una marca, una idea, un producto, en la mente del
consumidor, en relación a los competidores. Para posicionar un producto en la mente del
consumidor y para ocupar una posición ventajosa en relación con los competidores, se
cuenta con los siguientes tipos de posicionamiento:

 Posicionamiento en función de los atributos del producto/servicio: con la

condicionante de que el atributo seleccionado debe ser valorado y reconocido por el
consumidor.

 Posicionamiento en función de la competencia: teniendo en cuenta que los

anuncios comparativos que mencionan expresamente la marca competidora pueden
servir para colocar nuestra marca en la mente del consumidor y con una posición
favorable.

 Posicionamiento por el uso: admite posicionar la marca o el producto, como el más

idóneo o el mejor para el uso concreto.

 Posicionamiento por estilos de vida: deben ser vistos como la mejor alternativa para
un tipo de personas, para un segmento, que presentan similitudes para afrontar la vida,
para divertirse, trabajar, etc.
16
I.3.11. Mezcla de Marketing.

Una de las herramientas de marketing más utilizada, constituye el análisis de la mezcla o

mix del marketing. McCarthy que propone esta herramienta, las llama las cuatro p’s de
marketing y las define de acuerdo a su alcance:

 Producto: Referido a la oferta de la empresa al mercado. Comprende calidad,

características, cartera, presentación, diseño, nombre de marca, empaque, tamaño,
servicios, entre otros.

Cuando se habla del producto (tangibles), también nos referimos al servicio

(intangibles), considerando que la línea divisible entre ambos es casi imperceptible hoy
por hoy.

 Precio: Referido al valor monetario de intercambio. El precio adecuado no es el más

alto o el más bajo del mercado, sino el aceptado por el consumidor. Comprende lista
de precios, planes / facilidades de pago, descuentos, rebajas, periodos de pago,
créditos.

 Plaza o Distribución: Referido a las acciones de la empresa en función a colocar el

producto al alcance de los consumidores; es decir de trasladar el producto desde
fábrica al lugar de expendio.

Comprende: canales, intermediarios, traslado, seguros, cobertura, variedad,

localización, inventario y transporte.

 Promoción o Comunicación: Referido a las acciones que hace la empresa en función

a comunicar las bondades, diferencias y promover sus productos y servicios al
mercado.

Comprende actividades tales como la promoción de ventas, publicidad, propaganda,

fuerza de ventas, relaciones públicas, marketing directo y merchandising.

En función a lo anteriormente expuesto y partiendo de la herramienta arriba mencionada,

Robert Lauterbom sugiere que las cuatro P’s de la parte vendedora debe corresponder a
las cuatro C’s de la parte del cliente, teniendo:

17
 Cuadro Nro. 1
Relación entre las Cuatro P´s y las Cuatro C´s

Cuatro P´s Cuatro C´s

Producto Customer (Solución para el cliente)

Precio Costo para el cliente (costes)

Conveniencia para el cliente

Plaza
(convinience)

Promoción Comunicación (comunication)

I.4. LOS CAMPOS DE ACCION DEL MARKETING.

El marketing actúa y se desplaza a través de tres grandes campos, estos son:

I.4.1. Marketing de Bienes y Servicios.

El marketing de bienes y servicios se caracteriza por referirse a una cantidad mucho más
grande de clientes que los que se manejan en el marketing industrial y no se requieren
condiciones muy especiales para las transacciones.

Se observa también que no exige dominar datos técnicos de los productos y se le brinda
poca relevancia al aspecto de asistencia técnica de postventa.

El proceso de decisión es simple y emocional. Utiliza tanto canales cortos como largos
de distribución y el poder de negociación es casi inexistente, teniendo como actividades:

 Alimentos y bebidas.

 Vestuario y calzados.

 Gastos de vivienda, agua, energía, combustibles.

18
 Muebles, decoraciones, enseres domésticos y servicios.

 Gastos en servicios médicos.

 Transporte.

 Comunicación.

 Recreación, diversión, esparcimiento, vacaciones.

 Estudio.

 Capacitación.

 Otros.

I.4.2. Marketing Industrial.

El marketing industrial se caracteriza fundamentalmente por el tipo de mercados y

productos a los que se aplican los principios generales del marketing, es decir de empresa
a empresa: business to business. La utilización del producto comercializado es lo que
distingue al marketing industrial del de bienes y servicios.

Generalmente posee una reducida cantidad de clientes y en la mayoría de los casos existe
un estrecho contacto entre la empresa productora y el usuario final.

El marketing de relaciones tiene especial aplicación ya que se fundamenta en el

mantenimiento de unas relaciones estables y duraderas con los clientes, teniendo en
cuenta que generalmente la compra-venta es directa y no a través de intermediarios y el
proceso de decisión es racional y muy complejo, pudiendo protagonizar en la decisión
varios autores.

Se requiere gran conocimiento técnico del producto y el servicio o asistencia técnica de

postventa es altamente relevante. Los mercados industriales se caracterizan por su gran
heterogeneidad, siendo los más comunes:

 Empresas y cooperativas agrícolas, ganaderas o pesqueras.

 Industrias.

19
 Extractivas.

 De producción de energía.

 Manufactureras.

 De la construcción.

 Revendedores:

 Mayoristas.

 Minoristas.

 Administraciones públicas.

I.4.3. Marketing Social.

El marketing como filosofía empresarial no solo debe considerar el aspecto comercial de

la empresa, sino que debe saber conjugar sus objetivos comerciales con acciones que
favorezcan a la comuna y la sociedad.

El marketing social data como acción y obviamente sin el denominativo de hoy en día
(según Kotler y Roberto); desde las campañas para el cambio social en la Grecia Antigua
y Roma, que tenían como fin liberar a los esclavos. En Inglaterra, durante la Revolución
Industrial, se realizaron campañas para abolir el encarcelamiento de los deudores, otorgar
derechos de voto a las mujeres y suprimir el trabajo de los niños. Pero es en Estados
Unidos entre los ‘70 y ’80, donde se lo escucha con mayor fuerza y con el nombre que
se lo conoce hoy en día, como una idea filantrópica de algunos estudiosos, empresarios
y visionarios que pensaron en mostrar la cara humanitaria del marketing, restándole así
el calificativo de “no ético y mercantilista”.

El marketing social presenta como “causa” la mejora de vida en una sociedad, valiéndose
de la venta de ideas sociales, por lo tanto sus objetivos son:

 Proporcionar información.

 Estimular acciones beneficiosas.

20
 Cambiar comportamientos nocivos.

 Cambiar valores de la sociedad.

La mayoría de los autores utilizan un concepto de Marketing Social en el siguiente sentido:

“Es la aplicación de los principios del marketing y sus metodológicas y técnicas, para influir
en un determinado público para su beneficio y el de toda la sociedad.” Por lo tanto si
consideramos que el concepto de marketing se relaciona con las necesidades humanas
y que si estas necesidades están relacionadas con lo social, y que se deben satisfacer
con la creación de un producto social; estaremos realizando un proceso de Marketing
Social.

Mucho se lo ha confundido con Responsabilidad Social Empresarial, por lo que se debe

tener en cuenta que ésta se refiere a la búsqueda de la forma óptima de gestionar la
empresa considerando los objetivos económicos de la misma y compatibilizando éstos
con los impactos sociales y medioambientales.

Al aplicar la Responsabilidad Social Empresarial se obtienen muy buenos beneficios en

la sociedad, debido a que se tiene en cuenta las necesidades de la comunidad y sobre
todo se cuida mucho el impacto social y ambiental.

I.5. ORIENTACION AL MERCADO2.

Orientarse al mercado implica mucho más que motivar al personal de marketing para que
se aproxime más al cliente, el concepto de orientación al mercado ha sido definido y
validado como una forma de proporcionar mayor satisfacción a los consumidores y así
alcanzar más eficientemente los objetivos de la empresa; es adoptar el concepto de
marketing como cultura organizativa conductora de las estrategias competitivas de la
organización.

2
Dolan Robert J; “La Esencia del Marketing”, Grupo Editorial Norma, 1997, Colombia.

21
Tres3 son las características que distinguen a una compañía o empresa orientada hacia
el mercado, de otra que no lo está:

I.5.1. La información sobre todos los factores importantes que influyen en la

compra, penetra en cada una de las funciones corporativas.

Una compañía puede estar orientada hacia el mercado únicamente si comprende a la

perfección sus mercados y a las personas que deciden si han de comprar o no sus
productos o servicios.

Para ello la generación por parte de la organización de una inteligencia de mercado es

vital. Se considera como un proceso que va más allá de la mera recogida y tratamiento
de la información referente a las necesidades y preferencias de los consumidores, incluye
además el estudio de los factores exógenos (competidores, tecnología, regulación
gubernamental, entre otros) que influirán de alguna manera en las necesidades actuales
de los consumidores y que seguramente incidirán en las futuras.

Partiendo de que todos los integrantes de la empresa deben saber cuáles son los “factores
importantes” que influyen en la compra de un producto de la empresa y, que los clientes
suelen tener necesidades distintas por ser personas diferentes, es que se deben tomar
decisiones estratégicas fundamentales, consistentes en escoger a los clientes
importantes.

Esto no quiere decir que se dejarán de lado o desatendidos a los demás, por el contrario,
lo que se trata de explicar es que siempre habrá clientes de mayor importancia para la
empresa, que otros. La clave está en diseñar el sistema para satisfacer a éstos dos
grupos con la misma eficacia.

En la selección de los clientes importantes, deben participar todas las funciones operativas
de la empresa, no solo ventas o marketing. Cuando se trata de identificar las cuentas y

3
Muchos autores han propuesto sobre el particular, la presente es una conjugación de las propuestas de los más destacados en el tema, utilizando como
base la propuesta de Kohli y Jaworski.

22
los segmentos clave del mercado, es vital la colaboración entre de todos en la empresa.
Así, los vendedores sabrán a quiénes visitar primero y con mayor frecuencia, la gente de
producción sabrá quienes reciben tratamiento preferencial y la gente de mantenimiento
sabrá quienes califican para recibir atención especial.

I.5.2. En las decisiones estratégicas y tácticas participan todas las funciones y

divisiones de la empresa.

Para que la información sobre los clientes sea de la mayor utilidad posible, debe salir de
los límites de las funciones de investigación de mercados, ventas o de marketing, y tiene
que diseminarse e ingresar en todas la funciones de la empresa.

De lo anteriormente expuesto se desprende la siguiente situación: Si los tecnólogos

reciben información de primera mano sobre la forma en que los clientes usan el producto,
pueden mejorar más acertadamente tanto el producto como el proceso de producción.
Pero si la gente de investigación de mercados o de marketing digiere previamente la
información, los tecnólogos podrían perder oportunidades valiosísimas.

Es inevitable que los intereses de las funciones y los departamentos entren en conflicto
por las diferencias de cultura y de manera de operar, pero la compañía orientada hacia el
mercado dispone de mecanismos para poner esas diferencias sobre el tapete, discutirlas
y hacer concesiones para conciliar los distintos puntos de vista.

Se debe revisar la información obtenida del mercado desde una perspectiva integral de
negocios ya que es la única manera de proporcionar “valor” a los clientes. Si las
prioridades no quedan establecidas en el clima calmado de una reunión de planificación,
ciertamente no serán claras cuando se compliquen las ventas, la programación de
producción y los procesos de prestación de servicios.

La información disponible y conveniente debe ser manejada por toda la empresa,

impregnando a todos y a cada uno de los departamentos de la misma. Se trata así de
abrir la posibilidad de que los departamentos trabajen en común para facilitar el concierto,
es decir el equilibrio de las diferentes funciones empresariales y dejar de lado la
competencia entre sí.
23
I.5.3. Las distintas funciones de la empresa toman decisiones bien coordinadas y
las ejecutan en conjunto, con sentido de alto compromiso.

La respuesta estratégica a la voz del mercado debe salir de “toda la organización” y no

solamente de un departamento tradicional, es decir del comercial o de investigación. Por
lo tanto el concepto clásico de departamento de marketing es claramente insuficiente y
debe ser sustituido para que toda la organización se oriente al mercado.

El diálogo abierto sobre las concesiones estratégicas y tácticas es la mejor manera de

generar el compromiso de cumplir las metas. Cuando también los encargados de ejecutar
las decisiones participan en la fase de planificación, el compromiso es sólido y claro.

La mala coordinación conduce a que se utilicen mal los recursos y a que no se aprovechen
al máximo las oportunidades del mercado.

Con lo anteriormente expuesto se puede deducir que:

“Orientación al mercado es la generación por parte de la empresa de información del

mercado sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes y futuros consumidores,
así como la diseminación interna de tal información, por todos los sectores y
departamentos de la empresa y posterior desarrollo y puesta en práctica de una respuesta
integrada y global.”

En las organizaciones, desde ésta perspectiva, podemos distinguir dos grandes

contextos:

I.6. MARKETING ESTRATEGICO y MARKETING OPERATIVO4.

Todo lo anteriormente expuesto, las nuevas tendencias del marketing y la importancia de

orientarse al mercado, hacen relevante el conocer y trabajar con las dos caras del
marketing, es decir las dos grandes esferas que evidentemente se complementan y que
ponen en funcionamiento diferentes actividades en la empresa.

4
Lambin JJ; “Marketing Estratégico”, 3ra. Edición Editorial Mc Graw Hill, 1996, México.

24
Para la correcta comprensión es importante entender primero lo qué es estrategia, y su
relación con el marketing. Una correcta y clásica definición la tenemos con:

“Patrón de los principales objetivos, propósitos y metas y las políticas

y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que
definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y que
clase de empresa es o quiere ser.”
Andrews

“La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para

alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre.”
A.Francés

“Las estrategias son los medios por los cuales una organización
pretende lograr sus objetivos.”
Mintzberg

De manera tal que se considera que la estrategia representa la “dinámica de la relación

de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos
y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos”.

Por lo tanto, se puede definir:

 El marketing estratégico es esencialmente una gestión de “análisis” sistemático y

permanente de las necesidades del mercado que desemboca en el desarrollo de
conceptos de productos rentables, destinados a grupos de compradores específicos y
que presentan cualidades distintivas que les diferencia de los competidores inmediatos
asegurando así al producto una ventaja competitiva defendible.

 Por otro lado, el marketing operativo corresponde a la dimensión “acción” de la gestión

de marketing, es el brazo comercial de la empresa sin el cual el mejor plan estratégico
o puede tener éxito. Se basa en los programas de distribución, precio, venta
comunicación, entre otros.

Analizando por separado se tiene:

25
I.6.1. Marketing Estratégico.

“Metodología de análisis que pretende el conocimiento de las

necesidades de los consumidores y la estimación del potencial de la
empresa y de la competencia para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible y defendible en el tiempo.”
En el mismo sentido define el marketing estratégico Luque (1997, pág. 10), como:

“Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados,

teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja
competitiva defendible a largo plazo.”

El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del

mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes
mercados y segmentos.

La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia

que le permita adaptarse al entorno competitivo. El marketing estratégico interviene
activamente en la orientación y formulación de tales estrategias.

La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas

atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen
un potencial de crecimiento y rentabilidad.

El marketing estratégico facilita información sobre la evolución de la demanda, la

segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades
y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al
entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.

La gestión del marketing estratégico se sitúa en el mediano y largo plazo, definiendo los
objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura
equilibrada de la cartera de productos, todo ello visto desde un modelo básico que asegura
paso a paso su éxito:

Primer Paso: Fundamentación.

Visto como el apoyo conceptual, integración de ideas y capacitación necesaria.

26
Segundo Paso: Análisis Estratégico del Mercado.

Conocido como el trabajo de campo. Se define y delimita el mercado, procediendo

luego a la evaluación del atractivo del mismo. Se trabaja también en la
segmentación del mercado y posicionamiento estratégico, para luego ingresar al
conocimiento total de la competencia y de los competidores.

Tercer Paso: Diagnóstico Estratégico.

Los análisis del atractivo de mercado y de la competitividad de la empresa se

procuran para posibilitar la elección de la mejor estrategia de marketing, es por ello
necesario comparar los objetivos de marketing con las capacidades de la empresa
para lograrlo. Esta etapa se postula como un conjunto de herramientas de gestión
que permiten comparar el estado actual versus el estado deseado de la empresa.

Cuarto Paso: Elección de una Estrategia de Marketing.

Luego del análisis estratégico del mercado y la conjugación con las técnicas de
diagnóstico, trabajadas anticipadamente para apoyar y direccionar la adopción de
decisiones estratégicas de marketing, se procede a verificar cual será la estrategia
y/o decisión más oportuna. Para ello se cuenta con un panorama amplio de
alternativas estratégicas que permitirán la consecución de objetivos a largo plazo.

Quinto Paso: Marketing Operativo.

Etapa en la que se sugiere como abordar y qué consideraciones tener en el diseño

del plan de marketing, así como las labores de organización, ejecución y control de
todas las actuaciones comerciales.

I.6.2. Marketing Operativo.

La gestión operativa del marketing se plantea en un horizonte temporal del medio y corto
plazo y supone una actividad eminentemente táctica. Tal como manifiesta Luque (1997):

“El marketing operativo se refiere a las actividades de organización de

estrategias de la empresa. Se trata de una gestión voluntarista de
conquista de mercados a corto y medio plazo, más parecida a la
clásica gestión comercial sobre la base de las cuatro P´s.”
27
La función esencial del marketing operativo es “crear” el volumen de negocios, es decir
vender y utilizar para este efecto los medios de venta más eficaces, minimizando los
costos de venta. El marketing operativo incide directamente en la rentabilidad a corto plazo
de la empresa.

El marketing operativo gestiona las decisiones y se apoya en los medios tácticos y puesta
en práctica del programa de marketing-mix y se concreta en decisiones relativas al
producto, precio, distribución y comunicación; por eso lo relacionamos con el Plan de
Marketing.

El mejor plan de marketing estratégico no puede tener éxito sin una gestión comercial
activa de la empresa para conquistar los mercados.

Tanto las actividades como las políticas comerciales tienen que ser coordinadas e
integradas en programas de acción específicos que permitan la consecución de los
objetivos propuestos; ya que un marketing operativo por muy fuerte que sea, no puede
crear una demanda donde la necesidad no exista, ya que no puede mantener viva la
actividad condenada a la desaparición.

Partiendo de lo anteriormente expuesto, el plan de marketing especifica las políticas

comerciales a desarrollar en el horizonte temporal del plan, partiendo de los objetivos
comerciales.

El plan de marketing generalmente se formula para un año y en él se especifican las

distintas acciones que se van a desarrollar para la consecución de los objetivos.

El plan de marketing implica la elaboración de un documento escrito que sirve de

instrumento de comunicación, reflexión y control, trabajado con la participación de
numerosas personas de la organización y un amplio proceso de discusión y coordinación.

El plan de marketing además de ser específico tiene que ser flexible y debe analizar las
circunstancias que pueden obligar a alterar la planificación y por tanto realizar una
previsión de los riesgos. De esta forma, el plan contiene acciones alternativas en previsión
de eventualidades.

28
A continuación se grafica las principales diferencias entre el marketing estratégico y el
marketing operativo:

Cuadro Nro. 2
Diferencias en Marketing Estratégico y Operativo

Marketing Estratégico Marketing Operativo

Gestión de Análisis Gestión Voluntaria

Análisis de la necesidades Elección del segmento objetivo

Segmentación de mercado Plan de Marketing

Análisis del atractivo de mercado Marketing mix

Análisis de competitividad Presupuesto de marketing

Estrategias Implementación y control

Largo plazo Corto y mediano plazo

Decisiones irregulares en el tiempo Decisiones regulares en el tiempo

A cargo de la Alta Dirección A cargo de los Mandos Medios

Alto grado de incertidumbre Bajo grado de incertidumbre

Estilo de dirección proactivo Estilo de dirección reactivo

Análisis permanente de la evolución del Análisis principal de los márgenes de

mercado (consumidores, competencia, etc.) beneficios y de los volúmenes de ventas

Análisis y elección de alternativas a fin de Planificación de las variables de marketing,

obtener ventajas competitivas sostenibles ejecución y control de las alternativas
en el tiempo elegidas

29
I.7. DIRECCION ESTRATÉGICA.

La propia naturaleza del entorno y sus imperativos; cada vez más competitivo, complejo
y caracterizado por su incertidumbre, contribuyeron a consolidar las múltiples
interdependencias entre la dirección estratégica y el marketing, justificando la inserción
de las actividades de mercadotecnia en el más amplio esquema de la dirección de la
empresa.

Por lo anteriormente expuesto, se puede entonces definir a la “dirección estratégica”

como:

“El proceso que mediante las funciones de análisis, planificación,

organización, ejecución y control, persigue la consecución de una
ventaja competitiva5 sostenible en el tiempo y defendible frente a la
competencia a través de la adecuación entre los recursos y
capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los
objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización.”
P. Kottler

En el origen de la definición de dirección como un proceso está el trabajo de Fayol. Su

planteamiento de división en cuatro etapas: planificación, organización, ejecución y
control; se ha mantenido poco menos que inalterable hasta nuestros días, salvo por lo
que hace a la incorporación de la fase de análisis como punto de partida y reforzada por
la creciente turbulencia del entorno.

I.7.1. Marketing en el contexto de la Dirección Estratégica.

Diversos autores (Jain, 1983 y Morris, 1994), consultoras de prestigio mundial y gurús
en marketing y gestión empresarial, llegaron poco a poco a la conclusión de que la
diferencia existente entre dirección estratégica y marketing, tiende a desaparecer6.

5
De acuerdo a Lambin (1995), la ventaja competitiva se refiere a las características o atributos detentados por un producto o marca que le confieren una
cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
6
McKenna en 1991 afirma que el “marketing lo es todo”.

30
Esto debido a que las funciones de la empresa están permanentemente orientadas hacia
el entorno y, por ende, trabajar orientados hacia al entorno es trabajar bajo la filosofía del
marketing.

Tal grado de interconexión probablemente tiene su origen en la circunstancia de que una

empresa enfocada estratégicamente se ve a sí misma como parte de un sistema abierto
y dependiendo de la naturaleza del medio al que se enfrenta.

La función de marketing aporta la información necesaria para competir en ese medio, se

constituye así en el nexo de unión entre el entorno y la empresa y en un válido interlocutor
estratégico dentro de las empresas. El marketing es la primera línea de combate en la
dirección estratégica.

La dirección estratégica implica la activa participación de varios grupos con dispares

intereses que sostienen diferentes creencias organizativas sobre los medios y fines de
la organización. Cada grupo o unidad tiende a proteger sus propios intereses y su propia
identidad.

Las creencias organizativas en el proceso de dirección estratégica son modeladas por la

posición de cada grupo en la estructura de la organización. No obstante, si desde la
función de marketing se consigue imponer en el nivel corporativo una filosofía única y
global de orientación al mercado, se conseguirá una reducción del conflicto al hacer
participar a todos –organización e individuos- de un mismo de un mismo fin… el bien de
la empresa.

Anderson (1982) como aporte al tema, indica que la principal actividad del rol de marketing
en la dirección estratégica es la de invocar la filosofía de marketing y hacerlo comprensible
al resto de coaliciones de la empresa.

31
A su vez, para que una orientación al mercado –actual orientación filosófica del marketing-
consiga implantarse definitivamente en la empresa es necesario una coordinación
interfuncional7 y una diseminación de la inteligencia8 de mercado.

La coordinación interfuncional se propone para alcanzar a crear, mediante la utilización

coordinada de los recursos de la compañía, un valor superior para los consumidores
objetivo. Con la diseminación de la inteligencia de mercado por todos los
departamentos de la empresa se persigue la difusión del conocimiento de las necesidades
y preferencias actuales y futuras del mercado, de modo que esta información llegue a
cada individuo de cada departamento para así responder efectiva y coherentemente a los
requerimientos del mercado.

Por lo tanto, para implementar una filosofía o cultura de marketing se necesita

imprescindiblemente de la colaboración de la dirección estratégica en las funciones de
coordinación interdepartamental y diseminación de la inteligencia de mercado.

Gráfico Nro. 2
Relación entre la Dirección Estratégica y el Marketing

Marketing
Dirección Estratégica
Transmite la necesidad de
Favorece la coordinación
orientarse al mercado para
interfuncional y la
satisfacer mejor
diseminación de la
los intereses
inteligencia de mercado,
de los grupos participantes
en la empresa.
de la empresa.

Total interrelación entre

ambas

7
De acuerdo a Narver y Slater, 1990.
8
De acuerdo a Kolhi y Jaworski, 1990.

32
Por su lado, las estrategias de marketing serán eficaces si cuentan con una dirección
estratégica cuyas actuaciones estén basadas en un análisis de los consumidores, de los
competidores, de los canales de distribución y de otras fuerzas influyentes en el mercado.

Pero aún con campos de actuación similares y las interconexiones antes mencionadas
entre dirección estratégica y marketing, ambas tienen tareas y relevancia propia e
individual.

*********

33
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

Se recomienda al estudiante consultar con:

 Presentación en clases de la Unidad I.

Realizar la práctica con:

 Proyecto Integrador diseñado para el presente Modulo, hasta el presente corte.

Y con la siguiente bibliografía:

 BEST, Roger; Marketing Estratégico; 4ta. Ed. Pearson; España 2007.

 CESPEDES, Alberto; Principios de Mercadeo; Ed. Eco Ediciones; 2001.

 FISHER, Laura; ESPEJO Jorge; 3ra. Ed. Mc Graw Hill; Mexico 2003.

 KOTLER, Philip; Direccion del Marketing; 12ava. Ed. Prentice Hall; España 2006.

 PORTER, Michael; Estrategia Competitiva; Ed. CECSA; México 1984.

 GUERRAS, Luis Angel; NAVAS José Emilio; La Dirección Estratégica de la

Empresa; 5ta. Ed. Editorial Aranzadi S.A.; España 2015.

34
 UNIDAD 2

Análisis Estratégico del Mercado

1. CONTENIDO

Fundamentos Teóricos del Análisis Estratégico del Mercado.

Se inicia priorizando la comprensión de lo que es Mercado, su alcance, división

y sus componentes. Se profundiza en:

1. La Definición del Mercado. Definición del “negocio” de la empresa.

2. La Delimitación el Mercado.

3. Reconocimiento de un Producto Mercado, un Mercado de Referencia, un

Mercado Relevante.

4. Las Oportunidades de Negocio.

5. Sector Industrial.

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

La capacidad de analizar críticamente:

 La utilidad y funcionalidad de las Unidades Estratégicas de Negocio UEN.

 la importancia de trabajar con objetividad en la Definición y Delimitación del
Negocio de una empresa.

35
3. ACTIVIDADES PREVIAS

Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro de
la tutoría:

1. Grafique y luego interprete lo que se pretende mostrar con la Estructura

de Flujos en una Economía Moderna.

2. En Marketing es útil distinguir los diferentes mercados en función al

agente de compra que presenta una conducta diferente según sea tal
mercado. Describa ampliamente y emita un ejemplo de cada uno de las
cuatro (4) clases de mercado.

3. Que se entiende por “negocio” de acuerdo a la óptica del análisis

estratégico de mercado? Ejemplifique.

4. Qué se entiende por UEN – Unidad Estratégica de Negocios?

5. Cuáles son las características que presenta una UEN – Unidad

Estratégica de Negocios?

6. Defina y argumente qué es “Producto Mercado”.

7. Defina y argumente qué es “Mercado Relevante”.

8. Defina y argumente qué es “Oportunidad de Negocio”.

9. Defina y argumente qué es “Mercado de Referencia”

10. Resuma todo el tema de la Unidad II, en un mapa conceptual.

36
4. DESARROLLO

Unidad II

ANALISIS ESTRATEGICO DEL MERCADO

Para ingresar al campo del Análisis Estratégico del Mercado, es necesario en primera
instancia conocer a fondo lo que es el mercado. Por lo que partimos con:

II.1. EL MERCADO.

En un principio se entendía al mercado como:

“Lugar físico donde ocurre el intercambio entre compradores y

vendedores.”
Definición según el prisma de la economía.

Sin embargo una visión del mercado que se centre solo en el producto no avanza ya que
deja sin atender y sin visualizar muchos elementos que privan la visión estratégica de la
empresa.

Una adecuada definición de mercado, de acuerdo al marketing sería:

 Para Laura Fisher y Jorge Espejo, el mercado son los consumidores reales y
potenciales de un producto o servicio. Complementando este concepto, ambos autores
mencionan que existen tres elementos muy importantes:

 La presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos por satisfacer.

 La presencia de un producto que pueda satisfacer esas necesidades.

 La presencia de personas que ponen los productos a disposición de los individuos.

 Philip Kotler, afirma que el concepto de intercambio conduce al concepto de

mercado. En ese sentido, "un mercado está formado por todos los clientes potenciales
37
 que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a
participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo". Así, el tamaño del
mercado, depende de que el número de personas que manifiesten la necesidad,
tengan los recursos que interesan a otros y estén dispuestos a ofrecerlos en
intercambio por lo que ellos desean.

Resumiendo y levantando una definición, tendremos que mercado es:

“Conjunto de consumidores –personas u organizaciones- reales o

potenciales que tienen similares características y que quieren
satisfacer una necesidad determinada.”
“Todo lugar, físico o virtual (como el caso del internet), donde existe
por un lado, la presencia de compradores con necesidades o deseos
específicos por satisfacer, dinero para gastar y disposición para
participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo; y
por otro lado, la de vendedores que pretenden satisfacer esas
necesidades o deseos mediante un producto o servicio. Por tanto, el
mercado es el lugar donde se producen transferencias de títulos de
propiedad".

Una visión amplia del mercado ayuda a identificar necesidades no expresadas y por ende
a descubrir nuevas oportunidades, las mismas que proporcionan los siguientes beneficios
claves para la empresa:

 Abre el marco de oportunidades a un mayor número de necesidades de clientes.

 Proporciona una mejor comprensión de los productos sustitutivos y de las amenazas

competitivas.

 Ayuda a que las empresas comprendan mejor las necesidades básicas de los clientes.

Partir de una amplia definición del mercado9 sitúa a la empresa en una mejor posición
para poder concretar los dominios en los que competirá.

9
Kotler P., Keller K., “Dirección de Marketing”, Duodécima Edición, Prentice Hall, México, 2006. Pág. 10

38
Por otra parte los mercadólogos utilizan el termino mercado para referirse a las distintas
agrupaciones de consumidores. Asi, entienden que los vendedores constituyen la
industria y los compradores constituyen el mercado. Hablan de:

 Mercados de necesidades. Ej.: mercado de todos aquellos que buscan seguir una
dieta.

 Mercados de productos. Ej.: mercado del calzado.

 Mercados demográficos. Ej.: mercado formado por jóvenes.

 Mercados geográficos. Ej.: mercado francés.

También amplían el concepto para abarcar otros mercados, como el de votantes, el de

trabajadores o el de donantes.

En este entendido, se visualiza el mercado que está íntimamente relacionado con otra
figura. El gráfico a continuación muestra la relación existente entre la industria y el
mercado.

Gráfico Nro. 1
Relación Industria y Mercado10

Es así que vendedores y compradores están conectados entre sí por cuatro flujos. La
industria ofrece bienes, servicios y comunicaciones (anuncios, publicidad por correo) al
mercado, y a cambio recibe dinero e información (actitudes y datos de ventas). Las

10
Kotler P., Keller K., “Dirección de Marketing”, Duodécima Edición Prentice Hall, México, 2006. Pág. 49

39
conexiones internas muestran un intercambio de dinero por bienes y servicios, y las
externas muestran un intercambio de información.

Partiendo de esta sencilla relación, es que se desprende el concepto de los cinco

mercados básicos, donde cada uno de ellos está totalmente interconectados.

Los “productores” recurren al mercado de “recursos” (mercado de materias primas,

mercado de trabajo y mercado de dinero), adquieren recursos y los utilizan para fabricar
bienes y servicios. Por último, venden sus productos terminados a los intermediarios que
a su vez los venden a los consumidores. Estos últimos venden su trabajo y a cambio
reciben dinero con el que pagan los bienes y los servicios que compran. El gobierno
recauda impuestos para adquirir bienes de los mercados de recursos, productores e
intermediarios y emplea estos bienes y servicios para prestar servicios públicos. Tanto
las economías nacionales como la economía mundial se componen de conjuntos de
mercados vinculados entre sí, mediante procesos de intercambio.

Gráfico Nro. 2
Estructura de flujos en una economía moderna
Mercados Básicos

40
II.1.1. Clases de Mercado.

La definición de mercado en marketing, hace que sea útil distinguir entre diferentes tipos
de mercados en función de la taxonomía de agente de compra en dicho mercado, así
tenemos mercados de individuos, mercado de empresas, entre otros. Cada uno de esos
tipos de agentes puede presentar una conducta diferente, razón por la que resulta útil
distinguir los mercados de esa manera.

Se consideran cuatro grupos o clases importantes de mercado:

II.1.1.1. Mercados de consumidores.

Las empresas que venden bienes y servicios de consumo masivo, tales como bebidas
refrescantes, cosméticos, calzados, entre otros, invierten mucho tiempo en crear una
imagen de marca superior.

Gran parte de la fuerza de una marca depende de si se consigue desarrollar un producto

y un empaque superiores, de si se logra garantizar su disponibilidad y de si se respalda
con una publicidad atractiva y con un servicio fiable.

Este mercado está constituido por todos los individuos y hogares que compran productos
para consumo personal. Estos consumidores varían notablemente en términos de edad,
ingresos, nivel educativo, patrones de movilidad y gustos.

Para entender este mercado se pueden realizar una serie de preguntas:

 ¿Quién constituye el mercado? Ocupantes.

 ¿Qué compra el mercado? Objetos.

 ¿Por qué compra el mercado? Objetivos.

 ¿Quién participa en la compra? Organización.

 ¿Cómo compra el mercado? Operaciones.

 ¿Cuándo compra el mercado? Ocasiones.

 ¿Dónde compra el mercado? Lugar.

41
El mercado de consumidores esta en constante evolución, lo que complica
considerablemente esta tarea. Se visualiza un importante crecimiento de nuevas
posibilidades para los consumidores a través de la revolución digital, tales como:

 Incremento considerable en el poder de compra.

Actualmente los compradores están solo a un click de poder comparar precios y

atributos de los productos y servicios. Los compradores ya no son meros
observadores y acatadores; gracias a la disponibilidad de información, tienen cada vez
más poder en el momento de la compra.

 Gran variedad de bienes y servicios disponibles.

Además de que se puede comprar casi todo por vía internet, los compradores pueden
hacer sus pedidos desde cualquier parte del mundo, lo que supone grandes ahorros
para las personas que viven en lugares donde la oferta es limitada y local.

Esto también supone que los compradores de países con precios elevados pueden
reducir los costos realizando sus pedidos en países con precios bajos.

 Gran cantidad de información sobre casi todas las cosas.

En la actualidad es posible leer periódicos en todos los idiomas y de todos los lugares
del mundo. Asimismo, se puede tener acceso a información al instante y a bajo costo
a través de un sinfín de fuentes.

 Mayor facilidad para interactuar, realizar y recibir pedidos.

Los compradores de hoy pueden realizar sus pedidos desde su hogar, oficina o
teléfono móvil, las 24 horas del día, los 7 días a la semana y los 365 días al año y, los
pedidos se recibirán sin demora en el lugar fijado de destino.

 Capacidad para compartir información sobre productos y servicios.

Los consumidores actuales son mucho más analizadores que los de hace 10 o 15 años
atrás. Comparten la información, comparan, analizan y recién proceden a adquirir los
bienes servicios.

42
II.1.1.2. Mercados de empresas.

Las empresas para producir y funcionar necesitan adquirir una gran cantidad de materias
primas, productos manufacturados, instalaciones, equipos, suministros y servicios de
oficina.

Este mercado se diferencia de los demás por lo siguiente: se persiguen varios objetivos
al adquirir un producto para generar beneficios, reducir costos, satisfacer empleados, etc.
El comprador es profesional, y participan varias personas en todo el proceso de compra,
sobre todo para compras importantes o compras iniciales, se deben respetar normas
internas, requisitos de calidad, evaluación de proveedores, etc. También se usan ciertos
instrumentos de compra, como solicitud de propuesta de venta, contratos de compra, etc.

Este mercado tiene menos compradores, son de mayor tamaño, relaciones estrechas
entre comprador y vendedor, la compra es directa generalmente y recíproca; se verifica
una demanda derivada (porque deriva del consumo de los individuos), inelástica y
fluctuante (por que una pequeña baja en el consumo de los hogares tiene gran
repercusión en la industria).

Las empresas que venden bienes y servicios a otras empresas, se enfrentan a un

mercado de profesionales bien formados e informados, capaces de valorar las diferentes
ofertas competidoras. Las empresas compran bienes para poder fabricar o revender un
producto a terceros y, a cambio, obtener un beneficio. Los profesionales del marketing
dirigido a empresas deben demostrar como contribuirán sus productos a que las
compañías consigan mayores ingresos o puedan reducir costos.

La publicidad desempeña un papel importante, pero más importante aún resultan la fuerza
de ventas, el precio y la reputación de lealtad y calidad de los productos que ofrece la
empresa.

II.1.1.3. Mercados de globales.

Las empresas que venden bienes y servicios en el mercado internacional se enfrentan a

decisiones y desafíos adicionales. Por ejemplo, deben decidir:

43
 En qué países estarán presentes,

 Cómo entrarán en cada país (como exportador? mediante concesión de licencias, a

través de sociedades de capital de riesgo?, como fabricante? subcontratando, o como
fabricante independiente?),

 Cómo adaptarán las características de sus productos o servicios una vez dentro?

 Qué precios fijarán para sus productos en los distintos países?,

 Cómo adaptaran su comunicación de acuerdo a las diferentes prácticas culturales?.

Estas decisiones se deben tomar teniendo en cuenta las peculiaridades de la venta, la

negociación y las reglas que rigen la propiedad en cada país, pero también en las
diferencias de cultura, lingüística, económicas, tecnológicas, ambientales, legales y
políticas.

II.1.1.4. Mercados no lucrativos y del sector público.

Las empresas que venden sus productos a organizaciones no lucrativas como iglesias,
algunas universidades, instituciones de beneficencia, entidades - oficinas o unidades
gubernamentales tanto a nivel nacional como provincial o municipal.

En general el estado fija un precio máximo de compra y determinadas características que

debe reunir el producto, y el proceso de compra se canaliza a través de una licitación
pública deben prestar mucha atención al precio de sus productos puesto que estas
organizaciones suelen tener una capacidad de compra limitada. Los precios reducidos
influyen sobre las características y la calidad que pueden ofrecer el vendedor.

Muchas de las compras del sector público se realizan mediante licitaciones en las que,
por lo general, se elige la oferta de menor precio cuando las características de las demás
ofertas son similares. En este entendido es que se trabajan y se comprenden las
siguientes situaciones de mercado:

II.1.2. Situaciones de Mercado.

Se considera pertinente diferenciar entre:

44
II.1.2.1. Mercado atendido.

Se define como el mercado en el que la empresa va a competir para satisfacer a un público

objetivo determinado.

Este concepto incluye tanto a las empresas competidoras, como a los clientes de las
mismas. Ejemplo: El mercado atendido por la marca Lexus, es muy diferente al atendido
por la marca Tercel, aunque ambas pertenecen a Toyota. Lexus y Tercel se enfrentan a
clientes y competidores únicos y con sus respectivas distinciones.

II.1.2.2. Mercado potencial.

Se define como el número máximo de clientes que puede entrar a un mercado. El

mercado potencial es el volumen máximo que podría alcanzar un producto o servicio en
un horizonte temporal establecido.

Se refiere a un grupo de consumidores que manifiestan cierto grado de interés o

posibilidad económica y física para adquirir un producto o servicio.

II.1.2.3. Mercado real.

Mercado real es el consumidor que actualmente adquiere el producto o servicio de la

empresa, el que ya la reconoce y la identifica.

II.1.2.4. Mercado meta.

Se le conoce también como Mercado Objetivo o Target. Es una definición muy ligada al
aspecto de la segmentación.

 Kotler y Armstrong, consideran que un mercado meta "consiste en un conjunto de

compradores que tienen necesidades y/o características comunes a los que la
empresa u organización decide servir".

 Stanton, Etzel y Walker, definen el mercado meta como "el segmento de mercado al
que una empresa dirige su programa de marketing". Otra definición de los mismos
autores, dice que "un segmento de mercado (personas u organizaciones) para el que
el vendedor diseña una mezcla de mercadotecnia es un mercado meta".

45
 Philip Kotler, define el mercado meta o mercado al que se sirve como "la parte del
mercado disponible calificado que la empresa decide captar". Cabe señalar, que según
Philip Kotler, el mercado disponible calificado es el conjunto de consumidores que tiene
interés, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta del mercado en
particular.

 El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define el mercado objetivo como "la

parte del mercado disponible cualificado al que la empresa decide aspirar".

En síntesis, el mercado meta es aquel segmento de mercado que la empresa decide

captar, satisfacer y/o servir, dirigiendo hacia él su programa de marketing; con la finalidad,
de obtener una determinada utilidad o beneficio.

II.2. ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADO.

El análisis estratégico de mercado presenta como primera fase de trabajo la correcta

definición del negocio. La delimitación amplia del escenario general donde la empresa va
a competir.

Las empresas a menudo definen sus negocios en función de los productos que fabrican.
Una empresa puede estar en el “negocio automovilístico” o en el “negocio textil”. Sin
embargo, Levitt 11 afirma que la definición del negocio de la empresa debe estar por
encima de las definiciones por producto.

Un negocio debe entenderse como un proceso de satisfacción de las necesidades de los

clientes, y no como un proceso de fabricación de productos. Los productos son pasajeros
en la vida de una empresa, mientras que las necesidades básicas y los grupos de
consumidores existen por siempre. Ej.: El transporte es una necesidad. La puede
satisfacer: el carruaje, la bicicleta, el automóvil, el ferrocarril, los aviones, barcos, etc.

11
Levitt T., “La Miopía del Marketing”

46
Levitt anima a las empresas a que redefinan sus negocios en términos de necesidades y
no de productos, y así lo hicieron:

 IBM se redefinió para dejar de ser un fabricante de hardware y software, y convertirse

en un “creador de redes”.

 XEROX se redefinió para dejar de ser un fabricante de fotocopiadoras, y convertirse

en “la mejor opción para mejorar la productividad de las oficinas”.

 STANDARD OIL se redefinió para dejar de ser un simple vendedor de gasolina, y

convertirse en un “proveedor de energía”.

 COLUMBIA PICTURES se redefinió para dejar de ser una empresa filmadora de

películas, y convertirse en un “proveedores de entretenimiento”.

 ENCICLOPEDIA BRITANICA se redefinió para dejar de ser una simple vendedora de

enciclopedias, y convertirse en una “distribuidora de información”.

II.2.1. Dimensiones de la Definición de un Negocio.

Para entender la manera en que se debe dimensionar la definición de un negocio y

teniendo en cuenta que las empresas por lo general administran negocios muy diferentes
y cada uno de ellos requiere de su propia estrategia, es que se verifica el concepto de la
“unidades estratégicas de negocios”.

II.2.1.1. Unidades Estratégica de Negocios.

Un paso importante para la empresa es identificar los negocios clave que conforman a la
empresa. Estos podrían denominarse Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Una UEN
es una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear
con independencia de los demás negocios de la empresa.

Se entiende por “unidad estratégica de negocios” a un grupos de servicios o productos

que comparten un conjunto común de clientes; competidores y tecnología. Estas
unidades configuran un negocio que en algunos casos es único. Una UEN puede ser
una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un
producto o marca individual.
47
Cada UEN posee su propio segmento de mercado y el responsable de la misma (en
muchas organizaciones denominado Jefe de División), cuenta con todos los recursos
necesarios para definir y llevar a cabo una estrategia con plena autonomía, por supuesto
dentro del marco de la estrategia corporativa. Una UEN tiene las siguientes
características:

a. Una misión única y diferenciada.

b. Tienen competidores propios y perfectamente identificados.

c. Tienen un mercado bien identificado.

d. Se trata de un negocio o de un conjunto de negocios relacionados que se pueden

planear independientemente del resto de los negocios de la empresa.

e. Tiene su propio gerente que es responsable de la planificación estratégica, de la

consecución de objetivos, resultados, utilidades, y responsable de controlar la mayoría
de los factores que afectan a las mismas.

Como toda configuración estructural, el concepto de UEN no es aplicable a todos los

casos, sino que representa una herramienta muy útil para aquellas empresas que poseen
un gran tamaño, al mismo tiempo que una amplia diversificación.

La segmentación de negocios que implica la constitución de una UEN debe tener en

cuenta la sinergia que resulta de las interrelaciones potenciales entre las distintas
unidades de negocios de la misma corporación.

II.2.1.2. Dimensionar los Negocios.

De la mano con el concepto de las “UNE´s”, un negocio se define en torno a tres

dimensiones, claramente identificadas:

 A quién se satisface (grupos de clientes/compradores)?

Grupos de compradores reales y potenciales a quienes les pueda interesar el producto.

 Qué se satisface (cuales necesidades del cliente)?

Grupos de necesidades, funciones o combinaciones que puede satisfacer el producto.

48
 Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante que destrezas o
habilidades)?

Grupo de elementos, tecnologías existentes o no, materias susceptibles de producir

tales funciones.

El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada
al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto, ya que esta
última solo se concentra en la venta de productos y en los mercados atendidos y que
además opaca la función de la compañía que consiste en satisfacer las necesidades del
consumidor.

En la práctica existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo

particular de consumidores. Identificar estas formas mediante una definición del negocio,
amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por
grandes cambios en la demanda.

El anticipar los cambios en la demanda, tal como lo sugiere Abell puede:

 auxiliar a las empresas en la capacitación de sus recursos humanos a tiempo, a fin de

estar preparados ante los cambios.

 auxiliar a las empresas para destinar a tiempo los recursos económicos a tiempo, a
fin de proveerse con tecnología, infraestructura, etc.

Por otro lado, este enfoque puede ayudar a dar respuesta a la pregunta ¿cuál será nuestro
negocio?. ¿cuál es la oportunidad de negocio?

Hoy en día y atendiendo a circunstancias donde el consumidor va a considerar como

alternativas de compra todos los productos sustitutivos que satisfacen una necesidad o
función concreta del conjunto de compradores potenciales, es que se presenta una nueva
definición de mercado que englobe estos tres aspectos y dimensiones y, que
presentándose gráficamente tendríamos12:

12
Diagrama de Abell

49
 Gráfico Nro. 3
Enfoque de Abell13

 Compradores:

En el eje correspondiente ingresarían todos los compradores que buscan satisfacer

la misma necesidad genérica. Identifica el macrosegmento de los compradores más
atractivos en cuanto a sus características y poder de compra. Las divisiones
resultantes serán grandes segmentos estratégicos de mercado o macrosegmentos.
La pregunta que se formula es: ¿A quién se satisface?

Decisiones de ampliar la cantidad de macrosegmentos en los que se pretende

trabajar., decisiones de ampliar o disminuir la red de distribuidores.

 Necesidades o funciones:

Se debe tener presente la diferencia entre función básica o necesidad genérica que
satisface el producto y, los atributos o beneficios que el consumidor puede percibir
como importantes criterios de elección.

No obstante, la línea de división entre funciones y beneficios no siempre es clara,

por lo tanto cabe la subdivisión de la función genérica en los beneficios específicos

13
Diagrama de Abell, D.F. “Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning”, Prentice Hall, New Jersey, 1980

50
 que buscan los grupos de compradores. La pregunta que se formula es: ¿Qué se
satisface?

Búsqueda de ideas para nuevos y superiores productos o servicios. Empuja a las

decisiones de implementación de nuevas ofertas.

 Tecnología:

Representan las formas tecnológicas concretas de satisfacer una necesidad

genérica del consumidor. La pregunta que se formula es: ¿Cómo se satisface las
necesidades del cliente?

Análisis de la potencialidad con la que se podría trabajar, comparación con lo que

ya trabaja la competencia, inserción de nuevas tecnologías en la empresa para
crear ventajas competitivas.

Gráfico Nro. 4
Funcionalidad del Diagrama de Abell

TECNOLOGÍAS
( Ofertas )

FUNCIONES
( Necesidades )

COMPRADORES
( Demandas )

Identificados y delimitados el mercado relevante y los producto-mercados en los que la

empresa va a operar, se debe proceder a identificar el mercado objetivo. Una vez que la

51
empresa ha seleccionado el segmento, el paso siguiente es el establecimiento de la
posición que ocupa la empresa y/o producto en la mente de los consumidores y clientes,
pasos todos, que permitirán el encaminar del diseño de la estrategia de manera idónea.

A la par de ir trabajando en lo anteriormente expuesto, se debe realizar un análisis de la

situación competitiva. Un producto-mercado puede ser al mismo tiempo muy atractivo en
sí mismo y no serlo para una empresa determinada dadas las fortalezas de los
competidores más peligrosos. Para ello es fundamental evaluar la naturaleza y la fuerza
de la ventaja competitiva que los participantes ostentan en cada uno de los producto-
mercados.

II.2.1.3. Delimitación del Mercado.

La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el producto

que vende o el servicio que presta y, el mercado al que sirve.

La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición de la misión

de la empresa que describe su papel y su función en una orientación al mercado. Las
respuestas a tres preguntas permiten definir la misión de la empresa:

 ¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,

 ¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y

 ¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?.

El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en

términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el
riesgo de centrarse en el producto.

Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a
distintos grupos de consumidores:

 En primer lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se
van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.

52
 En segundo lugar, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada
grupo de consumidores.

Gráfico Nro. 5
Delimitación del Mercado visto en el Diagrama de Abell

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, nos encontramos con:

II.2.1.4. Mercado de Referencia.

El mercado de referencia se fija en la intersección de las diversas tecnologías que

satisfacen una necesidad o función genérica para el total de compradores potenciales.

Determinar el mercado de referencia en relación a las tres dimensiones identificadas es

clave para no incurrir en riesgos de la miopía de marketing, ya que se evita incurrir en
“omisiones” que podrían costarle caro a la empresa en un momento dado.

La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos,

puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están
cambiando rápidamente.
53
 Gráfico Nro. 6
Mercado de Referencia visto en el Diagrama de Abell

II.2.1.5. Mercado Relevante.

Partiendo de que es poco posible que una empresa pueda operar exitosamente en todos
los macrosegmentos de la división del mercado de referencia, es propicio limitarlo a la
parcela que sí se podrá responder, esto es: al mercado relevante, que es visto como
aquella parte del mercado que la empresa realmente compite. El mercado relevante es la
composición de uno o varios producto-mercados.

La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores

atendidos o interesados por un producto, la manera y el cómo se les podrá satisfacer.

Gráfico Nro. 7
Mercado Relevante visto en el Diagrama de Abell

54
II.2.1.6. Producto-Mercado.

Se refiere a la conjugación o intersección de un macrosegmento (gran grupo de

compradores) o segmento estratégico y de una necesidad genérica que se pretende
satisfacer a través de una tecnología específica. La orientación al mercado precisa
analizar los productos-mercado que la empresa puede atender.

Junto a éste término, nos encontramos con otro que va de la mano con el mismo, nos
referimos al concepto de unidad estratégica de negocios, como aquella unidad
organizativa respeto de la cual se establece una estrategia competitiva claramente
diferenciada.

Gráfico Nro. 8
Producto Mercado visto en el Diagrama de Abell

II.2.1.7. Sector Industria.

Se refiere al conjunto de fabricantes que, bajo una forma tecnológica concreta, responden
a necesidades del conjunto de compradores potenciales.

55
 Gráfico Nro. 9
Sector Industria visto en el Diagrama de Abell

II.2.1.8. Oportunidad de Negocio.

Si bien el mercado relevante muestra la composición de los consumidores atendidos, la

oportunidad de negocio está referido a las diversas opciones que se presentan como
posibilidad de ingresar a nuevos mercados, atender a nuevos segmentos, ingresar con
nuevas tecnologías, entre otros.

Gráfico Nro. 10
Oportunidad de Negocio visto en el Diagrama de Abell

*********
56
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS
Se recomienda al estudiante consultar con:

 Presentación en clases de la Unidad II.

Realizar la práctica con:

 Proyecto Integrador diseñado para el presente Modulo, hasta el presente corte.

Y con la siguiente bibliografía:

 ABELL, Derek; Planeación Estratégica de Mercado; Ed. Cecsa; México 1990.

 ANDREWS, Kenneth; The Concept of Corporate Strategy; Ed. Homewood; EEUU

1971.

 ANSOFF, Igor; Corporate Strategy; Ed. Mc Graw – Hill; EEUU 1965.

 BRAIDOT, Nestor; Marketing Total; Ed. Macchi; Buenos Aires – Argentina 1996.

 DRUCKER, Peter; La Gerencia; Ed. El Ateneo; Buenos Aires - Argentina 1978.

 KOTLER, Philip; Direccion del Marketing; 12ava. Ed. Prentice Hall; España 2006.

 LAMBIN, JJ; Marketing Estrategico; 3ra. Ed. Mc Graw – Hill; México 2004.

 MUÑIZ, Rafael; Marketing en el Siglo XXI, 2002.

 Artículo: “La Miopía del Marketing” de Theodore Levitt.

57
 UNIDAD 3

Análisis del Atractivo de Mercado

1. CONTENIDO

Fundamentos Teóricos del Análisis del Atractivo del Mercado.

Se inicia priorizando la comprensión de lo que es el Sector Industrial y la

Competencia, para luego ingresar a las Cinco Fuerzas Competitivas que
propone Michael Porter. Se profundiza en:

1. Identificación del Atractivo del Mercado. Detectando las tendencias y

acontecimientos.

2. Evaluación de la estructura de un sector de acuerdo a los cinco elementos

o fuerzas que sugiere Porter.

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

Las capacidades a desarrollar son:

 El análisis crítico y profesional de los sectores industriales.

 El análisis crítico y profesional del atractivo de un sector industrial.
 La capacidad de medir la importancia de tal análisis en la vida empresarial.

58
3. ACTIVIDADES PREVIAS

Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro de
la tutoría:

1. Investigue y defina los siguientes términos (por separado e identificando

la fuente):

a. “Ventaja Competitiva”,
b. “Ventaja Comparativa”,
c. “Economías de Escala”,
d. “Barreras de Entrada”,
e. “Barreras de Salida”.

2. Definir cada uno de los 5 elementos de la teoría de las Fuerzas

Competitivas según M. Porter.

3. Explicar la utilidad del análisis a través de tal herramienta. Como favorece

a la toma de decisiones en una empresa?

4. Cuáles son las limitaciones que presenta la presente herramienta?

5. Resuma todo el tema de la Unidad III, en un mapa conceptual.

59
 4. DESARROLLO

Unidad III

ATRACTIVO DEL MERCADO

Luego que se trabaja en la delimitación del entorno competitivo, se precisa concretar la

información obtenida confrontando la situación actual con la deseada para poder elegir la
mejor estrategia de mercado. En este sentido se debe trabajar con herramientas
diseñadas cabalmente para tal fin.

Sin duda que, para crear una marca fuerte es necesario: conocer a la competencia, que
año a año se intensifica cada vez más; a los nuevos ingresantes o nuevos competidores
que provienen de direcciones diferentes: desde multinacionales que quieren aumentar sus
ventas en nuevos mercados hasta las marcas nacionales y locales que buscan
aprovechar sus fortalezas entrando en nuevas categorías o extensiones de marca; a los
sustitutos que tanto como bienes o servicios mueven de alguna manera el equilibrio de
las empresas; a los proveedores que serán los suministradores de materia prima y/o
insumos para que nuestro producto terminado sea de calidad o no; y por último –y sin ser
menos importante- a los compradores que serán los que dejarán su dinero en arcas de
nuestra empresa.

Es así, que una vez más Michael Porter aporta con una interesante y útil herramienta, la
cual identifica cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un
mercado o de un segmento.

El modelo de Porter14, conocido como el modelo de las Cinco Fuerzas, constituye una
metodología de análisis estándar para investigar acerca de los elementos favorables y
desfavorables que afectan a la empresa.

14
Porter, M.; “Competitive Strategy”; Free Press, New York 2009.

60
III.1. ATRACTIVO DEL MERCADO

El evaluar el atractivo de mercado15 es detectar las tendencias y los acontecimientos que

están más allá del control de una sola empresa, con el objetivo de identificar las
oportunidades y amenazas que vienen de la competencia sectorial, competidores
potenciales, sustitutos, compradores y proveedores.

Antes de ingresar a definir específicamente lo que es la herramienta de Porter, es

oportuno manejar ciertos términos:

 Sector Industrial. Referido a un conjunto de empresas que ofrecen productos o

clases de productos que son sustituibles unos por otros. Los sectores se clasifican
según el número de vendedores, grado de diferenciación, presencia o ausencia de
barreras de entrada y de salida, estructura de costos, grado de integración vertical,
grado de globalización.

 Competidores. Referido a todas aquellas empresas que persiguen satisfacer las

mismas necesidades y a los mismos clientes con ofertas similares.

 Líder de mercado. Referido a la empresa que cuenta con la mayor participación en el

mercado del producto correspondiente. Para mantener el liderazgo, la empresa debe
buscar el modo de incrementar la demanda total del mercado.

 Barreras de entrada. Referido a aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas

empresas a ciertas industrias. La existencia de barreras de entradas (costes, políticas,
capital, etc.) frenan la aparición de nuevos competidores, protegiendo así a los ya
existentes y asegurando sus niveles de rentabilidad.

 Barreras de salida. Referido a los factores que impiden o dificultan a las empresas el
abandonar la industria. Tales barreras fuerzan a la empresa a mantenerse y a luchar
por sobrevivir compitiendo en la industria, incluso en casos de pérdidas y/o resultados
negativos de gestión.

15
Kotler P., Keller K., “Dirección de Marketing”, Duodécima Edición, Prentice Hall, México, 2006. Pág. 342

61
Es así que con el análisis de “las cinco fuerzas competitivas16” los tomadores de decisión,
los estrategas, los gerentes podrán formular estrategias para aprovechar las
oportunidades y/o eludir las amenazas, reducir sus consecuencias, entre otros. A
continuación se verifica gráficamente la relación industria – mercado, según Porter:

Gráfico Nro. 1
Relación Industria y Mercado

III.1.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores o competencia potencial.

El atractivo de un segmento varía en función de la altura de sus barreras de entrada y

salida. El segmento más atractivo será aquel en el que las barreras de entrada sean altas
y las de salida sean bajas. Pocas empresas podrán entrar en el sector y las que no
obtengan los beneficios esperados podrán abandonarlo con facilidad.

Cuando las barreras, tanto de salida como de entrada son elevadas, el potencial de
utilidades es alto, pero las empresas se enfrentan a más riesgos porque las empresas que
menos rinden se quedaran y tendrán que luchar.

16
Versión actualizada del artículo de Michael Porter “Las Cinco Fuerzas Competitivas que le dan forma a la estrategia” – Harvard Business Review,
Enero 2008.

62
Cuando las barreras tanto de entrada como de salida son bajas, las empresas pueden
entrar y salir del sector con facilidad y los ingresos se mantienen a niveles bajos pero
estables.

La peor situación se da cuando las barreras de entrada son bajas, si las barreras de
entrada son fáciles o si existe franca apertura para el ingreso de nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado y, obviamente cuando las barreras de salida son altas. En estos casos, las
empresas penetran el segmento en épocas de auge. Pero les resulta casi imposible
abandonarlo en tiempos difíciles.

El análisis de la amenaza de nuevos competidos permite a la empresa el visualizar a

tiempo, las barreras de entrada en las que podría trabajar, las cuales frenarían en algo el
ingreso de estos nuevos competidores, tales como:

 búsqueda de economía de escalas,

 obtención de nuevas tecnologías y conocimientos especializados,

 diseño de estrategias a priori que permitan dar respuesta con agilidad.

Las “determinantes” que permiten medir esta amenaza pueden ser:

a) Identidad de marca.

Se refiere a la imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que la empresa tiene en el

mercado, como consecuencia de una forma de actuar, que puede llevar al comprador
identificar el producto con la marca, como por ejemplo Coca Cola.

b) Políticas Gubernamentales.

Se refiere a las subvenciones por parte del gobierno a ciertos grupos, creación de
monopolios estatales, entre otros. Además existen también restricciones que impone
el gobierno en sus leyes y otras normas (licencias, requisitos de capital, controles del
medio ambiente y salud, etc.) para el ingreso de nuevas empresas al mercado.

63
 Tal como se mencionaba anteriormente la amenaza de entrada de nuevos
competidores depende principalmente de las barreras de entrada y en este caso, el
aspecto legal puede ser una fuerte condicionante, por otro lado la reacción de las
compañías que ya están establecidas dentro del sector, ante los recién llegados puede
también significar un fuerte reto.

c) Acceso a los insumos necesarios.

Si el acceso a insumos por parte de las empresas que potencialmente ingresen al

sector, es favorable; obviamente será un elemento fuerte de decisión para el ingreso
como competidor en tal sector de la industria.

d) Economías de escala.

Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un

producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto
que aumenta el volumen absoluto por periodo.

Las economías de escala frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a

producir en gran escala, con los riesgos que ello conlleva o; por el contrario ingresa
en pequeñas escalas, pero debe soportar desventajas importantes en costes.

El nuevo ingresante podría optar por producir en gran escala y corre el peligro de una
fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala
pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables.

e) Diferencias propias del producto.

La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él,
a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo
por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de
tiempo para el retorno de la misma.

Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas,

puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. La diferenciación del producto
quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad

64
 entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial.

f) Requerimientos de capital.

Son necesidades mínimas de capital (fijo y circulante) en la infraestructura de

producción, investigación y desarrollo, inventarios y/o publicidad, o en la
comercialización que crea una barrera para el ingreso obligando a los que pretendan
participar en el sector, el realizar grandes gastos para superar la lealtad ya existente
de los compradores hacia las empresas o fábricas ya establecidas del sector.

g) Acceso a la distribución.

Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales

existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva
empresa en el mercado. Por lo general los canales de distribución ya están siendo
utilizados por las empresas ya instaladas y posicionadas y no están fácilmente
disponibles para los nuevos ingresantes y; si lo están, presentan costos muy elevados.

Este acceso a los canales de distribución, requiere del expertise que por lo general no
suelen tener las nuevos ingresantes.

h) Aprendizaje del nuevo ingresante.

La curva de aprendizaje por la que deberá pasar el nuevo ingresante, se refiera a lo

que necesariamente deberá aprender en el camino respecto al “saber hacer” (know
how) acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un período
de tiempo prolongado.

Se refiere también al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los

aspectos de la organización, gestión, tecnología de productos, procesos, etc. la cual
incurre para alcanzar objetivos y que de acuerdo al grado de experiencia, estas pueden
ser o no más complicadas o morosas.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo se plantea gráficamente los resultados

del análisis que se realiza a ésta fuerza identificada por Porter; utilizando las distintas

65
determinantes que el analista o estratega considere útil trabajar, ya sea todas o algunas
y según sea el rubro de la empresa, los tipos de producto, años de vida, entre otros.

Tabla Nro. 1
Análisis Situacional de la “Amenaza de Nuevos Ingresantes”
Análisis Situacional Muy Alto Alto Promedio Bajo Muy
Bajo

Diferenciación del producto

Imagen de marca

Acceso a la distribución

Economías de Escala

Políticas Gubernamentales

Aprendizaje/experiencia

Diferencias del producto

Requerimientos de capital

Acceso a insumos

III.1.2. Rivalidad entre competidores.

Un segmento no resulta atractivo si éste ya está poblado por competidores numerosos,

fuertes y agresivos. Para una empresa será más difícil aun competir en un mercado donde
los competidores estén muy bien posicionados y estables.

Otro elemento de decisión está referido a los costos fijos, ya que si estos son muy altos,
las empresas constantemente estarán enfrentadas en guerras de precios, campañas
publicitarias y promociones agresivas, entre otros.

Las condicionantes arriba mencionadas conducirán a frecuentes guerras de precios,

batallas publicitarias sin cuartel, publicidades altamente comparativas, situación que eleva
significativamente las inversiones para competir de manera eficaz.

66
El análisis de la rivalidad competitiva permite comparar oportunamente las estrategias o
ventajas competitivas de nuestra empresa con la competencia y de esta manera saber
qué se debe mejorar, rediseñar, ajustar o cambiar.

Para esta fuerza competitiva, Porter aclara que existen ciertos “determinantes” que
posibilitan su medición y conocimiento, teniendo:

a) Identidad de marca.

En este caso es visto desde el interior del ámbito competitivo de la empresa. Si se

trabaja estratégicamente, una marca podrá ser percibida de una manera determinada
considerando que esa percepción puede ofrecerle una ventaja competitiva en el
mercado. Es por lo tanto oportuno, aprovechar la fuerza de la marca, de la imagen y
del tiempo de vida de la empresa y del producto.

b) Diversidad de competidores.

Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.

Cada competidor es distinto de otro desde su estrategia, su estructura, personalidad,
sus orígenes, etc. De ello se desprende que las decisiones estratégicas que funcionan
para unos no lo hacen para los demás; ello es debido a la dificultad para establecer
“recetas” o reglas de juego comúnmente aceptadas para visualizar un futuro posible o
predecir comportamientos de la industria.

c) Crecimiento de la industria.

La competencia es más fuerte si la demanda del producto crece lentamente. Esto

infiere que ante tal situación la competencia será mucho más agresiva, por lo tanto las
acciones que hagan las empresas en pro a mejorar tal contexto, tales como
promociones, incentivos, rebajas, etc., pueden cambiar la situación.

d) Costos fijos.

Cuando los costos fijos son muy elevados, generan que las empresas operen a toda
capacidad, siendo esto el principal causante de una escalada de precios
descendientes, como consecuencia directa de la masiva producción de bienes.

67
 Si los costos fijos son elevados con respecto al valor de los productos o servicios, las
empresas se verán obligadas a elevar sus precios al consumidor, por lo tanto la gestión
de costos en cuanto a bajar los mismos, es tarea indiscutible de una empresa
altamente vinculada con el mercado.

e) Diferencias del producto.

Son las características del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido
como único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por características
propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc.

La diferencia del producto, por más pequeña que sea, debe ser considerada como
una ventaja competitiva por la que debe pugnar la empresa.

f) Barreras de salida.

La rivalidad será alta, sí los costos para abandonar la empresa son superiores a los
costos para mantenerse en el mercado y competir, o hay factores que restringen la
salida de las empresas de una industria, tales como:

 Activos especializados: Referido a la existencia de activos especializados, lo cual

implica un reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si se
quisiera cambiar de actividad.

 Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generadas por

compromisos de carácter afectivo del empresario.

 Restricciones gubernamentales: Limitaciones que impone el gobierno para liquidar

un negocio. Puede ser traducida en tiempo prudente de cierre, multas, papeleos.

Este determinante representa una seria amenaza competitiva cuando declina la

demanda industrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico y
emocional; mantienen dentro de un ámbito a compañías en competencia aunque los
rendimientos sean bajos.

Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria
desfavorable; puede generarse una excesiva capacidad productiva.
68
g) Agrupaciones o plataformas empresariales.

La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales, compran pequeñas

empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo se plantea gráficamente los resultados

del análisis que se realiza a ésta fuerza identificada por Porter; utilizando las distintas
determinantes que el estratega considere útil trabajar, ya sea todas o algunas y según sea
el rubro de la empresa, los tipos de producto, años de vida, entre otros. Teniendo:

Tabla Nro. 2
Análisis Situacional de la “Rivalidad Competitiva”
Análisis Situacional Muy Alto Alto Promedio Bajo Muy
Bajo

Costos fijos

Identidad de marca

Diversidad de competidores

Diferencia de producto

Barreras de salida

Crecimiento de la industria

Agrupaciones empresariales

III.1.3. Poder negociador de los proveedores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los proveedores están muy bien
organizados gremialmente, o si tienen fuertes recursos y logran imponer sus condiciones
de precio y tamaño del pedido, condiciones de pago, etc. Un segmento no resulta
atractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los precios o disminuir la
cantidad vendida.

69
La situación se agrava más si los insumos que suministran los proveedores son claves
para la empresa en cuestión, si los insumos no cuentan con la posibilidad de optar por un
sustituto en casos de emergencia, etc.

Los proveedores tienden a ganar capacidad de negociación cuando están concentrados

u organizados, cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto ofrecido es un insumo
importante, cuando los costos de cambio de proveedor son elevados. Surge también la
posibilidad, aún más crítica que las anteriores, de que el proveedor considere atractivo y
estratégico el integrarse hacia adelante o como también se conoce como la integración
vertical.

El análisis del poder de negociación de los proveedores permite diseñar oportunamente

estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los mismos o en todo caso
estrategias de defensa que consisten en establecer relaciones satisfactorias entre partes,
además de utilizar siempre diversas fuentes de aprovisionamiento.

Evidentemente el poder negociador de los proveedores no siempre es homogéneo, sin

embargo existen factores que incluyen de manera general en las empresas. Algunas de
las “determinantes” para su medición son:

a) Concentración de los proveedores.

Es importante identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos para

las empresas del sector, las realizan pocas o muchas compañías.

Esta variable es relevante para la empresa pues debe saber identificar y cuantificar las
consecuencias en caso de eventualidades que obliguen al sector, a suministrarse con
insumos más caros, más tardíos en su recepción o llegada a la empresa, menos
conocidos, etc.

b) Diferenciación de insumos.

Este factor o determinante representa un importante elemento de decisión cuando de

negociar se trata, pues si los productos o insumos ofrecidos por los proveedores no
están muy diferenciados, ya sea en precio, en calidad, tiempo de entrega, entre otros;

70
 la empresa que necesita de los mismos, deberá mantener muy buenas relaciones con
su proveedor óptimo a fin de no caer en contratiempos que lo lleven a recurrir a otros
proveedores que no cumplan con los requisitos requeridos.

c) Volumen de compra de insumos.

El volumen de compra que hacen las empresas del sector, a los proveedores puede
inferir positiva o negativamente en los términos de negociación económica y de
relación permanente entre partes.

Es aquí que nos encontramos que las empresas pugnan por ver a sus proveedores
como asesores que demuestren interés por los asuntos económicos, legales y todos
los aspectos que afecten a la misma; manifestando siempre que el proveedor podrá
sugerir compras de gran cantidad en épocas de barata y o sugerir aguardar al mes
próximo para acceder a tales beneficios.

d) Amenaza de integración hacia adelante.

Las condiciones en el sector proveedor marcarán los precios y la oferta. Si es un sector

oligopolístico la oferta será repartida entre unas pocas empresas con mayor poder de
negociación. A esto contribuirá él hecho de que el producto a suministrar sea estándar
o fuertemente diferenciado, con especial repercusión en el precio y la calidad del
producto.

Los proveedores que encuentren como oportunidad de negocio el integrarse hacia

adelante en la industria, es decir; ser empresarios fabricantes y proveedores de sus
insumos a la vez, puede ocasionar desequilibrio en las demás empresas del sector,
pues éstas se verían de alguna manera afectadas en cuanto a la provisión de materia
prima y a la posibilidad de una guerra de precios originadas por diferencias en costos.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo se plantea gráficamente los resultados

del análisis que se realiza a ésta fuerza identificada por Porter; utilizando las distintas
determinantes que el estratega considere útil trabajar, ya sea todas o algunas y según sea
el rubro de la empresa, los tipos de producto, años de vida, entre otros:

71
 Tabla Nro. 3
Análisis Situacional del “Poder Negociador de los Proveedores”
Análisis Situacional Muy Alto Alto Promedio Bajo Muy
Bajo

Concentración proveedores

Diferenciación de Insumos

Volumen compra insumos

Integración hacia adelante

III.1.4. Poder negociador de los compradores.

El atractivo de un segmento se reduce si:

 los compradores tienen una gran capacidad de negociación o si ésta, va en aumento,

 cuando los compradores / clientes están muy bien organizados,

 cuando el producto o servicio que ofrece la empresa, tiene varios sustitutos.

 cuando éstos presentan mayores exigencias en materia de reducción de precios,

 cuando presentan exigencias en mejoramiento de la presentación del producto,

calidad, servicios, entre otros.

 La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les convienes

estratégicamente integrarse hacia atrás.

Por otra parte, la capacidad de negociación de los compradores crece:

 a medida que aumenta su concentración y organización,

 cuando el producto representa una fracción importante de los costos de los

compradores,

 cuando el producto no se diferencia de los demás,

 cuando los costos de cambio de fabricante son bajos,

72
 cuando los compradores son sensibles al precio o,

 cuando los compradores pueden integrarse verticalmente.

Para protegerse, los vendedores y/o empresas deben identificar y seleccionar a los
compradores con la mayor capacidad de negociación o de cambio de proveedor o
fabricante, a fin de que se desarrollen ofertas superiores que éstos no puedan rechazar.

El análisis oportuno del poder de negociación con los compradores, permite diseñar
estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor
fidelidad o lealtad de estos, tales como el incrementar más valor, más servicios, más
promociones, garantías, entre otros.

Las “determinantes” que marcan pauta de negociación con los compradores, podrían ser:

a) Identidad de marca.

En este caso se refiere a la asociación que hace el comprador con marcas existentes
en el mercado, convirtiéndolas en referentes que lo puede llevar inclusive a identificar
un producto con una marca, tal el caso de Coca Cola por gaseosa, Colgate por
dentífrico, entre otros.

b) Diferenciación del producto.

Si los productos o servicios ofrecidos no están diferenciados los clientes tendrán más
poder de negociación. Los productos diferenciados, son los que el cliente identifica
por su diseño, marca y calidad superior a los demás.

c) Concentración de compradores.

Se trata de identificar si existen pocos o muchos clientes que demandan la mayor parte
de las ventas del sector. Esto en el entendido de que cuando el número de clientes es
elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más.

d) Volumen de compra.

Si el cliente realiza compras de elevado valor económico y/o altos volúmenes de

compra podrá forzar mejores condiciones ante los respectivos vendedores.

73
A continuación se presenta un ejemplo de cómo se plantea gráficamente los resultados
del análisis que se realiza a los compradores; utilizando las distintas determinantes que
el estratega considere útil trabajar, ya sea todas o algunas y según sea el rubro de la
empresa, los tipos de producto, años de vida, entre otros:

Tabla Nro. 4
Análisis Situacional del “Poder Negociador de los Compradores”
Análisis Situacional Muy Alto Alto Promedio Bajo Muy
Bajo

Identidad de marca

Diferencia de producto

Concentración compradores

Volumen de compra

III.1.5. Amenaza de los Sustitutos.

Un mercado o segmento no será atractivo si existen muchos productos sustitutos reales

o potenciales para el producto de la empresa que se desea tener. Los sustitutos fijan
límites de precios y ganancias. Las empresas deben estudiar constantemente si las
tendencias de precios cambian y/o si las tecnologías evolucionan o aumentan.

La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o

pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa.

El análisis a tiempo de la amenaza del ingreso de productos sustitutos permite a la

empresa diseñar estrategias oportunas que impidan la penetración, la proliferación de
empresas que vendan el sustituto en cuestión, o en todo caso, diseñar estrategias que
permitan competir con estos.

Las “determinantes” que marcan pauta en la amenaza de los sustitutos son:

a) Propensión del comprador a sustituir.

Si la fidelidad del comprador es baja, éste tiende a buscar productos sustitutos.

74
b) Precio del producto sustituto.

Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el de la empresa. Un

bien sustituto con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden
ofrecer en un sector, empujándoles inclusive a un descenso obligado en precios.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo se plantea gráficamente los resultados

del análisis que se realiza a los sustitutos; utilizando las distintas determinantes que el
estratega considere útil trabajar, ya sea todas o algunas y según sea el rubro de la
empresa, los tipos de producto, años de vida, entre otros:

Tabla Nro. 5
Análisis Situacional de la “Amenaza de Sustitutos”
Análisis Situacional Muy Alto Alto Promedio Bajo Muy
Bajo

Propensión del comprador a

sustituir

Precio producto sustituto

III.2. LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

El presente modelo propuesto por Porter, si bien es consistente y científicamente

comprobado, también es susceptible de ser mejorado o ampliado como toda herramienta
de análisis.

En primera instancia es importante reconocer que no todas las fuerzas expuestas y

trabajadas en el mismo, influyen o tienen la misma importancia, es decir que cada factor
crítico será visualizado de manera distinta dependiendo de la empresa, rubro, situación
coyuntural, etc.

Por otro lado, la realidad ha demostrado que las industrias nunca son totalmente atractivas
o totalmente rechazables; por lo tanto no basta con identificar sectores atractivos para
lograr el éxito, sino que es necesario el contar con los recursos y experiencia adecuados.

*******

75
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

Se recomienda al estudiante consultar con:

 Presentación en clases de la Unidad III.

Realizar la práctica con el:

 Proyecto Integrador diseñado para el presente Módulo, hasta el presente corte.

Apoyarse con:

 Video preparado específicamente para la unidad (ver en plataforma).

Y con la siguiente bibliografía:

 AAKER, D.A.; Management Estratégico del Mercado; Ed. Hispano Europea;

Barcelona 1987.
 KOTLER, Philip; Dirección del Marketing; 12ava. Ed. Prentice Hall; España 2006.

 LAMBIN, JJ; Marketing Estratégico; 3ra. Ed. Mc Graw – Hill; México 2004.

 PORTER, Michael; Estrategia Competitiva; Ed. CECSA; México 1984.

 PORTER, Michael; La Ventaja Competitiva de las Naciones; México 1992.

 STANTON, ETZEL, WALKER; Fundamentos de Marketing; 13ava. Ed. Mc Graw –

Hill; Mexico 2005.
 VENTURA, Victoria; Análisis Estratégico de la Empresa; Ed. Paraninfo; Madrid
2008.

76
 UNIDAD 4

Segmentación de Mercados

1. CONTENIDO DE LA TUTORÍA

Fundamentos Teóricos de la Segmentación de Mercados.

Se inicia priorizando la comprensión de lo que son las Necesidades desde el

punto de vista del Mercado, para luego profundizar en:

1. La i identificación de los Pasos de la Segmentación.

2. La evaluación de las ventajas y desventajas de la Segmentación.

3. El reconocimiento de los requisitos de Segmentación.

4. La Importancia del diseño de las Estrategias de Segmentación.

5. La Importancia de la identificación del Mercado Meta.

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

Se desarrollarán:

 Las capacidades de analizar las variables que influyen en la Segmentación

de los mercados.

 La capacidad de medir la relevancia de tal actividad en las decisiones

empresariales.

77
3. ACTIVIDADES PREVIAS

Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro de
la tutoría:

1. Defina con sus propias palabras que es Segmentación de Mercados.

2. Identifique y explique los Pasos de la Segmentación.

3. Mencione y explique cuáles son las ventajas y las desventajas de la

Segmentación de Mercados.

4. Mencione y explique los requisitos de Segmentación.

5. A que se refiere las Bases de Segmentación? Explique amplia y

detalladamente.

6. Investigue y verifique el caso de una empresa local o nacional que haya

trabajado bajo la óptica de la segmentación, con el debido éxito.
Fundamente.

7. A que se refieren las consideraciones éticas en la elección del segmento

meta?

8. Resuma todo el tema de la Unidad IV, en un mapa conceptual.

78
4. DESARROLLO

Unidad IV

SEGMENTACION DE MERCADOS

Un buen conocimiento del mercado y del comportamiento del consumidor constituye la

primera etapa de la puesta en marcha de una empresa orientada al mercado. Pero el
mercado no es un todo homogéneo, está compuesto de millares de individuos diferentes,
en función de sus hábitos, gustos, exigencias y muchos otros aspectos.

El mercado es apreciable, como idea de conjunto, pero los individuos que lo componen
son constantemente mutables y mutantes, ya que existen individuos que dejan de
pertenecer a él y, por otra parte, otros individuos entran en él precisamente al interesarse
en la oferta recién presentada.

Por lo tanto, antes de ingresar a la conceptualización de segmentación, es oportuno

comprender lo que es el mercado:

IV.1. MERCADO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS NECESIDADES.

Un mercado está constituido por personas con necesidades a satisfacer, que está
dispuesta a adquirir bienes y servicios que satisfagan esas necesidades, a través de una
retribución adecuada. Entender el mercado de esta manera, muestra la siguiente
coincidencia:

 La presencia de individuos con necesidades y deseos.

 La presencia de un producto, que pueda satisfacer esas necesidades.

 La presencia de personas que ofrecen los productos a los clientes, a cambio de una
remuneración.

79
Vemos con todo ello, lo importante que es para una empresa el definir sus límites y la
caracterización de sus compradores potenciales. A esa tarea se le llama “segmentación
de mercado”.

IV.2. SEGMENTACION17.

Partiendo de que los mercados no son homogéneos, se da por sentado que sería
imposible que una empresa establezca contacto con todos los clientes en mercados tan
amplios y diversos, ya que los consumidores varían en infinidad de aspectos y podrían
agruparse en función de una o varias características.

Es por tal motivo que las empresas necesitan identificar a qué segmentos del mercado se
van a dirigir ya que todas las personas forman una gran masa de consumidores, en los
cuales existen una gran variedad de deseos y preferencias, con motivaciones singulares
e influencias variadísimas, propias de la evolución tecnológica, de la evolución de los
mercados y de los medios de comunicación, incrementado todo ello por una oferta de
productos muy superior a las necesidades que realmente tienen los consumidores.

La empresa puede entender que la amplitud de su área producto-mercado es excesiva,

particularmente si los consumidores que la integran son demasiado numerosos, dispersos
y variados en sus exigencias, por lo tanto esta exigencia exige una segunda división de
los compradores, que busquen en un producto, el mismo conjunto de atributos o ventajas.

El reconocimiento de la heterogeneidad interna de la demanda en cada producto-mercado

lleva a poner en juego las estrategias de segmentación de mercado y posicionamiento
estratégico del producto.

La amplia concepción de la segmentación de mercados se puede apreciar en los

siguientes tres pasos:

17
Kotler P., Keller K., “Dirección de Marketing”, Duodécima Edición, Prentice Hall, México, 2006. Pág. 239

80
 El primero es el proceso de segmentación del producto-mercado que incluye la
identificación de los criterios de segmentación relevantes y la determinación y
descripción de los segmentos.

 El segundo paso es la definición del mercado objetivo, lo que requiere la valoración

del atractivo de cada grupo, la selección de aquel segmento o segmentos del mercado
a los que se intenta conquistar y la definición de una estrategia de cobertura para ellos.

 El tercer paso es el posicionamiento del producto, de la empresa y de su oferta en el

mercado objetivo.

Tabla Nro. 1
Pasos de la Segmentación

PROCESO DE
SELECCIÓN DEL POSICIONAMIENTO
SEGMENTACION DEL
MERCADO OBJETIVO DEL PRODUCTO
MERCADO

 Identificación de los  Valoración del atractivo  Identificación de

criterios o variables de cada segmento. los conceptos de
de segmentación. posicionamiento
 Selección del público
para cada
 Segmentación del objetivo.
segmento.
mercado.
 Elección de una
 Selección,
 Descripción o estrategia de cobertura
desarrollo y
desarrollo de los para el segmento.
comunicación del
perfiles de los
concepto de
segmentos.
posicionamiento
escogido.

IV.2.1. Concepto.

Podemos partir aclarando qué no es segmentación, en este entendido una explicación de

lo contrario de segmentación de mercado dice que: “no segmentar es tratar de complacer

81
a todos los posibles compradores a base de decidirse por otorgar grados intermedios de
satisfacción”18. De este modo, lo que se conseguirá será, no satisfacer a nadie.

Por lo tanto, segmentar es, una vez conocidas las características del mercado, decidir qué
parte del mismo es el que la empresa desea alcanzar, atacar y satisfacer. Entre algunos
conceptos más acertados a este respecto son los siguientes:

“Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio,

en un cierto número de elementos (personas u organizaciones)
homogéneos entre sí y diferente de los demás, en cuanto a hábitos,
necesidades y gustos de sus componentes, que se denominan
segmentos.”19

“La segmentación es la subdivisión del mercado en grupos

significativos y homogéneos de consumidores, posibles de ser
identificados por alguna característica objetiva que le es propia.”20

“Segmentar un mercado es descomponer el mercado total de un bien

o servicio, en un número de subconjuntos lo más homogéneos
posibles, con el fin de permitir a la empresa adaptar su política de
marketing a cada uno de los subconjuntos.”21

Así entonces, se puede concluir que la segmentación permite establecer las fronteras en
los cuales se desarrolla el producto y concentrar las acciones hacia ese grupo.

Ahora bien, la decisión de proceder a realizar una segmentación de mercado, se

encuentra enmarcado en una serie de ventajas y desventajas las cuales se pasan a
explicar a continuación:

IV.2.2. Ventajas y Desventajas.

Entre las ventajas de la segmentación se tiene22:

18
Organización Cultural L.P., Mercadotecnia, Mexico, 1985, pag. 53
19
Salvador M., Mollá A., Bigné E, Obra citada, pag. 30
20
Andrews Eugenio, La estrategia comercial: un plan necesario, El País, Santa Cruz, 1995, pag. 87
21
F&G Editores, Marketing: precios, mercancía y consumo, España, 1994, pag. 57
22
Andrews Eugenio, Obra. citada. pag. 89

82
 Permite precisar la mezcla comercial más detalladamente, al relacionarlo con una capa
muy concreta de la población, y con ello obtener, más probablemente, mejores
resultados.

 Se está en mejor posición competitiva para localizar y satisfacer a los consumidores,

ya que es posible adecuar mejor, los conocimientos de los vendedores a las distintas
respuestas de cada segmento.

 Se puede aprovechar mejor las oportunidades que brinda el mercado, esto permite
llevar de un segmento a otro, las ventajas que se tengan o descubran en determinados
segmentos.

 Es posible realizar una asignación presupuestaria más precisa. Especificando el

concepto, los canales de comunicación, medios, etc.

 Es posible efectuar mejores ajustes al producto e incorporar atractivos particulares al

mismo de acuerdo a las exigencias del segmento.

 Permite lograr la lealtad del consumidor, tan cuidadosamente respetado en sus deseos
y necesidades. Por lo que a la competencia le resultará muy difícil introducirse en ese
mismo segmento.

 Puede descubrir segmentos que están sin atender, esto es una gran oportunidad que
le permite a la empresa establecer prioridades.

Entre las desventajas más importantes cuando se trata de segmentación, se tiene23:

 Puede elegirse un segmento muy pequeño, dependiendo de la amplitud de la población

que piense segmentarse. Si no es lo suficientemente grande la segmentación no dará
resultado porque el volumen total de las utilidades no será atractiva para compensar
los gastos por servir dicho segmento.

 El peligro latente de elegir mal un segmento, redundará inevitablemente en pérdidas de

dinero para la empresa.

23
Organización Cultural L.P., Obra citada. pag. 53

83
IV.2.3. Requisitos para segmentar eficientemente.

Para poder obtener resultados satisfactorios, es necesario que los segmentos elegidos
cumplan con ciertos requisitos básicos, entre los que se encuentran:

 Que el segmento sea posible de medir. Esto significa que la empresa tenga la
posibilidad de identificar y cuantificar el potencial de compra del segmento que desea
atender o atiende actualmente.

 Que la empresa tenga acceso al segmento definido. La empresa debe conocer las
formas y además tener los medios para llegar al segmento poblacional que haya
elegido servir.

 Que el segmento tenga relativa importancia desde el punto de vista de magnitud. Esto,
debido a que segmentos pequeños muchas veces no justifican el esfuerzo de venta
de modo que permita un retorno económico.

 Que tenga un atractivo económico para la empresa. La importancia en términos de

tamaño del segmento, debe guardar relación con los rendimientos esperados de dicho
segmento; cuando éstos son pequeños el esfuerzo operativo de la empresa puede no
justificar el trabajo de segmentación. Por lo tanto la sustancialidad del segmento debe
traducirse en rentabilidad para la empresa.

 Estabilidad. Este requisito está referido a que la base utilizada para segmentar tenga
una cierta permanencia en el tiempo. Dentro de éste requisito se considera el hecho
de que el segmento debe ser “defendible” a largo plazo. La estrategia competitiva
sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de
defender los segmentos más rentables del mercado.

 Características homogéneas. Las personas u organizaciones que integran el

segmento deben ser homogéneos entre sí. Por otro lado los segmentos deben
presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su
respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.

84
 Ser operativos. Es muy importante que los criterios de segmentación sean de fácil
comprensión y fáciles de utilizar en la práctica.

IV.2.4. Bases para la segmentación de mercados.

Para segmentar un mercado puede acudirse a diversos criterios, de acuerdo con las
posibilidades económicas y disponibilidad de información que tenga la empresa. Por otra
parte, la consideración más importante al seleccionar una base para segmentar, es
determinar el propósito de la segmentación y unir ésta, a la toma de decisiones.

En todo esto, existen muchos y diferentes criterios o bases para segmentar; no obstante,
y para generalizar se suelen normalmente distinguir dos bases principales de
segmentación, los cuales son:

 La segmentación cuantitativa, conocida también como de carácter objetivo, es aquella

que agrupa a los consumidores en función a variables objetivas tales como: edad, sexo,
nivel de ingreso, territorio, etc.

 La segmentación cualitativa, conocida también como de carácter subjetivo, es aquella

que agrupa a los consumidores en función a la identificación de aquellos factores que
están en el individuo y que pueden desarrollar o frenar el comportamiento de compra
y consumo de un producto. Las variables aquí consideradas pueden ser: las actitudes,
conducta, estilos de vida, etc.

Entre los primeros, figuran los criterios geográficos, demográficos y socioeconómicos. En

cuanto a los segundos, estos se refieren criterios psicográficos, comportamientos de
compra y estilos de vida. Así entonces las bases o criterios para segmentar pueden ser:

a. Geográficos:

La segmentación geográfica, conocida también como segmentación territorial, es

una de las más utilizadas y de fácil identificación. Se caracteriza por dividir el
mercado en unidades geográficas diferentes.

Se basa en la idea de que las necesidades de los consumidores varían según el

área geográfica donde viven. Este tipo de segmentación comprende:
85
  Naciones, paises,

 Estados.

 Regiones.

 Municipios.

 Ciudades o barrios.

 Tamaño de la zona.

 Zona geográfica: región, barrio, etc.

 Tamaño de la ciudad.

 Tamaño del área de la ciudad. Ej.: primer, segundo o tercer anillo.

 Densidad geográfica.

La empresa puede operar en una o varias áreas u operar en todas, pero operar
especial atención a las variaciones locales.

b. Demográficos:

La segmentación demográfica consiste en dividir el mercado en distintos y

diferentes grupos relacionados con variables tales como:

 Edad.

 Genero/Sexo.

 Nacionalidad.

 Raza

 Generación

 Tamaño de la familia. Ciclo de vida de la familia.

 Tamaño núcleo familiar.

 Estado civil.

86
 Existen muchas razones por las que este tipo de segmentación es tan reconocida
como medio para identificar los diferentes grupos de consumidores.

 Una es que las necesidades, los deseos, el nivel de uso por parte de los
consumidores y las preferencias de producto y marca suelen estar
estrechamente ligados a variables demográficas.

 Otra es que las variables demográficas son mas fáciles de medir que el resto.
Incluso cuando el mercado se describe en términos no demográficos (ej.: tipo
personalidad), es necesario considerar también características demográficas
para calcular el tamaño del mercado y el tipo de medio de comunicación mas
adecuado para llegar a él.

c. Socioeconómicos:

En la segmentación socioeconómica, se divide el mercado en función de diferentes

variables tales como:

 Ingresos.

 Clase social.

 Nivel de estudios. Profesión.

 Religión.

 Actividad profesional.

 Renta.

d. Psicográficos:

La psicografía es la ciencia de utilizar factores psicológicos y demográficos

conjuntamente para entender mejor a los consumidores.

En la segmentación psicografica se divide a los consumidores en grupos diferentes

de acuerdo con su estilo de vida, sus rasgos de personalidad, sus valores,
motivaciones, entre otros.

87
 Este criterio se basa principalmente en función a las particularidades que
distinguen a las personas de las demás. En este sentido, podemos hablar de:

 Conservadurismo : conservadores - liberales

 Autonomía : dependientes - independientes

 Autoritarismo : democráticos - autoritarios

 Gregarismo : introvertidos - extrovertidos

 Dotes de mando : seguidores - líderes

 Impulsividad : no impulsivo - impulsivo

e. Por beneficios buscados:

Los compradores se pueden agrupar de acuerdo con la importancia relativa de los

distintos beneficios que buscan en los productos o servicios que adquieren.

Este criterio se basa principalmente en que los consumidores encuentran en los

productos ventajas diferentes y los consumen teniendo en cuenta dichas ventajas.
Cabe aclarar que este criterio de segmentación no sigue a una base descriptiva.
Tales como:

 Funcionalidad del producto.

 Economía.

 Buen Gusto.

 Nutrición.

 Salud.

 Servicio

 Durabilidad.

 Facilidad de uso.

 Prestigio/lujo.
88
  Reputación e imagen.

f. Estilos de vida:

Este criterio se basa principalmente en que el individuo tiende a adquirir aquellos

productos que considera más coherentes con su estilo de vida y, por consiguiente,
con aquellos individuos que tienen un estilo de vida similar.

De esta manera la empresa agrupa a los consumidores con estilos de vida

homogéneos para poder ofrecerles productos adecuados para cada clase de
grupos.

g. Comportamiento de compra:

En este tipo de segmentación, el mercado se divide en diferentes grupos

relacionados con variables tales como:

 Productos comprados.

 Marcas compradas.

 Frecuencia de compra.

 Volumen de compras.

 Tipo de compra (nueva compra, recompra modificada, recompra directa).

 Criterios de compra.

 Relación comprador – vendedor.

Los mercados también pueden ser segmentados por la tasa de uso de una
categoría de producto en particular y por el grado de lealtad hacia marca
determinada.

La tasa de uso, se refiere al volumen de compras que un consumidor hace de un

producto en particular y generalmente se diferencia entre usuarios fuertes, usuarios
ligeros y no usuarios.

89
 La lealtad de marca, es una base útil para la segmentación, pues aquí se trata de
identificar las características de los consumidores que son leales a una marca para
que puedan dirigirse los esfuerzos promocionales hacia individuos que muestren
lealtad hacia la marca de la empresa o, caso contrario, muestren lealtad hacia la
marca de la competencia.

IV.2.5. La segmentación y sus posibles estrategias de cobertura del mercado.

Evaluado los segmentos previamente identificados, la siguiente fase en el proceso de

segmentación es la elección de un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustados
a los objetivos, recursos y capacidades de la empresa.

Por lo tanto, una vez definidos los segmentos del mercado, la empresa puede optar entre
tres estrategias diferentes, las cuales son24:

I. Estrategia indiferenciada,

II. Estrategia diferenciada, y

III. Estrategia concentrada.

IV.2.5.1. Estrategia indiferenciada.

La estrategia indiferenciada es aquella que no reconoce la demanda proveniente de los

distintos segmentos; es decir, la empresa opta por no establecer una distinción entre los
diferentes segmentos y prefiere llevar una política de agregación y de combinación,
proponiendo un solo producto que responde -por lo menos eso se piensa- al deseo de
todos los consumidores. La idea principal, de este tipo de estrategia de segmentación,
radica en que los diferentes segmentos no son opuestos; es decir, que los puntos
comunes son muy superiores a las distintas diferencias existentes, lo que justifica
claramente este tipo de estrategia.

IV.2.5.1.1. Características de la estrategia indiferenciada.

 Considerar al mercado como un todo.

24
Tomado del libro: La estrategia comercial : un plan necesario del Ing. Eugenio Andrews, 1995

90
 Se concentra en las necesidades comunes de los consumidores y no en sus
diferencias.

 Diseña productos para todo el mercado.

 Diseña programas de comercialización para el mayor número posible de consumidores.

 Utiliza y confía en los medios masivos de comunicación, creando mensajes que tienen
valor para un gran número de consumidores.

IV.2.5.1.2. Ventajas de la estrategia indiferenciada.

 Es la contrapartida “comercial” de la estandarización del producto y la producción en

masa, supone economías de escala.

 Disminución de costes, como consecuencia de producciones más numerosas.

 Reduce las necesidades de investigación, por cuanto se dirigen a un mercado total.

 Los gastos publicitarios en los medios masivos de comunicación se encuentran más

repartidos.

IV.2.5.1.3. Desventajas de la estrategia indiferenciada.

 Es raro que un producto pueda representar todo género de ventajas para todo el
mundo, debido a que pequeñas variaciones en las necesidades pueden originar
productos nuevos.

 Tiende a desarrollar una agresiva competencia de comunicación. Esto en el sentido

de que se apoya de los medios masivos, de los mensajes y conceptos ambiguos y
generales.

 Se tiende a atender los sectores más grandes del mercado, descuidando ciertos
mercados específicos o nichos.

 Es posible que aparezca la “falacia de la mayoría” (término creado por Kuehn Day)
que consiste en que: segmentos más numerosos pueden ser menos provechosos,
debido a que atraen una competencia desproporcionadamente encarnizada.

91
IV.2.5.2. Estrategia diferenciada.

La estrategia diferenciada es aquella que reconoce la demanda proveniente de los

distintos segmentos desarrollando acciones provenientes para cada uno de ellos; es decir,
la empresa invierte sobre todos los sectores interesantes y lleva una política basada en la
gama de productos: cada producto responde mejor a los deseos de cada segmento del
mercado y, en consecuencia, tiene una penetración importante en dicho segmento.

La idea principal, de este tipo de estrategia de segmentación, radica en que los diferentes
segmentos son opuestos, y como la empresa no quiere descuidar ningún “pedazo o parte”
del mercado, crea un producto para cada segmento.

IV.2.5.2.1. Características de la estrategia diferenciada.

 La empresa trabaja con todos y cada uno de los segmentos del mercado, reconociendo
sus diferencias.

 Pude crear un producto para cada segmento.

 Diseña un plan de marketing para cada segmento.

 Confía en mejorar las ventas por la posición más arraigada en los segmentos que
trabaja.

 Espera mayor fidelidad de los clientes.

 Espera compras reiteradas.

IV.2.5.2.2. Ventajas de la estrategia diferenciada.

 Desarrolla una amplia gama de productos acercándose a las necesidades del

consumidor.

 Presta atención a las variaciones de las necesidades en algunos de los segmentos

con los que trabaja.

 Presta atención a las acciones de la competencia.

 Confía tener una penetración importante en cada uno de los segmentos.

92
IV.2.5.2.3. Desventajas de la estrategia diferenciada.

 La administración de la comercialización se vuelve más compleja.

 Existe un incremento de costos provenientes de la atención específica cada segmento.

 Requiere una atención especial sobre el segmento, cualquier cambio puede influir
sobre las acciones de la competencia.

 Las series de producción son más cortas, lo cual impide aprovechar las economías de
escala.

Aunque no existen evidencias objetivas que permitan asegurar y comparar los

rendimientos entre la estrategia indiferenciada de la diferenciada, la estrategia
diferenciada es la que se ha puntualizado más hoy en día. Por ejemplo: una estrategia
diferenciada puede ser más cara, pero permite conocer y cubrir mejor el mercado.

IV.2.5.3. Estrategia concentrada.

La estrategia concentrada es aquella que trabaja con alguno de los componentes de los
segmentos definidos. En este caso la empresa admite la segmentación y decide atacar
solamente a uno o algunos de los segmentos del mismo. Se da generalmente porque los
recursos, el tipo de producto, la filosofía o misión de la empresa y/o la situación de la
misma, no le permiten cubrir más que un segmento del mercado.

IV.2.5.3.1. Características de la estrategia concentrada.

 La empresa elige y adopta su mezcla comercial a un grupo de consumidores muy

reducido; es decir, concentra su atención en pequeñas partes del mercado.

 Trabaja en unas cuantas zonas, solamente.

 Logra una fuerte posición en el segmento en el que trabaja, pues concentra el concepto
de comunicación, concentra el contacto personalizado, concentra en los beneficios
que obtiene del producto o servicio, el grupo reducido o segmento.

 Tiene un gran conocimiento de las necesidades del consumidor, donde basa su

atención.

93
IV.2.5.3.2. Ventajas de la estrategia concentrada.

 Se adecua para aquellas empresas que no disponen de muchos recursos financieros

para estar en el mercado.

 Se logra gran especialización en la satisfacción de las necesidades, aquí incluso la

empresa intenta crear un monopolio como principal objetivo.

 Se está cerca de las necesidades del consumidor.

IV.2.5.3.3. Desventajas de la estrategia concentrada.

 Un cambio en las necesidades del segmento pone en riesgo a toda la empresa.

 Los resultados empresariales dependen de una adecuada elección del segmento.

 El crecimiento de la empresa se une al crecimiento del segmento elegido.

 Pueden llamar y atraer a la competencia, si los resultados son exitosos.

IV.2.6. Conclusiones.

Dos observaciones pueden formularse a propósito de la segmentación:

a. La elección de una estrategia de segmentación, muchas veces sobrepasa a los límites

del marketing, pues la decisión depende de los recursos de la empresa, de lo que hace
la competencia, además de otros factores.

b. La segmentación se ha considerado durante largo tiempo como el remedio milagroso

de las estrategias de marketing desacertadas.

En conclusión, la decisión final debe ser el resultado de determinar si la segmentación

parece adecuada o necesaria para una determinada organización, en función del producto
en concreto y de su lugar en el ciclo de vida, y en base a la actuación de la competencia;
si optamos por la respuesta afirmativa, hay que comparar ventajas y desventajas, calcular
los costes en relación a los beneficios esperados; si la sigue pareciendo favorable, hay
que decidir entonces cómo segmentar.

94
Hay que dar por supuesto, en tal caso, que existen subgrupos e consumidores cuyas
reacciones esperadas sean similares y diferentes a las de otros subgrupos; que haya
información disponible para identificar a esos consumidores y determinar los grupos, así
como contar con los recursos necesarios para llegar a ellos.

IV.3. MERCADO META25.

Una vez que la empresa identifica las oportunidades de los diferentes segmentos del
mercado, debe decidir a cuantos y a cuales dirigirse. Los mercadologos cada vez
combinan más variables en un intento por identificar grupos más reducidos y mejor
definidos. Esto ha llevado a proponer un enfoque de segmentación basado en las
necesidades del mercado.

IV.3.1. Condiciones para la selección de un segmento meta.

La elección de un segmento de mercado debe realizarse midiendo su potencial actual y

futuro, ya que los segmentos no siguen necesariamente la misma pauta de crecimiento
que el conjunto del mercado.

También se debe valorar la competencia que existe en el segmento, tanto en el momento

actual como en el futuro, lo que hace a veces más rentable un pequeño segmento en el
que se ocupa una posición exclusiva, que un gran segmento en el que se compite con
otras marcas.

La empresa debe definir cuáles son los requisitos para estar presente en cada segmento
(financiación, innovación, calidad del producto, red de distribución, etc.) y compararlas con
sus puntos fuertes en relación con la competencia

IV.3.2. Consideraciones éticas en la elección del segmento meta.

En ocasiones, la elección del segmento meta es materia de controversias públicas. Asi,

la sociedad se queja cuando los especialistas en marketing se aprovechan de grupos

25
Kotler P., Keller K., “Dirección de Marketing”, Duodécima Edición, Prentice Hall, México, 2006. Pág. 239

95
especialmente vulnerables –como los niños- o de grupos indefensos –como los sectores
marginales de la población-, o cuando promueven productos potencialmente peligrosos.

Es por tal motivo que las empresas y sus mercadólogos deben seleccionar a su segmento
meta de una forma socialmente responsable. Esto en el entendido de que la manera y
alcance de cómo se selecciona el segmento va de la mano con la responsabilidad social
del marketing que consiste en seleccionar un segmento meta que no solo sirva a los
intereses de la empresa, sino también a los intereses del publico seleccionado.

*********

96
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

Se recomienda al estudiante consultar con la:

 Presentación en clases de la Unidad IV.

Realizar la práctica con:

 Proyecto Integrador diseñado para el Módulo, hasta el presente corte.

Y con la siguiente bibliografía:

 DRUCKER, Peter; The Practice of Management; Ed. Harper & Row, New York
1954.

 ENCICLOPEDIA Dirección de Marketing y Ventas, Ed. Cultural, España 1999.

 KOTLER, Philip; Dirección del Marketing; 12ava. Ed. Prentice Hall; España 2006.

 LAMBIN, JJ; Marketing Estratégico; 3ra. Ed. Mc Graw – Hill; México 2004.

97
 UNIDAD 5

Análisis FODA
1. CONTENIDO DE LA TUTORÍA

Fundamentos Teóricos del Análisis FODA.

Se inicia priorizando la comprensión de la importancia del uso de tal herramienta

en las actividades empresariales, para luego profundizar en:

1. La identificación de las Fortalezas y Debilidades de una empresa.

2. La identificación de las Oportunidades y Amenazas que afectan a una

empresa.

3. La cuantificación de los elementos internos (Fortalezas y Debilidades) y

externos (Oportunidades y Amenazas) de la empresa.

4. La elaboración de la Matriz FODA.

5. El reconocimiento de las estrategias que emite la Matriz FODA.

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

La capacidad de:

 Analizar de manera crítica elementos internos (Fortalezas y Debilidades) y

externos (Oportunidades y Amenazas) que afectan a la empresa.
 Tomar decisiones con respecto a los resultados que se extraen de la Matriz
DAFO o FODA.

98
3. ACTIVIDADES PREVIAS

Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro
de la tutoría:

1. Defina con sus propias palabras qué es el Análisis DAFO o FODA.

2. Describa ampliamente la utilidad de la herramienta para la toma de

decisiones en el ámbito empresarial.

3. Identifique y explique cada una de las estrategias que emite la Matriz

FODA.

4. Investigue e identifique una empresa local o nacional que haya trabajado

con éxito, bajo la óptica del Análisis FODA. Fundamente.

5. Resuma todo el tema de la Unidad V, en un mapa conceptual.

99
4. DESARROLLO

Unidad V

ANALISIS FODA

V.1. ANALISIS FODA.

El análisis FODA o DAFO es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

El análisis FODA o DAFO es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones
futuras de una empresa. El análisis deriva su nombre de las iniciales de los conceptos
estudiados que representan a su vez una forma de modelar la situación de una empresa
y su ambiente.

En efecto, FODA o DAFO significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Esto sirve para definir la estrategia de la empresa en cuestión. Definir la estrategia implica
definir el rumbo que deben tomar las actividades de la empresa.

En este tipo de análisis se examinan las relaciones entre las características particulares
de una empresa, institución y el entorno en el cual se encuentra inmersa o interactúa.
Este análisis tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
institución y en diferentes unidades de análisis como procesos, productos, divisiones o
secciones, etc.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.

100
 Tabla Nro. 1
Ejemplo Factores del F O D A
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
INTERNAS EXTERNAS INTERNAS EXTERNAS
F O D A

Liderazgo en el Crecimiento de la Dificultad en lograr Lenta recuperación

mercado. tecnología. sinergia entre áreas. de la economía.

Posicionamiento de Más concesión de Pérdida sostenida de Incertidumbre

la marca. licencias. la audiencia. regulatoria.

Compromiso de los Presión en el cierre Débil posición Menos barreras de

empleados. de negocios ilegales. financiera (iliquidez). entrada.

Prestigio y Cambio de Dificultad para el Existencia de

reputación. tendencias. refinanciamiento. múltiples alternativas
sustitutivas.

Se aprecia la existencia de dos factores interiores a la empresa; ellos son las Fortalezas
y las Debilidades. Se consideran preguntas tales como: ¿en qué aspectos nos
encontramos funcionando excelentemente?, ¿en cuáles aspectos nos superan nuestros
competidores?.

Por fortalezas se entiende lo que la empresa hace bien y por lo tanto puede utilizar con
éxito, una fortaleza es el enunciado de una fuerza, de un logro alcanzado, el cual pueda
considerarse como consolidado, esto es, que ya constituya parte integral de la actividad
de la institución, con pocas o ningunas posibilidades de perderse.

Por debilidad se entiende lo opuesto, son aspectos en los que la empresa debe mejorar,
una debilidad es una descripción de un problema, de un aspecto en la labor que muestre
la necesidad de contemplarse como un aspecto que debe buscar mejorarse para estar en
condiciones de lograr más completamente los propósitos de la misma.

Otros dos son externos a la empresa y pertenecen al entorno, allí están las oportunidades
y las amenazas. Se consideran preguntas tales como: ¿Cuáles son las mayores
amenazas que enfrenta el entorno?, ¿cuáles son las mejores oportunidades?

101
Por oportunidades se entiende acontecimientos o realidades del ambiente que son
propicios para que la empresa aumente su participación y sus ventas. Una oportunidad
constituye una situación que estará ocurriendo en el contexto de la institución, dentro del
horizonte de planeación seleccionado, y que puede aprovecharse para apuntalar el
desarrollo de la organización. Las oportunidades institucionales se encuentran en aquellas
áreas que podrían generar altos desempeños.

Por amenazas se entiende lo contrario, vale decir elementos del ambiente que pueden
entorpecer el crecimiento de la empresa. Una amenaza es una condición que estará
ocurriendo en el contexto de la institución, dentro del horizonte de planeación
seleccionado, y que puede obstaculizar el funcionamiento de la organización o el logro de
sus propósitos si es que no se ejecuta alguna acción para revertirla. Las amenazas están
donde la institución encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Del análisis de estos factores y del cruce de sus variables, se obtendrá la o las estrategias
posibles, la conclusión claramente puede estar integrada por más de una opción.

V.1.1. Evaluación y ponderación de las variables internas.

En lo que tiene que ver con los factores internos, la respuesta apunta a describir la
situación. La ponderación representará un indicador de la fuerza que tal situación significa
para la empresa y como la afecta.

Este aspecto no debe ser menospreciado, de alguna manera es una forma de expresar la
forma de pensar del empresario. Por ejemplo, el conocimiento de la competencia puede
ser desfavorable y el factor ser ponderado como muy significante, lo cual indica
claramente que es una debilidad de la que se tiene conciencia y que es muy importante
para la empresa tratar de resolverla.

Donde los valores se entienden de la siguiente manera:

-5 = Debilidad extremadamente alta.

-4 = Debilidad alta.
-3 = Debilidad media o regular.
-2 = Debilidad baja.
-1 = Debilidad extremadamente baja.
102
1 = Fortaleza extremadamente baja.
2 = Fortaleza baja.
3 = Fortaleza media o regular.
4 = Fortaleza alta.
5 = Fortaleza extremadamente alta.
Obteniendo al final una media o resultado.

El formulario presenta primero el aspecto interno, fortalezas y debilidades:

Tabla Nro. 2
Análisis y Ponderación de Variables Internas
Área-Factor Clave Fortaleza Debilidad Calificación (-5 a +5)

A-F # 1 X -
A-F # 2 X +
A-F # 3 X -
A-F # 4 X +
A-F # 5 X +
A-F # 6 X -
A-F # 7 X -
A-F # 8 X -
A-F # 9
A-F # 10 X +
Calificación Ῡ = “x”

V.1.2. Evaluación y ponderación de las variables externas.

Respecto a los factores externos de la empresa se considera: el ámbito sociocultural,

religión, financiero, ecológico, gubernamental, el mercado, los proveedores, los sustitutos,
entre otros. De igual manera la ponderación representará un indicador de cómo afecta
a la empresa los aspectos exógenos.

Donde los valores se entienden de la siguiente manera:

-5 = Amenaza extremadamente alta.

-4 = Amenaza alta.
103
-3 = Amenaza media o regular.
-2 = Amenaza baja.
-1 = Amenaza extremadamente baja.
1 = Oportunidad extremadamente baja.
2 = Oportunidad baja.
3 = Oportunidad media o regular.
4 = Oportunidad alta.
5 = Oportunidad extremadamente alta.
Obteniendo al final una media o resultado.

Luego se trabaja el formulario concerniente al aspecto externo, es decir las oportunidades

y amenazas:

Tabla Nro. 3
Análisis y Ponderación de Variables Externas
Área-Factor Clave Oportunidad Amenaza Calificación (-5 a +5)
A-F # 1 X +
A-F # 2 X +
A-F # 3 X -
A-F # 4 X +
A-F # 5 X +
A-F # 6 X -
A-F # 7 X -
A-F # 8 - -
A-F # 9 X +
A-F # 10 X +
Calificación Ῡ = “x”

V.1.3. Recomendaciones útiles.

Es conveniente, siempre que sea posible, que la evaluación sea hecha por un conjunto
de personas, de esa manera se logrará una mayor objetividad y visión global del estudio.

En cuanto a la jerarquía de estas personas, es recomendable que sean: gerentes (por la

representatividad de quienes toman en sus manos esta tarea y para el compromiso y
104
desarrollo de la misma) y personal de mandos medios y de línea (pues son en realidad
los que levantan la información de primera mano en la empresa).

En lo que respecta al valor del análisis, es un esquema importante a los efectos de

entender la empresa como un todo. Por derivarse de una herramienta moderna e integral
como es el análisis sistémico, gran parte de su resultado está en la tarea de hacer pensar
al ejecutivo sobre cómo es la organización que dirige.

V.1.4. Aplicación en la matriz.

Los resultados que se emiten por separado en los cuadros anteriores, se conjugan en la
matriz FODA, de donde se obtienen como consecuencia los lineamientos estratégicos a
seguir de acuerdo al cuadrante predominante.

A continuación se expone un ejemplo del resultado del cruce de variables:

Gráfico Nro. 1
Matriz FODA

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando el resultado de la intersección

ya que con tal información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia,
teniendo:

105
 Gráfico Nro. 2
Estrategias que emite la Matriz FODA

El resultado objetivo del cruce de variables, promueve el que la empresa se direccione a

las siguientes estrategias:

V.1.4.1. Estrategias ofensivas.

Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones

agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una
estrategia defensiva.

En una estrategia ofensiva se promueve:

 Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.

 Lanzar un producto de igual calidad pero con menor precio.

 Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.

 Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.

 Atacar en segmentos descuidados por la competencia.

 Lanzar campañas de imagen para debilitar la del rival.

 Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.

106
V.1.4.2. Estrategias defensivas.

En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El
objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir
el impacto negativo.

 Ampliar la gama de productos.

 Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.

 Mantener precios reducidos, tratando de mantener costos (o bajarlos) para efectos de

mantenimiento de precios.

 Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales. Esto a fin de

afianzar lazos que se traducen en posibles alianzas de trabajo.

V.1.4.3. Estrategias reorientación.

A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar, pero sin embargo

carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

V.1.4.4. Estrategias de supervivencia.

La empresa se enfrenta amenazas externas, sin las fortalezas internas necesarias y

oportunas para luchar contra la competencia, los sustitutos o los nuevos ingresantes. Se
recomienda mantener una administración austera y un manejo comercial cuidadoso.

*******

107
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

Se recomienda al estudiante consultar con la:

 Presentación en clases de la Unidad V.

Realizar la práctica con:

 Proyecto Integrador diseñado para el Módulo, hasta el presente corte.

Y con la siguiente bibliografía:

 CUESTA, Felix; Gestión del Marketing; Ed. Mc Graw – Hill; España 1997.

 HAX, Arnoldo & MAJLUF, Nicolás; Gestión de la Empresa con una Visión
Estratégica; Ed. Dolmen; Chile 1993.

 KOTLER, Philip; Dirección del Marketing; 12ava. Ed. Prentice Hall; España 2006.

 GUERRAS, Luis Angel; NAVAS José Emilio; La Dirección Estratégica de la

Empresa; 5ta. Ed. Editorial Aranzadi S.A.; España 2015.

 LAMBIN, JJ; Marketing Estrategico; 3ra. Ed. Mc Graw – Hill; México 2004.

 MUÑIZ, Rafael; Marketing en el Siglo XXI, 2002.

108
 UNIDAD 6

Ciclo de Vida del Producto

1. CONTENIDO

Fundamentos sobre la Teoría del Ciclo de Vida del Producto y de la Matriz

BCG.

Se inicia priorizando la comprensión de la utilización de herramientas que

ayuden a la empresa a trabajar en su diagnóstico estratégico, tales como el
Análisis del Ciclo de Vida del Producto y el Análisis de la Matriz BCG. Se
profundiza en:

1. La identificación de las fases de vida de los productos.

2. La evaluación y diseño de las estrategias a seguir según sea la fase de

vida en la que se encuentra cada producto.

3. La identificación de carteras saludables de producto para la empresa.

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

Las capacidades de:

 Analizar para luego diseñar estrategias, según sea la fase de vida de cada
producto.
 La capacidad de evaluar la cartera de productos de una empresa.

109
3. ACTIVIDADES PREVIAS

Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro de
la tutoría:

1. Describa la herramienta del Ciclo de Vida del Producto (sus 4 fases).

2. Defina con sus propias palabras que es el Análisis del Ciclo de Vida del
Producto y como interfiere en el trabajo de Marketing Estratégico en una
empresa?

3. Cada fase del Ciclo de Vida del Producto tiene sus propias estrategias
y acciones a seguir. Describa ampliamente.

4. Defina con sus propias palabras que es el Análisis de la Matriz BCG y

como interfiere en el trabajo de Marketing Estratégico en la empresa?

5. La BCG trabaja en una matriz de dos entradas. Describa y explique

cada una de ellas (por separado).

6. Cuándo se da la situación de: “Una Cartera Saludable de Productos”?

Explique y ejemplifique ampliamente.

7. Resuma todo el tema de la Unidad VI en un mapa conceptual.

110
 4. DESARROLLO

Unidad VI

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO y MATRIZ BCG

VI.1. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP)26.

Acertadamente Kotler (1965) indica que ningún producto mantendrá por siempre su
perennidad en el mercado, presupone entonces, una existencia limitada para los
productos, los cuales experimentan una evolución en el momento en que se lanzan al
mercado hasta que se retiran.

El Ciclo de Vida del Producto –CVP- es una idealización de la vida de todo producto que
se representa con una curva. Sin embargo, la longitud del ciclo total, la duración de cada
una de sus fases, al igual que la forma de la curva, varían considerablemente de producto
a producto.

VI.1.1. Fases del Ciclo de Vida del Producto.

Gráfico Nro. 1
Ciclo de Vida del Producto

26
Kotler P., Keller K., “Dirección de Marketing”, Duodécima Edición, Prentice Hall, México, 2006. Pág. 322

111
El esquema presenta cuatro etapas muy diferenciadas y cada una con sus respectivas
características:

VI.1.1.1. Fase 1. Introducción.

Al momento de nacer, son pocos los consumidores conscientes del nuevo producto. En
esta etapa las unidades vendidas son escasas y además se prevé una evolución
relativamente lenta por problemas tales como:

a. Dificultades en la puesta en marcha, justamente por presiones tecnológicas.

b. Resistencia del sistema de distribución al comercializar un producto que no ha pasado

significativas pruebas de mercado.

c. Lentitud de los compradores potenciales en la modificación de sus hábitos de consumo.

En la fase de introducción, las utilidades son negativas y/o bajas, los costos de promoción
alcanza la cifra más elevada en esta fase a causa de la necesidad de:

a. Informar a los consumidores potenciales.

b. Inducir a la prueba del producto.

c. Asegurar la distribución en los puntos de venta.

Gráfico Nro. 2
Fase de Introducción del Ciclo de Vida del Producto

112
VI.1.1.2. Fase 2. Crecimiento.

Con el reconocimiento y aceptación por parte de los consumidores del producto

introducido, las ventas empiezan a incrementarse a un ritmo creciente, lo que señala el
inicio de la fase de crecimiento. En esta etapa se verifica el siguiente comportamiento:

a. Progresivo conocimiento del producto por el consumidor medio que constituye el

grueso del mercado.

b. Se reportan beneficios y utilidades para la empresa.

c. Superación de los problemas de puesta a punto o puesta en marcha.

d. Fácil acceso al sistema de distribución.

e. Paulatina reducción del precio a medida que se incrementa la demanda.

En esta fase, irónicamente ante el crecimiento en utilidades, las empresas pasan por una
etapa de fuertes decisiones, conocida también como “turbulencia competitiva”.
Justamente se ven agraviadas por la incesante agresividad de la competencia en un
entorno de alto riesgo, debiendo aprender a actuar con proactividad y planificación.

Gráfico Nro. 3
Fase de Crecimiento del Ciclo de Vida del Producto

113
VI.1.1.3. Fase 3. Madurez.

En un momento dado del ciclo de vida, el índice del crecimiento en ventas se reducirá, y
el producto entrará entonces en una fase de madurez relativa. Esta fase normalmente
dura más que las anteriores y plantea desafíos importantes.

Por su parte la fase de madurez, se divide en tres subfases:

 Crecimiento de la Madurez. Donde la tasa de crecimiento de las ventas empieza a

disminuir. No existen nuevos canales de distribución que alimentar.

 Estabilidad de la Madurez. Donde el nivel de ventas se mantiene por efecto de la

saturación del mercado.

 Declinación de la Madurez. Donde el nivel de las ventas comienzan a disminuir y los

clientes empiezan a adquirir otros productos.

El transcurso del tiempo originará una desaceleración en los ritmos de crecimiento,

cuando esto se acompañe de un incremento en la competencia y una reducción del
mercado se habrá alcanzado la fase de madurez.

Características de la madurez y saturación son:

a. Tasas elevadas de ocupación y de penetración del producto en el mercado.

b. Ventas máximas estabilizadas.

c. Intensa cobertura del mercado por la distribución.

d. Estabilidad tecnológica que solo desarrolla modificaciones menores en el producto.

En esta fase, donde el crecimiento en ventas ha llegado a su máxima expresión y se logra

mantener sin presentar indicios de superación o disminución, es que la empresa comienza
a vivenciar el estado de “saturación de mercado”.

Esta etapa también se la considera crítica para el producto y por ende para la empresa,
teniendo en cuenta que las estrategias deberán encaminarse a bajar un poco los precios
del producto para mantenerlo en la posición que ya se encuentra en el mercado.

114
 Gráfico Nro. 4
Fase de Crecimiento del Ciclo de Vida del Producto

VI.1.1.4. Fase 4. Declinación.

Surge cuando la mayor parte del mercado ha comprado ya el producto y va

despreciándolo a favor de otros más novedosos, de mayor innovación, con tendencias de
moda.

Gráfico Nro. 5
Fase de Declinación del Ciclo de Vida del Producto

115
En esta fase el producto cada vez presenta menos ventas como consecuencia de la
aparición de otros con nuevas prestaciones, de la modificación de los hábitos de consumo
y los cambios en el entorno general.

Tal situación obligará a la empresa a planificar la sustitución de sus productos actuales

por otros más eficientes que proporcionen mayores y mejores ventajas a los
consumidores, que incorporen, por lo tanto, nuevas tecnologías o, simplemente que se
adapten mejor a los gustos, preferencias y modos del momento.

VI.1.2. Fuerzas Determinantes del Ciclo de Vida del Producto.

Los mercados están en permanente movimiento porque algunas fuerzas crean estímulos
o presiones para el cambio. Numerosas y variadas son las fuerzas que influyen en la
secuencia y duración de las etapas, en la forma de la curva, en suma, en la magnitud e
inestabilidad de las ventas en el tiempo.

Tres factores principales aglutinan estas fuerzas y causan variaciones en el

comportamiento del producto durante el CVP y, en particular en las ventas de cada clase
de producto:

 La inestabilidad de la demanda. Referida a la inestabilidad de los hábitos de consumo,

generada por la permanente entrada y salida de consumidores en el mercado.

 La inestabilidad de la oferta. Referida al dinamismo de las empresas, de sus objetivos

y estrategias que, abarca desde los cambios en el diferente número de participantes
presentes en el mercado, hasta el análisis del conjunto de fuerzas que determinan la
rivalidad u hostilidad en el mercado.

 El proceso de cambio tecnológico o inestabilidad tecnológica. Innovación en productos

y procesos, que resulta en una ventaja en costes o en soluciones más avanzadas y
eficientes.

VI.1.3. Objetivos y Estrategias pertinentes.

Conocer a cabalidad en qué fase de vida se encuentra el producto, es decisivo al momento

de diseñar las estrategias que más encajen con la realidad de la empresa y del entorno.
116
A continuación se propone una relación de objetivos, estrategias y acciones a seguir de
acuerdo a tales etapas y donde se verifica también en forma generalizada, cual es el
comportamiento de los clientes y competidores cuando el producto va atravesando las
distintas fases:

Gráfico Nro. 6
Estrategias de acuerdo al Ciclo de Vida del Producto
Clientes Innovadores Adoptadores Mercado Masivo Rezagados
Competidores Pocos Pocos a Muchos Muchos Muchos a Pocos

MAXIMIZAR LAS
CREAR UTILIDADES A LA
MAXIMIZAR LA REDUCIR GASTOS
OBJETIVOS DE CONCIENCIA Y VEZ QUE SE
PARTICIPACION DE Y EXPRIMIR EL
MARKETING PRUEBA DE DETIENE LA
MERCADO MERCADO
PRODUCTO PARTICIPACION
DEL MERCADO

Estrategias
Lanzamiento Desarrollo de Disminuciones de Reducción máxima
intensivo o “nuevos productos” precios o más de los costos
selectivo “nuevos mercados” promoción “Desmarketing”

VI.1.3.1. Estrategias pertinentes para la fase de “Introducción”.

Puesto que se necesita tiempo para solucionar los problemas técnicos, llenar los canales
de distribución y lograr aceptación de los consumidores, las ventas de esta fase, en
general se mantienen en niveles bajos.

Las ventas de productos nuevos y caros, se retrasan aún más por factores adicionales
como la complejidad del producto y el menor número de compradores potenciales.

Algunas directrices para diseñar estrategias en esta fase son:

 Las empresas que planean lanzar un nuevo producto tienen que decidir cuándo
introducirlo en el mercado. Ser el primero puede reportar una gran recompensa pero
también presupone un alto riesgo. Tomar la opción de entrar de segundo es razonable
cuando la empresa dispone de tecnología, calidad o fuerza de marca superiores a los
de la competencia.

117
 El pionero debe considerar los diversos mercados en los que podría colocar
inicialmente sus productos, teniendo en cuenta que no es posible entrar en todos a la
vez. La empresa pionera debe analizar el potencial de beneficios de cada mercado,
tanto por separado como en conjunto y decidir la estrategia de expansión del mercado
más oportuna.

 Las empresas deben orientan sus ventas hacia aquellos compradores con mayor
predisposición al producto, generalmente grupos sociales con ingresos altos,
segmentos no convencionales.

 El paso siguiente para sorprender a la competencia consiste en desarrollar un segundo

producto para un segundo mercado.

VI.1.3.2. Estrategias pertinentes para la fase de “Crecimiento”.

Partiendo que en esta fase las ventas aumentan y por consiguiente las utilidades también
e incrementan es que se presenta una excelente oportunidad para introducir nuevas
características al producto.

Durante esta fase la empresa puede optar por diversas estrategias para mantener un
crecimiento rápido del mercado:

 Elevar la calidad del producto, añadirle nuevas características y mejorar su estilo. Esto
involucra también el envase, su presentación,

 Fabricar productos nuevos bajo la forma de nuevos modelos y otros que permitan
defenderse de la competencia, como por ejemplo: productos de diferentes tamaños,
colores y sabores para proteger el producto principal.

 Penetrar en nuevos segmentos de mercado.

 Aumentar la cobertura de distribución y buscar nuevos canales.

 Modificar la actividad publicitaria, pasando de una publicidad destinada a dar a conocer

el producto a otra destinada a crear una mayor preferencia por este.

 Reducir los precios para atraer a compradores más sensibles al precio como tal.

118
VI.1.3.3. Estrategias pertinentes para la fase de “Madurez”.

El problema que se enfrenta una empresa en un mercado maduro, mueve a que durante
esta fase se pueda optar por las estrategias siguientes:

 Mejorar las características del producto.

 Aumentar la frecuencia de compra y uso de los usuarios actuales.

 Aumentar el número de usuarios. Esto a través de acciones que pugnen por ingresar
en nuevos segmentos de mercado.

 Arrebatar clientes a la competencia, como resultado de nuevas y mejores ofertas.

VI.1.3.4. Estrategias pertinentes para la fase de “Declive”.

La estrategia más adecuada para esta fase dependerá del atractivo relativo del sector y
de la fuerza competitiva de la empresa dentro de este. Teniendo que:

 Una empresa que opere en un sector poco atractivo, pero con la fuerza competitiva
suficiente debe considerar la reducción de su actividad de forma selectiva.

 Una empresa que opera en un sector atractivo y que posee fuerza competitiva debe
considerar reforzar su inversión.

VI.2. MATRIZ DE CRECIMIENTO & PARTICIPACION (BCG).

El método de la Matriz BCG es una herramienta muy conocida de gestión de cartera.

Basa su teoría en el Ciclo de Vida de Producto. Fue desarrollada a inicios de los años
´70 por un grupo consultor. La Matriz BCG, ideado por la Boston Consulting Group se
puede utilizar para determinar qué prioridades se deben dar en la cartera de productos de
una unidad de negocio y es apropiada cuando las divisiones de una empresa compiten
en diferentes industrias y es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio.

Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía deber tener una cartera
de productos que contenga dos tipos de productos: productos de alto-crecimiento que

119
necesiten aporte de efectivo y productos de bajo-crecimiento pero que generen mucho de
efectivo. La misma se basa en cuatro axiomas o ideas clave:

1. Los márgenes (beneficios) de los productos y sus ingresos están ligados directamente
con la participación de mercado que se consigue. Este axioma se basa en que la
mayoría de los productos que tienen éxito, a medida que aumenta su participación en
el mercado aumentan sus beneficios.

2. Para conseguir aumentar la participación en los mercados, o para aumentar las ventas,
es necesario invertir en los productos.

3. Para mantener una determinada cuota de mercado es necesario invertir. Si este

mercado está creciendo, se debe invertir en el producto: diseño, marketing publicidad,
investigación, promociones, packaging27. Si no se invierte, se pierde participación y
los beneficios disminuyen.

4. Los mercados se saturan. Entonces el crecimiento será nulo.

Gráfico Nro. 7
Crecimiento Vs. Participación de Mercado

27
Vocablo inglés que designa la parte del marketing que se encarga del diseño de envases y embalajes.www.sitographics.com/dicciona/p.html
Packaging o packages define a todos los envases, etiquetados o envoltorios de los productos comerciales. El packaging o packages, se considera uno
de los elementos principales para colocar en un nivel u otro, a un producto (a través de la imagen y calidad que se transmite de el).

120
En base a estos cuatro axiomas, la Boston Consulting Group trabaja y propone en una
matriz de doble entrada, cuyas variables son:

- Crecimiento del mercado: más de un 10% se considera un gran crecimiento, y menos

de un 10% un crecimiento pobre, aunque todo depende del mercado del cual estemos
hablando. (estas cifras son orientativas).

- Participación relativa del mercado: la participación relativa del mercado se obtiene

dividiendo mi participación entre la de mi principal competidor: 40/20=2. Si soy líder,
mi participación relativa será positiva. Si no lo soy obviamente el resultado del cociente
será negativo.

Gráfico Nro. 8
Participación en el Mercado

Con éstas cifras se traslada al siguiente gráfico los resultados, para determinar la relación
existente entre el producto de mi empresa y su mercado correspondiente .

Gráfico Nro. 9
Posición de los Productos en la Matriz BCG

121
VI.2.1. Posición Estratégica de los Productos de acuerdo a la Matriz BCG.

De acuerdo a como se ubiquen en la Matriz BCG los distintos productos de la empresa,

en relación al crecimiento de mercado y de la participación relativa del mismo, se
presentan las siguientes situaciones:

VI.2.1.1. Los Productos “Estrella” (rápido crecimiento y alta participación de

mercado).

Están en mercados de gran desarrollo. Son los productos líderes del negocio, por lo tanto
son productos que generan beneficios. Estos beneficios serán destinados, por un lado a
su propia producción y por otro a respaldar las necesidades de inversión en marketing de
los productos interrogante.

Por lo que se refiere a la publicidad y comunicación en general, se debe hacer hincapié

en la marca, su prestigio, prestigio.

VI.2.1.2. Los Productos “Interrogante” (alto crecimiento y baja participación de

mercado).

Necesitan inversiones en marketing. Si las inversiones salen bien se podrán convertir en

productos estrella, pero si salen mal, se convertirán en productos desastre. Si la
participación de mercado se mantiene invariable, este tipo de producto sólo absorberá
grandes cantidades de efectivo.

Se debe optar por incrementar ventas y su participación de mercado o definitivamente

liquidar.

VI.2.1.3. Los Productos “Vaca Lechera” (bajo crecimiento y alta participación de

mercado).

No tienen un interés especial para hacer inversiones en ellos. Hay que tratar de hacerlos
rentables con el mínimo esfuerzo. Son productos para ordeñar, de los cuales vamos a
sacar beneficios y recursos, tanto para los productos estrella como para las necesidades
de marketing de los productos interrogante.

122
VI.2.1.4. Los Productos “Desastre” (bajo crecimiento y baja participación de
mercado).

Lo productos perros, si fueran capaces de conseguir aún beneficios, éstos serán

destinados para ellos mismos aunque, se debe evitar el emprender costosos “planes de
rescate” para este tipo de productos. Hay que rentabilizarlos con el mínimo esfuerzo. Si
no generan beneficios hay que eliminarlos, pues las empresas deben apuntar a tener la
menor cantidad de productos “perros”.

Gráfico Nro. 10
Matriz BCG

Matriz BCG Políticas de crecimiento sugeridas

Alta
Impulsar o Impulsar o
Tasa de sostener desinvertir
crecimiento
de la
industria Sostener o Cosechar enfocar
cosechar o desinvertir
Baja

Alta Baja

Participación relativa del mercado

Queda claro entonces, que la estabilidad a largo plazo de una empresa exige productos
nuevos, de forma continua. Es decir que, se deben desarrollar productos nuevos para que
nazcan antes de que el viejo comience la curva de descenso correspondiente a su etapa
de declinación, porque de lo contrario, descenderían las ventas de la empresa, hasta que
un producto nuevo (desarrollado tardíamente) alcance su fase de gran crecimiento y
madurez (en este caso, la gráfica de ventas de la empresa presentaría grandes altibajos,
una gran inestabilidad que afectaría al conjunto de la empresa.

VI.2.2. Limitantes de la Matriz BCG.

 Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio.

123
 La alta participación de mercado no es el único factor de éxito.

 El crecimiento de mercado no es el único indicador de atractivo de mercado.

 Confusión en la cartera, debido a que puede suceder que en un momento dado, los
productos perros, generen más efectivo que los productos vacas lecheras.

 Problemas para conseguir datos sobre participación de mercado y crecimiento del

mercado.

 No siempre la baja participación de mercado es malo.

 El modelo de la BCG, descuida a los competidores pequeños que tienen

participaciones de mercado de crecimiento rápido.

*************

124
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

Se recomienda al estudiante consultar con:

 Presentación en clases de la Unidad VI.

Realizar la práctica con:

 Proyecto Integrador diseñado para el Modulo, hasta el presente corte.

Y con la siguiente bibliografía:

 HENDERSON, B.D.; El Portafolio de Productos; Ed. Prentice Hall; México 1993.

 KOTLER, Philip; Dirección del Marketing; 12ava. Ed. Prentice Hall; España 2006.

 LAMBIN, JJ; Marketing Estrategico; 3ra. Ed. Mc Graw – Hill; México 2004.

 MUÑIZ, Rafael; Marketing en el Siglo XXI, 2002.

 STANTON, ETZEL, WALKER; Fundamentos de Marketing; 13ava. Ed Mc Graw –

Hill; Mexico 2004.

 SLOAN, Alfred; My years with General Motors; Ed. Dobleday; New York 1993.

125
 UNIDAD 7

Título de la Unidad

1. CONTENIDO

Fundamentos Teóricos de las Estrategias.

Se inicia priorizando la comprensión de su utilidad en el ámbito empresarial, profesional,
para luego profundizar en:
1. La conceptualización de acuerdo a diferentes autores.
2. Los requisitos de diseño de la estrategia.
3. Las diferentes alternativas para diseñar una estrategia.

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

La capacidad de analizar de manera crítica la implementación de la estrategia en una

empresa.
La capacidad de medir el impacto de tal actividad en la vida empresarial.

126
3. ACTIVIDADES PREVIAS

Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro de la
tutoría:

1. Defina con sus propias palabras lo que entiende por estrategia.

2. Investigue y defina las diferencias existentes entre “Visión” y “Misión”.

3. Nombre y explique cada uno de los requisitos necesarios para el diseño

de una estrategia

4. Resuma todo el tema de la Unidad VII en un mapa conceptual.

127
 4. DESARROLLO

Unidad VII

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

Habiendo cumplido con el análisis del mercado y realizado el diagnóstico de la situación,

se procede a la definición y elección de la estrategia de marketing que mejor se adecue a
los recursos, capacidades y objetivos de la empresa. Las decisiones estratégicas de
marketing son un conjunto de cursos de acción que permitirán a la empresa alcanzar la
situación deseada.

VII.1. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA28 .

Para adentrarnos de lleno en lo que es una estrategia, es prudente primeramente

visualizar sus orígenes y su definición:

El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace

cientos de años. En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las
raíces del concepto estrategia tienen un atractivo evidente.

Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus

competidores, éstas pugnan por vender más que sus rivales o de obtener mejores
resultados que ellos. En consecuencia, las empresas vieron en la estrategia una manera
de influir en las fuerzas del mercado y de esta manera integrarse en un ambiente
competitivo.

28
Kotler P., Keller K., “Dirección de Marketing”, Duodécima Edición, Prentice Hall, México, 2006. Pág. 347

128
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no
existe una única definición. Diferentes autores la definen como:

“Estrategia es la determinación de metas y objetivos básicos de largo

plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación
de recursos necesarios para lograr dichas metas.”
Alfred Chandler Jr

“Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo;

consigue ventajas para la organización a través de su configuración
de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los
accionistas.”
Jhonson y Scholes

“Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de

una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.”
James Brian Quinn

“La estrategia es el lazo común entre las actividades de la

organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la
esencia naturaleza de los negocios en que esta la organización y los
negocios que la organización planea para el futuro.”
Igor Ansoff

“La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las

políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida
de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta o
quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.”
Kenneth Andrews

VII.1.1. Elementos que se visualizan y trabajan en el momento de diseñar una

estrategia.

Existen diversos elementos claves que se trabajan cuando se está diseñando una
estrategia, entre ellos tenemos:

129
 Ventaja Competitiva.

Ventajas competitivas son atributos diferenciales que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas,
y tener una posición competitiva en el sector o mercado.

Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por

ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio
al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la
infraestructura, en la ubicación, etc.

Poseer una ventaja competitiva no significa necesariamente ser siempre el mejor, sólo
significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente
identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto, en vez que a los de
su competencia. Ese «algo distinto» será el arma principal del producto contra la
competencia.

Una empresa puede tener una ventaja competitiva cuando:

 al contar con una determinada tecnología que le permite producir productos de muy
buena calidad.

 al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que
a su vez, le permite vender a precios más bajos.

 al contar con un determinado sistema informático que le permite tomar y procesar

rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.

 al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más

puntos de ventas.

 al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al

cliente.

 al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente

cómodo y agradable a sus clientes.

130
 al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad
para los consumidores.

La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre
contar con éstas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.

Una forma de obtener ventajas competitivas es a través de la diferenciación, al ofrecer

algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, éste llega
a tener éxito, podríamos obtener una ventaja competitiva en el diseño del producto. O,
por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un excelente servicio
al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la competencia, podríamos tener
una ventaja competitiva en el servicio al cliente.

Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al máximo las ventajas
competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con
un socio estratégico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar nuevos
acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser más competitivos. O, por
ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado,
debemos procurar solidificar nuestra posición de liderazgo, y no esperar a que
aparezcan los competidores.

Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva también nos puede
ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos
identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnología necesaria para
producir un producto a un menor costo que los demás negocios existentes, pero con
la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnología podría ser
una buena alternativa de negocio.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

a) Difícil de imitar.

b) Sostenible en el tiempo.

c) Netamente superior a la competencia.

131
 d) Aplicable a situaciones variadas.

e) Íntimamente relacionada con el núcleo del negocio.

 Economías de Escala.

El concepto de "economías de escala" sirve para el largo plazo y hace referencia a las
reducciones en el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y los
niveles de utilización de inputs aumentan.

Las fuentes habituales de economías de escala son:

El inventario (compra a gran escala de materiales a través de contratos a largo plazo),

De gestión (aumentando la especialización de los gestores),

Financiera (obteniendo costes de interés menores en la financiación de los bancos),

Marketing y tecnológicas (beneficiándose de los rendimientos de escala en la función

de producción).

Cada uno de estos factores reduce el coste medio a largo plazo de la producción al
desplazar la curva de coste medio a corto plazo abajo y hacia la derecha.

 Visión.

Según Jack Fleitman, la visión en el mundo empresarial, se define como el camino al

cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo la empresa el día de
hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía
mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades
de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de
negocios para que pueda crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual
y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las
132
 necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, entre otros. Deben hacer algunas
consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y
desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Pero antes de explicar las diferentes tipologías de estrategias, y sea cual sea la estrategia
a la que la empresa se encamina, esta debe tener presente los siguientes requisitos de
diseño:

VII.1.2. Requisitos para el diseño de una estrategia.

Se visualizan cuatro requisitos indispensables, para el diseño de una estrategia:

 Realista.

Es preciso que las hipótesis sobre las que se sustentan los aspectos relativos al
entorno sean verosímiles y que tanto los resultados estimados como los pronósticos
sobre el futuro sean factibles y razonables.

 Consistente.

Debe existir una gran coherencia entre los objetivos que se intentan alcanzar y las
estrategias que se pretenden emplear.

 Posible.

Todos los directivos implicados en la ejecución de la estrategia deben asumir la

elección realizada y compartir su adecuación.

Asimismo, es fundamental contar, no solo con los recursos humanos necesarios, sino
con todas las capacidades (infraestructura, capital, etc.) de la organización para su
eficiente implantación.

133
 Idónea.

La estrategia elegida debe ser apropiada para aprovechar las oportunidades que
ofrece el mercado, bien por la vía de la maximización de los puntos fuertes, bien a
través de la minimización de las amenazas y reducción de la vulnerabilidad frente a la
competencia.

VII.1.3. Frentes de la estrategia.

El hacer frente a la estrategia requiere primeramente el analizar dos grandes frentes:

 El primero el alcance y ámbito de actuación de la empresa, esto es la implicación del

mercado relevante, la unidad producto-mercado, hasta llegar a la identificación de
rutas a seguir a través del diagnóstico.

 El segundo se trata de cómo se va a actuar y con qué recursos, capacidades y

habilidades se competirá.

Resumiendo, se debe tener en cuenta que el diseño de una estrategia debe estar
fundamentado en:

a) Una ventaja competitiva.

b) En el comportamiento de la competencia.

c) En el compromiso de los recursos para su ejecución.

VII.2. ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIA.

Para una mejor comprensión se puede definir dos grandes grupos, las estrategias
empresariales y las estrategias competitivas propiamente dichas.

VII.2.1. Estrategias Empresariales.

Que a su vez se subdividen en:

a. Estrategias Genéricas.

Que a su vez se presentan desde tres ángulos:

134
o Liderazgo en Costos:

Obtener una ventaja competitiva mediante la reducción de costos. De ésta manera

se podrá trabajar con precios más bajos que la competencia y así poder ganar
participación en el mercado, en contra de algún competidor.

Una estrategia de liderazgo en costos propiciará que las actividades de una

empresa y de su área comercial, se orienten hacia la obtención de pedidos grandes
y estables, de manera tal que las economías de escala en producción y distribución
abaraten los costos. Los objetivos de una estrategia de liderazgo en costos son:

I. Establecer una ventaja sostenible en costos sobre los rivales, usando esta
superioridad en base al menor precio.

II. Cosechar las ganancias derivadas de aumentar su cuota de mercado, para

posteriormente cosechar mayores márgenes de beneficio.

o Diferenciación:

Incorporar una o no varias características al producto confiriéndole cierta

superioridad en relación a los demás de la competencia y, que incluya atributos que
los clientes valoran como importantes para ellos y estén dispuestos a pagar más,
por los mismos. Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:

a) Imagen de marca.

b) Avance tecnológico reconocido.

c) Apariencia exterior.

d) Servicio de posventa.

o Concentración:

Concentrar la atención en un mercado-segmento bien definido y estrecho a fin de

satisfacerles mejor que los competidores actuales, que cubren un mercado más
amplio. Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero
únicamente respecto al segmento elegido.

135
 Los riesgos de esta estrategia son:

 El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no

especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja
distintiva por los costos o la diferenciación).

 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el

mercado global, se puedan disipar.

 El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos más

especializados.

De lo anteriormente expuesto, se extrae las siguientes conclusiones:

I. El optar por una estrategia de liderazgo en costos y/o una estrategia de

diferenciación se consideran oportunas para la obtención de ventajas
competitivas.

II. El optar por una estrategia de concentración se considera oportuno cuando

el interés de una empresa se restringe a solo una parte del mercado.

b. Estrategias de Integración.

Que a su vez se presentan desde tres ángulos:

o Hacia Adelante:

Implica adquirir la posesión –total o parcial- o ejercer mayor control sobre los
clientes de la empresa: distribuidores, compradores.

o Hacia Atrás:

Implica adquirir la posesión –total o parcial- o ejercer mayor control sobre los
proveedores de la empresa.

o Horizontal:

Implica adquirir la posesión –total o parcial- o ejercer mayor control sobre los
competidores.

136
c. Estrategias de Diversificación.

Que a su vez se presentan desde tres ángulos:

o Horizontal:

Implica agregar productos nuevos en la cartera de productos de la empresa, pero

no relacionados con los actuales o ya existentes.

o Conglomerada:

Implica agregar productos nuevos, pero no relacionados con los actuales y dirigidos
a los clientes actuales de la empresa.

o Concéntrica:

Implica agregar productos nuevos en la cartera de productos de la empresa,

relacionados con los actuales o ya existentes.

d. Estrategias Intensivas.

Que a su vez se presentan desde tres ángulos:

o Penetración de Mercados:

Conseguir la mayor presencia posible y participación en los mercados actuales

para los productos ya existentes, a través de: disminución de precios,
diferenciación del producto, incremento en esfuerzos promocionales, entre otros.

o Desarrollo de Mercados:

Introducir productos existentes en mercados nuevos (zonas geográficas, grupos

etáreos, clases sociales, otros) a través de: expansión territorial, apertura de
nuevos canales de distribución, entre otros.

o Desarrollo de Productos:

Aumentar las ventas, innovando en los productos ya existentes o desarrollando

nuevos a través de: variaciones en la calidad, nuevos modelos, tamaños, cambio
en los atributos, entre otros.

137
VII.2.2. Estrategias Competitivas del Mercado.

Esta dimensión29 se caracteriza por medir el comportamiento en relación a los cambios

del mercado y en particular la actitud frente a la competencia.

Que a su vez se subdividen en:

a. Estrategias de Perfil Competitivo.

o Líder:

Ostenta la mayor participación del mercado y depende mucho del crecimiento de

éste, procurando su expansión con nuevos usos, frecuencia de uso, adaptabilidad,
etc.

o Retador:

Decide a qué competidor atacará, para lo cual selecciona una estrategia general
de ataque: frontal, envolvente, flanqueador, guerrillas, etc.

 Ataque frontal.

Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los

recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa
deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección.

Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo

de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su
línea más débil. A menudo incluye un intento de ganar una porción de cuota de
mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros.
Existen dos razones para ello:

i. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados
y perdidos en el ataque.

29
Miles y Snow (1978) y Kotler y Singh (1981).

138
 ii. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo inútiles. Si los
defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la
ventaja estratégica está perdida. Esta estrategia es apropiada cuando:

 el mercado es más bien homogéneo.

 el conocimiento de marca es pequeño.

 la fidelidad del consumidor es pequeña.

 los productos apenas están diferenciados.

 el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados.

 el atacante tiene recursos relativamente potentes.

 Envolvente.

Se trata de un ataque más amplio pero más sutil. Implica rodear al competidor
objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que
detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se
puede llegar a evitar una confrontación a gran escala.

Alternativamente, esta estrategia se puede basar también en nichos de

mercado más que en productos.

El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los

mercados del competidor objetivo.

La estrategia envolvente es apropiada cuando:

o el mercado está poco segmentado.

o algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes.

o el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos.

o el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos

a la vez.

o el atacante tiene una estructura organizacional descentralizada.

139
  Seguidor.

Decide seguir al líder en lugar de retarlo, por lo que “copiar, imitar o agregar”
ofrece algunas ventajas distintivas a su mercado objetivo.

 Especialista.

Decide atender mercados reducidos, buscando ser el líder en los mismos y

aprovechando que están desatendidos por las empresas que atienden a
segmentos mayores.

b. Estrategias de Adaptación30.

El criterio clave que subyace en esta clasificación es el tipo de respuesta de las

organizaciones a las condiciones cambiantes de su entorno, es decir; la tasa de
cambio que experimentan los productos comercializados y los mercados a los que se
dirige la oferta en el intento de adaptación a las variaciones del entorno competitivo.

Dentro de este apartado se tiene:

o Exploradora.

Adopta una actitud proactiva en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio,

crean y se benefician de los cambios.

Sus características son:

 Opera dentro de un amplio dominio de mercado que redefine periódicamente.

 Valora ser pionera en nuevas áreas de mercado.

 Responde rápidamente a las primeras señales relacionadas con nuevas

oportunidades.

 No siempre consigue mantenerse con fuerza en todos los mercados que

acomete.

30
Miles y Snow (1978) y Kotler y Singh (1981).

140
o Defensora:

Procura un dominio estable y suficiente en el mercado en que ha logrado penetrar,

donde su interés por nuevas oportunidades es muy limitado.

Sus características son:

 Intenta conseguir y mantener una posición segura y estable en los productos y

servicios ofrecidos.

 Concentra sus esfuerzos en el incremento de la eficiencia en su área de

mercado, enfatizando los aspectos internos como el bajo coste.

 Ofrece una gama relativamente limitada de productos y servicios.

 No lidera el progreso tecnológico de su industria.

 Tiende a ignorar los cambios no directamente relacionados con su área de

operaciones.

o Analizadora:

Decide mantener y proteger su negocio básico, pero sin renunciar a la búsqueda

de nuevas oportunidades, productos y/o mercados.

Sus características son:

 Realiza cambios moderados y con la debida precaución, en la definición de su

mercado.

 Intenta mantener una línea estable y limitada de productos y servicios, pero

elige un selecto grupo de prometedores y nuevos desarrollos dentro de la
industria.

 Rara vez es una empresa pionera, aunque a menudo es la segunda o tercera

en entrar en los productos-mercado en los que opera.

 En mercados dinámicos son seguidoras de las innovadoras, en mercados

maduros tratan de ser eficientes y prudentes.

141
o Reactiva:

Decide actuar únicamente en respuesta a los cambios ya consolidados, procurando

beneficiarse de cosas probadas con éxito por otros.

Sus características son:

 Se podría hablar de una ausencia de estrategia competitiva.

 No posee orientación al mercado tan consistente como la de sus competidores.

 No esta dispuesta a asumir los riesgos de desarrollo de un nuevo producto o

de apertura de un mercado.

 No muestra una estrategia de marketing agresiva.

 Solo responde cuando se ve presionada por el entorno.

*******

142
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

Se recomienda al estudiante consultar con:

Presentación en clases de la Unidad VII.

Realizar la práctica con:

Proyecto Integrador diseñado para el Modulo, hasta el presente corte.

Y con la siguiente bibliografía:

 ANSOFF, Igor; Corporate Strategy; Ed. Mc Graw – Hill; New York 1965.

 KOTLER, Philip; Direccion del Marketing; 12ava. Ed. Prentice Hall; España 2006.

 LAMBIN, JJ; Marketing Estrategico; 3ra. Ed. Mc Graw – Hill; México 2004.

 MILES R. & SNOW C; Organizational Strategy, Structure and Process; Ed. Mc

Graw – Hill; EEUU 1978.

 WALKER, O., BOYD, H. & LARRECHE, J.; Marketing Strategy, Planning and
Implementation; 3ra. Ed. Mc Graw – Hill; EEUU 2004.

 Artículo de W. Chan Kim y Renée Mauborgne – La Estrategia del Oceano Azul.

143