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PRODUCCIONII Lectura1 PDF
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Inventarios y
cadena de
suministros
Unidad 1. Inventarios
Inventario
Todo gerente, en cualquier organización, se interesa o debería
interesarse por la temática de administración de inventarios.
Planeamiento
Organización
Dirección
Control
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Fuente: Galeón.com, s.f., http://goo.gl/npga2H
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definen las necesidades de instrucción o capacitación y desarrollo
del mismo.
Gráficamente:
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1.1. Definiciones de inventario
materias primas;
partes componentes;
suministros.
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A modo de ejemplo, si administro una sucursal de un Banco, legalmente no
puedo mantener un inventario bajo, ya que la demanda es continua e
inestable. Por mantener un stock alto o inventario importante se generan
determinados costos de seguros y controles que encarecen el valor de la
materia prima (dinero, en este caso). No puedo negarle a un cliente el
retiro de su depósito; es un riesgo que no es viable asumir.
En función de este debate, ¿piensas que es posible tomar parte por uno o
por otro punto de vista sin hacer un previo diagnóstico de la empresa y su
entorno? Es claro que no. Si retomamos las posiciones de cada una de las
corrientes, la respuesta dependerá del sector económico o industrial en el
que se encuentre la organización o empresa. Lo ideal es encontrar un
punto de equilibrio para cada empresa y elegir el nivel óptimo del
inventario. No se trata de tener inventario en exceso o mínimo, sino
óptimo; esto implica que se debe aprender a gestionar los inventarios.
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Existen distintos tipos de presiones relacionadas con la mantención de
inventarios altos o bajos.
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Inventarios altos: presiones a favor
De acuerdo con los autores Krajewski & Ritzman (2000), podemos
considerar:
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Resumiendo:
2 2
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El inconveniente que se detecta es, que esta fórmula es exacta
solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme. Sin
embargo, proporciona una estimación razonable.
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1.3. Tácticas de reducción de
inventarios
Los gerentes de producción siempre buscan, de manera activa, formas de
reducir inventarios que sean efectivas en términos de costos. En función de
ello, en esta sección nos referiremos a las tácticas básicas que existen para
reducir inventarios, a las cuales también las podemos llamar palancas y
clasificarlas en primarias o secundarias.
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1.4. Colocación de inventarios en
manufactura
Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios según la
clasificación que se le dé a un artículo: ya sea como un caso especial o
como un caso estándar. Podemos identificar como especial a aquel
artículo que se fabrica por pedido o que se compra a otro proveedor, y se
conoce como artículo estándar aquel que se fabrica para tenerlo en
inventario y que normalmente está disponible cuando se necesita.
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producción y aumentar la liquidez. (Fernández Padilla y
Escalona Serrano, s.f., http://goo.gl/nbrx4q).
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Exponiendo los porcentajes de las cantidades de unidades de cada artículo
junto con los porcentajes de participación en los costos, puede
representarse gráficamente de la siguiente forma:
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No existen restricciones para el tamaño de cada uno de los lotes.
El manejo de inventario y el costo fijo por lote son los únicos costos
de importancia, ya sea por pedidos o por preparación.
Cálculo de la EOQ
Veremos ahora cómo obtenerla EOQ, que es en definitiva el Q (cantidad)
con que se ha minimizado el costo total. Cuando se satisfacen las
suposiciones de la EOQ, el inventario del ciclo se comporta del siguiente
modo:
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Analicemos la figura:
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El costo anual total, como se muestra en la gráfica anterior, es la suma de
los dos componentes del costo = costo de manejo anual + costo anual de
hacer pedidos o de preparación.
S: Costo por emitir una orden. Costo por pedir o preparar un lote.
C = Q (H) + D (S)
2 Q
EOQ =
√ 2DS
H
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Fuente: Investigación de Operaciones, s.f., http://goo.gl/RuK6sL
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Unidad 2. Cadena de
suministro
La administración de la cadena de suministro tiene el propósito
de sincronizar las funciones de una empresa con la de sus
proveedores.
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2.1. Manejo de la cadena de
suministro
Uno de los objetivos principales que existen en la administración de las
cadenas de suministro consiste en controlar el inventario y administrar
correctamente, a su vez, los flujos de materiales. El inventario pasa a ser
una acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de
los clientes y apoyar la producción de bienes y servicios.
Según Krajewski y Ritzman (2000), son tres las categorías agregadas en las
que existen los inventarios; éstas resultan de utilidad en contabilidad.
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Fuente: Embonor SA, 2011, http://goo.gl/64KmOE
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responsabilidad de la administración de materiales entre tres
departamentos: compras, control de producción y distribución. En esta
forma de organización, llamada estructura segmentada, el gerente de cada
uno de estos departamentos rendía cuentas a una persona diferente. Esta
estructura generaba una sobrexigencia al momento de coordinar entre las
áreas las distintas tareas. Por lo cual se terminaban generando problemas
de comunicación interna, con los consiguientes desfasajes en cantidades
producidas, stock de materiales y diferencias de otros tipos. A raíz de la
gran cantidad de desventajas que genera una estructura como la descripta
anteriormente es que muchas organizaciones terminaron reestructurando
este esquema y migraron a lo que se llama una estructura integrada,
donde se centraliza la mayoría de las tareas de administración de
materiales en un solo departamento. Este departamento es responsable
de coordinar los esfuerzos de compras y distribución. A este departamento
a veces se lo denomina como gerencia de logística o gerencia de
materiales: reúne todas las actividades, desde la compra de materiales e
insumos hasta la distribución del producto terminado o servicio.
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Tiene el propósito de que se tengan los materiales
requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las
demandas de los clientes.
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Fuente: Bermúdez Romero, 2010, http://goo.gl/8v28vA
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Fuente: incnomics, 2010, http://goo.gl/jPY2Wa
2.4. Compras
El departamento de Compras se encarga de la administración del proceso
de adquisición, lo cual repercute en la decisión de qué suministros se
utilizarán así como la negación de contratos y la identificación de cuándo
resultará apropiado comprar en la misma localidad. Asimismo, esta función
debe encargarse de la satisfacción de necesidades de suministro a largo
plazo y del respaldo de las capacidades de la empresa para producir bienes
y servicios (Krajewski &Ritzman, 2000). Según Krajewski y Ritzman, el
proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos.
El proceso de adquisición
1) Reconocer una necesidad. En este paso se da comienzo al proceso,
que es cuando Compras recibe la solicitud de materiales o servicios
externos. Lo ideal es que la solicitud incluya la descripción del
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artículo, la cantidad, calidad requerida y la fecha de entrega
deseada.
Hacer el pedido
Certificar el proveedor
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Compras es el área o sector tal vez más crítico de algunas organizaciones:
tiene que hacer algunas veces de ojos y oídos de la organización en el
mercado de los proveedores; a su vez, debe esforzase continuamente por
encontrar las mejores condiciones de compras y los nuevos materiales que
ofrecen los actuales proveedores y los posibles proveedores para tomar
decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de
los proveedores actuales. Quien está a cargo de la gerencia debe examinar
su mercado meta, es decir, los segmentos de mercado que desea atender,
y debe relacionar las necesidades de estos con la cadena de suministro.
precio;
calidad;
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Los vínculos deben impulsar beneficios para las partes y, como sucede en
todas las relaciones, exigen respeto, confianza y dependencia. Este vínculo
puede ser amistoso e informal, pero si las partes desean afianzar un vínculo
ya existente, deben dedicar tiempo a establecer y debatir todos los
aspectos de la relación. Por ejemplo, una empresa puede llevar años
realizando pedidos exactamente iguales a un mismo proveedor sin siquiera
haber tratado de obtener las mejores condiciones. Esta situación no
constituye una relación proveedor-cliente que pueda prolongarse a largo
plazo. Ambas partes deben dedicar tiempo a renegociar la relación y
planificar qué tipo de negocio tienen previsto entre sí, tanto en lo relativo
al aspecto cuantitativo (volumen, valor de los pedidos) como cualitativo
(expectativas, ética). De esta forma se pueden tomar decisiones
racionalizadas que beneficien a ambos socios en el largo plazo.
Hay otras cuestiones que abordar con detalle para edificar una relación de
colaboración sobre un terreno sólido. A modo de ejemplo, podemos citar
algunas:
facturación
condiciones de pago
plazos de pago
plazos de entrega.
Crecer juntos
Una situación común es que a medida que los socios comerciales se van
conociendo el uno a otro, van identificando sus respectivos mercados.
Debido a ello, pueden compartir los recursos que mejoran los productos o
servicios, pueden mejorar los procesos industriales y compartir la inversión
económica en tecnología que contribuirá a desarrollar y conservar las
ventajas competitivas y estratégicas. De esta forma logran un crecimiento
solidario y rentable para ambos que permite fortalecer sus estrategias y
productividad, lo cual resulta un privilegio tanto para el proveedor como
para el cliente: comparten información, orientaciones estratégicas y
valores alimenta ese privilegio.
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Trabajar con un número pequeño de proveedores de confianza suele ser
una estrategia que ahorra mucho tiempo y dinero si se lo compara con el
proceso de convocatoria de licitaciones, elección y puesta a prueba de
nuevos proveedores. Los procesos licitatorios suelen ser largos y un tanto
costosos debido a los distintos análisis de alternativas que hay que hacer.
Sin embargo, en ocasiones, que un fabricante dependa de uno o varios
proveedores puede llevar a estos últimos a dedicarse específicamente a un
nicho de mercado y desaprovechar otras oportunidades de desarrollo. Ese
riesgo se puede evitar si se mantiene un especial control y seguimiento de
los servicios e intercambios entre ambas partes y se introducen cambios o
resuelven los problemas sobre la marcha cuando es preciso.
Según Krajewski & Ritzman (2000), la relación que una empresa desarrolla
con el proveedor puede afectar la calidad, puntualidad y precios de los
productos. Por ende, podemos hablar de distintas orientaciones de la
misma:
Orientación cooperativa:
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El método de proveedor único, que consiste en conceder
un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor,
suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran
presentarse con dicho proveedor. (Fundación Carlos Slim,
s.f., pp. 4-5).
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2.5. Distribución
Del mismo modo que la función Compras se responsabiliza por el flujo de
llegada de materiales, el área de distribución debe hacerlo con el flujo de
salida de materiales. La distribución es, en definitiva, la administración del
flujo de materiales; incluye fabricantes, clientes, almacenes, minoristas, así
como el almacenamiento y transporte de productos.
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Selección de la forma de transporte
Siguiendo con un análisis detallado de la segunda decisión, podemos
señalar que las cinco formas básicas de transporte son: por carretera,
ferrocarril, vía acuática, tubería y vía aérea.
Transporte aéreo
Es un medio muy rápido y seguro que, por lo general,
necesita poco embalaje. Sin embargo es el medio de
transporte más costoso, pero puede ser muy rentable para
transportar mercancía de poco volumen y mucho valor.
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Transporte marítimo
Es lento, razón por la cual no resulta el método más práctico para
transportar productos perecederos. Su principal ventaja son los bajos
costos para artículos de gran valor en relación peso-volumen. Los traslados
pueden demorar entre una semana y 15 días.
Transporte terrestre
Es un envío directo: desde el depósito del vendedor hasta el comprador. Es
el más usado en el mundo y sus precios cambian según empresa.
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Fuente: C1C Consulting, s.f., http://goo.gl/HaHibY
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Fuente: Keskinocak y Tayur, 2001, p. 70
Medición de inventario
Todos los métodos de medición de inventarios que podamos estudiar o
analizar comienzan siempre con un recuento físico de unidades, volumen o
peso. Sin embargo, podemos clasificar las mediciones de inventario en tres
formas fundamentales:
semanas de aprovisionamiento;
rotación de inventario.
Puede decirse que el valor total de los artículos que mantiene una empresa
en su inventario es el valor promedio del inventario agregado.
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Al concepto de las semanas de aprovisionamiento se lo define como una
medida de inventarios que se obtiene al dividir el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semanas al costo.
Al dividir las ventas anuales al costo por el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el año, se obtiene la rotación de
inventario.
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es muy baja. Las usan empresas que ofrecen una amplia
variedad de producto o servicios.
El mayor interés de las cadenas de suministro con
sensibilidad de respuesta se centra en el tiempo de
reacción, pues estas tratan de no mantener inventarios
costosos que, tendrían que vender con grandes descuentos.
Sus prioridades competitivas más típicas son: la velocidad de
desarrollo, la rapidez en la entrega la personalización, la
flexibilidad en lo referente a volumen y calidad de diseño de
alto rendimiento. (Krajewski & Ritzman, 2000, p. 477).
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Diseño de cadenas de suministro eficaces y cadenas
con sensibilidad de respuesta
La posibilidad de que una empresa tenga una estrategia de flujo de línea
que soporte altos volúmenes de productos o servicios estandarizados
dependerá de cuán alto sea el lugar que ocupa en una cadena de
suministro eficaz. Los proveedores de las cadenas de suministro eficaces
tienen colchones de baja capacidad debido a que la alta utilización genera
que los costos unitarios se sostengan en bajos niveles. Se pretende una
alta rotación de inventario, ya que la inversión en inventario debe
permanecer baja si se pretenden costos bajos.
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En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo de una cadena comercial
colaborativa en una planta de producción de puré de tomates:
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En la figura anterior se interrelacionan los distintos actores,
intercambiando información respecto de los planes de producción, ventas
y capacidades de cada uno.
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Referencias
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Krajewski, L., &Ritzman, L. (2000). Administración de Operaciones.
Estrategia y Análisis. México: Prentice Hall.
Morales Alarcon, R., Aricoche Acuña, L., García Saldaña, J. L., Llontop
Suyon, A., Merino Ortíz, C., Ramirez Mendoza, G. P., Sanchez Ipanaque, J., y
Suarez Guerrero, D. (26 de julio de 2014). Mecánica de suministros.
Recuperado de https://es.scribd.com/doc/238596409/IO-II-TR-1-2014-07-
16-01-G06-Mecanica-de-Suministros
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