Módulo 1

Inventarios y
cadena de
suministros
Unidad 1. Inventarios
Inventario
Todo gerente, en cualquier organización, se interesa o debería
interesarse por la temática de administración de inventarios.

Antes de abordar el desarrollo del tema de referencia, haremos un repaso

de las etapas del proceso administrativo. Consideramos que es de especial
interés, ya que debemos saber relacionar las distintas etapas con los
nuevos conceptos que incorporemos en este módulo.

Como ya hemos visto en otras materias, el proceso administrativo presenta

cuatro etapas:

 Planeamiento

 Organización

 Dirección

 Control

A lo largo de la materia vamos a ir integrando estas etapas y vamos a

relacionarlas con cada concepto nuevo de producción.

Para ser un administrador de Producción asertivo y eficaz, debemos tener

la capacidad de manejar las cuatro etapas del proceso dentro del área que
nos toca gerenciar.

A modo de ejemplo: si se implementa un riguroso control de insumos, se

debe saber que los parámetros del mismo fueron definidos previamente,
cuando se planificó y los resultados obtenidos dependerán en gran medida
de la capacidad de dirección del administrador.

1
Fuente: Galeón.com, s.f., http://goo.gl/npga2H

La administración de inventarios es importante para distintos sectores de

una empresa, pero siempre va a depender del tamaño de la institución u
organización que se administra. Vale aclarar que en Argentina hay una
amplia variedad de empresas: desde micro emprendimientos hasta
empresas de gran envergadura que operan a nivel internacional.

La importancia de esta disciplina depende del tamaño y de la estructura

formal –como indicamos–; por ende, vale adaptarla a la organización que
se gerencia. Los sectores para los cuales cobra especial importancia
pueden ser:

 Administración o Contabilidad. Las actividades que implica pueden

ser: cobranzas, presupuestos, pago a proveedores, entre otros.

 Financiera. En este caso, se establecen los plazos de pago a

proveedores, como así también los intereses, descuentos usados,
financiamiento a los clientes, plazos. Asimismo, se realiza el análisis
de los diversos costos de oportunidad ante las diferentes
alternativas de inversión.

 Recursos Humanos. En directa relación con la capacidad de

producción operativa, se determina el personal necesario, se

2
 definen las necesidades de instrucción o capacitación y desarrollo
del mismo.

 Marketing y Ventas. Estos dependen del stock para definir el plan

de ventas y las diversas acciones de marketing.

De manera precisa, por gestión se entiende el planeamiento, organización,

dirección y control de materiales, insumos, mano de obra. Existen distintas
corrientes cuando hablamos de Gestión de Inventarios. Una de las
corrientes sostiene que lo ideal es mantener un nivel de inventarios bajo y
otra corriente habla de mantener un nivel siempre alto y disponible.

Gráficamente:

Fuente: QuickbooksenEspanol, s.f., http://goo.gl/pEiYAi

Antes de avanzar con los distintos enfoques, es importante responder:

¿qué es el inventario?

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1.1. Definiciones de inventario

Existen distintas definiciones de Inventario dependiendo de los distintos

autores. Es importante destacar que depende la industria en la cual se
opera; en esto estriba la estrategia que se aplica a la gestión o
administración de inventarios.

No es lo mismo el inventario de un Banco que el inventario de una fábrica

de aberturas de aluminio, por ejemplo. A lo que apuntamos con este caso
es que siempre se debe analizar el sector en el que está la empresa y en
función de ello definir qué tipo de planificación y control de inventarios se
instrumentarán.

El inventario se crea cuando el volumen de materiales,

partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el
volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se
agota cuando la distribución es mayor que la recepción de
materiales. (Krajewski & Ritzman, 2000, p. 544).

Si bien en esta definición se habla de materiales o bienes terminados, es

importante ampliar dichos conceptos, ya que el inventario es también todo
artículo o recurso o material usado por una empresa de cualquiera de estas
formas:

 materias primas;

 artículos o productos en proceso;

 artículos o bienes terminados;

 partes componentes;

 suministros.

El hecho de mantener stock o inventario se relaciona con la capacidad de

cumplimiento que tiene la empresa para con su demanda; es decir que
depende del costo de oportunidad que esto genere.

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A modo de ejemplo, si administro una sucursal de un Banco, legalmente no
puedo mantener un inventario bajo, ya que la demanda es continua e
inestable. Por mantener un stock alto o inventario importante se generan
determinados costos de seguros y controles que encarecen el valor de la
materia prima (dinero, en este caso). No puedo negarle a un cliente el
retiro de su depósito; es un riesgo que no es viable asumir.

A diferencia de administrar un supermercado, hay ciertos riesgos de

estoqueo que pueden asumirse en función de costos de oportunidades que
se presentan al momento de comprar a los proveedores. La razón principal
de la existencia de inventarios es la protección contra la incertidumbre que
genera la capacidad de respuesta de los proveedores. En Argentina, por
ejemplo, esa capacidad de respuesta se encuentra influenciada por todos
los actores de nuestra economía: política económica aplicada, actores
gremiales, ONG, agrupaciones políticas; todo incide en los tiempos
estimados de entrega, costos de transporte, costo de mano de obra.
Retomando las distintas corrientes existentes respecto de mantener
inventario o reducirlo lo más posible, se suele sostener que es necesario
tener siempre stock, ya que el costo de decirle que no al cliente es mayor
que el costo de mantener ese inventario. Por otro lado, otra corriente
afirma que tener siempre stock es el origen de todos los problemas de la
producción.

En función de este debate, ¿piensas que es posible tomar parte por uno o
por otro punto de vista sin hacer un previo diagnóstico de la empresa y su
entorno? Es claro que no. Si retomamos las posiciones de cada una de las
corrientes, la respuesta dependerá del sector económico o industrial en el
que se encuentre la organización o empresa. Lo ideal es encontrar un
punto de equilibrio para cada empresa y elegir el nivel óptimo del
inventario. No se trata de tener inventario en exceso o mínimo, sino
óptimo; esto implica que se debe aprender a gestionar los inventarios.

Cuando una empresa opera con un margen de rentabilidad muy pequeño,

hacer una inadecuada administración de sus inventarios puede perjudicar
seriamente el negocio. Un ejemplo claro de esto es una farmacia, donde el
verdadero éxito del negocio depende enteramente de la capacidad de
gestionar el inventario de los distintos medicamentos. Si se mantiene un
inventario exagerado, no sólo se debe costear el almacenamiento del
producto, sino que se debe considerar la fecha de vencimiento del mismo.
Si el inventario es mínimo, en cambio, se corre el riesgo de no poder asistir
al cliente en una cuestión muy medular como lo es su salud. Por ende, lo
óptimo es aprender a gestionar el inventario en su punto de equilibrio.

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Existen distintos tipos de presiones relacionadas con la mantención de
inventarios altos o bajos.

Presiones a favor de los inventarios bajos

El principal desafío de quien se encarga de gestionar los inventarios es
encontrar el punto de equilibrio o el nivel apropiado de los mismos: definir
el punto óptimo entre las presiones de la demanda y los costos de
mantener el inventario.

La razón principal de que los inventarios permanezcan bajos es que

significan una inversión monetaria en bienes o materiales, y dicha inversión
implica el análisis de un costo de oportunidad, es decir: qué es lo más
rentable para la organización.

Si tenemos en cuenta lo definido por Krajewski & Ritzman (2000), existe un

costo variable que la empresa debe pagar por tener disponible en forma
inmediata ese producto. A este costo variable lo denominan costo de
manejo de inventario, pero también podemos decir que es el costo de
mantenimiento de inventario.

Dentro de estos costos podemos citar, a modo de ejemplo, los siguientes:

 Interés o costo de oportunidad. Se refiere al interés que abona la

empresa para conservar ese inventario, o el ingreso que ya no
percibirá en caso de aplicar tal inversión monetaria a otros fines. Un
ejemplo de ello puede ser la inversión de dicho monto en el
inventario o en comprar acciones e incluso plazos fijos en un banco.

 Costos de almacenamiento y manejo. Si se pretende conservar el

inventario, será preciso contar con un espacio físico para guardar
los productos. A su vez, se deberá tener en cuenta los costos para
su manipulación, transporte e incluso custodia de los mismos.

 Impuestos, seguros y mermas. Al conservar el inventario, sin duda

se deberán abonar seguros y existirá el riesgo de que ciertos
materiales se extravíen o desgasten. Cuanto más elevados sean los
inventarios, más erogaciones le generarán a la empresa y,
probablemente, a fin de año pagará más impuestos. Asimismo,
serán más los riesgos por mermas, ya sea que se trate de robo,
obsolescencia o descensos no anticipados de la demanda. Por
ejemplo: en un banco se incrementará la tasa para abonar en
Seguros y a la empresa transportadora de caudales.

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Inventarios altos: presiones a favor
De acuerdo con los autores Krajewski & Ritzman (2000), podemos
considerar:

 Servicio al cliente. Conservar inventarios de relevancia optimiza los

tiempos de entrega y, además, reduce el problema de los faltantes
o demoras en los pedidos. Se genera un faltante en aquellos casos
en que el artículo no se encuentra disponible para satisfacer la
demanda cuando esta se presenta; esto ocasiona la pérdida de una
venta. Un pedido fuera de tiempo es una orden atrasada, es decir,
se entrega con posterioridad a la fecha prometida. En este caso, lo
que se pone en riesgo es el servicio prestado al cliente, si se
considera que esta demora puede llevarlo a realizar la compra en
otro lugar.

 Costo de hacer pedidos. Se refiere al gasto que enfrenta la

compañía siempre que solicita materiales a un proveedor.

 Costo de preparación. Se trata de gasto que conlleva un reajuste de

una máquina o preparar el inventario, e incluye la mano de obra y
el tiempo requerido para realizar las modificaciones, la limpieza y la
instalación de aparatos o herramientas nuevas.

 Utilización de mano de obra y equipo. Cuanto más grande sea el

inventario, mayor será la posibilidad de acrecentar la productividad
de la mano de obra.

 Costo de transporte. Se refiere a que mientras mayor es el

inventario, más viable es la reducción de dicho costo; es decir,
cuando mayor es la cantidad de materiales que se transportan,
menor es el costo individual. En Argentina este aspecto resulta
fundamental debido a que la principal fuente de transporte o
tráfico son los camiones; de hecho, esta cuestión se ha vuelto cada
vez más significa debido a los incrementos en los honorarios de
choferes y aumentos en el precio de los combustibles.

 Pago a proveedores. Siempre resulta más fácil alcanzar un

descuento cuando se compra en cantidades importantes. Asimismo,
mientras más importante sea la compra, mayor será el poder de
negociación que se generará.

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Resumiendo:

 Es posible afirmarla importancia de considerarlas diversas presiones

respecto de inventarios altos o bajos; sin embargo, es vital
focalizarse en la estrategia que sigue la empresa y no desviarse de
lo planificado tanto en el corto, como mediano y largo plazo.

 La importancia de controlar eficazmente los inventarios se centra

en que si se los maneja adecuadamente, es posible brindar un
mejor servicio al cliente, ya que se controlan los pedidos atrasados
o la falta de artículos para la venta. A su vez, un inventario
adecuado implica una buena producción porque hace posible
contar con toda la contabilidad de inventarios.

1.2. Tipos de inventario

Hay tantas clasificaciones de tipos de inventario como autores existen en la
materia. Cada uno le da mayor importancia de acuerdo al enfoque que
considera.

En este módulo vamos a tomar la clasificación brindada por Krajewski y

Ritzman (2000) quienes acuerdan que se pueden enumerar cuatro tipos:

Inventario de ciclo. La porción del inventario total que varía en

forma directamente proporcional al tamaño del lote se conoce
como inventario de ciclo. Por ende se puede decir que la frecuencia
con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe
el nombre de tamaño de lote. En estos casos se aplican dos
principios: 1. El tamaño del lote, Q, varía en forma directamente
proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. 2.
Cuanto más tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un
artículo determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario del
ciclo.

Al principio del intervalo analizado, el inventario del ciclo se

encuentra en su punto máximo, o sea Q. Al final del intervalo, justo
antes de la llegada de un nuevo lote, el inventario baja a su nivel
mínimo, es decir, a 0. El inventario promedio del ciclo es el
promedio de esos dos valores extremos:

Inventario promedio del ciclo = Q+0 = Q .

2 2

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El inconveniente que se detecta es, que esta fórmula es exacta
solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme. Sin
embargo, proporciona una estimación razonable.

Inventario de seguridad. Para evitar problemas con la satisfacción

de su demanda, hay empresas que un inventario de seguridad. Sirve
de protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo
de demoras de proveedores y del suministro.

Inventario de previsión. Es el inventario que usan las empresas

para absorber ciertos picos irregulares que pueda presentarla
demanda.

Inventario en tránsito. En el flujo de materiales, el inventario que

se mueve de un punto a otro recibe el nombre de Inventario en
tránsito. Los materiales suelen ser transportados desde la ubicación
de los proveedores hasta la planta. Son pedidos que los clientes han
hecho, pero que todavía no han sido repartidos. El inventario en
tránsito entre dos puntos, ya sea para transporte o producción,
puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de
entrega, DL, que es la demanda promedio del artículo por periodo
(d) multiplicada por el número de periodos comprendidos dentro
del tiempo de entrega del artículo (L), para trasladarse entre los dos
puntos, o sea

Inventario en tránsito = DL= d*L

Observe que el tamaño del lote no afecta directamente el nivel

promedio del inventario en tránsito. Al incrementarse Q, el tamaño
de cada pedido se expande, de manera que si un pedido que ya fue
presentado aún no se ha recibido, habrá más inventario en tránsito
para este tipo de entrega.

No obstante, el tamaño del lote puede tener efectos indirectos

sobre el inventario en tránsito si al incrementarse Q también se
acrecienta el tiempo de entrega, lo cual, si ocurre, el DL y por ende
el inventario en tránsito, se incrementarán (Krajewski &Ritzman,
2000).

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1.3. Tácticas de reducción de
inventarios
Los gerentes de producción siempre buscan, de manera activa, formas de
reducir inventarios que sean efectivas en términos de costos. En función de
ello, en esta sección nos referiremos a las tácticas básicas que existen para
reducir inventarios, a las cuales también las podemos llamar palancas y
clasificarlas en primarias o secundarias.

Así como anteriormente clasificamos los tipos de inventarios, para cada

uno de ellos existe una táctica o palanca. Definiremos las mismas a
continuación:

 Inventario de ciclo. La palanca primaria es utilizada con el objeto de

reducir el tamaño del lote. Si tal reducción se efectúa sin aplicar
más cambio, suele resultar negativa por lo cual se deberán utilizar
dos palancas llamadas secundarias: a. Optimizar los métodos para
efectuar pedidos y ajustes en el inicio; b. Incrementar la
repetitividad con el objeto de eliminar la necesidad de efectuar
cambios o modificaciones. La repetitividad se define como el grado
en el cual un trabajo puede realizarse nuevamente, de la misma
forma.

 Inventario de seguridad. En este caso, la palanca primaria implica

realizar los pedidos en una fecha cercana a aquella en la cual debe
recibirse la mercancía. Para disminuir la incertidumbre de la
demanda y que además el suministro y la entrega puedan
reducirse, es posible usar cuatro palancas consideradas
secundarias: a. optimizar los pronósticos de la demanda;2. acortar
los tiempos de entrega de artículos comprados o fabricados;
3.disminuir la incertidumbre del suministro, contar con
proveedores fiables; 4. Contar con recursos amortiguadores en que
respecta a equipo y mando de obra.

 Inventario de previsión. La palanca primaria implica igualar la tasa

de demanda con la tasa de producción; se emplean palancas
secundarias con el objeto de nivelar la demanda del cliente.

 Inventario en tránsito. Aquí la palanca primaria implica reducir el

tiempo de entrega. Las siguientes palancas secundarias pueden
ayudar a los gerentes: 1. identificar proveedores que respondan
mejor; 2. optimizar el manejo de materiales en la planta.

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1.4. Colocación de inventarios en
manufactura
Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios según la
clasificación que se le dé a un artículo: ya sea como un caso especial o
como un caso estándar. Podemos identificar como especial a aquel
artículo que se fabrica por pedido o que se compra a otro proveedor, y se
conoce como artículo estándar aquel que se fabrica para tenerlo en
inventario y que normalmente está disponible cuando se necesita.

Cuando la mayor parte de la producción consiste en artículos estándar,

sobre todo en el nivel de “bienes terminados”, significa que la compañía
está colocando el inventario más cerca del cliente. Un inventario de
artículos ya próximos al nivel de bienes terminados significa tiempos de
entrega más cortos, pero también una mayor inversión monetaria en
inventario.

1.5. Identificación de elementos

críticos, análisis ABC
Toda empresa u organización que mantiene un inventario debe evaluar
cuál es la mejor manera de manejarlo y controlarlo, es decir, cómo
gestionarlo.

Vale la pena aclarar que la adecuada gestión de los inventarios varía en

función del tipo y tamaño de organización que se esté analizando o
gerenciando. En una PyMEs, por ejemplo, es más probable que no se
tengan registros fehacientes, que no exista un responsable, que falten
definiciones en cuanto a políticas o sistemas que ayuden a esta tarea.

En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios.

El objetivo principal de contar con registros de inventario no

es simplemente hacerlo porque las empresas grandes lo
hacen, sino que es necesario contar con información
suficiente y útil para poder minimizar los costos de

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 producción y aumentar la liquidez. (Fernández Padilla y
Escalona Serrano, s.f., http://goo.gl/nbrx4q).

Para ello, es indispensable determinar y mantener un nivel de inventario

óptimo. Es importante valernos de los avances tecnológicos y simplificar las
tareas de control de stock con el uso de un sistema adecuado a la
empresa, lo cual se traduce en una disminución de costos y gastos
operativos.

Pasos para establecer el control de inventarios

El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC.

Krajewski & Ritzman (2000) exponen al respecto que:

… el análisis ABC es un proceso que consiste en dividir los

artículos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario,
de modo que los gerentes puedan concentrar su atención en
los que tengan el valor monetario más alto.

El objetivo del análisis ABC es identificar los niveles de

inventario de los artículos clase A y permitir que la gerencia
los controle cuidadosamente usando las palancas que
acabamos de describir

Para poder determinar este método, primero hay que

multiplicar la tasa de demanda anual de un artículo, por el
valor monetario o costo de una unidad. De esta forma se
determina cuál es su uso monetario y en base a esto
clasificar los artículos en clase A, B o C. Un gerente puede
ordenar que los artículos clase A sean revisados con
frecuencia para reducir el tamaño promedio del lote y
mantener actualizados los registro de inventario.

En el caso de los artículos clase C, es apropiado un control

mucho más informal. Los faltantes de un artículo clase C
pueden ser tan cruciales como los de un artículo clase A,
pero el costo de manejo de inventario de los artículos clase
C tienden a ser bajo. (p. 552).

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Exponiendo los porcentajes de las cantidades de unidades de cada artículo
junto con los porcentajes de participación en los costos, puede
representarse gráficamente de la siguiente forma:

Fuente: Collignon y Vermorel, 2012, http://goo.gl/m7wGrs

1.6. Cantidad económica de pedido

Es importante recordar que los gerentes o administradores se encuentran
en el constante conflicto de mantener los inventarios en un nivel óptimo y
en una cantidad suficiente, de modo de poder brindar un adecuado
servicio al cliente y, a su vez, evitar ciertos costos de mantención de un
inventario excesivo.

Una acertada forma de encontrar el punto de equilibrio es a través de las

matemáticas. Hay una forma de calcular la cantidad económica de pedido
(EOQ, del inglés Economic Order Quantity).Esta cantidad es el tamaño del
lote, que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos
y de manejo de inventario.

El planteo para identificar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:

 La tasa de demanda, es permanente para el artículo.

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  No existen restricciones para el tamaño de cada uno de los lotes.

 El manejo de inventario y el costo fijo por lote son los únicos costos
de importancia, ya sea por pedidos o por preparación.

 Aquellas decisiones referidas a un artículo son factibles de ser

consideradas independientemente de las decisiones que
corresponden a los demás.

 No existe incertidumbre vinculada al tiempo de entrega o

suministro. El tiempo de entrega es conocido como certeza cuando
es constante.

La cantidad económica de pedido será óptima cuando se satisfagan las

cinco suposiciones destacadas con anterioridad.

La EOQ representa una primera aproximación adecuada al tamaño

promedio de lotes, aunque debe tenerse en cuenta que en algunas
ocasiones las suposiciones no son siempre aplicables.

Cálculo de la EOQ
Veremos ahora cómo obtenerla EOQ, que es en definitiva el Q (cantidad)
con que se ha minimizado el costo total. Cuando se satisfacen las
suposiciones de la EOQ, el inventario del ciclo se comporta del siguiente
modo:

Fuente: Krajewski Ritzman, 2000. Recuperado de http://goo.gl/qKos5h

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Analicemos la figura:

 La altura de cada triángulo define el tamaño óptimo de pedido que

minimiza la función de costos totales.

 La base del triángulo es el tiempo que transcurre desde que

recibimos la orden hasta que se acaba el lote (dicho tiempo es
conocido como “tiempo de ciclo”).

 Asimismo, es posible identificar el punto de reorden (ROP = d * TE).

Éste es un nivel crítico de inventario, por lo que toda cada vez que
el inventario alcance ese nivel, se realizará un pedido de Q*
unidades. Considerando que existe un tiempo de espera que
conocemos, desde que se lanza la orden hasta que se dispone del
lote, cuando se termine el inventario, dispondremos del nuevo lote
y así no existirá quiebre de stock.

El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de

inventario, es un costo que se incrementa linealmente junto
con Q, el cual lo podemos determinar de la siguiente
manera: Costo anual de manejo de inventario= (Inventario
del ciclo promedio) (costo de manejo unitario).El Costo
anual por concepto de pedidos es: Costo anual de hacer
pedido= (número de pedidos/año) (Costo de hacer pedidos
o de preparación). (Krajewski & Ritzman, 2000, p. 554).

En la siguiente figura se muestra lo enunciado anteriormente:

Fuente: Krajewski Ritzman, 2000, p. 554.

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El costo anual total, como se muestra en la gráfica anterior, es la suma de
los dos componentes del costo = costo de manejo anual + costo anual de
hacer pedidos o de preparación.

El modelo se basa en los siguientes parámetros, los cuales son comunes a

diferentes autores versados en la materia:

C: Costo absoluto o total por año.

D: Demanda de un año o unidades anuales.

S: Costo por emitir una orden. Costo por pedir o preparar un lote.

H: Costo vinculado a sostener una unidad en inventario anual, calculado

habitualmente como proporción del valor del artículo.

Q: Volumen (cantidad) a ordenar, tamaño del lote en unidades.

El modo, entonces, de obtener el costo total es:

C = Q (H) + D (S)
2 Q

Más ampliamente, puede utilizarse la fórmula EOQ de la siguiente forma: a

partir de ella inferimos que el costo anual para conservar unidades en
inventario es H * Q/2 y el costo para emitir órdenes en el mismo período
es S * D/Q. Debido a ello, la función de costo total (anual) asociado a la
gestión de inventarios es: C(Q) = H * (Q/2) + S * (D/Q). Si derivamos esta
función respecto de Q e igualamos a cero (con el objeto de identificar un
mínimo para la función), podremos acceder a la siguiente fórmula para el
modelo EOQ que define la cantidad idónea de pedido:

EOQ =
√ 2DS
H

Brindamos a continuación un ejemplo:

Una empresa enfrenta una demanda anual de 1.000

unidades de su principal producto. El costo de emitir una
orden es de $10 y se ha estimado que el costo de
almacenamiento unitario del producto durante un año es de
$2,5. Asuma que el Lead Time (Tiempo de Espera) desde que
se emite una orden hasta que se recibe es de 7 días.
Determine la cantidad óptima de pedido utilizando EOQ que
minimiza los costos totales. ¿Cuál es el punto de reorden
(ROP)? (Abuabara Marin, 2011, http://goo.gl/a8evbq).

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Fuente: Investigación de Operaciones, s.f., http://goo.gl/RuK6sL

El tamaño idóneo de pedido (Q*), que reduce los costos totales, es 90

unidades. Toda vez que el inventario se reduzca a las 20 unidades, se
emitirá un pedido nuevo por 90 unidades.

EXTENSIONES: Puede considerarse que el costo de sostener una unidad en

inventario (H) es representable también como un porcentaje del costo de
adquisición. Para ello, en la fórmula de EOQ es preciso reemplazar H por
I*C, donde I representa un porcentaje y C el costo unitario de adquisición.
Un ejemplo de ello, puede revisarse en la aplicación: modelo EOQ con
descuentos por cantidad.

17
Unidad 2. Cadena de
suministro
La administración de la cadena de suministro tiene el propósito
de sincronizar las funciones de una empresa con la de sus
proveedores.

Antes de empezar a desarrollar el presente tema, según lo describe la

bibliografía básica, es importante que conozcas los principales actores que
intervienen en la cadena de suministro:

 Proveedor: es el punto de partida, es el actor encargado de proveer

la materia prima o insumos necesarios.

 Fabricante: es el actor responsable de transformar el material o la

materia prima en un producto terminado. Es quien se encarga de
llevar adelante el proceso productivo, y permitir la elaboración y
terminación del producto o servicio que se debe colocar en el
mercado meta.

 Mayorista: es un intermediario entre el fabricante y los minoristas.

No en todas las industrias existen los mayoristas como tal, depende
siempre de la cadena desde que el proveedor inicia el circuito hasta
que llega al consumidor final.

 Minorista: son los comercios de venta al por menor o al detalle que

tienen como público objetivo al consumidor final. Es lo que se
denomina la venta uno a uno.

Es importante aclarar que mientras más intermediarios haya, mayor será el

costo del producto para el consumidor final. Por eso, antes de decidir qué
canal usar, es importante evaluar la estructura comercial de la empresa, su
tamaño, organización interna y qué logística tiene.

18
2.1. Manejo de la cadena de
suministro
Uno de los objetivos principales que existen en la administración de las
cadenas de suministro consiste en controlar el inventario y administrar
correctamente, a su vez, los flujos de materiales. El inventario pasa a ser
una acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de
los clientes y apoyar la producción de bienes y servicios.

Según Krajewski y Ritzman (2000), son tres las categorías agregadas en las
que existen los inventarios; éstas resultan de utilidad en contabilidad.

En esta etapa simplemente vamos a enunciarlas:

1) Inventarios de Materias Primas (RM es la sigla en inglés de raw

materials).

2) Inventarios de Trabajo en Proceso (WIP es la sigla en inglés de

work in process.

3) Y, por último, Inventarios de Bienes Terminados (FG es la sigla en

inglés de finished goods).

A modo de ejemplo, vamos a tomar algunos gráficos de cadenas de

suministros. En este primer caso, vemos la distribución de una cadena de
valor de la empresa BIMBO:

Fuente: Mozqueda, 2011. http://goo.gl/oFUBrf

En este segundo caso, podemos ver un ejemplo de la cadena de

suministros Coca Cola, Chile:

19
Fuente: Embonor SA, 2011, http://goo.gl/64KmOE

2.2. Administración de Materiales

Dentro de esta gestión, nos encontramos con ciertas funciones que
condicen el proceso administrativo: planear, coordinar, controlar y evaluar
las actividades relacionadas con la administración de los recursos
materiales, así como la prestación de los servicios generales de la
institución conforme a las normas, políticas y estrategias ya establecidas
por dicha institución.

Un área de operaciones y logística que representa un papel

importante en la administración de la cadena de suministro
es la administración de materiales, la cual se ocupa de las
decisiones referentes a compra de materiales y servicios,
inventarios, niveles de producción, pautas de formación de
personal, programas de trabajo y distribución. (Krajewski &
Ritzman, 2000, p. 456).

Si analizamos un poco la historia de los comercios, empresas y

organizaciones, veremos que las organizaciones dividieron la

20
responsabilidad de la administración de materiales entre tres
departamentos: compras, control de producción y distribución. En esta
forma de organización, llamada estructura segmentada, el gerente de cada
uno de estos departamentos rendía cuentas a una persona diferente. Esta
estructura generaba una sobrexigencia al momento de coordinar entre las
áreas las distintas tareas. Por lo cual se terminaban generando problemas
de comunicación interna, con los consiguientes desfasajes en cantidades
producidas, stock de materiales y diferencias de otros tipos. A raíz de la
gran cantidad de desventajas que genera una estructura como la descripta
anteriormente es que muchas organizaciones terminaron reestructurando
este esquema y migraron a lo que se llama una estructura integrada,
donde se centraliza la mayoría de las tareas de administración de
materiales en un solo departamento. Este departamento es responsable
de coordinar los esfuerzos de compras y distribución. A este departamento
a veces se lo denomina como gerencia de logística o gerencia de
materiales: reúne todas las actividades, desde la compra de materiales e
insumos hasta la distribución del producto terminado o servicio.

Por consiguiente, las decisiones de la gerencia de materiales tienen un

efecto acumulativo importante sobre la rentabilidad de una empresa y, por
ende, atraen un grado considerable de atención administrativa.

Gráficamente, se representaría del siguiente modo:

Fuente: Basado en (Krajewski & Ritzman, 2000)

Aunque no es analizado en detalle en esta etapa, es importante incorporar

el concepto de planificación de los materiales o MRP (por su definición en
inglés); se trata de un Sistema de Planificación y Administración de
Inventarios que hace imprescindible la correcta gestión y administración de
los mismos. Este sistema comúnmente opera por empuje, es decir, la
producción va generando el producto terminado.

21
 Tiene el propósito de que se tengan los materiales
requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las
demandas de los clientes.

Es un sistema que presenta en forma simultáneamente

tres objetivos primordiales

 Asegurar materiales y productos que estén

disponibles para la producción y entrega a los
clientes.

 Mantener los niveles de inventario adecuados para la

operación.

 Planear las actividades de manufactura, horarios de

entrega y actividades de compra. (SAX, 2013,
http://goo.gl/tYhqMg).

2.3. Cadenas para proveedores de

servicios
La adecuada administración de la cadena de suministro es vitaltanto para
los proveedores de servicio como para las empresas de cadenas
manufactureras. Los primeros deben comprar el equipo, los suministros y
los servicios que precisan en la producción de sus propios servicios y la
administración de la cadena de suministro permite a estos la posibilidad de
acrecentar su competitividad.

Si tomamos como ejemplo una cadena de suministro tradicional en

contraposición con la cadena del e-commerce, tendremos:

22
Fuente: Bermúdez Romero, 2010, http://goo.gl/8v28vA

Esta última ha tenido un crecimiento exponencial en el mundo de los

negocios, dado que suprime el uso de muchos intermediarios y abarata,
así, el precio final del producto o servicio. Tal vez sea el ejemplo más claro
de cadenas de suministros para proveedores de servicios. El tema es que
las cadenas de suministro han ido mejorando la integración organizacional
y, por ende, las funciones que cumplen. Debido a ello, hoy tenemos un
fuerte desarrollo de las cadenas de suministros integradas.

Gráficamente, lo podemos representar de la siguiente forma:

23
Fuente: incnomics, 2010, http://goo.gl/jPY2Wa

2.4. Compras
El departamento de Compras se encarga de la administración del proceso
de adquisición, lo cual repercute en la decisión de qué suministros se
utilizarán así como la negación de contratos y la identificación de cuándo
resultará apropiado comprar en la misma localidad. Asimismo, esta función
debe encargarse de la satisfacción de necesidades de suministro a largo
plazo y del respaldo de las capacidades de la empresa para producir bienes
y servicios (Krajewski &Ritzman, 2000). Según Krajewski y Ritzman, el
proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos.

El proceso de adquisición
1) Reconocer una necesidad. En este paso se da comienzo al proceso,
que es cuando Compras recibe la solicitud de materiales o servicios
externos. Lo ideal es que la solicitud incluya la descripción del

24
 artículo, la cantidad, calidad requerida y la fecha de entrega
deseada.

1) Seleccionar proveedores. Aquí se identifican proveedores que

puedan suministrar los artículos, se reconocen proveedores que
puedan proporcionar un grupo de elementos, se solicitan
licitaciones y se analizan las cotizaciones en relación a criterios
establecidos. Finalmente, se escoge el proveedor.

2) Hacer el pedido. Sabemos que esto puede ser complejo y lento.

3) Seguir el rastro del pedido. Se refiere al seguimiento del pedido,

evitar desvíos, demoras o pérdidas.

4) Recibir el pedido. Habitualmente, los embarques recibidos deben

revisarse para chequear cantidad y calidad. Como parte de la
evaluación de los proveedores, es vital actualizar los registros sobre
puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad y las referentes a
precios.

5) Selección y certificación de proveedores.

Gráficamente el proceso de adquisición se refleja en los siguientes cinco

pasos:

Reconocer una necesidad

Hacer el pedido

Seguir el rastro del pedido

Certificar el proveedor

Fuente: Basado en (Krajewski & Ritzman, 2000).

25
Compras es el área o sector tal vez más crítico de algunas organizaciones:
tiene que hacer algunas veces de ojos y oídos de la organización en el
mercado de los proveedores; a su vez, debe esforzase continuamente por
encontrar las mejores condiciones de compras y los nuevos materiales que
ofrecen los actuales proveedores y los posibles proveedores para tomar
decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de
los proveedores actuales. Quien está a cargo de la gerencia debe examinar
su mercado meta, es decir, los segmentos de mercado que desea atender,
y debe relacionar las necesidades de estos con la cadena de suministro.

Los tres criterios más habituales de las empresas para la selección de

nuevos proveedores son:

 precio;

 calidad;

 puntualidad en las entregas.

Mediante la certificación de proveedores se evalúa si el elegido cuenta con

la capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios
requeridos, se controla su rendimiento a lo largo de la relación y se registra
todo lo necesario. Transcurrido un tiempo, si el rendimiento decrece,
puede certificarse nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor

En la actualidad, ¿deben las compañía vincularse a largo plazo con sus
proveedores o resulta mejor adoptar un enfoque flexible en la relación
entre el cliente y el proveedor?

En el mundo actual de los negocios, se torna importante mantener el

rumbo y no dejar pasar las oportunidades. El constante contexto
cambiante resulta una responsabilidad estresante para los directivos, que
se ven obligados a ceñirse estrictamente a sus objetivos y delegar en otros
miembros algunas tareas más simples y cotidianas. Entre esos miembros
en quienes se delegan responsabilidades se cuentan no sólo a los
empleados de la propia empresa, sino, además, a los socios externos;
quienes pueden ser tanto clientes como proveedores.

Son muchos los beneficios que se derivan de una relación sólida y

transparente con aquellos, lo cual proporciona una ventaja sostenible y
segura.

26
Los vínculos deben impulsar beneficios para las partes y, como sucede en
todas las relaciones, exigen respeto, confianza y dependencia. Este vínculo
puede ser amistoso e informal, pero si las partes desean afianzar un vínculo
ya existente, deben dedicar tiempo a establecer y debatir todos los
aspectos de la relación. Por ejemplo, una empresa puede llevar años
realizando pedidos exactamente iguales a un mismo proveedor sin siquiera
haber tratado de obtener las mejores condiciones. Esta situación no
constituye una relación proveedor-cliente que pueda prolongarse a largo
plazo. Ambas partes deben dedicar tiempo a renegociar la relación y
planificar qué tipo de negocio tienen previsto entre sí, tanto en lo relativo
al aspecto cuantitativo (volumen, valor de los pedidos) como cualitativo
(expectativas, ética). De esta forma se pueden tomar decisiones
racionalizadas que beneficien a ambos socios en el largo plazo.

Hay otras cuestiones que abordar con detalle para edificar una relación de
colaboración sobre un terreno sólido. A modo de ejemplo, podemos citar
algunas:

 facturación

 condiciones de pago

 plazos de pago

 plazos de entrega.

Además, la situación ideal es tener un mejor conocimiento del entorno de

la contraparte que permita buscar la solución óptima conjuntamente. La
transparencia de ambos es vital para la confianza, así como conocer el
mercado y limitaciones de la otra parte.

Crecer juntos
Una situación común es que a medida que los socios comerciales se van
conociendo el uno a otro, van identificando sus respectivos mercados.
Debido a ello, pueden compartir los recursos que mejoran los productos o
servicios, pueden mejorar los procesos industriales y compartir la inversión
económica en tecnología que contribuirá a desarrollar y conservar las
ventajas competitivas y estratégicas. De esta forma logran un crecimiento
solidario y rentable para ambos que permite fortalecer sus estrategias y
productividad, lo cual resulta un privilegio tanto para el proveedor como
para el cliente: comparten información, orientaciones estratégicas y
valores alimenta ese privilegio.

27
Trabajar con un número pequeño de proveedores de confianza suele ser
una estrategia que ahorra mucho tiempo y dinero si se lo compara con el
proceso de convocatoria de licitaciones, elección y puesta a prueba de
nuevos proveedores. Los procesos licitatorios suelen ser largos y un tanto
costosos debido a los distintos análisis de alternativas que hay que hacer.
Sin embargo, en ocasiones, que un fabricante dependa de uno o varios
proveedores puede llevar a estos últimos a dedicarse específicamente a un
nicho de mercado y desaprovechar otras oportunidades de desarrollo. Ese
riesgo se puede evitar si se mantiene un especial control y seguimiento de
los servicios e intercambios entre ambas partes y se introducen cambios o
resuelven los problemas sobre la marcha cuando es preciso.

Según Krajewski & Ritzman (2000), la relación que una empresa desarrolla
con el proveedor puede afectar la calidad, puntualidad y precios de los
productos. Por ende, podemos hablar de distintas orientaciones de la
misma:

 Orientación competitiva: En este tipo de orientación las relaciones

con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se
visualizan como un juego de “suma cero” (Fundación Carlos Slim,
s.f., p. 4): todo beneficio o situación en la que una de las partes
gana la otra pierde.

 Orientación cooperativa:

En las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor

atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado
algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el
comprador y el vendedor son como socios y se ayudan
mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa
significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a
favor de la calidad y el respaldo del comprador para el
desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de
producción del proveedor.
Una orientación cooperativa significa que el comprador
comparte más información con el proveedor acerca de sus
futuras intenciones de compra. Esta estrecha cooperación
con los proveedores podría significar inclusive que el
comprador no tenga que inspeccionar los materiales que
recibe. Una ventaja de esta orientación es la posibilidad de
reducir el número de proveedores incorporados a la cadena
de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que
implica administrarla...

28
 El método de proveedor único, que consiste en conceder
un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor,
suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran
presentarse con dicho proveedor. (Fundación Carlos Slim,
s.f., pp. 4-5).

Outsourcing (aprovisionamiento externo)

Se trata de un caso especial de la orientación cooperativa.Es un anglicismo
muy utilizado en el idioma español, pero que no forma parte
del diccionario de la Real Academia Española (RAE).Podemos traducirlo
como subcontratación o equivalente a dicho término. Expresándolo con
otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a
través de un contrato.

De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla

actividades en nombre de la primera.
Un claro ejemplo es una firma que ofrece servicios de
acceso a Internet, la cual puede subcontratar a otra para
que realice las instalaciones.
La empresa principal cuenta con la infraestructura de
redes necesaria y el plantel para vender el servicio.

Y la segunda, simplemente se limita a llegar hasta el

domicilio del usuario para efectuar la instalación pertinente.
Cabe señalar que para el cliente final no existe diferencia
alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.
Se habla de outsourcing offshore cuando la transferencia
de los recursos se realiza hacia otros países.
Las críticas al outsourcing hacen referencia a
la precariedad laboral de los subcontratados y a
la destrucción de puestos de empleo de calidad en la
economía nacional de la empresa contratante.
Aunque no es correcto generalizar, estos y otros
fenómenos negativos suelen tener lugar cuando una
compañía decide delegar parte de sus responsabilidades en
otra. (Definición de, s.f., http://definicion.de/outsourcing/).

29
2.5. Distribución
Del mismo modo que la función Compras se responsabiliza por el flujo de
llegada de materiales, el área de distribución debe hacerlo con el flujo de
salida de materiales. La distribución es, en definitiva, la administración del
flujo de materiales; incluye fabricantes, clientes, almacenes, minoristas, así
como el almacenamiento y transporte de productos.

Hay tres tipos de toma de decisiones que los gerentes de distribución

tienen que definir:

1) dónde almacenar los productos terminados;

2) qué formas de transporte conviene utilizar;

3) y cómo realizar la programación, el diseño de rutas y la selección de

transportistas.

Localización del inventario de bienes terminados

Para avanzar con la primera decisión, una de las alternativas es la
colocación hacia adelante. Esto consiste en ubicar el inventario más cerca
de los clientes, ya sea en un almacén o centro de distribución. Esta
colocación hacia adelante ofrece dos ventajas que logran incrementar las
ventas:

 velocidad en los tiempos de entrega;

 disminución en los costos de transporte.

Al estar más cerca del cliente, se reduce el retraso entre la recepción de un

pedido y la entrega del producto correspondiente, lo cual representa una
importante ventaja competitiva.

Otra alternativa viable es la colocación hacia atrás, la cual consiste en tener

el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno
de bienes terminados. Suele ser denominada a veces como consolidación
de inventarios. Este tipo de ubicación es conveniente, por ejemplo, cuando
la demanda de varias regiones suele ser alta durante un mes y baja el mes
siguiente.

30
Selección de la forma de transporte
Siguiendo con un análisis detallado de la segunda decisión, podemos
señalar que las cinco formas básicas de transporte son: por carretera,
ferrocarril, vía acuática, tubería y vía aérea.

En Argentina este tema es de una sensibilidad mayor, ya que uno de los

sistemas más usados es por carretera y es uno de los insumos o servicios
que más han incrementado el costo de los distintos productos terminados
o servicios. A modo de ejemplo, en la actualidad, los viveros del interior
esperan hasta completar un vehículo o camión completo con productos
para transportar, ya que en su estructura de costos este ítem representa
hoy 50% o más, mientras que antes ocupaba solo el 20% del presupuesto.
El resto de los medios de transporte no se encuentran tan desarrollados en
Argentina o se usan en menor medida.

Es evidente que todos los transportes presentan ventajas y desventajas;

por ello, la elección dependerá del tipo de producto comercializado, de las
necesidades y selecciones del exportador así como de los clientes o los
productos en sí mismos.

Transporte aéreo
Es un medio muy rápido y seguro que, por lo general,
necesita poco embalaje. Sin embargo es el medio de
transporte más costoso, pero puede ser muy rentable para
transportar mercancía de poco volumen y mucho valor.

Cuando se solicita una cotización para un flete vía aérea

es importante proporcionar el peso neto (peso del producto
más empaque) y medidas de los bultos (si son cajas, por
ejemplo; proporcionar alto, ancho y largo en centímetros) y
nombre del aeropuerto en destino.

También es necesario especificar quién hará efectivo el

pago del servicio por el flete. No hay ningún inconveniente
se paga localmente, si por el contrario será cancelado en
destino. (Oportunidades de negocios, s.f.,
http://goo.gl/VuTwgF)

31
Transporte marítimo
Es lento, razón por la cual no resulta el método más práctico para
transportar productos perecederos. Su principal ventaja son los bajos
costos para artículos de gran valor en relación peso-volumen. Los traslados
pueden demorar entre una semana y 15 días.

Transporte terrestre
Es un envío directo: desde el depósito del vendedor hasta el comprador. Es
el más usado en el mundo y sus precios cambian según empresa.

Es vital considerar los tiempos, la necesidad de efectuar trasiegos (cambio

de camión o contendor) y los posibles costos de cuadrilla para carga y
descarga.

Si se trata de productos perecederos, será fundamental contar con un

contendor refrigerado; en tal caso, se deberá indicarla temperatura
adecuada a los transportistas y se deberán establecer los horarios de
entrega para que no se perjudique el producto. Se exigen exactitud y
precisión en la logística para el manejo de estos productos por esta vía.

En el caso del transporte de líquidos, se utilizan camiones-cisternas que

están habilitados para transportar aceites, cemento, etcétera.

En la siguiente imagen podrás ver, a modo de resumen, los distintos

medios anteriormente descriptos.

32
Fuente: C1C Consulting, s.f., http://goo.gl/HaHibY

Programación, rutas y selección de transporte

Respecto de la tercera y última decisión detallada, encontramos que varias
actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de
suministro se refieren al control diario del movimiento de carga. El
programa de embarques debe estar fusionado con los programas de
compras y de control de la producción.

33
Fuente: Keskinocak y Tayur, 2001, p. 70

2.6. Mediciones del rendimiento de la

cadena de suministro
Los gerentes controlan y siguen la evolución de los distintos tipos de
inventarios con el objetivo principal de que permanezcan en niveles
aceptables.

Medición de inventario
Todos los métodos de medición de inventarios que podamos estudiar o
analizar comienzan siempre con un recuento físico de unidades, volumen o
peso. Sin embargo, podemos clasificar las mediciones de inventario en tres
formas fundamentales:

 valor promedio del inventario agregado;

 semanas de aprovisionamiento;

 rotación de inventario.

Puede decirse que el valor total de los artículos que mantiene una empresa
en su inventario es el valor promedio del inventario agregado.

34
Al concepto de las semanas de aprovisionamiento se lo define como una
medida de inventarios que se obtiene al dividir el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semanas al costo.

Al dividir las ventas anuales al costo por el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el año, se obtiene la rotación de
inventario.

2.7. Vínculos de la cadena de

suministro con la estrategia de
operaciones
La estrategia de operaciones pretende relacionar el diseño y la utilización
de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades
competitivas de cada uno de sus productos o servicios.

Cadenas de suministro eficaces y cadenas con

sensibilidad de respuesta
Según Krajewski & Ritzman (2000), el objetivo de las cadenas de suministro
eficaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios. La
intención de esta coordinación es minimizar los inventarios y maximizar la
eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la
cadena.

Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta están diseñadas

para reaccionar ágilmente a las demandas del mercado. Sitúan a los
inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la
incertidumbre de la demanda.

Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en

ambientes donde la demanda es sumamente previsible,
como sucede con la demanda de alimentos, los cuales
pueden ser de uso diario. O como la demanda de un servicio
de entrega de paquetes.
Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta
funcionan mejor cuando la posibilidad de prever la demanda

35
 es muy baja. Las usan empresas que ofrecen una amplia
variedad de producto o servicios.
El mayor interés de las cadenas de suministro con
sensibilidad de respuesta se centra en el tiempo de
reacción, pues estas tratan de no mantener inventarios
costosos que, tendrían que vender con grandes descuentos.
Sus prioridades competitivas más típicas son: la velocidad de
desarrollo, la rapidez en la entrega la personalización, la
flexibilidad en lo referente a volumen y calidad de diseño de
alto rendimiento. (Krajewski & Ritzman, 2000, p. 477).

En el siguiente cuadro se refleja una comparación de condiciones entre

ambientes más apropiados para cadenas de suministro eficaces y que
tienen sensibilidad de respuesta:

CONCEPTOS Cadenas de suministro Cadenas de suministro

eficaces con sensibilidad de
respuesta

Demanda Previsible, errores de Imprevisible, errores

pronósticos bajos. de pronósticos altos.

Prioridades Bajo costo, calidad Velocidad de

competitivas consistente, entrega a desarrollo, entrega
tiempo. rápida,
personalización,
flexibilidad en lo
referente a volumen,
calidad de diseño de
alto rendimiento.

Introducción de Infrecuente Frecuente

nuevos productos

Márgenes de Bajos Altos

contribución

Variedad de productos Baja Alta

Fuente: Basado en Krajewski & Ritzman, 2000.

36
 Diseño de cadenas de suministro eficaces y cadenas
con sensibilidad de respuesta
La posibilidad de que una empresa tenga una estrategia de flujo de línea
que soporte altos volúmenes de productos o servicios estandarizados
dependerá de cuán alto sea el lugar que ocupa en una cadena de
suministro eficaz. Los proveedores de las cadenas de suministro eficaces
tienen colchones de baja capacidad debido a que la alta utilización genera
que los costos unitarios se sostengan en bajos niveles. Se pretende una
alta rotación de inventario, ya que la inversión en inventario debe
permanecer baja si se pretenden costos bajos.

En el siguiente cuadro se reflejan las características de diseño para las

cadenas de suministro eficaces y para las que tienen sensibilidad de
respuesta:

Factor Cadenas de suministros Cadenas de suministro

eficaces con sensibilidad de
respuesta

Estrategia de flujo Flujos de línea; mayor Flujos flexibles o

interés en alto volumen, intermedios; mayor
productos o servicios interés en la variedad de
estandarizados. productos o servicios.

Colchón de capacidad Bajo Alto

Inversión en inventario Baja; permite una alta Según se requiera para

rotación de inventarios permitir rapidez en el
tiempo de entrega

Tiempo de entrega Se acorta, pero sin Se acorta drásticamente.

incrementar los costos.

Selección de Mayor interés en precios Mayor interés en rapidez

proveedores bajos, calidad en el tiempo de entrega,
consistente y entrega a personalización,
tiempo. flexibilidad en lo
referente al volumen y
calidad de diseño de alto
rendimiento.

Fuente: Basado en Krajewski & Ritzman, 2000.

37
En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo de una cadena comercial
colaborativa en una planta de producción de puré de tomates:

Fuente: Neyfe Sablón-Cossío, 2013, http://goo.gl/JSSbmT

En cuba uno de los productos de mayor consumo por parte de la población,

es el puré de tomate. Existen varias empresas dedicadas a la producción
del mismo dentro de la isla. Después de varios estudios realizados, se
concluyó que existía una falta de coordinación entre los distintos actores
de la cadena de suministros.

Ya que existiendo varias empresas que producen el producto, el país debía

importar una gran parte para satisfacer el mercado local.

Hay empresas que tenían capacidad ociosa de producción y el sector

agrícola no tenía coordinación o comunicación entre sí.

La solución se logró mediante fomentar las relaciones colaborativas entre

los distintos actores de la cadena de suministro, se elaboró una
planificación colaborativa.

38
En la figura anterior se interrelacionan los distintos actores,
intercambiando información respecto de los planes de producción, ventas
y capacidades de cada uno.

Este sistema debe tener como eje el pronóstico de la demanda y

monitoreo de los distintos puntos de ventas. Esto implica que todos los
actores asuman un compromiso y colaboración entre sí en pos del bien
común.

39
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