GESTION DEL TALENTO HUMANO NATOFigura 8.7 Evaluacién de desempefio iets ae Método de evaluacion Nombret—— argo portment °Y ‘de desempefio por ‘Apectonexcepcionalment postvor ‘Aspect excecionalmentenegativos : Sabe tatar on as personae Presents muchos erores : Fxlidad para trabsjar en equipo Falta de visn general dl tema : Presenta ideas ianovadoras Demea entome de deciones : “Tine caracersias de derazga Expt conservadorytimitad 7 faclidad de argumentacién Difcltad para mansar mameros : Espltu muy emprendedor Comunicai deficente positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeio normal, sino de los desempefios positivos o negativos excepcionales. Se aproxima a la técnica de administracién por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX. Cada factor de evaluacién de desempeno se transforma en incidente critico (© excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado. Evaluacion de desempefio mediante incidentes criticos AResveeni Pros ® 1. Evalia el desempeno excepcionalmente bueno o el excepcionalmente mato. 2. Destaca los aspectos excepcionales del desempefio. Las excepciones positvas deben ser realzadas y apicadas, mientras que las excepciones negativas se deben elminar o corregi. 3. Método de facil montaje y utiizacion. Contras 1, No se acupa de los aspectos normales del desempeno, 2, Falla por fiiarse en pocos aspectos del desemperio. De ahi su cardcter tendencioso y su parcialidad Listas de verificacién Método tradicional de evaluacién de desempefio basado en una relacién de factores de evaluacién que se deben considerar (checklists) en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempefio recibe una evaluaci6n cuantitativa, como se observa en la figura 8.8. La lista de verificaci6n funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalde las caracteristicas principales de un empleado. En la practica, es una simplificacién del método de escalas graticas. Criticas a los métodos tradicionales de evaluacién de desempefio Los métodos tradicionales de evaluacién de desempefio presentan ciertas caracterfs- ticas negativas y superadas. En general, son burocraticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluacién como un fin y no como un medio. Ademas, les falta libertad Evawuacion pet ossewresowumano 209Figura 8.8 oe Evaluacién de desempefio Método de evaluacién * rade de evaluacion * | yong cargo epatament:__ listas de verificacion. * | Ateas de desempe 1|2| 3] 4/5 || Areas de desempeno: [1 |2 [3 Jas Habilidad pare decir Iniiatva personal + | Acepta cambios Soporta estrés y presion 1 [Reepta direccin Conocimiento del abajo {| cepia tesponsabilidader Tiderazao 2 Paettud Calidad del trabajo + | Atencion a Tas regias Cantidad de produccion 2 [Reoperacion ictcas de seguridad + [Ruronomia Planeacién y organizacién + | Rtencn a Tr conor Gaidado del patrimonio de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluacién mas Participativos y estimulantes. La preocupacién actual es desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y re forzar la posicién de que la evaluacién de desempeiio no es un fin en si mismo, sino tun importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. La tendencia a fa desburocratizacién en los procesos de evaluacién de las perso- ‘nas aparece en la reduccién radical del papeleo y los formularios que antes consti- tuian el dolor de cabeza de los ejecutivos. La evaluacién se esté volviendo sencilla y relajada, exenta de formalisms exagerados y criterios complicados y genéricos im. puestos por algtin drgano centralista y burocratico. {ram Nuevos enfoques en la evaluacién de desempefio humano" critica Las tendencias en la evaluacién de desempefio humano son las siguientes: 41. Los indicadores deben ser sistémicos y mirar la empresa como un todo homogéneo integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la Planeacion estratégica que define qué, como y cusndo medir, Como efecto de cascada, se facilta la localizacién de metas y objetivos de los diversas departamentos y niveles jerar- uicos involuctados. Los indicadores deben estar ligados @ los procesos empresariales y enfocados hacia el cliente interno 0 externo; deben ser escogidos como criterios especfi- os de evaluacién, sea para premiacién, remuneracién variable, participacion en los resul tados, promacién, etc. Raras veces, un solo indicador puede ser flexible y universal para servr a tantos criterios diferentes; de ahi la necesidad de escoger varios indicadores 2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no exciuir otros criterios de evaluaci6n. Exsten cuatro tipas de indicadores: a. Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo de caja, rentabilidad, retorno sobre Ia inversion, relacién costo-beneficio, etc '. Indicadores ligados al cliente: por ejemplo, satisfaccion del cliente (interno 0 externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado cabiersa, etc © Indicadores internos: tiempos de proceso, indices de seguridad, Indices de reprocesamiento, ciclo de proceso, ete, 210 Gestion vet raLewro HUMAN