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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

“EZEQUIEL ZAMORA”

VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL

PROGRAMA CIENCIAS SOCIALES

SUBPROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA

Cambio
Organizacional.
PROFESOR: BACHILLERES:

Manuel Quintero Barazarte Katherin 26.684.239

Colmenarez Erglay 26.808.438

SECCIÓN T01 Osuna Endersson 19.784.724

Ramírez Carmen 26.746.458

Torres María 26.074.213

Vargas Oriana 27.023.678

Barinas, 20 de Mayo de 2019

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ÍNDICE

PÁG

Introducción………………………………………………………………………..... 3

Definición………………………………………………………………..................... 4,5

¿En qué se basa un cambio organizacional?................................................................. 5

¿Para qué se hace un cambio organizacional?............................................................... 5

¿Cómo se hace un cambio organizacional?................................................................... 6

Tipos de Cambio……………………………………………………………………… 6,7

Agentes de cambio……………………………………………………………………. 7,8

Papel y funciones del agente de cambio………………………………………………. 8,9

Oposición al cambio…………………………………………………………………… 9,10

¿Qué hacer cuando hay oposición al cambio?................................................................ 10

Fuerzas del cambio…………………………………………………………………….. 10,12

Proceso de cambio…………………………………………………………………….. 12,14

Etapas del proceso de cambio………………………………………………………….. 14,15

Resistencia al cambio…………………………………………………………………... 15,17

Estrategias para superar el cambio……………………………………………………... 17,20

Conclusión……………………………………………………………………………… 21

Bibliografía…………………………………………………………………………….. 22

Anexos………………………………………………………………………………….. 23,24

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INTRODUCCIÓN

A nivel mundial están ocurriendo muchos cambios los cuales exigen una nueva

postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las

cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al

futuro de la organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide

permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se está preparado

gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo

ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben

lo que va a pasar. Por no saber cómo actuar, a razón de que lo nuevo no es algo

definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo

conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de

forma muy eficiente si todos están comprometidos con él.

Es por ello que el proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a

ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas

tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio,

permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas

para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y

asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que

surgen, mientras que otros son proyectados. A continuación se presente algunos tópicos

en relación al cambio organizacional como su definición, tipos, agentes de cambio entre

otros.

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DEFINICIÓN

Según Idalberto Chiavenato “El cambio organizacional es un conjunto de

alteraciones estructurales y de comportamiento dentro de una organización”.

Por otra parte el autor Robert Anthony considera el cambio "como la adaptación

de las organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir en

su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las implementaciones que

buscan esta adaptación".

Es por ello que ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de

actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en

un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos

aspectos que involucren a la organización y la orienten hacia el éxito.

El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes

del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente

como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su

entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una

plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como

pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que

involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la

organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos

humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño,

teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y

no como algo transitorio.

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Al respecto es necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que

permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los

lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la

identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o

positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los

posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades.

¿EN QUÉ SE BASA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el

aprendizaje.

¿PARA QUÉ SE HACE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican

en:

ENDÓGENAS: Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen

del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de

solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de

orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de

estrategias metodológicas, cambios de directivas, entre otros.

EXÓGENAS: Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando

la necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los

decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. ( tanto

físico como económico).

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¿CÓMO SE HACE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el

equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho más provechoso financieramente

hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras

fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en una

organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de

minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar las

siguientes:

• Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el

proceso de la planificación.

• Contar con personal adecuado.

• Ir formando al personal para los cambios nuevos

• Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los

posibles contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea.

TIPOS DE CAMBIO

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o

funcionamiento de una organización.

GRADO DE CAMBIO: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios

radicales y graduales.

 CAMBIO RADICAL: se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con

otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosión)

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El proceso de cambio en tres etapas:

1. DESCONGELAMIENTO: planea y prepara para la transformación.

2. TRANSICIÓN: proceso de instrumentación.

3. RE CONGELAMIENTO: el cambio se solidifica.

 CAMBIO GRADUAL: es un proceso de evolución temporal en curso, durante

el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto

acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización.

MOMENTO DE CAMBIO: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales

en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a

manifestarse.

 CAMBIO REACTIVO: se da cuando la organización se ve obligada a

transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por

ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los competidores.

 CAMBIO ANTICIPATIVO: se da cuando los gerentes efectúan

modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las

primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

AGENTES DE CAMBIO

El Agente de Cambio es un científico de la conducta que sabe cómo hacer que

la gente en una organización se involucre en la solución de sus propios problemas. Su

principal fortaleza es el conocimiento exhaustivo del comportamiento humano,

apoyado por una serie de técnicas de intervención (dentro de la economía del

comportamiento).

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Persona que intenta influir en los comportamientos, actitudes, ideas y

decisiones de otras personas grupos, sectores o clases, en una dirección
cuyo cambio considera deseable.

El agente de cambio puede ser externo o interno a la organización. Un agente de

cambio interno es generalmente un miembro del personal que tiene experiencia en

la economía del comportamiento y en la tecnología de intervención del desarrollo

organizacional.

Por otro lado, agentes de cambio externos se pueden encontrar en algunas

facultades universitarias, o pueden ser consultores privados.

El agente de cambio dentro de una organización puede ser una única persona o

un equipo dentro de la organización formado y capacitado en la teoría del desarrollo

organizacional. En tal caso, la relación contractual sería un acuerdo dentro de la

empresa que debería ser explícito con respecto a todos los procesos implicados para

evitar problemas.

PAPEL Y FUNCIONES DEL AGENTE DE CAMBIO

Intervenir en una organización establecida o en una relación entre personas o

departamentos significa actuar con el propósito de ayudarles a mejorar su eficiencia y

eficacia. El agente de cambio debe desempeñar diversos roles y funciones que se

distinguen por diferentes categorías, mismos que se mencionan a continuación:

 Obtener datos sobre el funcionamiento de la organización, realizando

entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y

consultando documentos.

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 Escuchar a las personas y comprenderlas aun cuando no esté de acuerdo con

ellas para vencer la resistencia al cambio.

 Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y

funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.

 Diagnosticar situaciones y comportamientos que estén provocando problemas a

la organización, o simplemente ver oportunidades de mejorar.

 Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al

cambio.

 Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus

hábitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la

productividad

 Confrontar a personas o grupos, proporcionándoles retroinformación

constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.

 Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones.

 Tomando a los problemas como oportunidades.

 Crean lazos de confianza y afectividad

 Son personas visionarias

OPOSICIÓN AL CAMBIO

NO QUERER, NO PODER, NO CONOCER

"...La ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo

que niega el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

NO QUERER

 La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.

 La visión demasiado parcializada del cambio.

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NO PODER

 El tipo de cultura organizacional.

 La falta de capacidad individual.

 Las dificultades para el trabajo en equipo.

 La percepción de la falta de recursos.

 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.

NO CONOCER

 El desacuerdo.

 La incertidumbre.

 La pérdida de identidad.

 La necesidad de trabajar más.

¿QUÉ HACER CUANDO HAY OPOSICIÓN AL CAMBIO?

DAR INFORMACIÓN

 Sobre la necesidad del cambio, sus objetivos, sus efectos, sus alcances.

 Comunicación, intercambia opiniones con tu gente, pídeles retroalimentación,

considera el punto de vista de ellos.

EXPRESIÓN DE SENTIMIENTOS

 Permite que se expresen los sentimientos de miedo, coraje, angustia, entusiasmo,

entre otros., relacionados con el cambio.

 Involucramiento, en la medida de lo posible, haz que tu gente participe en el

diagnóstico de la situación, en la planeación y ejecución del cambio.

FUERZAS DEL CAMBIO

En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o

impulsan al cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor

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eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales

en la estructura organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los

sistemas de información, en las políticas de personal, entre otros.

FUERZAS EXTERNAS: son ajenas a la organización y tienen un fuerte impacto en el

desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la organización, tiene poco control

sobre estas variables externas. Algunos de los factores externos que pueden incentivar la

necesidad de un cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales,

económicas, ecológicas, tecnológicas y políticas-legales.

Las organizaciones tienen que ir constantemente adaptándose a los nuevos

deseos y demandas de los consumidores, intentando realizarlos antes que sus

competidores, para no comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia. Las

exigencias gubernamentales, políticas y sociales son otros factores que influyen en el

cambio organizacional. Por ejemplo, el comportamiento ético y la responsabilidad

social de las organizaciones se han tenido que adaptar con las nuevas normativas y

expectativas sociales.

Otro factor que ha influido al cambio es la presión de la competencia, ya que, ha

habido un gran aumento de competidores globales, muchas fusiones, adquisiciones y

consolidaciones y un crecimiento de vendedores especializados al detalle. Los cambios

tecnológicos también ponen de manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo

competitivos y eficientes una organización debe usar la tecnología más reciente.

Esto favorecerá el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las

comunicaciones y el transporte sean más rápidas y eficientes, entre otros. Estas

modificaciones son a consecuencia de la globalización, otro factor que obliga a realizar

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cambios. Para poder expandirse a otros mercados y adaptarse a las diferencias

culturales, económicas y políticas, las organizaciones requieren cambiar su estructura y

su cultura.

FUERZAS INTERNAS: son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen

del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de

solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de

orden estructural, entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos.

Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador, una creciente insatisfacción en el

empleado puede provocar un incremento del absentismo, abandono o una baja

productividad, lo que llevará a cambios para evitarlo.

La fuerza de trabajo de una organización también es un factor importante, ya

que influye mucho la capacitación, la diversidad cultural, la edad y el sexo. Otros

factores que pueden promover el cambio son las políticas internas, la estructura de la

organización, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la holgura en los recursos,

el conocimiento, entre otros.

PROCESO DE CAMBIO

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo

que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto

que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que

el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la

organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio,

intervención para el cambio, resistencia al cambio.

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Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta

que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad

que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue

adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver

rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de

cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el

tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,

estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel

personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer

mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo

agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el

que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del

ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que

los que confían.

Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo

controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades

específicas. La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en

cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran,

creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

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La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través

de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser

autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de

todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el

proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros

logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los

resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe

la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto

convencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal

respecto a la necesidad del cambio

ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer,

y todas se cumplen inexorablemente

-La Primera es un período de cuestionamiento, de retar el status, de fijar metas, y

de diseñar. De una u otra forma, decidimos la forma actual de hacerlas

-La segunda etapa es un período de cambio, de aclarar, de reforzar. Aquí es

donde hacemos el verdadero trabajo pesado del cambio. Creamos estructuras,

desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de

trabajar.

-La tercera etapa es un período de consolidación, de institucionalización y de

evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que

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nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en

la organización.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Tiene una desventaja debido a que obstaculiza la adaptación y el progreso. La

resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas, la misma puede ser abierta,

implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la

resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la

resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles:

perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento

de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil

de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de

resistencia y la reacción a ella.

Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el

momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso

años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco impacto se vuelve la gota

que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en

alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que

la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo

que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos

niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos

mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis

antes mencionados, ellas son:

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 CONFUSIÓN: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización

del cambio y de sus consecuencias.

 CRITICA INMEDIATA: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se

demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.

 NEGACIÓN: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son

diferentes.

 HIPOCRESÍA: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en

realidad interiormente se está en desacuerdo.

 SABOTAJE: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

 FÁCIL ACUERDO: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el

cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.

 DESVIACIÓN O DISTRACCIÓN: Se evade el cambio en si, pensando que

tal vez de esa forma sea olvidado.

 SILENCIO: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo

considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos

cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos

métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos

que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún

establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo

del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador,

el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en

general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder superior los

maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al

sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

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Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo

necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o

el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales

modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al

medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso.

Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de

menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los

demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los

cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud

y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de

cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las

personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia

previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso

contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de

incertidumbre de su futuro.

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a

continuación se describen las características de cada una de ellas.

ESTRATEGIAS PARA SUPERAR EL CAMBIO

ESTRATEGIA I: Aumentar las oportunidades de participar

Resultado: Aceptación.

La mejor forma de iniciar, ejecutar y sostener el cambio es fomentar el nivel de

participación de las personas a las que se pide cambiar. Así podemos preguntarles y

sacar a flote las preocupaciones que puedan tener para darles respuesta.

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Se fomenta así un mayor compromiso, por implicarles más en las decisiones y que

puedan aportar elementos y opiniones.

El percibir pérdida de control es lo que hace que haya una mayor resistencia al

cambio. Por tanto, al aumentar la influencia de estas personas en las decisiones

disminuye su resistencia.

ESTRATEGIA II: Explicar las razones empresariales

Resultado: Razones convincentes para el cambio.

Esta estrategia hace frente al escenario de preocupación por falta de información.

Al analizar y explicar la información que ha llevado a tomar la decisión, las personas

comprenden las motivaciones y porqué mantener la situación actual ya no es una opción

viable.

Por tanto, hay que preguntar después de compartir la información por qué las

personas piensan que se debe cambiar. Así, las personas lo interiorizan y comprenden la

situación, no es algo impuesto, sino que es algo que ellas deducen como necesario

también.

ESTRATEGIA III: Prever el futuro

Resultado: Visión inspiradora.

Hay que desarrollar una visión que inspire, que sea capaz de motivar, de ilusionar.

También conseguir el compromiso de los colaboradores para querer trabajar por el

cambio.

ESTRATEGIA IV: Probar antes del cambio para garantizar la alineación

Resultado: Una voz y una infraestructura alineada.

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Esta estrategia está orientada a cubrir las preocupaciones de las personas de

ejecución y personales para gestionar el cambio. Se alienta de esta forma la

colaboración y se ayuda a construir la infraestructura que se necesita para sostener el

cambio.

Además, es importante que existan en el equipo que lidera el cambio diferentes

puntos de vista y perspectivas antes de tomar las decisiones finales.

ESTRATEGIA V: Hacer posible y estimular

Resultado: Nuevas habilidades y compromiso.

Esta estrategia está destinada a las preocupaciones de ejecución e impacto en el

proceso de cambio. Es importante realizar pruebas de impacto que permitan medir

resultados y calcular los recursos que se necesitan para el cambio.

También es importante que la formación sea adecuada a lo que se necesita. Por

ejemplo, en muchas ocasiones se fracasa por realizar una formación tan temprana que

no cubre todas las contingencias que finalmente acaba produciéndose.

ESTRATEGIA VI: Ejecutar y reconocer

Resultado: Responsabilidad sobre los resultados.

Todas las personas en la organización deben ser líderes del cambio, deben hallar su

propio propósito en el reto compartido y difundir el mensaje y la visión del cambio. Al

gestionar el cambio, la responsabilidad y los resultados deben ser de todos. Es

importante en esta fase hacer lo que se predica.

A su vez, que las acciones de los líderes del cambio sean un ejemplo y sirvan de

modelo al resto de la organización. Por tanto, es importante en esta fase medir, elogiar

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los avances y reorientar cuando sea necesario, acentuando lo positivo que se va

consiguiendo.

Éstas y otras estrategias para gestionar el cambio organizacional o de equipos son

muy importantes, claves en el liderazgo.

ESTRATEGIA VII: Reforzar y extender

Resultado: Efectos sostenibles.

Es muy importante ir reforzando el cambio y los resultados positivos que se van

consiguiendo al gestionar el cambio. Así, es crucial que el cambio sea coherente con la

cultura corporativa si queremos que sea sostenible en el largo plazo.

ESTRATEGIA VIII: Explorar posibilidades

Resultado: Opciones.

Es vital en esta última fase permitir la exploración de nuevas oportunidades y

posibilidades en la gestión del cambio. Explorar todas las opciones disponibles antes de

tomar una decisión final.

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CONCLUSIÓN

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en

continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de

supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así,

pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El

cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de

roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la

costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente. Un proceso

bien conducido de cambio, implica lograr una transformación personal, que haga al

hombre más flexible. Todos los aspectos de cambio en una empresa, se deben llevar a

cabo en colaboración con los involucrados debe existir una compresión compartida

dentro de la organización.

Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel

importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer

un dominio sobre el cambio.

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BIBLIOGRAFÍA

https://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

http://cambioorganizacionalwikic.blogspot.com/

https://www.emprendepyme.net/que-tipos-de-cambio-organizacional-existen.html

http://utopia-consultores.com/resistencia-al-cambio-diez-estrategias-para-vencerla/

https://www.enricarola.com/el-proceso-de-cambio-personal/

https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-empresas/

https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-como-soporte-de-la-competitividad/

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ANEXOS

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RESISTENCIA AL CAMBIO

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