® Harvard Business Review América Latina iQué es la estrategia? por Michael €. Porter Noviembre 2008 Reimpresién RO81IMEéQué es la estrategia? por Michael E. Porter I. La eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado apren diendo a desempeiiarse de acuerdo @ un nuevo conjunto de replas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez alos cambios competitivos y del ‘mercado. Deben compararse incesantemente con un bench- ‘mark para lograr una mejor préctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirr eficiencia en diferentes Ambitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales 1 posicionamiento -antiguamente la parte més importante de la estrategla~ha sido descartado como demasiado esttico ‘para los dindmicos mercados y las cambiantes tecnologfas de Ta actualidad. Segtin el nuevo dogma, ls rivaes pueden copiar rapidamente cualquier posicién ée mercado, por lo que la ven- ‘aja competitva es, en el mejor de los casos, temporal Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y estén levando a un niémero cada ver mayor de empresas ha cia una competencia mutuamente destructiva, Es certo que algunas barreras ala competencia se estén derrumbando a ‘media que disminuye la regulaci6n y los mercados se globa- lizan. También es cierto que las empresas han invertido bien su energla para hacerse mis igeras y mds giles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompeten- cia es una heriéa autoinfiigida y noe! resultado inevitable de ‘un paradigma cambiante de la competencia. La rale del problema radica en una incapacidad de distin suir entre eficacia operacional y estrategia. La bisqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas Ge gestin: Ia ges- +n de calidad total, el benchmarking, la competitvidad ba- sada en el tiempo, latercerizaci6n, la colaboractén con socios, Ja reingenieria y la gesti6n del cambio, Aunque las mejoras ‘operacionalesresultantes a menudo han sido impresionantes, ‘muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. ¥ Copan 62008 Hara Busnes Sho Puts Comoran Ai ants reseed poco 2 poco, de manera cas! imperceptible, las herramientas de gestién han suplantado a la estrategia. A medida que los e’jecutivos se esfuerzan por mejorar en todos Ios frente, se apartan més de las posiciones competitivas viables. La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente Tanto la eficaia operacional como la estrategia son esencia les para un desemperio superior, el que, despues de todo, es la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas fun- cionan de manera muy distinta, ‘Una empresa puede desemperarse mejor que sus rvales s6losies capaz de establecer una diferencia que pueda man tener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, ambas cosas Lo que sigue escuestién dela aritmética de la rentabilidad superior: centregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor efcien- cia da como resultado costosunitarios promedio més bajos En ltima instancia, todas las diferencias entre las empresas «en términos de costo 0 precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, produci, vender y entre {ar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, censamblar los productos finales y capacitar alos empleados. El costo se genera por la realizacién de actividades, mientras que la ventajaen costo surge dela realizacién de actividades specifics ce manera més eficiente que los competes. Del ‘mismo modo, la diferenciacién se produce tanto por la elee cin de actividades como por la maneraen que se realzan. Por lo tanto, las actividades son las idades béscas de la ventaja competitiva. La ventajao la desventaja total es el resultado de todas as actividades ce una emprese, no solo de algunas 1a ceficacia operacional (EO) significa realizar las mismasac- tividades mejor que ls rivales. Aunque la eficacia operacional incluyelaefcienci, no estélimitada ella. Se refere aun né- 0s devon esenacs106 es a estrategia? mero variado de pricticas que permiten a una empresa hacer _mejor uso de sus insumos,disminuyendo por ejemplo, los de- actos de los productos o desarrllando mejores productos con ‘mayor rapidez. Por el contraro, el posicionamientoestatéeico implica realizar actividades ciferentes de aquella de los rivales, ‘bien realizar actividades similares de manera diferente. [as diferencias en eficecia operacional entre les empresas se pueden veren todas partes, Algunas empresas son capaces de obtener mas de sus insumos que otras porque eliminan los cesfuerzos malgastados, usan tecnologia mas avanzada, mot ‘van mejor a sus empleados 0 son més astutos al administrar determinadas actividades o grupos de actividades. Tales dite rencias en eficacia operacional constituyen una importa fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores pporgue afectan de manera directa la relacign entre de sus pposiciones de castoy niveles de diferenciacién. Las diferencias en eficacia operacional estuvieron en el centro del desafio japonés @ las empresas occidentales en los ‘anos 80. Los japoneses estaban tan avanzados con respecto a sus rivales en eficacia operacional que podfan oftecer al mismo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena hacer hincapié en este aspecto, ado que gran parte del pen- samiento reciente sobre la competencia se basa en él. Ima sine por un momento una frontera de la productvidad que constituye la suma de todas las mejores précticas existentes Una empresa puede desempefiarse mejor que sus rivales s6lo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. en un momento dado, Imagine que es el méximo valor que una empresa que ofrece un determinage produc puede ereara un costo dado, usando las mejores tecnologtes, habilidades, tecnicas de gestién e insumos comprados dis: ponibles. La frontera de la productividad se puede aplicar a actividades individuales, a grupos de actividades conectadas, como el procesamiento y la manufactura de las pedis, as como a todas las actividades de una empress. Cuando una ‘empresa mejora su efcacia operacional, se acerca a la fron- tera. Esto tal vex requiera inversiones de capital, personal diferente o simplemente nuevas formas de gestin. La frontera de la productividad esté en continua expan. sién a medida que se crean nuevas tecnologlas y enfoques de _estidn y se hacen disponibles nuevos insumos. Las computa: doras portat caciones méviles, Internet y soft ‘ware como Lotus Notes, por ejemplo, tedefinieron la frontera de la productividad para las operaciones de las fuerzas de ventas crearon uma gran variedad de posibilidades para re- lacionar las ventas con actividades como el procesamiento de las comuai 4 Hervereausiness Review | Noviembre 2008 La eficacia operacional versus el posicionamiento estratégico he eer] Volpe mpage ideo el reo ‘ee esa de lave las pedis y el soporte posventa. Asimismo, la produccién ligera, que involucra una familia de actividades, permitié importantes ogros en la productividad de la manufactura y cen el uso de los activos. Durante al menos la dltima década, los ejecutivos se han dedicado a mejorar la eficacia operacional. Mediante programas como la gestion de calidad total, la competi- tividad basada en el tiempo y el benchmar- king, modificaron su manera de realizar las actividades para eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfaccién del cliente y lograr la mejor préctica. En un esfuerzo por man: tenerse al dfa con los cambios en la frontera de la product: vidad, os ejecutivos a¢optaron el mejoramiento continu el empoderamiento, la gestisn del cambio y la asf denominada organizacién de aprendizaje. La popularidad de la terceriza- cidn y de la empresa virtual refleja la creciente aceptacién de que es difcl realizar todas las actividades con la misma productividad que los especialistas. ‘A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a ‘menudo pueden mejorar varias dimensiones de su desem. peno de manera simulténea. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la prictica japonesa de conversiones répidas en los aiios 4o pudieron disminuir el costo y aumentar Ia dite renciacin en forma simulténea. Lo que antiguamente eran considerados verdaderos trade-offs entre defectos y costs, por ejemplo- resultaron se ilusiones creadas por una mala cficacia operacional. Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos falsos trade-offs El constante perfeccionamiento de laefcacia operacional es necesario para lograr una rentablidad superior. in em