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Breve resumen anterior a la crisis

económica del 90
``El catalán Alfonso Amat había fundado una fábrica textil en un pueblo de campo
español llamado Vilaser de Mar, pero el franquismo lo trajo escapando a la
Argentina cuando tenía 45 años. En Monte Grande, por entonces un pueblito rural,
refundó la fábrica dándole por nombre su apellido. Así se fundó Amat Monte
Grande, la fábrica que creó las sábanas Fiesta, llegó a tener 1300 empleados, a
fabricar un millón de metros de sábanas y a exportar a Estados Unidos y a Europa.
Monte Grande se hizo ciudad a la lumbre de la fábrica. Los obreros construyeron
casas, se compraron autos, se fueron de vacaciones y agrandaron la familia gracias
a la seguridad que les daban las máquinas de cardar y de tejer, de hilar y de
planchar.” (Guerreiro leila, `` MILAGRO EN MONTE GRANDE”, LA NACION Revista, Buenos Aires, Domingo 11 de
enero de 1998)

Todos eran de MONTEGRANDE o de los alrededores. Viajábamos todos los años a Europa a ferias
de maquinaria, a investigar productos nuevos, a descubrir tendencias nuevas. AMAT crecía y el
pueblo de MONTEGRANDE también. Fue un periodo de mucha expansión. Al espacio de la fábrica
se le sumo el espacio de la marca. En esa época la fábrica textil Amat era el principal contribuyente
del partido de Esteban Echeverría.

Las marcas no nacían de una campaña publicitaria mas o menos ingeniosa, eran el resultado de
muchos años de trabajo. Eran una garantía de calidad. La fábrica siguió creciendo. FIESTA llego a
ser, una de las marcas mas conocidas del mercado. Fuimos los primeros en estampar arte y moda
en sabanas, fue una revolución. Nadie lo había hecho. Fuimos los mejores. Exportamos a EEUU, a
Europa, a Sud África, a Chile, a Brasil. (amat mg)

Desde el principio el crecimiento de la fábrica estuvo íntimamente vinculado con el crecimiento de


lo social. Desde que empezamos la jornada laboral fue de ocho horas, aun antes de que fuera
obligatorio y solamente hacia horas extras el que necesitaba reforzar su sueldo. También la
empresa daba créditos a los operarios para que pudieran comprarse un terreno o ampliar sus
casas.

También teníamos un plan de salud para toda la gente que trabajaba y sus familias, funcionaba
una guardería infantil y una colonia de vacaciones que fundo mi madre, doña Carmen, y ella se
ocupaba de todo. La colonia de vacaciones se llamaba "Vacaciones Felices" y la disfrutaban todos
los chicos de la fábrica y también los vecinos. Muchos de nosotros aprendimos a nadar en la pileta.
También teníamos cancha de futbol, equipo de futbol, y un quincho grande donde hacíamos los
grandes festejos. También se donaban telas a hospitales y escuelas de la zona. También ayudamos
a crear el Instituto Tecnológico Llavalloll,ITILL. (Amat Joaquin, Amat Monte Grande, Blogspot,
Viernes 6 julio de 2012)

AMAT MONTE GRANDE

La fábrica Amat fue creada en 1938 por mi abuelo


Alfonso Amat Murtra. El siguió el oficio de su padre
y abuelo, quienes manejaron una fábrica en
Cataluña, pero el quería volver a empezar, para ello
eligió Argentina, Monte grande un pueblo de la
provincia de buenos aires, ahí empezó la fábrica.

La fábrica empezó como una escuela, se empezó


enseñando el oficio para irse transmitiendo y
perfeccionando, los primeros fueron catalanes pero
después vinieron otros, la fábrica era más que unas
máquinas y unos edificios, fue un proyecto, una idea que
fue adaptándose y mejorando con el tiempo, las
maquinas se modernizaban, la gente cambiaba pero
siempre mantenía el mismo espíritu.

LA SEGUNDA GENERACION

Desde el principio mi abuelo, Alfonso Amat Murtra, dirigió la empresa acompañado por
sus dos hijos, Jaime y Alfonso Amat Puig, y también la destacada participación de Carlos
Olive. Cuando mi abuelo fallece en 1959, Jaime sigue su camino y funda la fábrica de
Motores Perkins y Alfonso, mi padre, continua dirigiendo la empresa familiar.

``En cambio por mi lado, en el año 1994 siendo arquitecto, teniendo mi casa en Capital, con
mis hijos viviendo allá, decidí vender todo, venir a vivir a la fábrica y pelearla desde
adentro.“(Guerreiro leila, `` MILAGRO EN MONTE GRANDE”, LA NACION Revista, Buenos Aires, Domingo 11 de enero
de 1998)
Previo a esto, tuve participación en la empresa, pero en ese momento me arriesgue todo y me
comprometí al máximo

Con el se hace cargo la segunda generación. Muchos hijos de los primeros operarios se
habían formado y llegaron a ocupar los cargos más importantes de la empresa. A mediados
de los 70 éramos más de mil familias viviendo de la fábrica en forma fabricábamos un
millón de metros de tela por mes.

En esa época en las fábricas éramos los primeros en enterarnos y en aplicar los últimos
desarrollos tecnológicos, estábamos en el centro mismo de las innovaciones. También
investigábamos y en los talleres se reformaban maquinas, éramos parte de una cadena
creativa, que generaba trabajo.

Todos éramos de MONTEGRANDE o de los alrededores. Viajábamos todos los años a


Europa a ferias de maquinaria, a investigar productos nuevos. AMAT crecía y el pueblo de
MONTEGRANDE tambiéprotebon. Fue un periodo de mucha expansión. Al espacio de la
fábrica se le sumo el espacio de la marca. En esa época la fábrica textil Amat era el
principal contribuyente del partido de Esteban Echeverría.
La fábrica siguió creciendo. FIESTA llego a ser, una de las marcas más conocidas del
mercado. Fuimos los primeros en estampar arte y moda en sabanas, fue una revolución.
Nadie lo había hecho. Fuimos los mejores. Exportamos a EEUU, a Europa, a Sud África, a
Chile, a Brasil.

Todavía había más gente en fábrica, en los laboratorios, en las oficinas de control de
calidad, en diseño, que en las oficinas de Administración.

La fábrica era mucho más que la fábrica. Era una red integrada con proveedores,
fabricantes de máquinas, colegas, clientes, y todos compartíamos el crecimiento. Los
bancos también formaban parte de la red y financiaban su expansión. Cada uno era un
eslabón indispensable y todos dependíamos de todos.

Aquel pedazo de campo se había transformado en una pujante industria y el pueblo de


MONTEGRANDE ya era una ciudad. A la tejeduría inicial le habíamos sumado la
hilandería, después la terminación, la estampería, los talleres de confección. Hasta llegamos
a tener campos de, algodón en la Provincia de Córdoba.

Desde el principio el crecimiento de la fábrica estuvo íntimamente vinculado con el


crecimiento de lo social.

Desde que empezamos la jornada laboral fue de ocho horas, aun antes de que fuera
obligatorio y solamente hacia horas extras el que necesitaba reforzar su sueldo. También la
empresa daba créditos a los operarios para que pudieran comprarse un terreno o ampliar sus
casas.

También teníamos un plan de salud para toda la gente que trabajaba y sus familias,
funcionaba una guardería infantil y una colonia de vacaciones que fundo mi madre, doña
Carmen. La colonia de vacaciones se llamaba "Vacaciones Felices" y la disfrutaban todos
los chicos de la fábrica y también los vecinos. También teníamos cancha de futbol, equipo
de futbol.

También se donaban telas a hospitales y escuelas de la zona. También ayudamos a crear el


Instituto Tecnológico Llavalloll,ITILL.

Y el proyecto siguió creciendo, así en 1978 nació ARAUCAN en Comodoro Rivadavia,


una tejeduría de la mas alta tecnología y mas tarde en San Luis, el taller de confecciones
RANQUELES. También a las telas para el hogar se le sumaron las telas para moda, y bajo
la dirección de Amparo Amat, fue uno de los proyectos de mas crecimiento y con mayor
proyección de futuro.

En esa época con las quiebras no se perdía nada. En aquella época, el que quebraba era un
sospechoso, o por lo menos un incapaz. Las maquinas no se perdían, seguían trabajando en
otro taller, en otra fábrica, formando parte de otro proyecto, la gente cobraba su
indemnización, conseguía trabajo, y seguía creciendo en el oficio. En definitiva el único
que perdía era el responsable del fracaso.

NUESTRO PROYECTO MAS AMBICIOSO. En Protto, una vieja fábrica que había sido
de los hermanos Protto, unos pioneros de la industria de LLavalloll, y que nosotros
seguíamos llamando por su nombre, desarrollamos nuestro proyecto mas ambicioso. Ese
espacio era la incubadora de proyectos de Amat. Reunimos los tres proyectos mas creativos
de la empresa, Retex, un taller metalúrgico que se ocupaba de todos los repuestos de la
fábrica, y que fabrico maquinas, como una continua de hilar que compitió con Alemania y
con Suiza. El taller de fotograbado, el mas avanzado del país en ese momento, y
responsable de todos los schblones y diseños de la fábrica. Y un taller de confecciones.
También teníamos un gran espacio acondicionado, vacío, donde podíamos desarrollar
proyectos nuevos, experimentar con tecnologías, con nuevos productos, y también con
otros modelos de organización. Cuando la experiencia era exitosas la trasladábamos a la
fábrica o a alguna otra parte. Y volvíamos a empezar con otro proyecto.

En Protto empezamos a crear nuevas alternativas. En el taller mecánico empezamos a


fabricar otros productos, rejas, herrajes, stands para exposiciones transitorias, y también
creamos ETE, una empresa especialmente orientada a la reparación ambiental, la
generación de energías alternativas, y diseñamos un modelo de invernadero que el INTA
eligió para robotizarlo. Protto, había logrado cierta autonomía, todos los sectores se auto
sustentaban y crecían. Llegaron a ser los únicos sectores rentables de la empresa.

También financiamos en el 1984 un proyecto del Ing. Hector Carranza, pionero de la


Inteligencia Artificial en Argentina, y con el Ingeniero Felix Baroni diseñamos el ITD, , un
programa desarrollado en PC (recién salidas) de control de gestión y herramienta para la
toma de decisiones.

HISTORIA DEL DECA. En 1977 había fundado el Departamento de Extensión Cultural de


Amat, el DECA. Las actividades del DECA, las inicie con Hector Medici y Niko Guland,
presentando de una colección de Katagamis japoneses en el Museo de Arte Oriental y el
lanzamiento de la linea de sabanas “Oriental”, después invitamos a reconocidos artistas,
Clorindo Testa, Josefina Robirosa,Ari Brizzi, Rogelio Polesello, Alejandro Puente, Enrique
Torroja, a diseñar, con los diseñadores, técnicos y obreros de la fábrica, barriletes que
remontamos en la plaza del Museo de Bellas Artes y tuvo el auspicio del Museo de Arte
Moderno,

Y de la Ciudad de Buenos Aires. Ese acontecimiento se transformó en la primera linea de


sabanas integralmente diseñada por artistas a los que se sumaron Aldo Sessa y Nicolas
Garcia Uriburu.

A LAS FABRICAS LAS DESTRUYERON DE ADENTRO

Pero de un día para otro todo cambio. La gran crisis empezó con Martínez de Hoz y la
implementación del modelo económico Neoliberal que culmino con el Menemismo. Nos
envenenaron, primero metieron la plata dulce y trajeron la especulación. La idea de que se
podía vivir sin trabajar. Con él empezó la destrucción de la industria argentina, la
destrucción de la cultura del trabajo.

Empezaron los viajes a Miami, a comprar todo por dos pesos, ya no importaba perder el trabajo
porque con los intereses de la indemnización cualquiera podía vivir mejor.

Un día un contador demostró, que era mas negocio parar las máquinas y poner la plata a interés e
importar, que seguir trabajando, y en los números tenía razón y muchos lo escucharon. Se
empezaron a cambiar las prioridades. El mantenimiento, la capacitación, el reequipamiento, el
desarrollo de productos, no eran importantes. Los créditos ya no eran para comprar maquinas
eran para pagar créditos. Antes el progreso se veía. Eran las maquinas nuevas, era mas stocks de
materia prima, mas horas extras, dibujos nuevos, pero después todo empezó a ser cada vez mas
abstracto.

Los bancos ya no confiaban en nosotros ni en nuestros proyectos, los nuevos bancos, los nuestros
ya habían sido destruidos, limitados o corrompidos. A los nuevos ya no les importaban ni las ideas
ni la trayectoria. Para ellos era un negocio mas confiable la especulación y el consumo. Los que
queríamos comprar una maquina nos encontramos con todas las ventanillas cerradas, En ellos
confiaba el nuevo poder. Sin ellos estábamos condenados a cerrar.
Aun así Ellos ofrecían protección, aunque la protección no era gratis. Se metieron en todas partes.
Cobraron honorarios exorbitantes. La fórmula que aplicaban era simple. El problema era el costo,
los cursos de capacitación, los controles de calidad, el departamento de diseño, el trabajo bien
remunerado, que habían sido la clave de nuestro éxito, se empezaron a limitar, todo lo que no
producía aquí y ahora no servía.

LA ULTIMA ETAPA

La crisis que había empezado a fines de los 70 con Martínez de Hoz y la política Neoliberal se siguió
agravando y en el 94, durante el Menemismo, la situación de la empresa y de toda la industria
textil era crítica.

habíamos reequipado nuestra Estampería y Terminación de Monte Grande e inauguramos un


taller de fotograbado único en el país, poniéndonos, una vez mas, en la vanguardia del diseño.

Al principio anduvo todo bien pero con la apertura irrestricta e irresponsable de las importaciones
de países subsidiados como China y Pakistán, y el aumento de las tasas de interés, entramos en
perdida. Los créditos que habíamos sacado empezaron a ser una carga cada vez más pesada y
tuvimos que sacar nuevos créditos, cada vez en condiciones más leoninas, para pagar los viejos
créditos y seguir operando.

Los Bancos, poco a poco, se fueron empoderando de la empresa, hasta finalmente intervenir en
todas nuestras decisiones, bajo la amenaza de cortarnos el financiamiento.

``-Nos decían que cortáramos Boulevard Buenos Aires, que quemáramos gomas, que
hiciéramos escándalo para que vinieran los medios, pero sabíamos que si hacíamos eso en
tres días todo pasaba al olvido. Entonces empezamos a decir: "Vamos a dialogar". Conocíamos
muchas quiebras y sabíamos que el obrero jamás se lleva un centavo. La prioridad son el juez,
el síndico, los abogados. Entonces lo que pedimos fue que nos dejen demostrar que trabajando
se pueden pagar las deudas.” (Guerreiro leila, `` MILAGRO EN MONTE GRANDE”, LA NACION Revista, Buenos
Aires, Domingo 11 de enero de 1998)

En el 94 presentamos un Proyecto de Reconversión que elaboramos junto a nuestros proveedores


y clientes de toda la vida. Todavía en nuestras plantas trabajaban más de ochocientas familias.

El proyecto fue aprobado por el 98% de los acreedores, todos interesados en que la fábrica
siguiera funcionando, pero la justicia en un fallo, negligente o mal intencionado, nos decretó la
primer quiebra, que después tuvo que ser revocada, pero implico el cierre de la fábrica durante
cinco meses.
Cuando nos la devolvieron muchas de las maquinas estaban deterioradas, no teníamos agua, ni
luz, ni teléfono. Pudimos habernos negado a recibirla en ese estado e iniciar un juicio millonario
por los daños y perjuicios que nos había ocasionado, que seguramente hubiésemos ganado. Pero
eso implicaba el cierre definitivo de la fábrica y con mi padre decidimos volver a empezar. Y
empezamos devuelta y a los tres meses ya teníamos tres sectores en marcha y habíamos
recuperado casi doscientos puestos de trabajo.

En 1996 muere mi padre asumo la responsabilidad de la Presidencia, en plena crisis. A los tres días
de su fallecimiento, nos vuelven a declarar la quiebra y nos clausuran la fábrica otra vez pensando
que íbamos a bajar los brazos.
Sabiendo que el 22 me volvían a poner las fajas de clausura. Me reuní con la gente, les dije que
más que un patrimonio yo había heredado una lucha y que la quería compartir con ellos porque
sabía que era su lucha también.

(Guerreiro leila, `` MILAGRO EN MONTE GRANDE”, LA NACION Revista, Buenos Aires, Domingo 11 de enero de 1998)

Transformamos la fábrica en Cooperativa. El proyecto, de alguna forma, era una vuelta al origen.
La fábrica, desde que empezó, había crecido gracias a la participación de todos, integrando oficios,
compartiendo conocimientos y experiencia.

Repensamos la fábrica. La deconstruíamos y la volvíamos a armar como una suma de módulos


productivos independientes

Cada módulo productivo se transformaba en una cooperativa independiente.

Así pusimos la fábrica en marcha una vez más. Nos reunimos con los clientes y proveedores que
nos habían acompañado durante años, con la gente vieja de la fábrica y con todos ellos
empezamos la reconstrucción. Fue una asociación participativa a la que sumamos a todas las
personas e instituciones, que podían aportar trabajo e ideas. Establecimos una nueva red de
alianzas y nos asociamos con otras cooperativas

También organizamos un servicio de salud con atención y servicios gratuitos y en el verano


pusimos devuelta la colonia de vacaciones. Que había funcionado durante años.
El Proyecto de Reconversión Industrial fue diseñado por Ingenieros Textiles del INTI y del IPAC,
ellos mismos se harían cargo después de gerenciar y que según sus propias estimaciones hubiera
podido generar quinientos puestos de trabajo y 3.500.000 pesos-dólares de beneficios por año.

Tuvimos el respaldo de todo el espectro político. El proyecto fue declarado de interés


Municipal por el Consejo Deliberante de Esteban Echeverría, de interés Provincial por la
Honorable Cámara de Diputados de la Provincia de Buenos Aires, en ambos casos por
unanimidad, y también fue declarado de Interés Cultural por la Secretaria de Cultura de la
Provincia de Buenos Aires.
``Volvimos a entrar en la fábrica en junio de 1996 gracias a 5000 firmas que juntaron los
vecinos. Para septiembre ya había 60 personas trabajando y cobrando un sueldo. Pero el
trabajo se hacía bajo una óptica diferente.

La plata la íbamos a repartiendo entre todos por igual, ya no había maquinistas ni


ayudantes ni oficiales” (Guerreiro leila, `` MILAGRO EN MONTE GRANDE”, LA NACION Revista, Buenos Aires,
Domingo 11 de enero de 1998)

También participó activamente la Facultad de Diseño Textil de la Universidad de


Arquitectura de la Ciudad de Buenos Aires. La Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad de Lomas Zamora, el Arzobispado de Lomas de Zamora, la escuela de
capacitación laboral San Bonifacio, el Hospital Santamarina, La Cámara de Industria y
Comercio de Esteban Echeverría, la escuela 403 de Esteban Echeverría con un plan de
capacitación y reinserción laboral.
Finalmente a pesar de todo el esfuerzo que hicimos la fábrica Amat quebró

Transformaron a hombres, mujeres, obreros, técnicos, que había estado viviendo de su trabajo
durante años, de un día para otro, en desocupados

Por ignorancia o codicia, un puñado de funcionarios judiciales, le daban fin a un proyecto que le
había dado trabajo y oficio a tres generaciones y que había sido un orgullo de la industria textil
argentina.

Final de Fiesta 99

El último festejo, la despedida. Amat, la vieja Amat, se iba con el último carnaval del milenio.

Amat se fue con una fiesta, no podía ser de otra manera, Fiesta, las sabanas, las fiestas y los
festejos que organizaba su padre, un industrial creativo, que con toda su generación habían
transformado un pedazo de campo en una ciudad.

Se acordó de la última murga, bailando con un bastón y su galera. La galera, la única herencia que
le había dejado su viejo. Una galera mágica donde siempre podía encontrar un nuevo sueño.
El final era irremediable, lo supo antes que todos. Estaban agotados. Repartió lo recaudado en los
carnavales, un poco de tela que todavía quedaba. Abrió la barrera e invito a que la pudieran
despedir todos. Entro Monte Grande, la gente, los viejos obreros, los jubilados, los vecinos.
Recorrieron por última vez la fábrica. En silencio. Les dice que se lleven todo, que nadie podía ser
más dueño que ellos. Se llevaron poca cosa, algunos recuerdos, un banquito, una herramienta, un
almanaque. Al mediodía entro solo en Presidencia, cargo el retrato de sus abuelos, las fotos, un
par de libros.

A los días vino el remate, otra gente, extraños, compraron maquinas, que funcionaban, por kilo de
chatarra. Hasta los techos se llevaron, se fue todo. El conocimiento acumulado por generaciones
se desperdigaba para siempre.

Hoy en la vieja fábrica AMAT esta COTO y un baldío en el corazón de Monte grande.

Entrevista a joaquin amat de pagina 12


“Si hubiéramos podido aguantar uno o dos años más, AMAT de Montegrande seguiría
funcionando” dice, resignado y con dolor, Joaquín Amat. Como arquitecto dirigió durante treinta
años la marca “Fiesta” que producía la fábrica familiar, al tiempo que participaba en distintas
expresiones culturales de los años ’80. A partir de esta actividad volvió a relacionarse ahora con las
fábricas recuperadas. Instaló en el IMPA, una empresa emblemática de las fábricas recuperadas
por los trabajadores, un cubo de espejos que se puede comunicar con otros cubos similares por
Internet. La película PYME, que en parte se filmó en el IMPA, cuenta una historia similar a la de su
experiencia y disparó sus recuerdos.
–Gran parte de la película se filmó en el IMPA, donde estoy trabajando en el área de cultura y
comunicación. Es una historia parecida. La fábrica de la película es más bien una fábrica chica, la
nuestra era una de las textiles más grandes, pero también era un emprendimiento familiar, la
fundó mi abuelo, después la dirigió mi padre y a mí me tocó la última parte. Y finalmente la
historia de su desaparición es la misma que la nuestra. Era tan fuerte la presión ideológica que, al
igual que en la historia de la película, pensábamos que éramos los responsables de lo que
estábamos viviendo, de que la fábrica se estuviera cayendo, éramos nosotros los siniestros. Pasó
el tiempo y pudimos ver que era algo que nos estaba pasando a todos. Que había una política que
nos destruyó desde adentro. Primero nos convencieron de que todo lo que habíamos hecho, lo
que habían hecho nuestros viejos, lo que habíamos construido, estaba mal, que nosotros éramos
los responsables por no adaptarnos. Ahora vemos que eso fue una política que empieza con
Martínez de Hoz. Una política que siguió después, y que, más allá de los presidentes, de los
partidos, se mantuvo coherente y finalmente culminó en la década del ’90 con la transferencia de
la industria nacional a los grandes grupos económicos y en algunos casos, la destrucción.
–El contador de la empresa llegó a la conclusión de que era más rentable poner la plata en el
banco que mantener la fábrica.
–Sí, en ese momento parecía que éramos nosotros los que no entendíamos lo que estaba
pasando. Comprar una máquina, comprar repuestos, materia prima, era no entender la
modernidad, los nuevos conceptos con los que se tenía que manejar una fábrica. En ese momento
los famosos capitanes de la industria que tanto hablaron abandonaron los barcos, se fueron en la
mitad de la tormenta en helicóptero dejando el barco en la mitad del mar y con toda la tripulación
adentro. Sin pensar que esa gente los había acompañado durante tantos años, los entregaron a
cualquiera, y después sabemos lo que pasó.
–En ese momento, ustedes hicieron el primer intento de formar una cooperativa con los
trabajadores.
–Yo creo que no fue la única, pero sí tal vez AMAT haya sido una de las primeras experiencias que
se hizo, de buscar por todos los medios, con la gente que teníamos, que era altamente capacitada,
con las instalaciones que teníamos y tratar con todo eso de encontrar un camino distinto. Porque
en ese momento teníamos dos alternativas: o nos transformábamos en importadores o
vendíamos. Hubiéramos sido los responsables de desarmar nuestra propia fábrica, vender los
edificios y vender las máquinas como chatarra, que fue lo que pasó finalmente. En ese momento
desapareció el 75 por ciento de la industria textil argentina. AMAT en su apogeo llegó a tener 1300
familias trabajando. Dentro del mercado, la marca Fiesta, según el último informe que hizo el INTI,
tres meses antes de que cerrara la fábrica, tenía un recuerdo de marca del 90 por ciento, que es
muy alto. Cinco años antes de la crisis estábamos exportando a los Estados Unidos, a Brasil, a
Sudáfrica, teníamos una fábrica modelo en Comodoro Rivadavia, otra fábrica en San Luis.
–¿Cómo surgió la idea, de parte suya, que era el dueño de la fábrica, de hacer la cooperativa con
los obreros?
–La respuesta la escuché hace muy poco de Campitos, que es el presidente honorario de Impsa, un
viejo trabajador. Una vez le hicieron esta misma pregunta de por qué se puso a luchar por IMPA y
dijo que por necesidad. Y creo que eso fue lo que me motivó a mí también, pero del lado de
dueño, si se quiere. Por necesidad de que toda esa gente no se quedara en la calle, gente de oficio,
con conocimiento. Fue por una necesidad, que mucho después vieron todos. Porque en ese
momento no había conciencia del desastre que significaba el cierre de una fábrica. Para mucha
gente era lo mismo una fábrica que un hipermercado. Hoy sabemos que no es así.
–¿Cuál es el balance que haría de esa etapa de resistencia, hasta que finalmente debieron salir?
–Por lo pronto fueron cinco años que compartí mano a mano con todos los trabajadores de AMAT,
en todos los niveles, desde obreros con cuarenta años de antigüedad hasta técnicos. Y de repente
darnos cuenta de que entre todos éramos capaces de seguir adelante, más allá de los gurúes
económicos, de los gerentes y de todas las estructuras que se suponían indispensables. Durante 30
años yo había manejado Fiesta, que es la marca de AMAT, yo trabajaba en diseños, productos y
comunicación, pero no venía de una conducción industrial. En el ’94 me fui a vivir a la fábrica. Una
de las primeras medidas que tomé fue un ajuste. Aprendí que había que achicar costos. Le
bajamos los sueldos a todos los gerentes a la mitad y mantuvimos el sueldo de todos los que
realmente estaban trabajando. Yo debo haber tenido una de las primeras huelgas de gerentes que
hubo en el país.
–¿Y se fueron?
–Cuando el barco se hunde es muy interesante ver quiénes son los primeros que se escapan.
–¿Pero por qué no funcionó la fábrica?
–El primer golpe muy duro que nos dieron en el ’94 fue el primer cierre de fábrica. Una fábrica es
como un organismo vivo que está funcionando permanentemente. Había funcionado durante
cincuentaypico de años sin parar. La primera quiebra que nos decretan, a pesar de que teníamos
el 99 por ciento de los votos de los acreedores aprobándonos la propuesta, el proyecto de
reconversión, prácticamente no teníamos deuda bancaria y teníamos respaldo de todos los
clientes y proveedores. Sin embargo, nos declaran la quiebra. Nos cierran la fábrica durante seis
meses.
–La estructura judicial era coherente con la política económica...
–Totalmente. Por la quiebra final el síndico ganó 1.800.000 dólares. Es decir que durante cinco
años que pudimos mantener funcionando a la fábrica, había alguien que si nosotros fracasábamos,
al otro día ganaba esa montaña de dinero. El terreno de la fábrica, nueve hectáreas en el centro de
Montegrande, valía 15 millones de dólares y se remató por tres millones.
–Pero después del primer cierre, ustedes lograron reabrirla.
–Apelamos judicialmente y después de seis meses nos devuelven la fábrica, sin agua, sin luz, sin
teléfono y sin gente. Cuando se cierra una fábrica todo se desperdiga, los clientes... Pero la
volvemos a poner en marcha en el ’95. Podríamos haber seguido con el negocio judicial y hacer un
juicio por daños y perjuicios, pero no podíamos abrir nunca más. Elegimos otro camino, fuimos
con la llave, nos juntamos con la gente y la volvimos a poner en marcha a pesar de la situación que
había. Empieza a funcionar. Primero con 40 personas, después 80, 180, 200 personas. Mi padre
estaba muy enfermo en ese momento y falleció. Yo asumí sabiendo que a los tres días iban a
volver a cerrar la fábrica. Nos cierran. Todo ese esfuerzo volvió a cero. Allí surgió la idea de la
cooperativa.
–¿Fue durante las movilizaciones para exigir la reapertura?
–Nos reuníamos frente a la fábrica, con Albornoz, el dirigente gremial. Llegamos a ser 300 los que
nos juntábamos frente a la fábrica. Entoncesfuimos al Concejo Deliberante. Siguió sumándose más
gente. Esa presión fue la que hizo que finalmente nos volvieran a abrir la fábrica. El segundo cierre
fue por tres mil dólares, depositamos los tres mil dólares y volvimos a abrirla. El costo de hacerlo
es enorme. Volvimos a hacer funcionar la fábrica. Era un proyecto participativo. Dentro de todas
las figuras que buscamos, la más adecuada, que respondía mejor al espíritu que nosotros
queríamos mantener de trabajo, era la cooperativa. Armamos la cooperativa. Pero además
queríamos que formara parte de una alianza con otras cooperativas. Nos pusimos en contacto con
las pequeñas cooperativas de Luján, que habían quedado después del cierre de Flandria.
Pensamos que el único camino posible era con un cambio de concepto de cómo teníamos que
funcionar.
–En ese momento el tipo de cambio, con la convertibilidad, hacía muy difícil competir en precio
con la mercadería de importación.
–De hecho, lo que nos hizo aumentar el endeudamiento y todo lo que nos pasó fue por ese
problema, era muy difícil competir. Pero nosotros teníamos, por ejemplo, la estampería y una
presencia de marca muy importante y a pesar de todo pudimos trabajar cinco años con esta
forma. Nuestra estructura de costos era mucho más baja. Las oficinas que en un momento
llegaron a tener 180 empleados, gerentes y demás, fue el único sector de fábrica que no abrimos.
Transformamos a las oficinas completas con las computadoras en una escuela de capacitación con
la Municipalidad de Esteban Echeverría.
–¿Walmart ya estaba presionando por el predio?
–Nosotros nos enteramos por casualidad. Un día vienen tres personajes a la tienda de la fábrica
para comprar tela. Pero nosotros conocemos el palo y éstos eran medio raros, se veía que no
entendían demasiado de lo que querían comprar. Dieron vueltas y nos dejaron muchas dudas. A
los 20 minutos que se habían ido, viene uno de los nuestros a decirnos que había gente dando
vueltas alrededor sacando fotos. El único vehículo que había quedado en la fábrica era una
ambulancia. Nos subimos y los fuimos a buscar. Estaban en dos autazos. Les cruzamos la
ambulancia y les preguntamos quiénes eran. Empezó una discusión y hubo un forcejeo. Los tipos
salieron rajando en dos autos. Fui a hacer la denuncia y el comisario me dijo que estas personas ya
habían estado antes para denunciar que habían sido agredidos en AMAT. Los tipos eran
arquitectos de Walmart. Ya les habían dado el trabajo de reciclar la fábrica antes de comprarla.
Hablé con mis amigos de la Cámara de Industria de Echeverría y los comerciantes de
Montegrande. Hicimos una marcha con 1500 personas. Al intendente lo invitamos, pero no quiso
venir. Hicimos una asamblea y allí se denunció que había una negociación secreta entre Walmart,
el intendente y el síndico. Fuimos al Concejo Deliberante, que aceptó impulsar una ley para
impedir la instalación de supermercados durante 180 días.
–¿Por qué había tanta presión para que cerrara una fábrica tan grande?
–El negocio inmobiliario era mucha plata. Yo siempre digo que si en vez de estar en el centro de
Montegrande hubiéramos estado en un pueblito lejano, todavía estaríamos funcionando. Se cayó
Walmart, pero a partir de allí empezó lo más pesado. Lo más pesado que se le puede hacer a una
fábrica es decirles a los clientes que la van a cerrar. Ahí es cuando empiezan a retirarse los clientes
y entonces se empieza a caer el proyecto porque los clientes empiezan a dudar de nuestra
continuidad. Habíamos llegado, desde cero, a ser casi 200 personas trabajando y en progreso. Nos
habíamos conectado con el Instituto Provincial de Acción Cooperativa, que nos hizo un estudio a
fondo a través del INTI. Cuando vieron el resultado del estudio del INTI, donde se demostraba la
factibilidad de nuestro proyecto, ahí nos empiezan a apretar. También teníamos un convenio con
la carrera de diseño de indumentaria de la Facultad de Arquitectura y en una parte de nuestro
taller de estampería funcionaba un taller de la carrera.
–¿Si aguantaban un poco más hubieran podido sobrevivir?
–Totalmente. Si en el peor de los casos le hubiéramos puesto una lona y hoy la hubiéramos podido
reabrir, AMAT podría estar facturando mucho más de lo que dijo el INTI. Seríamos la empresa
número uno, porque desapareció todo, ya ni siquiera está Alpargatas, Grafa.
–¿Cuando terminó ese proyecto se vinculó al movimiento de empresas recuperadas?
–Después de mucho tiempo. Cuando uno juega sin red, a ganar o perder, no hay plan B ni C ni
nada. Además, yo estaba en el lugar de hijo de dueño o nieto de fundadores. De alguna manera, al
formar la cooperativa con los trabajadores me transformé en una especie de oveja negra en todo
ese mundo, que incluso lo pudo haber mirado como una traición. Asociarse con los obreros era un
antecedente para otros que podrían haber hecho eso en vez de cerrar sus fábricas. Y eso para
cierto mundo de la industria, del sector empresario, era muy fuerte y nunca me lo perdonó, y yo
tampoco pido que me lo perdonen, yo sigo en la misma y hablando desde dentro.
–¿Después de cuánto tiempo volvió a relacionarse?
–Cuando cerró la fábrica, yo quedé muy mal, tuve un accidente muy sospechoso, y allí mis hijos
me pidieron que parara. Me fui a España, a Barcelona, una parte de mi familia vive allá. Me fui,
como muchos, pensando que acá no había futuro y que tal vez, afuera podía ser distinto. Fue muy
duro. Tuve que bajar expectativas a lo loco para conseguir trabajo. Hice de todo. Me di cuenta de
que mi lugar estaba acá. Creo que la experiencia que viví allá es la de la mayoría de los que se
fueron. Fue durísimo. Me di cuenta que quería volver. Empecé a ver Argentina desde allá.
–¿Pero el regreso ya no fue como empresario?
–Cuando llegué me acordé que era arquitecto y decidí hacer lo más loco que se me ocurriera. Total
estaba tan mal que peor era difícil. Era un proyecto que yo tenía desde hace 20 años. Un cubo, un
espacio de comunicación. No es casual porque a mí me hundió la incomunicación, el aislamiento.
Es un cubo de espejos que se puede comunicar con otros cubos de espejos por Internet. Antes
había trabajado mucho en video. El primer cubo lo presenté en el Centro Cultural Recoleta en
1987. En este momento el cubo está instalado en el IMPA, es un cubo de espejos de tres metros
por tres. Desde España empecé a interesarme por lo que estaba haciendo el movimiento de
empresas recuperadas y empiezo a pensar en la forma de vincularme. Sin embargo, me relacioné
con ellos a partir del cubo.
–Ya no fue como empresario, ni siquiera a partir de la experiencia que había hecho en la fábrica de
Montegrande...
–Fue por el cubo, yo creo que si lo agarra un psicólogo, daría una explicación mejor que la mía. En
definitiva, el cubo es un espacio donde meterme, un espacio particular porque un cubo de
espejos, adentro es infinito. Un espacio donde me siento reflejado. Yo tenía esta idea muy delirada
y me entero que la revista Rolling Stone iba a festejar su aniversario con una exposición de
multimedia en el Palais de Glace. El cubo era perfecto. Hice una maqueta chiquita y me fui a
verlos. Prendí un cigarrillo, tiré el humo adentro, prendí un láser y el efecto es impresionante,
pasan cosas. Los tipos se encantaron. Ellos financiaron la construcción del cubo y se los alquilé
para la muestra. Después lo desarmé y Graciela Tacchini me lo pidió para una muestra “Arte en
Progresión” en el San Martín, que duró diez días. El penúltimo día, Graciela organizó una reunión
con todos los artistas para hacer una evaluación. Allí comenté que no tenía adónde llevar el cubo.
Entonces apareció Javier Robledo, que había presentado unos videos en el IMPA y me ofrece
guardarlo allí.
–¿Y cuándo se enteraron de la historia de AMAT?
–No tenían la más mínima idea. Le di a Javier una carpeta con los artículos que habían salido sobre
la fábrica y se enloqueció, se lo llevó al hermano, a todo el mundo y ahí empecé. Hace un año que
estoy. Hicimos una cantidad de experiencias artísticas, música experimental, performance, 18
obras de video, porque yo también hago video. Ahora filmé el cubo y sus alrededores, me voy
alejando de a poquito. Este año llevamos el cubo al Foro Social de Porto Alegre.
–De alguna manera se juntaron dos aspectos importantes de su vida, la experiencia de la fábrica
en crisis y la expresión artística.
–El primer año estuve muy metido con el cubo. Ahora estoy reflexionando mucho sobre nuestra
experiencia. Lo que tenemos en común con el IMPA es la lucha. La lucha aglutina, unifica. Esa fue
la primera etapa de IMPA y fue la etapa a la que llegó AMAT. Después vino otra por la que está
pasando IMPA y otras fábricas recuperadas. Después vino la gestión. Nosotros tuvimos gestión,
pero en medio de la lucha. Me refiero a una gestión más estable. Esa etapa en estos años fue
beneficiada por el cambio de política económica. Ahora viene una tercera etapa, que es que estas
experiencias que se consolidaron, que ya tienen un tiempo de gestión, tienen que empezar a
pensar en el modelo de organización que asumirán, porque si no, no van a dejar de ser anécdotas,
quijotadas. Son todas experiencias que deben ser estudiadas en particular. Están en un proceso
abierto. Si el Gobierno no lo entiende se puede abortar un proceso que ya costó mucho esfuerzo y
dinero, por impuestos que no se pagaron y ayudas. Hay una inversión que tiene que seguir. Y en
este momento, uno de los temas clave es el reequipamiento. Si las fábricas recuperadas no tienen
acceso al crédito, si no tienen algún tipo de subsidios, como lo tienen por otra parte las grandes
corporaciones, se pueden frustrar. (Luis Bruschtein, pagina 12, buenos aires, Lunes, 28 de febrero de 2005)

Conclusión (prematura)
Fue cuna de oficio de tres generaciones y el espacio de un proyecto social y cultural que
abarco a más del 70% de las familias de la ciudad.

Después de 40 años de funcionamiento de la fábrica entro en crisis en la época de Martínez de


Hoz que afecto al 80% del sector textil.

En los años 90, la fábrica entro en concurso de acreedores, el proyecto fue aprobado por las
autoridades y se decretó la quiebra en 1993, la fábrica estuvo cerrada 4 meses.

Se les devolvió la fábrica un 7 de agosto.


Amat tomo la decisión de cooperativizar la fábrica
En el año 1996 volvieron a cerrar la fábrica.

En 1999 a Amat la dejaron sin energía eléctrica y la gente de la zona decidió juntar plata para
ayudarlos pero al final la plata juntada se repartió y se cerró la fábrica otra vez.

Actualmente Los cimientos de todos los supermercados e hipermercados de Esteban Echeverría


son de fábricas textiles.

Entonces en base a esto se puede entender que las políticas tomadas por el gobierno de Menem
en la década del 90 llevo a la industria nacional a un estado crítico, provocando cierres y despidos
en las mayorías de fábricas, ya que era sumamente complicado competir contra industrias
extranjeras las cuales pueden producir en masa y reducir sus costos en gran medida, llegando a
lograr un producto de muy bajo precio. No solo con eso, el gobierno nunca brindo ayuda a la
industria nacional, dejando que esta se mantuvieran como pudieran. Por lo general luego de que
las empresas cerraran, el gobierno vendía esos terrenos a multinacionales.

En síntesis, si se compara el periodo anterior al Menemismo se puede ver como de ser una
empresa prospera y con un gran futuro, en el cual los trabajadores tenían un poder económico
importante. Pasaron mantenerse con un sueldo bajo y Amat convertirse en algo insostenible.
Bibliografia:

http://amatmontegrande.blogspot.com.ar/ (blog del nieto


fundador de amat)

http://www.lanacion.com.ar/211174-milagro-en-monte-grande

https://www.pagina12.com.ar/diario/sociedad/3-47858-2005-02-
28.html

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