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Contenido

I. EL NUEVO CONTEXTO ACTUAL DEL ENTORNO EN QUE SE

DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES. .................................................................... 3
1. CAMBIOS GLOBALES EN LAS ORGANIZACIONES ........................................... 3
2. NUEVOS ESTILOS DE GESTIÓN .............................................................................. 4
3. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA........................................... 5
4. TRANSFORMACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO .......................................... 6
II. GERENCIA MODERNA ................................................................................................ 7
1. SURGIMIENTO DE LA GERENCIA MODERNA ...................................................... 8
2. GERENCIA MODERNA ................................................................................................ 8
3. ¿QUÉ SE DEBE HACER? ........................................................................................... 9
4. CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA MODERNA ............................................ 9
7.- PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN LA GERENCIA MODERNA .................. 11
8.- IMPORTANCIA DE LA GERENCIA MODERNA ...................................................... 12
III. DECISIONES ESTRATÉGICAS ................................................................................ 13
1.- Concepto......................................................................................................................... 13
2.- FUNDAMENTOS DE las DECISIONES ESTRATÉGICA ....................................... 13
3.- CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS .......................... 13
4.- ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS? ................................... 14
 ANÁLISIS FODA .......................................................................................................... 14
 ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO ................................................................................ 14
 ASESORAMIENTO EXTERNO ................................................................................. 14
5.-TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN................................................... 15
 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE ...... 15
 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO ........................ 15
 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA ..................... 16
 TOMA DE DESICIONES EN EL ENTORNO ACTUAL ..................................... 17
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INTRODUCCION

En el contexto actual, todos los países están obligados a relacionarse unos

con otro dado que son interdependientes en una economía global en la que
ninguna nación puede proclamarse como dominante, puesto que no hay
economías autosuficientes. En la actualidad, lo que pasa en cualquier lugar del
mundo, afecta al resto de las economías. Tal es la razón de que se estén
formando bloques económicos y suscribiéndose tratados de libre comercio.
Vivimos en una economía en la que predomina la apertura comercial y a las
inversiones, es decir, los países han abierto sus fronteras tanto en materia
comercial como a la inversión extranjera directa. Las economías de todas las
naciones crecen de manera interdependiente, lo cual genera más comercio y
aumenta las inversiones.

Los cambios ocurridos en los últimos veinte años han generado toda una
revolución en las formas y mecanismos de administrar. Hoy se asegura que la
rutina ha terminado, que la misma se convierte en una enemiga de la marcha
empresarial, que es el cambio el nuevo protagonista y que el cambio es
permanente. Organización que no se adecúa a esto, al enfrentar desafíos de
manera constante, está condenada a fracasar. Otro elemento dominante es el
de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) que han
cambiado también por completo las formas de manejo de una empresa, la
logística, las comunicaciones, los repartos o despachos, la forma de
relacionarnos, el marketing y la responsabilidad social. La Globalización, que
era el fenómeno dominante, ha visto ceder su predominio ante el impulso que
viene de las TIC.
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EL NUEVO CONTEXTO ACTUAL DEL ENTORNO EN QUE SE

DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES Y LA GERENCIA MODERNA.
DESICIONES ESTRATÉGICAS

I. EL NUEVO CONTEXTO ACTUAL DEL ENTORNO EN QUE SE

DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES.

EL NUEVO CONTEXTO MUNDIAL ACTUAL.

Es la globalización y se la define por una relación intensa entre las economías
de los países, entre las empresas y las personas de distintos territorios del
mundo. Y también se considera que a partir de 1970 se fue formando una
nueva etapa del capitalismo: muchos Estados aplicaron políticas para optimizar
la salud, el transporte, etc… que mejoraron el nivel de vida de la mayoría de la
población; a ese conjunto de políticas se lo conoce como Estado de bienestar.
También se tomaron medidas proteccionistas para equilibrar las importaciones
y las exportaciones.

ASPECTOS:
1.- CAMBIOS GLOBALES EN LAS ORGANIZACIONES

2.- NUEVOS ESTILOS DE GESTIÓN

3.- PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA

4.- TRANSFORMACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO

1. CAMBIOS GLOBALES EN LAS ORGANIZACIONES

En el momento actual, la intensidad y velocidad de los cambios mundiales

en el entorno económico y social determina la necesidad de conocer
anticipadamente, la dirección hacia donde apuntan estos cambios o
megatendencias (son fuerzas mundiales capaces de transformar el
futuro impactando los negocios, economías, industrias, sociedades e
individuos. Algunos ejemplos pueden ser: sociedad industrial a una
sociedad de la información, economía global, renacimiento de las artes,
renacimiento religioso, alta calidad, alta tecnología.) Los grandes
cambios, tardan en formarse y una vez instalados, su influencia se hace
sentir durante largo tiempo en individuos y organizaciones.

En este contexto, los circuitos de información son abiertos y, por consiguiente,

en el debate y las agendas de discusión están presentes desde las grandes
transformaciones estructurales hasta la discusión en torno a problemas básicos
de la sociedad, generando una interacción entre todos los actores señalados.
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A partir del cambio en el sistema político dos elementos caracterizan el nuevo

proceso: el rol del Estado entra en cuestionamiento y la discusión se centra en
la redefinición del mismo. Por otra parte, surge el mercado como un nuevo
actor con lo que se produce, asimismo, una redefinición de las relaciones
público-privado.

El sector privado irrumpe en diversos campos privativos hasta entonces de la

acción del Estado, siendo los más notorios la salud, la educación y la seguridad
social, lo que origina dobles circuitos de información: público y privado. Se
producen cambios radicales que en los inicios afectan las relaciones Estado-
Sociedad. El Estado es quien dirige su propio proceso de descentralización
administrativa e inicia una nueva institucionalidad.

2. NUEVOS ESTILOS DE GESTIÓN

Dentro de esta óptica surge con fuerza el concepto de inteligencia,

aplicada tanto al ámbito social en general como al de una organización en
particular. Concepto definido como la capacidad de conocer e incluso de
anticipar el comportamiento de los diferentes factores del entorno que
afectarán o influenciarán negativa o positivamente el desarrollo de un
programa o proyecto de desarrollo.

Este conocimiento anticipado constituye un marco referencial

indispensable para organizar y planificar las actividades de las
organizaciones y los individuos, a objeto de prever, minimizar o neutralizar
el impacto o influencia de los cambios en las actividades internas de la
organización y en sus relaciones con el entorno.

Algunas organizaciones tienen la capacidad para adaptarse rápidamente

a los cambios, dándose en forma natural las articulaciones entre las
diversas áreas de trabajo. Les permite sobrevivir en el entorno turbulento,
entre otras condiciones, su creatividad o capacidad de concebir e
imaginar alternativas y nuevas soluciones más allá de los marcos o
patrones tradicionales de pensamiento.

La organización deja de considerarse como un mecanismo y tiende a

concebirse como un organismo vivo dotado de inteligencia. En este
contexto cabría hablar de una inteligencia corporativa, que estructura
internamente a las organizaciones y les permite reaccionar ante los
cambios de su entorno apoyándose también en el uso de la información.

Este tipo de organizaciones, conocidas también como -empresas del tercer

tipo-, según los autores G. Archier y H, Serieyx, tienen las siguientes
características:
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 Estar permanentemente alerta a los sucesos del entorno.

 Tienen estructuras organizativas y reglas del juego que aseguran
flexibilidad y rapidez de adaptación.
 Los individuos y grupos de la organización se articulan y contribuyen con
todo su potencial.
 Cada miembro de la organización está constantemente expuesto a la
presión del mercado y a las expectativas del cliente.
 Los proyectos de la organización son concebidos, compartidos y
asumidos por todos los miembros de la organización.
 Las estructuras de trabajo están centradas en problemas, sin la asfixia
de la jerarquía.
 La organización garantiza a cada funcionario un trabajo inteligente, útil,
desafiante, invirtiendo además en la formación permanente del
funcionario.

3. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA

Un proceso de producción es el conjunto de actividades orientadas a la

transformación de recursos o factores productivos en bienes y/o
servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología, que
interactúan con personas. Su objetivo último es la satisfacción de la
demanda. Dicho de otra manera, un proceso de producción es un
sistema de acciones que se encuentran relacionadas entre sí y cuyo
objetivo no es otro que el de transformar elementos, sistemas o
procesos. Para ello, se necesitan unos factores de entrada que, a lo
largo del proceso, saldrán incrementado de valor gracias a la
transformación.

Los factores de entrada de producción más habituales y comunes en

todas las empresas son trabajo, recursos y capital que aplicados a la
fabricación se podrían resumir en una combinación de esfuerzo, materia
prima e infraestructura.

3.1 Etapas del proceso de producción de una empresa

Para saber qué es un proceso de producción es necesario atender a sus

etapas. Cada una de ellas interviene de forma decisiva en la
consecución del objetivo final, que no es otro que la transformación de
los productos y/o servicios con el fin de que estos puedan lograr la
satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades que se extraen de su
demanda mediante un producto o servicio.
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Podría hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de

producción:

 Acopio/ etapa analítica: esta primera etapa de la producción, las

materias primas se reúnen para ser utilizadas en la fabricación. El
objetivo principal de una empresa durante esta fase del proceso de
producción es conseguir la mayor cantidad de materia prima posible al
menor costo. En este cálculo hay que considerar también los costes de
transporte y almacén. Es en esta fase cuando se procede a la
descomposición de las materias primas en partes más pequeñas.
Además, en esta primera fase el gerente o el jefe de producción indicará
el objetivo de producción que se tiene que conseguir, algo muy a tener
en cuenta a la hora de realizar el acopia de la materia prima, así como
de todo el material que se necesitará para realizar la correcta
producción.
 Producción/ etapa de síntesis: durante esta fase, las materias primas
que se recogieron previamente se transforman en el producto real que la
empresa produce a través de su montaje. En esta etapa es fundamental
observar los estándares de calidad y controlar su cumplimiento. Para
que esta fase salga según lo previsto y se evitan problemas, es
necesario hacer un trabajo de observación del entorno, de tal manera
que se puedan anticipar los cambios y se pueda trazar un plan de
actuación para saber cómo actuar en todo momento para seguir
trabajando en pro del cumplimiento de los objetivos.
 Procesamiento/ etapa de acondicionamiento: la adecuación a las
necesidades del cliente o la adaptación del producto para un nuevo fin
son las metas de esta fase productiva, que es la más orientada hacia la
comercialización propiamente dicha. Transporte, almacén y elementos
intangibles asociados a la demanda son las tres variables principales a
considerar en esta etapa. Una vez el producto/servicio ya esté
entregado, no se puede olvidar que hay que llevar a cabo una tarea de
control que permita saber si lo que se ha entregado cumple con los
objetivos marcados y con los estándares de calidad que el cliente
demanda.

4. TRANSFORMACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO

Asociados a los cambios globales de las estructuras organizacionales

deben ser considerados diversos factores externos: económicos,
sociales, políticos, tecnológicos y otros como la competencia, el mercado
del trabajo, etc. Dicho en lenguaje administrativo el examen de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización
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y sus individuos, comprende analizar también las implicaciones que las

fuerzas del cambio tienen internamente en los procesos laborales de la
organización.

El ambiente de trabajo está sufriendo grandes transformaciones debido

al impacto de los factores externos -entre otros aspectos- por los
nuevos objetivos que se plantean las organizaciones, por los procesos
de internacionalización de las mismas, por la transición de empresas
productoras a empresas de servicios, por la necesidad de recursos
humanos especializados en tecnologías de punta, por las interrelaciones
crecientes del sector público y privado, etc.

Se afirma que la revolución tecnológica afecta los niveles de empleo, las

condiciones de trabajo y la organización social y que la aplicación de la
informática, robótica y otras formas de automatización implican un
reducido grupo de trabajadores super especializados y un gran número
de trabajadores descalificados.

Sin embargo, las fuerzas del cambio también pueden surgir al interior de
la organización o de los propios individuos que la componen. El
ambiente de trabajo de la organización sufre las presiones de quienes
desean el cambio y de los que se oponen tenázmente. La organización
debe adaptarse o cambiar fundamentalmente las estrategias y planes
creados para contextos y situaciones diferentes.

En este escenario, la capacitación de recursos humanos es un

componente imprescindible para el nuevo estilo de gestión. El
aprendizaje de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevas
habilidades conducentes al desempeño eficiente de los individuos no
puede estar ausente de cualquier política de mejoramiento del ambiente
de trabajo.

II. GERENCIA MODERNA

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1. SURGIMIENTO DE LA GERENCIA MODERNA

En la actualidad constantemente está el cambio que se identifica con las

nuevas tendencias obedece entre otros motivos a la urgente necesidad que
tienen las empresas de responder y ajustarse a las nuevas realidades del
mercado, con variables externas poco controlables por las organizaciones
como la apertura económica y la globalización le ha dado paso a que se
generen grandes cambios en los escenarios, político, social, cultural y
económico, cambios
Que deben ser aprovechados por aquellos países que se han preparado
para ellos, siendo ellos mismos los actores de los cambios y desde luego,
las empresas que están involucradas.
La gerencia moderna necesita ejercerse con un criterio global, siguiendo
los conceptos modernos de productividad, competitividad e innovación.
Además incluyendo en su gestión administrativa las tecnologías de “punta”,
las cuales se modifican y se amplían a ritmos casi increíbles.

2. GERENCIA MODERNA

Está comprometida a resolver situaciones confusas cuando sus

organizaciones hacen frente a la incertidumbre, al cambio y a la
competencia.

Primero se debe tener muy claro cuál es la misión y la visión de la empresa y

lograr que los funcionarios se sientan identificados y motivados por la misión
y la visión de su empresa.

La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios
económicos mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un rol
determinante para el éxito de las organizaciones y el rol de la gerencia debe
ser motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal
forma que la organización o empresa obtenga de sus resultados una
posición competitiva ventajosa.

El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de

comprometerse a desarrollar y fabricar productos, ofrecer servicios que le
favorezca en su competitividad, avalado por una gerencia más estratégica,
más comprometida, de desarrollar un capital con un punto de vista auto
tomo para comprender y manejar la globalidad de las interrelaciones de un
sistema complejo como el que actualmente se presenta.
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3. ¿QUÉ SE DEBE HACER?

 Estar constantemente informado de las novedades, modas y tendencias

que en la actualidad están acaparando el mercado.
 Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.
 Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.
 Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el
tiempo de manera que se le dé prioridad a lo realmente importante y no
a lo urgente.
 Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que
permita ir un paso delante de la competencia.
 Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar
preparado ante los desafíos inmediatos.
 Hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones profundas y
perdurables.

4. CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA MODERNA

a) Una visión global con actuación local;

b) el empoderamiento para los ejecutivos que tienen poder decisorio;
c) el outsourcing, para aprovechar adecuadamente los conocimientos y las
experiencias de quienes tienen buen éxito en sus gestiones;
d) el liderazgo, como una cualidad inherente y fundamental para gerenciar
una empresa, y
e) darle a la empresa una estructura administrativa plana, para cambiarle su
antigua estructura piramidal, que tiende a resaltar la connotación jerárquica,
más que las responsabilidades.

5.- PARADIGMAS
Sin duda alguna que los nuevos paradigmas de la gerencia moderna nos
envuelven en un mundo lleno de oportunidades, dándonos un sinfín de
funciones llevando al gerente moderno a propagar los procesos
tecnológicos que les ayudara a desenvolver las operaciones
organizacionales de manera más amplia, responsable y con un sentido de
pertenencia que encamine al éxito del mismo en pro de los objetivos y
metas de la organización y con ayuda de sus colaboradores en conjunto
de un liderazgo que optimice su ascenso.
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No se puede negar, que la economía moderna se caracteriza por estar

globalizada e interdependiente en sus procesos de producción,
comercialización, inversión, flujos financieros y desarrollo tecnológico, en
donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad,
además de que las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar
estrategias y políticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar
necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y
complejo entorno.

La gerencia moderna necesita ejercerse con un criterio global, siguiendo

los conceptos modernos de productividad, competitividad e innovación.
Además incluyendo en su gestión administrativa las tecnologías de
“punta”, las cuales se modifican y se amplían a ritmos casi increíbles.

La gerencia moderna está asociada a conceptos como: eficiencia,

efectividad, productividad, creatividad, excelencia, competitividad, y
calidad para lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales,
bajo actividades de planificación, organización dirección y control.

6.- TENDENCIAS

Las nuevas tendencias de la gerencia moderna

Es un hecho reconocido universalmente que la gerencia de las
empresas, pertenecientes a todos los sectores económicos y a todas las
clases que determina el Código del Comercio, está pasando por un
cambio tan importante como necesario. El cambio, que se identifica con
unas tendencias nuevas, obedece entre otras razones a la imperiosa
necesidad que tienen las empresas de responder y ajustarse a las
'nuevas realidades, como anota Peter Drucker.

En la actualidad, con apertura económica, la internacionalización y la

globalización, ninguna empresa, pequeña, mediana o grande, puede
continuar con unas normas, directrices o métodos administrativos que, si
bien es cierto que fueron efectivos en décadas pasadas, hoy no se
identifican ni responden a los desafíos del comportamiento económico
del mundo.

La gerencia empresarial necesita ejercerse con un criterio global,

siguiendo los conceptos modernos de productividad, competitividad e
innovación. Además, incluyendo en su gestión administrativa las
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tecnologías de 'punta', las cuales se modifican y se amplían a ritmos casi

increíbles.

Todo lo anterior puede considerarse como las nuevas tendencias de la

gerencia empresarial. Y a ellas valdría la pena adicionarles otra que no
debe marginarse: la educación y capacitación contínuas.

Los gerentes y sus colaboradores necesitan estar actualizados en los

conocimientos que se refieren a su desempeño cotidiano. De otra
manera les es imposible responder eficazmente a los cambios
importantes, diarios y espectaculares que vive la sociedad actual.

Adicionalmente, es necesario considerar como tendencia actual a la

responsabilidad social empresarial. Ninguna gestión gerencial debe
sustraerse de esa obligación no sólo por el papel que la empresa tiene
en la sociedad, sino porque altos porcentajes de familias e instituciones
requieren de la solidaridad del más favorecido.

Otra tendencia de la gerencia moderna se refiere al espíritu

emprendedor o emprendimiento. Un verdadero y completo gerente
tiene que poseer y manifestar con hechos (innovación y creatividad), que
se desempeña con esa cualidad, que no la margina, toda vez que está
consciente de que el espíritu emprendedor contribuye al crecimiento y un
gerente emprendedor debe perseguirlo. No debe contentarse con una
empresa pequeña; aspirar a que ella crezca y por eso deben trabajar
tozudamente en aras de ese crecimiento.

Finalmente, es necesario seguir y atender las nuevas tendencias de la

gerencia; de lo contrario, las empresas renuentes a hacerlo estarán
condenadas al fracaso. Los métodos, el comportamiento y los conceptos
de hace cuarenta o cincuenta años, ya hacen parte de la historia de la
administración.

7.- PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN LA GERENCIA MODERNA

 Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide

terminar proyectos importantes.
 Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde
la continuidad de los procesos.
 Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca
en forma adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversión en
maquinaria y poca en el principal recurso que es el “capital humano”.
 En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan
en eso, al seguir realizando las mismas.
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8.- IMPORTANCIA DE LA GERENCIA MODERNA

Es importante que el Gerente de hoy, el Directivo, sea flexible al cambio,

y deje de creer que la organización funciona mecánicamente. Es decir, la
rutina y los procesos continuos faltos de innovación matan las empresas.
Es importante citar algunos aspectos claves para la Alta Gerencia, que
invitan a reflexionar hacia el interior de las organizaciones y sus
procesos.

Como moderna herramienta para gerenciar y administrar (visión y

pensamientos modernos para enfrentar cambios) mediante una forma
renovada de manejar organizaciones contemporáneas surgiendo el
concepto moderno de gerencia social como una necesidad de humanizar
las organizaciones dentro del enfoque de responsabilidad social en
cualquier país.
Plantea como requisito básico la efectividad. Cumplir con su cometido de
ser efectivas en la prestación de servicios, producción de bienes con
calidad y suficiencia, generar empleos, destinar fondos a programas
sociales, mejorar y cumplir con la seguridad social.
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III. DECISIONES ESTRATÉGICAS

1.- Concepto

Decisiones estratégicas son aquellas que comprometen una cantidad

sustancial de recursos, generan y orientan una cascada de posteriores
decisiones. Son complejas, es difícil estructurarlas. No son rutinarias, en
cuanto que se toman muy de cuando en cuando, pero que determinan el
futuro de la compañía a medio y largo plazo.

Las decisiones estratégicas son normalmente responsabilidad de la alta

dirección, y se suelen tomar después de haberse estudiado
concienzudamente

2.- FUNDAMENTOS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICA

La toma de decisiones estratégica es un proceso continuo que implica la

creación de estrategias para alcanzar las metas y estrategias que alteran
la base de los resultados observados. Por ejemplo, los directivos de una
pizzería podrían tener el objetivo de incrementar las ventas y deciden
implementar una estrategia para ofrecer precios más bajos en algunos
productos durante las horas libres para atraer a más clientes. Después
de un mes de llevar a cabo la nueva estrategia, los gerentes pueden
observar los datos de ventas para el mes y evaluar si la estrategia
resultó en el aumento de ventas y luego optar por mantener el esquema
del nuevo precio o modificar su estrategia.

3.- CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Así, todas las

decisiones estratégicas tienen como objetivo común hacer que la empresa sea
más competitiva.

Las características específicas de las decisiones estratégicas son las

siguientes:
Son de naturaleza compleja, principalmente en grandes empresas con ámbitos
de actuación en mercados globales o muy diversificados.
Son decisiones adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, principalmente
en los últimos tiempos en los que los mercados se han vuelto cada vez más
ágiles e impredecibles.
Afectan al conjunto de decisiones en la empresa a todos los niveles.
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Requieren de un planteamiento integrado de la organización.

Suelen desencadenar una serie de cambios en las organizaciones que no
siempre son bien encajados por los grupos de interés de las organizaciones y
son difíciles de gestionar debido a la herencia de recursos y cultura histórica de
la organización.

4.- ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS?

La toma de decisiones estratégicas, o la planificación estratégica,

describe el proceso de creación de la misión de la empresa y los
objetivos y decide sobre los cursos de acción que una empresa debe
seguir para alcanzar dichos objetivos. Aspectos a tenerse en cuenta:

 ANÁLISIS FODA

Un análisis FODA es una herramienta común de planificación estratégica

que los administradores pueden utilizar para examinar los factores
internos y externos que pueden influir en la capacidad para alcanzar
metas. Un análisis FODA implica la creación de una lista de las
fortalezas y debilidades y las amenazas y oportunidades externas que
enfrenta la empresa. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas puede ayudar a los administradores a crear estrategias para
aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar
las oportunidades y evitar las amenazas.

 ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO

Un análisis de costo-beneficio es una herramienta de toma de decisiones

estratégicas que pueden ayudar a los administradores elegir entre dos o
más cursos de acción diferentes. En un análisis de costo-beneficio, los
gestores estiman la cantidad de ingresos que esperan que un
determinado proyecto genere y los costos esperados por la continuación
del proyecto. Al estimar los costos y beneficios asociados con varios
proyectos diferentes, los administradores pueden determinar qué
proyecto se espera que produzca el mayor beneficio.

 ASESORAMIENTO EXTERNO

Aunque los empresarios y dueños de pequeños negocios pueden ser

expertos en su sector elegido, a menudo no son realmente expertos en
la gestión de empresas. Los dueños de negocios a menudo buscan
ayuda externa para ayudar en el proceso de toma de decisiones
estratégicas. La Administración de Pequeños Negocios de EE.UU. dice
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que los mentores pueden ser una fuente importante de asesoramiento

para los propietarios de pequeñas empresas. Algunas empresas
contratan consultores profesionales para ayudarles a tomar decisiones
estratégicas.

5.-TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no

están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales
quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la
base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de
decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse
el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan
muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los
efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución
de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que
no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los
estados de resultado.

 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un

problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución
dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y
las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los
extremos representados por la plena información y definición y el
carácter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un
resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma
decisión. El monto y calidad de la información disponible para un
individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede
variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del
individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el
nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión
puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación
del resultado.

 Probabilidad Objetiva:
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La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos

consumados y números concretos se conoce como probabilidad
objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado
probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por
ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden
determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden
calcular las probabilidades objetivas basados en la expectativa de que
los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el
futuro.

 Probabilidad Subjetiva:
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra
un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales
juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición,
experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos
personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de
riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones
cuentan con información acerca de la probabilidad de que ocurra cada
estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del
resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de

resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de
probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En
los problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado de
resultado era una contingencia acerca de la cual quien toma las
decisiones en el peor de los casos se encontraba por completo en la
oscuridad y en el mejor de los casos contaba con información sobre
probabilidades.

 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en

los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene
consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A
tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de
certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una
de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo
certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y
seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la
programación lineal.
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La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son

plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas
son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción
para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin
embargo, los administradores de primera línea toman decisiones
diariamente en condiciones de certidumbre, o casi.
Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar a un
administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen
cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo
de las horas extras con toda certeza. También puede prever con alto
grado de certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden
calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas
extras.

 TOMA DE DESICIONES EN EL ENTORNO ACTUAL

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto

que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente
compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La
acumulación de experiencia es larga y costosa.

CONCLUSIONES

El proceso de globalización de las organizaciones insertadas en el nuevo

orden mundial, dependerá la contingencia del contexto global o local
donde se desarrollen y de los proyectos de vidas a largo plazo de las
organizaciones.

El uso de las tecnologías de la información y comunicación integran y

Conectan a las organizaciones a la apertura económica global o local,
donde el poder y el conocimiento de la información serán las nuevas
reglas de juego que mantendrán en movimiento a las organizaciones
como modelo organizativos de sistemas abiertos.

El papel de la alta gerencia corporativa de las organizaciones será el de

dirigir y administras el proceso de globalización de la empresa, como el
de promover cambios en la cultura informática hacia una cultura
informacional que aumente la competitividad de la empresa ente su
mundo global.
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En conclusión, la gerencia si quiere garantizar un desempeño positivo

en pro de la conquista, permanencia en los mercados conquistados,
debe identificarse, no solamente con los nuevos paradigmas gerenciales
que hoy se manifiestan, sino generar nuevos paradigmas, especialmente
ante escenarios turbulentos como el nacional, así como en aquellos que
son emergentes y ofrecen una buena oportunidad para participar.

No pueden seguir las empresas bajo una gerencia que actúe de

acuerdo a los conocimientos tradicionales, en donde mucho de estos, no
están adaptados a las exigencias competitivas del presente, se necesita
dar paso a nuevos paradigmas, aportando conocimientos que se
identifiquen con los retos, se sepan enfrentar y que se susciten los
cambios que le ayuden a obtener resultados beneficiosos.