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L300

INTRODUCCIÓN AL
MANTENIMIENTO CENTRADO
EN CONFIABILIDAD

ÍNDICE PÁGINA
1.1 El Cambiante Mundo del Mantenimiento 3

1.2 Mantenimiento y RCM 5

1.3 RCM: Las siete preguntas básicas 5

1.4 Aplicación del proceso RCM 9

1.5 Qué logra el RCM 10

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1.1 El Cambiante Mundo L300

del Mantenimiento
Durante los últimos veinte años, el Mantenimiento ha cam- era una prioridad para la mayoría de los gerentes. A su vez
biado, quizás más que cualquier otra disciplina gerencial. la mayor parte de los equipos era simple, y una gran cantidad
Estos cambios se deben principalmente al importante au- era sobredimensionada. Esto los hacía confiables y fáciles
mento en número y variedad de los activos físicos (planta, de reparar. Como resultado no había necesidad de un man-
equipamiento, edificaciones) que deben ser mantenidos en tenimiento sistemático mas allá de una simple rutina de
todo el mundo, diseños más complejos, nuevos métodos de limpieza, servicio y lubricación.
mantenimiento, y una óptica cambiante en la organización
del mantenimiento y sus responsabilidades. La Segunda Generación
El Mantenimiento también está respondiendo a expecta- Durante la Segunda Guerra Mundial todo cambió drás-
tivas cambiantes. Éstas incluyen una creciente toma de ticamente. La presión de los tiempos de guerra aumentó la
conciencia para evaluar hasta qué punto las fallas en los demanda de todo tipo de bienes, al mismo tiempo que decaía
equipos afectan a la seguridad y al medio ambiente; con- abruptamente el número de los trabajadores industriales. Esto
ciencia de la relación entre el mantenimiento y la calidad del llevó a un aumento en la mecanización. Ya en los años ‘50 había
producto, y la presión de alcanzar una alta disponibilidad en aumentado la cantidad y complejidad de todo tipo de máquinas,
la planta y mantener acotado el costo. y la industria estaba empezando a depender de ellas.
Estos cambios están llevando al límite las actitudes y Al incrementarse esta dependencia, se centró la atención
habilidades en todas las ramas de la industria. El personal de en el tiempo parada de máquina. Esto llevó a la idea de que
Mantenimiento se ve obligado a adoptar maneras de pensar las fallas en los equipos deberían ser prevenidas, llegando al
completamente nuevas, y actuar como ingenieros y como concepto de mantenimiento preventivo. En la década del
gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas sesenta esto consistió principalmente en reparaciones ma-
de mantenimiento se hacen cada vez más evidentes, sin yores a intervalos regulares prefijados.
importar cuánto se hayan informatizado. El costo del mantenimiento comenzó a elevarse rápida-
Frente a esta sucesión de grandes cambios, los gerentes en mente en relación a otros costos operacionales.Esto llevó al
todo el mundo están buscando un nuevo enfoque para el crecimiento de sistemas de planeamiento y control del
Mantenimiento. Quieren evitar arranques fallidos y callejo- mantenimiento. Estos ciertamente ayudaron a tener el man-
nes sin salida que siempre acompañan a los grandes cam- tenimiento bajo control y han sido establecidos como parte
bios. Buscan en cambio una estructura estratégica que de la práctica del mantenimiento.
sintetice los nuevos desarrollos en un modelo coherente, Por último, la suma de capital ligado a activos fijos junto
para luego evaluarlo y aplicar el que mejor satisfaga sus con un elevado incremento en el costo del capital, llevó a la
necesidades y las de la compañía. gente a buscar la manera de maximizar la vida útil de estos
Este libro describe una filosofía que provee ciertamente activos/ bienes.
dicha estructura, llamada Mantenimiento Centrado en Confia-
bilidad, o RCM. (Reliability Centered Maintenance) La Tercera Generación
Si es aplicado correctamente, el RCM transforma las Desde mediados de la década del setenta el proceso de
relaciones entre quienes lo usan, los activos físicos existen- cambio en la industria ha adquirido aún mas impulso. Los
tes, y las personas que los operan. A su vez permite que cambios han sido clasificados en: nuevas expectativas,
nuevos bienes o activos sean puestos en servicio con gran nuevas investigaciones, y nuevas técnicas.
efectividad, rapidez y precisión. El tiempo parada de máquina siempre ha afectado la
Este capítulo provee una breve introducción a RCM, capacidad de producción de los activos físicos al reducir la
empezando con un vistazo sobre la evolución del manteni- producción, aumentar los costos operacionales, e interferir
miento en los últimos cincuenta años. con el servicio al cliente. En las décadas de los sesenta y
Desde la década del ‘30 se puede seguir el rastro de la setenta esto ya era una preocupación en las áreas de
evolución del mantenimiento a través de tres generaciones. minería, manufacturas, y transporte. En la manufactura los
RCM está tornándose rápidamente en la piedra fundamental efectos del tiempo de parada de máquina fueron agravados
de la Tercera Generación , pero ésta sólo puede ser vista en por la tendencia mundial hacia sistemas “just-in-time”,
perspectiva, y a la luz de la Primera y Segunda Generación. donde los reducidos inventarios de material en proceso
hacen que una pequeña falla en un equipo probablemente
La Primera Generación
hiciera parar toda la planta. Actualmente el crecimiento en
La Primera Generación cubre el período que se extiende la mecanización y la automatización han tornado a la
hasta la Segunda Guerra Mundial. En esos días la industria confiabilidad y a la disponibilidad en factores clave en
no estaba altamente mecanizada, por lo que el tiempo de sectores tan diversos como el cuidado de la salud, el
parada de máquina no era de mayor importancia. Esto procesamiento de datos, las telecomunicaciones, la admi-
significaba que la prevención de las fallas en los equipos no nistración de edificios y el manejo de las organizaciones.
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L300 Nuevas Expectativas
La figura 1.1 muestra la evolución de las expectativas de mantenimiento.

Figura 1.1 Expectativas de Tercera Generación


mantenimiento crecientes • Mayor disponibilidad y
confiabilidad
Segunda Generación • Mayor costo-efectividad
• Mayor disponibilidad de • Mayor seguridad
la planta • No deteriorar el medio ambiente
Primera Generación
• Mayor vida útil de los equipos • Mejor calidad de los productos
• Reparar en caso
• Más bajos costos • Mayor duración de los equipos
de avería

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Una mayor automatización también significa que más y Nuevas Investigaciones


más fallas afectan nuestra capacidad de mantener paráme- Las nuevas investigaciones están cambiando muchas de
tros de calidad satisfactorios. Esto se aplica tanto para nuestras creencias más profundas referidas a la relación
parámetros de servicio como para la calidad del producto. entre edad y las fallas. En particular, parece haber cada vez
Por ejemplo, hay fallas en equipos que pueden afectar el menos conexión entre la edad de la mayoría de los activos
control del clima en los edificios y la puntualidad de las y la probabilidad de que éstos fallen.
redes de transporte, así como interferir con el logro de las La figura 1.2 muestra cómo en un principio la idea era
tolerancias deseadas en la producción. simplemente que a medida que los activos envejecían eran
Cada vez aparecen más fallas que acarrean serias conse- más propensos a fallar. Una creciente conciencia de la
cuencias para el medio ambiente o la seguridad, al tiempo “mortalidad infantil” llevó a la Segunda Generación a creer
que se elevan las exigencias sobre estos temas. En algunas en la curva de “bañera”, o “bañadera”.
partes del mundo se ha llegado a un punto en que las Sin embargo, las investigaciones en la Tercera Genera-
organizaciones deben, o bien adecuarse a las expectativas ción revelan no uno sino seis patrones de falla que realmente
de seguridad y cuidado ambiental de la sociedad, o dejar de ocurren en la práctica. Esto también tiene un profundo
operar. Nuestra dependencia de la integridad de nuestros efecto sobre el mantenimiento, y será abordado en detalle
activos físicos cobra ahora una nueva magnitud que va más más adelante.
allá del costo, y que se torna una cuestión de supervivencia
de la organización. Nuevas Técnicas
Al mismo tiempo que crece nuestra dependencia de los Ha habido un crecimiento explosivo de nuevos conceptos y
activos físicos, crece también el costo de tenerlos y ope- técnicas de mantenimiento. Cientos de ellos han sido desa-
rarlos. Para asegurar la amortización de la inversión que rrollados en los últimos quince años, y emergen aún más
representan, deben funcionar eficientemente siempre que cada semana.
se los necesite.
Por último el costo de mantenimiento aún está ascendien- Tercera Generación:
do, en términos absolutos y como proporción del gasto total.
En algunas industrias representa ahora el segundo ítem mas
alto, o hasta el más alto costo operativo.
En consecuencia, en sólo treinta años ha pasado a la
primer prioridad en el control de costos.

Figura 1.2: Puntos de vista cambiantes


sobre la falla de equipos

Primera Generación: Segunda Generación:

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La Figura 1.3 muestra cómo ha crecido el énfasis en los Figura 1.3: Cambios en las técnicas L300
clásicos sistemas administrativos y de reparaciones mayo- de Mantenimiento
res para incluir nuevos desarrollos en diferentes áreas.
Los nuevos desarrollos incluyen:
• Herramientas de soporte para la toma de decisiones, Tercera Generación
tales como el estudio de riesgo, análisis de modos de falla
• Monitoreo de condición
y sus efectos y sistemas expertos.
• Diseño direccionado a la confiabilidad
• Nuevos métodos de manteni- y facilidad para el mantenimiento
miento, tal como el monitoreo de Segunda Generación • Estudio de riesgos
condición, • Reparaciones mayores • Computadoras pequeñas y muy rápidas
programadas
Primera Generación • Análisis de modos de falla y sus efectos
• Sistemas de planeamiento y
• Reparar cuando falla control del trabajo • Sistemas expertos
• Computadoras grandes y lentas • Trabajo multifacético y en grupos

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• Diseño de equipos, con un mayor énfasis en la confiabi- suposiciones incompletas o incorrectas en relación con las
lidad y facilidad para el mantenimiento. verdaderas necesidades de los activos. En cambio, si estos
requerimientos son definidos correctamente a la luz del
• Un drástico cambio en el modo de pensar de la organización
pensamiento moderno, es posible lograr importantes cam-
hacia la participación, trabajo en grupo y flexibilidad.
bios en la eficiencia del mantenimiento.
Uno de los mayores desafíos que enfrenta el personal de El resto de este capítulo habla de RCM en más detalle.
mantenimiento es no sólo aprender éstas técnicas sino Comienza por explorar el significado de ”Mantenimiento”, y
decidir cuáles valen la pena y cuales no para sus propias continúa definiendo RCM para luego describir los siete pasos
organizaciones. Si hacemos elecciones adecuadas es posi- fundamentales en la aplicación de este proceso.
ble mejorar el rendimiento de los activos y al mismo tiempo
contener y reducir el costo del mantenimiento. Si hacemos 1.2 Mantenimiento y RCM
elecciones inadecuadas se crean nuevos problemas mien-
tras empeoran los que ya existen. Desde el punto de vista de ingeniería hay dos elementos que
hacen al manejo de cualquier activo físico: debe ser mantenido
Los desafíos que enfrenta el mantenimiento y de tanto en tanto quizás también necesite ser modificado.
Los desafíos clave que enfrentan los gerentes de manteni- Los grandes diccionarios definen mantener conservar cada
miento pueden resumirse de esta manera: cosa en su ser (Real Academia Española),causar que continúe
(Oxford), o conservar en el estado existente (Webster).
• seleccionar las técnicas más apropiadas
Esto sugiere que “mantenimiento” significa preservar algo.
• para manejar los distintos procesos de falla Por otro lado están de acuerdo con que modificar algo
• satisfaciendo las expectativas de los dueños de los acti- significa cambiarlo de alguna manera. Esta diferencia entre
vos, los usuarios de los activos y la sociedad en general mantener y modificar tiene profundas implicancias que
serán detalladas en otros capítulos más adelante. En este
• de la manera más perdurable y efectiva en cuanto a costos momento nos centrarenos en el mantenimiento.
• con el apoyo y la cooperación de todas las personas Cuando nos disponemos a mantener algo, ¿Qué es eso que
involucradas deseamos causar que continúe?, ¿Qué estado existente
deseamos preservar?
RCM provee un sistema que permite que los usuarios La respuesta a estas preguntas está dada por el hecho de
puedan responder a éstos desafíos en forma simple y rápida. que todo activo físico es puesto en funcionamiento porque
Esto se debe a que en ningún momento pierde de vista que alguien quiere que haga algo, en otras palabras, se espera
el mantenimiento se trata de activos físicos. Si éstos activos que cumpla una función o funciones específicas. Por ende al
no existieran, no existiría la función de mantenimiento. mantener un activo, el estado que debemos preservar es
RCM comienza con un amplio repaso base-cero de los aquél en el que continúe haciendo lo que los usuarios
requerimientos de mantenimiento de cada activo en su quieran que haga.
contexto operacional.
Frecuentemente estos requerimientos son dados por sen- Mantenimiento: asegurar que los
tado. Esto desemboca en el desarrollo de estructuras orga- activos físicos continúen haciendo lo
nizativas, y la implementación de sistemas basados en que los usuarios quieren que hagan
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L300 Los requerimientos de los usuarios van a depender de cómo • funciones secundarias, que indican qué se espera de cada
y cuándo se utilice el activo (contexto operacional). Esto activo que haga más allá de simplemente cubrir sus funcio-
lleva a la siguiente definición formal de Mantenimiento nes primarias. Los usuarios también tienen expectativas
Centrado en Confiabilidad: relacionadas con las áreas de seguridad, control, conten-
ción, confort, integridad estructural, economía, protección,
Mantenimiento Centrado en eficiencia operacional, cumplimiento de regulaciones am-
Confiabilidad: un proceso utilizado bientales, y hasta la apariencia del activo.
para determinar los requerimientos de
mantenimiento de cualquier activo Los usuarios de los activos generalmente están por lejos en la
físico en su contexto operacional. mejor posición para saber exactamente qué contribuciones
físicas y financieras el activo hace para el bienestar de la
A la luz de la anterior definición de mantenimiento, una organización como un todo. Por ello es esencial que estén
definición más completa de RCM sería “un proceso utilizado involucrados en el proceso de RCM desde el comienzo.
para determinar qué debe hacerse para asegurar que todo Si es hecho correctamente, este paso sólo toma alrededor
activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieran de un tercio del tiempo que implica un análisis del RCM
que haga en su actual contexto operacional”. completo. Además hace que el grupo que realiza el análisis
logre un aprendizaje considerable (muchas veces acerca de
1.3 RCM: Las siete preguntas básicas cómo realmente funciona el equipo).
Las Funciones serán exploradas en mayor detalle en el
El proceso de RCM formula siete preguntas acerca del
Capítulo 2.
activo o sistema que se intenta analizar:
• ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcio- Fallas Funcionales
namiento asociados al activo en su actual contexto Los objetivos del mantenimiento son definidos por las
operacional? funciones y expectativas de funcionamiento asociadas al
• ¿De qué manera falla en satisfacer sus funciones? activo en cuestión. ¿Cómo puede el mantenimiento alcanzar
estos objetivos?
• ¿Cuál es la causa de cada falla funcional? El único hecho que puede hacer que un activo no pueda
• ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla? desempeñarse conforme a los parámetros requeridos por su
usuario es alguna clase de falla. Esto sugiere que el mante-
• ¿De qué manera importa cada falla? nimiento cumple sus objetivos al adoptar un abordaje apro-
• ¿Qué puede hacerse para predecir prevenir o cada falla? piado en el manejo de una falla. Sin embargo, antes de poder
aplicar herramientas apropiadas para el manejo de una falla,
• ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proac- necesitamos identificar qué fallas pueden ocurrir. El proce-
tiva adecuada? so de RCM lo hace en dos niveles:
Estas preguntas son desarrolladas brevemente en los párra- • En primer lugar, identifica las circunstancias que
fos siguientes, y abordadas en detalle en los capítulos 2 al 7. llevan a la falla
Funciones y Parámetros de Funcionamiento • Luego se pregunta qué eventos pueden causar que el
Antes de poder definir qué proceso aplicar para determinar activo falle.
qué debe hacerse para que cualquier activo físico continúe En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos
haciendo aquello que sus usuarios quieren que haga en su como fallas funcionales porque ocurren cuando el activo no
contexto operacional, necesitamos hacer dos cosas: puede cumplir una función de acuerdo al parámetro de
• determinar qué es lo que sus usuarios quieren que haga funcionamiento que el usuario considera aceptable.
Sumado a la incapacidad total de funcionar, esta definición
• asegurar que sea capaz de realizar aquello que sus usua- abarca fallas parciales en las que el activo todavía funciona pero
rios quieren que haga con un nivel de desempeño inaceptable (incluyendo las
Por eso el primer paso en el proceso de RCM es definir las situaciones en las que el activo no puede mantener los niveles
funciones de cada activo en su contexto operacional, junto de calidad o precisión). Pero éstas sólo pueden ser claramente
con los parámetros de funcionamiento deseados. Lo que los identificadas luego de haber definido las funciones y paráme-
usuarios esperan que sea realizado por los activos puede ser tros de funcionamiento del activo.
dividido en dos categorías: La parte 3 explicará las fallas funcionales en profundidad.
• funciones primarias, que resumen el por qué de la adqui- Modos de Falla
sición del activo en primera instancia. Esta categoría de Como se mencionó en el párrafo anterior, una vez que se ha
funciones cubre temas como velocidad, producción, ca- identificado la falla funcional, el próximo paso es tratar de
pacidad de carga o almacenaje, calidad de producto y identificar todos los hechos que pueden haber causado cada
servicio al cliente. estado de falla. Estos hechos se denominan modos de falla.
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Los modos de falla posibles incluyen aquellos que han intentar evitarla. Por otro lado, si tiene consecuencias leves o L300
ocurrido en equipos iguales o similares operando en el no las tiene, quizás decidamos no hacer mas mantenimiento
mismo contexto. También incluyen fallas que actualmente de rutina que una simple limpieza y lubricación básicas.
están siendo prevenidas por regímenes de mantenimiento Un punto fuerte de RCM es que reconoce que las conse-
existentes, así como fallas que aún no han ocurrido pero son cuencias de las fallas son más importantes que sus aspectos
consideradas altamente posibles en el contexto en cuestión. técnicos. De hecho reconoce que la única razón para hacer
La mayoría de las listas tradicionales de modos de falla cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es evitar las fallas
incorporan fallas causadas por el deterioro o desgaste por per se sino evitar o reducir las consecuencias de las fallas. El
uso normal. Sin embargo, para que todas las causas proba- proceso de RCM clasifica estas consecuencias en cuatro gru-
bles de falla en los equipos puedan ser identificadas y pos, de la siguiente manera:
resueltas adecuadamente, esta lista debe incluir fallas cau- • Consecuencias de fallas ocultas: las fallas ocultas no
sadas por errores humanos (por parte de los operadores y el tienen un impacto directo, pero exponen a la organización
personal de mantenimiento), y errores de diseño. También a fallas múltiples con consecuencias serias y hasta catas-
es importante identificar la causa de cada falla con suficien- tróficas. (La mayoría están asociadas a sistemas de pro-
te detalle para asegurarse de no desperdiciar tiempo y tección sin seguridad inherente)
esfuerzo intentando tratar síntomas en lugar de causas
reales. Por otro lado es igualmente importante asegurarse de • Consecuencias ambientales y para la seguridad: una
no malgastar el tiempo en el análisis mismo al concentrarse falla tiene consecuencias para la seguridad si es posible
demasiado en los detalles. que cause daño o la muerte a alguna persona. Tiene
consecuencias ambientales si infringe alguna normativa o
Efectos de Falla reglamento ambiental tanto corporativo como regional,
El cuarto paso en el proceso de RCM consiste en hacer un nacional o internacional.
listado de los efectos de falla, que describe lo que ocurre • Consecuencias Operacionales: Una falla tiene conse-
cuando acontece cada modo de falla. Esta descripción debe cuencias operacionales si afecta la producción (cantidad,
incluir toda la información necesaria para apoyar la evalua- calidad del producto, atención al cliente, o costos operacio-
ción de las consecuencias de la falla, tal como: nales) además del costo directo de la reparación.
• Qué evidencia existe (si la hay)de que la falla ha ocurrido • Consecuencias No-Operacionales: Las fallas que caen en
• De qué modo representa una amenaza para la seguridad o ésta categoría no afectan a la seguridad ni la producción, sólo
el medio ambiente (si es que la representa) se relacionan con el costo directo de la reparación.

• De qué manera afecta a la producción o a las operaciones Luego veremos cómo el proceso de RCM hace uso de éstas
(si las afecta) categorías como la base de su marco de trabajo estratégico
para la toma de decisiones en el mantenimiento. Al estable-
• Qué daños físicos (si los hay) han sido causados por cer una revisión obligada de las consecuencias de cada
la falla modo de falla en relación a las categorías recién mencio-
• Qué debe hacerse para reparar la falla nadas, integra a los objetivos operacionales, ambientales,
y de seguridad de la función del mantenimiento. Esto
Los modos y efectos de falla son abordados en detalle en el contribuye a incorporar a la seguridad y al medio ambiente
Capítulo 4. en la corriente principal de gestión del mantenimiento.
El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, El proceso de evaluación de las consecuencias también
modos de falla, y efectos de falla trae asombrosas y muchas cambia el énfasis de la idea de que toda falla es negativa y
veces apasionantes oportunidades de mejorar el desempeño debe ser prevenida. De esta manera focaliza la atención
y la seguridad, así como también de eliminar el desperdicio. sobre las actividades de mantenimiento que tienen el mayor
efecto sobre el desempeño de la organización, y resta
Consecuencias de la Falla
importancia a aquellas que tienen escaso efecto. También
Un análisis detallado de la empresa industrial promedio
probablemente muestre entre tres y diez mil posibles modos
desgaste
Zona de

Vida
Probabilidad
Condicional

de falla. Cada una de éstas fallas afecta a la organización de


algún modo, pero en cada caso, los efectos son diferentes.
de Falla

Pueden afectar operaciones. También pueden afectar a la


calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad o el
Edad
medio ambiente. Y todas tomarán tiempo y costarán dinero
para ser reparadas. Figura 1.4: La perspectiva tradicional de la falla
Son estas consecuencias las que fuertemente influencian el
intento de prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla nos alienta a pensar de una manera más amplia acerca de
tiene serias consecuencias, haremos un gran esfuerzo para diferentes maneras de manejar las fallas, más que concen-
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L300 trarnos en prevenir fallas. Las técnicas de manejo de fallas Este patrón es cierto para algunos tipos de equipos sim-
se dividen en dos categorías: ples, y para algunos ítems complejos con modos de falla
dominantes. En particular las características de desgaste se
• Tareas proactivas: estas tareas se emprenden antes de que
encuentran a menudo en casos en los que el equipo tiene
ocurra una falla, para prevenir que el ítem llegue al estado
contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas con
de falla. Abarcan lo que se conoce tradicionalmente como
la edad frecuentemente van asociadas a la fatiga, corrosión,
mantenimiento “predictivo” o “preventivo”, aunque ve-
abrasión y evaporación.
remos luego que RCM utiliza los términos reacondicio-
Sin embargo, los equipos en general son mucho más
namiento cíclico, sustitución cíclica, y mantenimiento a
complejos de lo que eran hace veinte años atrás. Esto ha
condición..
traído aparejado sorprendentes cambios en los patrones de
• Acciones a falta de: éstas tratan directamente con el falla, como lo muestra la figura 1.5. Los gráficos muestran
estado de falla, y son elegidas cuando no es posible la probabilidad condicional de falla en relación a la edad
identificar una tarea proactiva efectiva. Las acciones “a operacional para una variedad de elementos mecánicos y
falta de” incluyen búsqueda de falla, rediseñar, y mante- eléctricos.
nimiento a rotura. (correctivo) El patrón A es la ya conocida curva de la “bañadera”.
Comienza con una gran incidencia de fallas (llamada morta-
lidad infantil), seguida por un incremento constante o gradual
A de la probabilidad condicional de falla, y por último una zona
de desgaste. El patrón B muestra una probabilidad condicio-
nal de falla que es constante o de lento incremento, y que
B termina en una zona de desgaste (igual que la Figura 1.4).
El patrón C muestra una probabilidad condicional de
falla que crece lentamente, pero no tiene una edad de
C desgaste claramente identificable. El patrón D muestra una
baja probabilidad condicional de falla cuando el equipo es
nuevo o recién salido de la fábrica y luego un veloz
incremento hasta un nivel constante, mientras que el pa-
D
trón E muestra una probabilidad condicional de falla
constante a todas las edades por igual (falla al azar). El
patrón F comienza con una alta mortalidad infantil que
E finalmente cae a una probabilidad de falla constante o que
asciende muy lentamente.
Estudios realizados en aeronaves comerciales demostra-
F ron que un 4% de los elementos correspondían al patrón A,
un 2% al B, un 5% al C, un 7% al D, un 14% al E, y no menos
de un 68% al patrón F. (El número de veces que estos
Figura 1.5: Seis patrones de falla
patrones ocurren en aeronaves no es necesariamente el
El proceso de evaluación de las consecuencias es abordado mismo que en el área industrial, pero no cabe duda de que a
brevemente en otra parte de este capítulo y en detalle luego en medida que los elementos se hacen más complicados, en-
la parte 5. La sección siguiente en este capítulo trata el tema contramos más y más patrones E y F).
de las tareas proactivas en mayor profundidad. Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay
conexión entre la confiabilidad y la edad operacional. Esta
Tareas Proactivas creencia dió origen a la idea de que cuanto más seguido un
Mucha gente todavía cree que la mejor manera de optimizar ítem es reparado, menos posibilidades tiene de fallar. Actual-
la disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mante- mente esto es cierto en muy pocos casos. A menos que exista
nimiento proactivo de rutina. El pensamiento de la Segunda un modo de falla dominante relacionado con la edad , los
Generación sugería grandes reparaciones, o reposición de límites de edad tienen que ver poco o nada con mejorar la
componentes a intervalos fijos. La figura 1.4 muestra la confiabilidad de los componentes complejos. De hecho las
perspectiva de la falla a intervalos regulares. reparaciones pueden en realidad aumentar los promedios de
La figura 1.4 se basa en la presunción de que la mayoría falla generales al introducir la mortalidad infantil en sistemas
de los equipos operan confiablemente por un período “X”, que de otra manera serían estables.
y luego se desgastan. El pensamiento clásico sugiere que La toma de conciencia de estos hechos ha llevado a
los registros extensivos acerca de las fallas nos permiten algunas organizaciones a abandonar por completo la idea de
determinar y planear acciones preventivas un tiempo antes mantenimiento proactivo. Y esto puede que sea lo más
de que ellas ocurran. acertado para fallas con consecuencias menores. Pero cuan-

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do las consecuencias de las fallas son importantes, algo debe • rediseñar: rediseñar implica hacer cambios de única vez L300
hacerse para prevenir o predecir las fallas, o al menos para a las capacidades iniciales de un sistema. Esto incluye
reducir las consecuencias. modificaciones al equipo y también cubre los "cambios de
Esto nos trae nuevamente a la cuestión de las tareas una sola vez" a los procedimientos.
proactivas. Como ya mencionamos anteriormente RCM
• mantenimiento no programado: como su nombre lo indi-
divide a las tareas proactivas en tres categorías:
ca, aquí no se hace esfuerzo alguno en tratar de anticipar
• Tareas de reacondicionamiento cíclicas o prevenir los modos de falla a los que se aplica. De este
• Tareas de sustitución cíclicas modo se deja que la falla simplemente ocurra, para luego
• Tareas a condición repararla. Esta tarea a falta de también es llamada mante-
nimiento correctivo o “a rotura”
Tareas de reacondicionamiento y sustitución cíclicas
El reacondicionamiento cíclico implica el retrabajo de un El proceso de selección de tareas de RCM
componente o la reparación de un conjunto antes de un límite Un punto fuerte del RCM es la manera en que provee
de edad específico sin importar su condición en ese momento. criterios simples, precisos y fáciles de entender, para decidir
De manera parecida, las tareas de sustitución cíclica implican cuál de las tareas proactivas es técnicamente factible en el
sustituir un componente antes de un límite de edad específico, contexto (si alguna lo es), y para decidir quién debe hacerla
mas allá de su condición en ese momento. y con qué frecuencia. Estos criterios son abordados en
En conjunto estos dos tipos de tareas son conocidos detalle en el Capítulo 6.
generalmente como mantenimiento preventivo. Solían ser Si una tarea proactiva es técnicamente factible o no,
los tipos de mantenimiento proactivo mas ampliamente depende de las características técnicas de la tarea y de la
usados. Sin embargo, debido a las razones mencionadas falla que pretende prevenir. Si merece la pena hacerlo o no
anteriormente, son mucho menos usados ahora de lo que depende de la medida en que maneja las consecuencias de
eran veinte años atrás. la falla. De no hallarse una tarea proactiva que sea técnica-
mente factible y que valga la pena hacerse, entonces debe
Tareas a condición tomarse una acción a falta de adecuada. La esencia del
El crecimiento de nuevas formas de manejo de falla se proceso de selección de tareas es el siguiente:
debe a la continua necesidad de prevenir ciertos tipos de
falla, y la creciente ineficacia de las técnicas clásicas para • Para fallas ocultas, la tarea proactiva vale la pena si reduce
hacerlo. La mayoría de las nuevas técnicas se basan en el significativamente el riesgo de falla múltiple asociado
hecho de que la mayoría de las fallas dán algún tipo de con esa función a un nivel tolerable. Si esto no es posible,
advertencia de que están por ocurrir. Estas advertencias se debe realizarse una tarea de búsqueda de falla. De no
denominan fallas potenciales, y se definen como condiciones hallarse una tarea de búsqueda de falla que sea adecuada,
físicas identificables que indican que una falla funcional está la decisión "a falta de" secundaria es que el componente
por ocurrir o está en el proceso de ocurrir. pueda ser rediseñado (dependiendo de las consecuencias
Las nuevas técnicas son utilizadas para detectar fallas de la falla múltiple).
potenciales y para poder actuar evitando las posibles • Para fallas con consecuencias ambientales o para la
consecuencias que surgirían si se transformasen en fallas seguridad, una tarea proactiva sólo vale la pena si por sí
funcionales. Se llaman tareas a condición porque los sola reduce el riesgo de la falla a un nivel muy bajo, o
componentes se dejan en servicio a condición de que directamente lo elimina. Si no puede encontrarse una
continúen alcanzando los parámetros de funcionamiento tarea que reduzca el riesgo a niveles aceptablemente
deseados. (El mantenimiento a condición incluye el man- bajos, entonces el componente debe ser rediseñado o
tenimiento predictivo, mantenimiento basado en la condi- debe modificarse el proceso.
ción y monitoreo de condición)
Si son utilizadas correctamente, las tareas a condición son • Si la falla tiene consecuencias operacionales, una tarea
una muy buena manera de manejar las fallas, pero a la vez proactiva sólo vale la pena si el costo total de realizarla
pueden constituir una costosa pérdida de tiempo. RCM a lo largo de un cierto período de tiempo es menor al
permite tomar estas decisiones con mucha confianza. costo de las consecuencias operacionales y el costo de la
reparación en el mismo período de tiempo. En otras
Acciones “a falta de” palabras, la tarea debe tener justificación en el terreno
RCM reconoce tres grandes categorías de acciones a falta de: económico. Si no se justifica, la decisión a falta de inicial
• búsqueda de fallas: las tareas de búsqueda de falla implican es ningún mantenimiento programado. (Si esto ocurre
revisar las funciones periódicamente para determinar si han y las consecuencias operacionales siguen siendo inacep-
fallado (mientras que las tareas basadas en la condición tables, entonces la decisión “a falta de” secundaria es
implican revisar si algo está por fallar) nuevamente el rediseño).

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L300 • Si una falla tiene consecuencias no operacionales sólo significa que debe prepararse un registro de planta, si es que
merece la pena una tarea proactiva si el costo de la tarea a no existe ya uno actualmente. De hecho la gran mayoría de las
lo largo de un período de tiempo es menor al costo de organizaciones industriales poseen hoy en día registros de
reparación en el mismo tiempo. Entonces éstas tareas planta que son adecuados para este propósito.
también deben tener justificación en el terreno económico.
Si no se justifica, la decisión a falta de inicial es otra vez Planeamiento
ningún mantenimiento programado, y si los costos son Si es aplicado correctamente, RCM logra grandes mejoras en
demasiado elevados entonces la siguiente decisión “a falta la efectividad del mantenimiento, y lo hace sorprendente-
de” secundaria es nuevamente el rediseño. mente rápido. Sin embargo, la aplicación exitosa de RCM
depende de un meticuloso planeamiento y preparación. Los
Este enfoque hace que las tareas proactivas sólo se definan
elementos centrales del proceso de planeamiento son:
para las fallas que realmente lo necesitan, lo que a su vez logra
• Decidir qué activos físicos se beneficiarán más con el
reducciones sustanciales en la carga de trabajos de rutina.
proceso RCM, y exactamente de qué manera lo harán
Menos trabajos de rutina también significa que es más proba-
ble que las tareas restantes sean realizadas correctamente. • Evaluar los recursos requeridos para aplicar el proceso a
Esto, sumado a la eliminación de tareas contraproducentes, los activos seleccionados
lleva a un mantenimiento más efectivo.
• En los casos en los que los beneficios justifican la inversión,
Comparemos esto con el enfoque tradicional de políticas
decidir detalladamente quién realizará cada análisis, quién
de mantenimiento. Tradicionalmente, los requerimientos de
intervendrá, cuándo se hará, dónde, y organizar que el
mantenimiento de cada activo son definidos en términos de
personal reciba el entrenamiento apropiado.
sus características técnicas reales o asumidas, sin considerar
las consecuencias de la falla. El plan resultante se utiliza • Asegurar una clara comprensión del contexto operacional
para todos los activos similares, nuevamente sin considerar de cada activo físico.
que se aplican diferentes consecuencias en diferentes con-
textos operacionales. Esto tiene como resultado un gran Grupos de Análisis
Hemos visto que el proceso RCM enmarca siete preguntas
Figura 1.6: Un típico Grupo de Análisis RCM básicas. En la práctica, el personal de mantenimiento no
Facilitador puede responder a todas estas preguntas por sí solo. Muchas
de las respuestas, si no la mayoría, sólo las puede dar
personal de producción o de operaciones. Esto se aplica
Supervisor de Supervisor especialmente a las preguntas relacionadas con las funcio-
Producción de Ingeniería nes, efectos de falla, funcionamiento deseado, y consecuen-
cias de falla.
Técnico de Por esta razón la revisión de los requerimientos de manteni-
Mantenimiento miento de cualquier activo debe llevarse a cabo en pequeños
Operador (Mecánico grupos incluyendo al menos a una persona de la función de
y/o Eléctrico) mantenimiento, y una de la función de operaciones. La antigüe-
dad de los miembros del grupo es menos importante que el
Especialista Externo (si es necesario) hecho de tener un conocimiento profundo del activo físico bajo
(Técnico o de Procesos) revisión. Cada miembro del grupo a su vez debe haberse
entrenado en RCM. La conformación típica de un Grupo de
número de planes que son desperdiciados, y no porque estén
Análisis RCM se muestra en la figura 1.6: el uso de estos
‘mal’ en el sentido técnico, sino porque no logran nada.
grupos no sólo permite un acceso sistemático al conocimiento
Debemos notar además que el proceso de RCM considera
y la experiencia de cada miembro del grupo, sino que los
los requerimientos de mantenimiento de cada activo antes
miembros amplían su entendimiento del activo físico en su
de preguntar si sería necesario reconsiderar el diseño. Esto
contexto operacional.
es así simplemente porque el ingeniero de mantenimiento
que está a cargo hoy, tiene que mantener el equipo tal como Facilitadores
está hoy, y no pensar en lo que quizás sea en algún otro Los Grupos de Análisis RCM trabajan bajo la guía de
momento en el futuro. especialistas en RCM, llamados Facilitadores. Son los inte-
grantes más importantes del proceso de revisión. Su rol es
1.4 Aplicación del proceso RCM asegurar:
Antes de comenzar a analizar los requerimientos de manteni- • Que el análisis RCM se lleve a cabo en el nivel correcto,
miento de los activos físicos de cualquier organización, que los límites del sistema sean claramente definidos,
necesitamos saber de qué activos se trata y decidir cuáles de que ningún ítem importante sea pasado por alto, y que
ellos serán sometidos al proceso de revisión de RCM. Esto los resultados del análisis sean debidamente registrados.
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• Que RCM sea claramente comprendido y aplicado co- • Mayor seguridad e integridad ambiental: RCM conside- L300
rrectamente por parte de los miembros del grupo. ra las implicancias ambientales y para la seguridad de
cada patrón de falla antes de considerar su efecto en las
• Que el grupo llegue al consenso en forma rápida y
operaciones. Esto significa que se actúa para minimizar o
ordenada, reteniendo el entusiasmo individual de los
eliminar todos los riesgos identificables relacionados con
miembros.
la seguridad de los equipos y el ambiente. Al incorporar
• Que el análisis progrese razonablemente rápido y termine la seguridad a la toma de decisiones de mantenimiento,
a tiempo. RCM también mejora la actitud de las personas en rela-
Los facilitadores también trabajan con los patrocinadores o ción con este tema.
responsables de projecto para asegurar que cada análisis sea • Mejor funcionamiento operacional (producción, calidad
debidamente planeado y reciba el apoyo directivo y logísti- de producto y servicio al cliente): RCM reconoce que todos
co apropiado. los tipos de mantenimiento tienen algún valor y provee
El tema de los Facilitadores y los Grupos de Análisis es reglas para decidir cual es el más acorde a cada situación.
abordado en mayor detalle en el Capítulo 9. De esta manera se asegura que solo se elijan las formas de
mantenimiento más efectivas para cada activo físico, y que
Resultado de un Análisis RCM se tomen las medidas necesarias en los casos que el mante-
Si es aplicado en la forma sugerida anteriormente, un nimiento no pueda resolver. Este esfuerzo de ajustar y
análisis RCM da tres resultados tangibles: focalizar el mantenimiento lleva a grandes mejoras en el
• planes de mantenimiento a ser realizados por el departa- funcionamiento de los activos físicos existentes.
mento de mantenimiento RCM fue desarrollado para ayudar a las aerolíneas a
• procedimientos de operación revisados, para los operadores diagramar los planes de mantenimiento para nuevos tipos
de aeronaves antes de que entraran en servicio. Resultó
• una lista de cambios que deben hacerse al diseño del ser una manera ideal de desarrollar planes para nuevos
activo físico, o a la manera en que es operado para lidiar activos físicos, especialmente equipos complejos para los
con situaciones en las que no puede proporcionar el que no existe información histórica disponible. Esto aho-
funcionamiento deseado en su configuración actual. rra la mayor parte del ensayo y error que tan frecuente-
Dos resultados menos tangibles son que los participantes mente forma parte del desarrollo de nuevos planes de
del proceso aprenden mucho acerca de cómo funciona el mantenimiento, ensayos que demandan tiempo y errores
activo físico, y que ellos tienden a funcionar mejor como que pueden ser costosos.
miembros de un equipo. • Mayor costo-eficacia del mantenimiento: RCM continua-
mente focaliza su atención en las actividades de manteni-
Auditoría e implementación
miento que tienen mayor efecto en el funcionamiento de la
Inmediatamente después de haber completado el análisis planta. Esto ayuda a asegurar que todo lo que se destine al
para cada activo físico, los gerentes responsables del equipo mantenimiento se realice donde haga el mayer bien.
deben comprobar que las decisiones tomadas por el grupo
son razonables y defendibles. Además, si RCM es aplicado correctamente a los sistemas
Luego de que cada revisión es aprobada, las recomenda- de mantenimiento ya existentes, reduce la cantidad de
ciones son implementadas incorporando planes de manteni- trabajo de rutina (en otras palabras las tareas de manteni-
miento a los sistemas de control y planeamiento, miento hechas cíclicamente) de cada lapso de tiempo en
incorporando cambios en los procedimientos operacionales un 40 a 70%. Por otro lado si RCM se utiliza para
estándar del activo físico, y entregando recomendaciones desarrollar un nuevo plan de mantenimiento, la carga de
para cambios de diseño a quienes corresponda. Los aspectos trabajo resultante es mucho más baja que si el plan es
centrales de la auditoría y la implementación son tratados en desarrollado con los métodos tradicionales.
el Capítulo 8. • Mayor vida útil de componentes costosos: debido al
cuidadoso énfasis en el uso de técnicas de mantenimiento
1.5 Qué logra el RCM a condición.
Por más esperados que sean, los resultados enunciados • Una base de datos global: un análisis RCM finaliza con
anteriormente sólo deben ser vistos como medios para un un registro global y extensivamente documentado de los
fin. Específicamente deben permitir que las funciones de requerimientos de mantenimiento de todos los activos
mantenimiento satisfagan las expectativas indicadas en la físicos significativos utilizados por la organización. Esto
figura 1.1 al comienzo de este capítulo. La manera en que lo posibilita la adaptación a circunstancias cambiantes sin
hacen es resumida en los siguientes párrafos y abordada tener que reconsiderar todas las políticas de mantenimien-
luego en detalle en el Capítulo 10. to desde un comienzo. También permite a quienes utilizan

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L300 el equipo, demostrar que sus planes de mantenimiento
están construídos sobre una base racional estableciendo la
traza de auditoría requerid a cada vez más por diversas
normas. Finalmente, la información almacenada en las
hojas de trabajo de RCM reduce los efectos de la rotación
de personal y la pérdida de experiencia que esto provoca.
Una revisión RCM de los requerimientos de mantenimien-
to de cada activo físico a su vez provee una clara visión de
las habilidades necesarias para mantener cada activo
físico, y para decidir qué repuestos deben tenerse en stock.
Además mejora la informaciór de planos y manuales.
• Mayor motivación del personal: especialmente los invo-
lucrados en el proceso de revisión. Esto lleva a un mayor
entendimiento general de todos los integrantes del Grupo
de Análisis, del contexto operacional, junto con un ‘sen-
tido de pertenencia’ más amplio de los problemas de
mantenimiento y sus soluciones. También aumenta la
probabilidad de que las soluciones perduren.
• Mejor trabajo en equipo: RCM provee un lenguaje
técnico que es fácil de entender para cualquier persona
que tenga alguna relación con el mantenimiento. Esto da
al personal de mantenimiento y operaciones un mejor
entendimiento de lo que el mantenimiento puede lograr y
de lo que no, y qué debe hacerse para lograrlo.
Todos estos temas son parte central de la administración
del mantenimiento y son metas de programas de mejora.
Un rasgo importante en RCM es que provee un efectivo
sistema de pasos a seguir para tratar a todos ellos al mismo
tiempo, y para involucrar a todos aquellos que tengan
relación con el equipo.
RCM da resultados rápidamente. De hecho, si son enfocados
y aplicados correctamente, los análisis RCM se justifican a sí
mismos en cuestión de meses y hasta semanas, como se
menciona en el Capítulo 10. Estas revisiones transforman los
requerimientos de mantenimiento de los activos físicos utili-
zados por la organización y la manera en que es percibida la
función misma del mantenimiento. El resultado es un mante-
nimiento más costo-efectivo, más armonioso y más exitoso.

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