Facultad de Ciencias Integradas de Villa Montes.

Carrera: Ingeniería Petroquímica

Texto Guía para la Materia de “MARKETING” Autor: Ing.Com. Alexander Alvarez Gonzales

TEMA 5. EL ANALISIS DE LA COMPETIVIDAD DE LA EMPRESA

5.1. Introducción
Objetivo:
Analizar el clima o la situación competitiva de cada uno de los productos del mercado y evaluar la ventaja
competitiva que los competidores existentes en cada uno de ellos.

5.2. Noción de la ventaja competitiva

La ventaja competitiva es el conjunto de características o atributos que posee un producto o una marca que le
da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
El competidor mejor situado en el producto mercado o segmento es el competidor más peligroso o llamado
competidor prioritario.
La ventaja competitiva puede ser interna o externa
Es externa cuando se apoya en cualidades distintas del producto que constituye un valor para el comprador,
disminuyendo sus costos de uso, o bien aumentando su rendimiento de uso.
Una estrategia fundamentada es una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que
principalmente pone de relieve el saber hacer el marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de
encontrar mejor las expectativas de los compradores todavía no satisfechas por los productos actuales.
Es interna cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el área de los costes de fabricación, de
administración, o de gestión del producto que aporta un valor al producto dándole el coste unitario inferior al
competidor prioritario.
Es el resultado de una productividad, da la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia
a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Está basada en una estrategia
de dominación a través de los costes que se pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la
empresa.
5.3. Noción de Rivalidad ampliada
La noción de rivalidad ampliada se apoya en la idea que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja
competitiva en su mercado de referencia depende de la competencia directa y del papel ejercido por las fuerzas
rivales como los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores .

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NOCIÓN DE RIVALIDAD AMPLIADA

Competidores
potenciales

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociación de los

proveedores Competidores del sector

Proveedores Clientes
Rivalidad entre empresas
existentes Poder de negociación de los
clientes

Amenaza de los productos sustitutos

Sustitutos

La amenaza de los nuevos competidores

Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen una amenaza que la empresa
debe reducir y debe protegerse creando barreras de entrada.
Barreras de entrada
- Economías de escala
- Patentes
- Imagen de marca
- Necesidades de capital
- Coste de transferencia
- Acceso a los canales de distribución
- Efecto de experiencia

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La amenaza de los productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos productos constituyera una amenaza
permanente en la medida en la que la sustitución pueda hacerse siempre. Son los productos sustitutivos los que
están evolucionando en el sentido de una mejora en su relación calidad/precio, con respecto al producto mercado
los que deben ser objeto de unir vigilancia particular. El objetivo es buscar sistemática los productos que
responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función.
El poder de negociación de los clientes
Los clientes pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar bajadas
de precios, exigiendo servicios más amplios, condiciones de pago más favorables o también enfrentando a un
competidor contra otro.
El poder de negociación de los proveedores
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los
precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente
concreto.
5.4. El análisis de las situaciones competitivas
La competencia pura o perfecta
Se caracteriza principalmente por:
- Número elevado de vendedores y compradores.
- Productos indiferenciados perfectamente sustituibles.
- Ausencia total de poder de mercado.
Son mercados de productos básicos tales como materias primas o productos alimenticios.
En un mercado de competencia pura es el juego de la oferta y demanda lo que es determinante.
La función de la demanda es:

P = f(Q)

El ologopolio
El oligopolio es una situación donde la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, debido al número
reducido de competidores o a la presencia de algunas empresas dominantes.
La dependencia entre competidores es tanto más fuerte cuando más indiferenciados son los productos de las
empresas existentes, entonces el oligopolio indiferenciado está en posición al oligopolio diferenciado, donde
los bienes tienen cualidades distintivas importantes para el comprador.
El mecanismo de una guerra de precios
En el oligopolio indiferenciado, los productos son percibidos como mercancías básicas y la elección del
comprador descansará en el precio y el servicio restado. Se da el liderazgo en precios, donde el precio propuesto
por la empresa dominante sirve de precio de referencia al conjunto de competidores.

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Tipos de comportamiento competitivos

Por comportamiento competitivo es la actitud que toma una empresa en su proceso de decisión frente a las
acciones y reacciones de sus competidores. Se dividen en cinco tipos:
- Comportamiento independiente
- Comportamiento acomodante
- Comportamiento adaptativo
- Comportamiento anticipativo
- Comportamiento agresivo o guerrero
El marketing de guerra
En los sectores industriales las empresas se enfrentan con productos escasamente diferenciados en mercados
estancados y saturados, donde la ganancia de uno supone necesariamente la pérdida del otro.
Análisis de las reacciones competitivas
Las empresas se oponen unas a otras en un mercado de oligopolio recurriendo a medios de marketing diferentes
y privilegiando ciertas estrategias.

Reacción de la marca B a la competencia A

Acción de
la marca A
Precio (p) Publicidad (s) Calidad (x)

Precio * Ep. p Ep. s Ep. x

Publicidad Es. p Es. s Es. x
Calidad Ex. p Ex. s Ex. x
* el primer índice designa la marca que toma la iniciativa de la acción, y el segundo describe la respuesta
del competidor.
La matriz de elasticidades de reacción competitiva
La matriz de reacciones competitivas es un instrumento útil para intentar anticipar mejor las reacciones de la
competencia.
Necesidad de un sistema de la competencia
Un sistema de vigilancia de la competencia debe construir cuatro grandes cuestiones que van a guiar la
información sobre la competencia:
- ¿Cuál es son los principales objetivos de la competencia?
- ¿Cuál es la estrategia utilizada actualmente para alcanzar dichos objetivos?
- ¿De qué medios (capacidades y recursos) disponen competidores para poner en marcha esta
estrategia?
- ¿Cuál será la estrategia que adopten en el futuro?
Estos cuatro tipos de información forman la estructura de un sistema de información sobre la competencia.
Un ejemplo McDonald's

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La competencia monopolística o imperfecta

Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada, pero los productos están diferenciados, es decir,
presentan características distintivas importantes para el comprador y percibidas por el conjunto del producto
mercado. Una situación de competencia monopolística se encuentra en una estrategia de diferenciación basada
en una ventaja competitiva externa.
Condiciones de éxito de una estrategia de diferenciación
- Los productos deben representar un valor para el comprador.
- Este valor representa para el comprador un rendimiento de uso (mayor satisfacción) o una
disminución de su coste de consumo o uso.
- El valor para el comprador debe ser importante para que este último acepte pagar un suplemento de
precio para beneficiarse.
- El suplemento de precio pagado por el comprador debe ser superior al suplemento de coste
soportado por la empresa para producir y mantener el elemento de diferenciación.
La diferenciación tiene el efecto de dar a la empresa un cierto poder de mercado, como consecuencia de las
preferencias de la fidelidad de los clientes y de la débil sensibilidad al precio. La diferenciación permite también
a la empresa defenderse mejor frente a los proveedores y frente a los productos sustitutivos. Es una de las
situaciones que el marketing estratégico trata de crear.
Medida del poder del mercado
La importancia del poder del mercado se mide por la capacidad de la empresa para hacer aceptar por el mercado
un precio superior al practicado por sus competidores directos. Una medida de esta sensibilidad viene dada por
la elasticidad-precio de la demanda selectiva de la empresa o del producto diferenciado.

La empresa o la marca que tiene un poder de mercado posee una demanda menos elástica que la detentada por
un producto escasamente diferenciado. Si la elasticidad-precio es conocida, el precio óptimo se calcula:

ℇ
P opt = C ----------
1+ℇ
(Precio de venta óptimo = coste directo unitario x coeficiente de aumento del coste)
El monopolio
El mercado esta dominado por un único productor frente a un gran número de compradores, el producto esta
sin competencia directa en su categoría por un periodo de tiempo limitado.
Si hay monopolio, la empresa mantiene un poder de mercado elevado. Las situaciones de monopolio son
efímeras debido a la difusión cada vez más rápida de las innovaciones tecnológicas.

Los monopolios de Estado que siguen una lógica diferente a la empresa privada: no a la lógica del beneficio,
sino la del interés general y del servicio público. Favorece el desarrollo de una gestión más centralizada en las
preocupaciones internas de funcionamiento que en la satisfacción de las necesidades del usuario.

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La dinámica competitiva
El potencial de beneficio es extremadamente elevado:
- Existen fuertes barreras que bloquean la entrada de nuevos competidores.
- La empresa no tiene competidores.
- Los compradores no pueden recurrir a productos sustitutivos.
- Los clientes no tienen poder de negociación suficiente para hacer bajar los precios.
- Los proveedores no tienen poder de negociación suficiente para hacer aceptar subidas de costes.
5.5. La ventaja en coste y el efecto de experiencia

La ventaja competitiva que tiene una empresa adquiere su poder de mercado por la presencia de un elemento
de diferenciación y también por la presencia de una diferencia de coste unitario en relación con sus
competidores directos debido a una mejor productividad.
La reducción de los costes proviene del hecho de que:
- Los obreros mejoran sus métodos de trabajo.
- La empresa adopta nuevos procesos de fabricación.
- Perfeccionar la concepción del producto.
La redacción de los costes corresponde al valor añadido.
El valor añadido es igual al precio de venta menos el coste de las entradas.
Enunciado de la Ley de Experiencia
La importancia estratégica de la ley de experiencia permite prever la evolución del coste de sus propios
productos y la de sus competidores inmediatos.
Ley de Experiencia
El coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes
disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica.
El enunciado requiere de precisiones como:
- El término experiencia designa el volumen acumulado de producción, y no el número de años que
la empresa lleva produciéndolo.
- La experiencia crece lo mismo si la producción se estanca o disminuye.
- Los costes no descienden más que cuando se les hace bajar.
Causas del efecto de experiencia
Causas distintas de efectos de experiencia:
- Eficacia del trabajo manual. Repetir la misma tarea los trabajadores se adiestran mejoran, descubren
atajos o procedimientos que contribuyen a aumentar su eficacia.
- La especialización del trabajo y de los métodos. La estandarización incrementa la eficacia de las
trabajadores en el ejercicio de sus tareas.
- Nuevos procedimientos de producción. Las actuaciones previstas por un equipo dado puede
mejorarse de manera innovadora gracias a la experiencia acumulada.

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- Modificación de los recursos utilizados. Con la experiencia, el fabricante puede recurrir a recursos
menos costosos.
Estos factores están todos bajo el control directo de la empresa. Forman parte de la política general de mejora
de la productividad, que tiene por objetivo fabricar un mismo producto a un coste menor o fabricar un producto
mejor a un coste equivalente.

Coste
Unitario
100 100

80
C = CoQ.0.51457
70
60
49
40
34.3

20

1 2 4 8
Experiencia producción acumulada

Formulación matemática de la Ley de Experiencia

Qp -ℇ
Cp = Qb *
Qb

La Ley de la Experiencia es una herramienta de análisis. Su utilidad es importante para analizar las disparidades
en las capacidades competitivas y para evaluar la importancia de la ventaja competitiva ostentada.
Implicaciones estratégicas de la Ley de la Experiencia
La Ley de la Experiencia permite comprender cómo se crea una ventaja competitiva basada en una disparidad
de los costes unitarios entre empresas rivales que operan en el mismo mercado y utilizan los mismos medios de
producción.
Implicaciones estratégicas de la Ley de la Experiencia:
- La empresa que acumula la mayor producción tendrá los costes menores.

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- La empresa que quiere desarrollarse tiene interés de descender lo más rápidamente posible a lo largo
de su curva de experiencia, de modo que obtenga una ventaja de costes sobre sus competidores
directos.
- El objetivo es crecer más rápido que los competidores, lo que implica un conocimiento de la cuota
de mercado relativa.
- El medio más eficaz de incrementar su cuota de mercado es adoptar un precio de penetración, fijando
el precio a un nivel que anticipe el futuro descenso de los costes.
Límites de la Ley de la Experiencia

- El potencial de aprendizaje es poco elevado o la parte del valor añadido en el producto es poco
importante.
- Un competidor que tenga una pequeña cuota de mercado se beneficia más de un efecto experiencia
que otros competidores, como consecuencia de una superioridad tecnológica.
- Las diferencias de experiencia son rápidamente anuladas por innovaciones en el producto o en el
procedimiento que dan lugar a tecnologías nuevas o mejoradas y, en consecuencia, a una curva de
experiencia diferente.
- Factores estratégicos, además de la cuota de mercado relativa, afectan a la rentabilidad, por ejemplo,
intervenciones legales, elementos de diferenciación apreciados por los compradores.
Una empresa dominada en su mercado de referencia por un competidor que disponga de una ventaja en coste
irrecuperable puede defenderse de dos maneras:
- Ya sea adoptando una estrategia de diferenciación que le permitirá compensar su desventaja en coste
unitario por un precio de venta superior aceptado por el mercado debido a las cualidades distintivas
detentadas.
- O bien, adoptando una estrategia basada sobre el avance tecnológico que le situará sobre una curva
de experiencia más favorable, neutralizado de esta forma la ventaja en el coste detentada por el líder.
La matriz de la ventaja competitiva

Importancia de la ventaja competitiva

Fuentes de ventaja competitiva
Débil Elevado

Numerosos Fragmentación Especialización

Poco numerosos Espera Volumen

Matriz de la ventaja competitiva

El Boston Consulting Group sugiere describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones
principales:
Importancia de la ventaja competitiva defendible (ACD).

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El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una ACD.

En la matriz figura horizontalmente la ACD, la cual puede ser alta o baja; verticalmente se tienen las fuentes
potenciales de diferenciación que pueden ser pocas o muy numerosas. A cada uno de los cuatro cuadrantes
corresponde una situación competitiva que demanda un enfoque estratégico específico. Los cuatro tipos de
industria son:
- Industrias de volumen, son aquellas en las que las fuentes de diferenciación son poco numerosas,
pero en las que la ventaja competitiva procurada por un volumen superior es muy importante, en el
sentido de que conduce a disparidades de coste importantes entre competidores.
- Industrias de especialización, las fuentes de diferenciación son numerosas y susceptibles de conferir
una ventaja competitiva defendible importante. Se trata de situaciones de competencia
monopolística, donde los productos tienen cualidades distintivas importantes para el comprador, el
cual acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores directos. El efecto del
tamaño no confiere ninguna ventaja decisiva; en el valor de la diferenciación o de la especialización
lo que cuenta y lo que determina el potencial de rentabilidad.
- Industrias fragmentadas, las fuentes de diferenciación entre competidores son numerosas, pero
ninguna empresa puede crear una ventaja duradera y decisiva entre sus competidores. El tamaño no
aporta economías significativas y una cuota de mercado dominante no puede traducirse en costes
más bajos. El aumento de los costes unido a la complejidad limita el tamaño óptimo de una empresa.
- Situaciones de estancamiento industrial, es cuando la tecnología está disponible ampliamente,
(siderurgia, en la química), la competitividad depende más de la antigüedad de la inversión que del
tamaño global de la empresa: el último en invertir obtiene los costes de exportación más bajos.

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