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Inversión en comunicación
y valor de marca:
¿qué pasa en tiempos
de crisis?
Gabriela Salinas
Gerente global de Marcas de Deloitte y profesora
de Valoración de Marcas del Instituto de Análisis de
Intangibles, y autora, entre otros de Valoración y evaluación
de marcas: medir para crear valor y de The International
Brand Valuation Manual: A complete overview and analysis
of brand valuation techniques, methodologies and their
applications.

Son muchos los directivos que consideran que la inversión en la marca puede
recortarse en tiempos de crisis, para, posteriormente, incrementarla cuando
la coyuntura cambie, sin causar por ello ningún efecto perjudicial en la imagen
de la empresa. Las prácticas desarrolladas, en este sentido, por algunas empresas
demuestran que esto es un error.

A ntes de abordar la relación que existe entre los

conceptos de comunicación y valor de marca, se
establecerá una definición de ambos conceptos y se es-
mos sobre las raíces de los diferentes tipos de actitudes
empresariales.

tudiará la naturaleza de dicha relación en tiempos de

estabilidad económica, de forma previa a su análisis en
el contexto de crisis. Para ello, se repasará mediante la
evidencia empírico-académica, en primer lugar, la re-
lación entre inversión en comunicación y valor de mar-
ca y, en segundo, si esta relación se mantiene en época
de crisis, así como las reacciones corporativas más ha-
bituales en estos momentos. Por último, reflexionare-
¿Qué entendemos por comunicación?
El término comunicación será utilizado durante todo
este artículo en un sentido amplio, para referirnos a to-
das las acciones organizacionales que transmiten, de
una u otra forma, valores al mercado, y que pueden
abarcar desde la publicidad, la comunicación interna,
la atención al cliente y cualquier otra iniciativa corpo-

JUNIO 2009 59
INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ P ASA EN TIEMPOS DE CRISIS?
rativa que sea susceptible de impactar sobre los grupos
de interés. Esta concepción amplia de la comunicación
implica que en su origen se encuentren todas y cada
una de las personas que trabajan para una organización
y no sea responsabilidad exclusiva del departamento de
comunicación o la agencia de medios.
Esta definición contempla el hecho de que las mar-
cas fuertes se construyen gestionando experiencias con-
La inversión en comunicación,
si es consistente, clara,
distintiva y relevante, influirá
positivamente en las
percepciones, actitudes y
conducta de los consumidores
sistentes. Y esto va mucho más allá de la inversión pu-
blicitaria. Si no, pensemos en marcas como Muji, Zara
o Starbucks que invierten cantidades insignificantes en
comunicación publicitaria.
¿ Y por valor de marca?
En el contexto del presente artículo, mediante el con-
cepto de valor de marca nos referiremos a valor econó-
mico y no a la valoración o apreciación subjetiva que
un cliente o usuario puede realizar sobre una marca –lo
que denominamos “capital marca”. En el cuadro 1 pue-
den apreciarse ambos conceptos de forma gráfica.
¿Existe un vínculo entre ambos
conceptos?
La teoría de la cadena de valor de marca indica que la
inversión en comunicación, si es consistente, clara,
distintiva y relevante, influirá positivamente en las per-
cepciones, actitudes y conducta de los consumidores.
Esto causará un impacto en los resultados de la com-
pañía, vía mayores precios, mayor cuota de mercado,
mayor rentabilidad, etc., lo que, a su vez, creará valor
para el accionista e incrementará el valor de la marca
(véase el cuadro 2).
A pesar de la lógica teórica, el debate sobre la efectivi-
dad de la inversión en comunicación goza de una férrea
salud. Y quizá por esto, muchas compañías y altos direc-
tivos gestionan la inversión en marca con un evidente
60
estilo cortoplacista. De acuerdo con Jonah Bloom, “la lis-
ta de grandes marcas que han sido dañadas porque han
sido exprimidas para crecer, más que gestionadas para
el beneficio, es muy larga y crece año tras año”.
Un ejemplo de ello es lo sucedido recientemente con
la marca Lois. Los hermanos Sáez Merino emprendie-
ron en Valencia un negocio de confección de ropa de tra-
bajo a mediados del siglo pasado. Su negocio se basó en
la innovación en el producto –denim–, en el diseño –pa-
ta de elefante– y en la comunicación –basada en perso-
nalidades–. Pero la falta de innovación en el diseño y en
el modelo de negocio (otros se adelantaron en la deslo-
calización), que había constituido el ADN de la marca en
su nacimiento propiciaron un final conocido por todos.
Sin embargo, las marcas exitosas comprenden y pro-
tegen las fuentes de valor. Por ejemplo, en la aerolínea
Southwest Airlines, los hechos valen más que mil pa-
labras y se crea valor a través de una experiencia total-
mente consistente con sus valores. Cualquier punto de
contacto con cualquier grupo de interés de Southwest
ayuda a construir una experiencia de marca verdadera-
mente diferenciada y basada en cinco valores de mar-
ca: seguridad, integridad, compromiso, diversión y pa-
sión. Y, realmente, esta filosofía se traduce en una ex-
periencia diferenciada en cada punto de contacto:
• Para los clientes significa precios bajos, humor y di-
versión a bordo, espíritu de servicio, orientación al
cliente, buen trato, etc.
CUADRO 1
Concepto de valor de marca
Valor de marca
Valor para el consumidor Subjetivo e individual
(brand equity) (“valor para mí”)
• Subjetivo e individual • Valor para la empresa
(“valor para mí”). (valor económico).
• Basado en la • Valor económico (en
percepción del dólares o euros)
consumidor. Valor = ƒ(rentabilidad,
• Entiende la marca riesgo).
como relación. • Entiende la marca
como un “recurso
económico”.
Fuente: elaboración propia.
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 INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ PASA EN TIEMPOS DE CRISIS?

CUADRO 2

Estadios de valor
Inversión en Percepciones,
actitudes y Rendimiento Valor para el
programas de
conducta de los en el mercado accionista
márketing
consumidores
• Producto • Reconocimiento • Prima de precio • Precio de la
• Comunicación • Asociación • Elasticidad de acción
• Oferta • Actitudes precio • PER (price
• Empleados • Vínculo • Cuota de earning ratio)
• Otros emocional mercado • Capitalización
• Actividad • Éxito de la de mercado
expansión
• Rentabilidad

Multiplicadores
Percepciones
Calidad del Condiciones
de los
programa de mercado
inversores

• Claridad • Reacciones • Dinámica del

• Relevancia competitivas mercado
• Distintividad • Soporte al canal • Potencial de
• Consistencia • Perfil y tamaño crecimiento
del cliente • Perfil de riesgo
• Contribución de
marca
Fuente: adaptado de Strategic Brand Management, Kevin Lane Keller (Prentice Hall, 2003).

• Para los empleados significa cero despidos en vein-
ticinco años, una cultura amigable, divertida y crea-
tiva, etc.
Cuando le preguntaron a Herbert Kelleher, ex con-
sejero delegado de Southwest Airlines, quién estaba
primero, si los empleados, los accionistas o los clien-
tes, respondió: “Los empleados están primero. Si
ellos están contentos, satisfechos y llenos de energía,
cuidarán mejor de nuestros clientes. Cuando los
clientes están satisfechos, nuestros accionistas tam-
bién”.
Numerosos estudios académicos prueban una corre-
lación positiva entre la inversión en comunicación y el
valor de marca (véase el cuadro 3).
En definitiva, los estudios académicos mostrados en
el cuadro 3 prueban que un mayor nivel y consistencia
de la inversión en comunicación mejora la percepción
de los productos e incrementa el grado de confianza de
los consumidores, disminuyendo el riesgo e aumen-
tando la rentabilidad del negocio.
La respuesta de las empresas
en tiempos de crisis
A pesar de esta evidencia, muchos consejeros delegados
no tratan las marcas como activos de largo plazo, y la
falta de inversión en marca puede afectar a su valor.
Según el Claessens y Kose, han existido ciento vein-
tidós recesiones en veintiún economías avanzadas en
el período 1960-2007. Esto quiere decir que cada una
de esas economías ha sufrido, de promedio, una rece-
sión por década en el período mencionado. Y aunque
esto llevaría a pensar que las recesiones son frecuentes,
en realidad, no lo son. Quizá por ello, en plena rece-
sión, las empresas suelen dejarse llevar por el miedo y
la ansiedad (véase el cuadro 4). A pesar de que la gene-
ración de experiencias consistentes con los valores es
rentable, durante la crisis las empresas tienden a olvi-
darlo y a dejar de lado esa solidez en su gestión. Mu-
chas recurren a ajustes sistemáticos, basados en res-
puestas tradicionales o reflejas, sin analizar las conse-
cuencias a largo plazo.

JUNIO 2009 61
INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ P ASA EN TIEMPOS DE CRISIS?

CUADRO 3

Estudios académicos que demuestran la vinculación entre inversión

en comunicación y valor de marca
Autores Conclusiones

McAlister, L., Kim., y Srinivasan, R. Demuestra que el nivel de inversión publicitaria como porcentaje de
(2006), McCombs School of Business, ventas está positivamente asociado con el valor de la firma, ya que
The University of Texas at Austin. disminuye su riesgo sistemático.

Signh et al. (2005), citado en Demuestra que el nivel de inversión publicitaria total está
McAlister et al. (2006). positivamente relacionado con el valor de la firma, ya que disminuye
su coste de capital.

Mizik y Jacobson (2003), citado en Demuestra que el nivel de inversión publicitaria incrementa el retorno
McAlister et al. (2006). de la acción.

Mela, Gupta y Lehmann (1997), Demuestra que un mayor nivel de inversión publicitaria implica una
citado en McAlister et al. (2006). mayor estabilidad en la demanda, disminuyendo la capacidad de
sustituir los productos

Kamakura et al. (2003), citado en Demuestra que un mayor nivel de inversión publicitaria genera una
McAlister et al. (2006). mayor fortaleza de marca

Park y Zaltman (1987), Aaker (1996) Demuestran que la consistencia del márketing mix en el tiempo es
y Keller (1998), citado en McAlister et esencial para no destruir valor de marca
al. (2006).

Lariviere y Padmanabhan (1997), Demuestran que un mayor nivel de inversión publicitaria reduce la
citado en McAlister et al.2006. incertidumbre sobre el desempeño de nuevos productos.

Erdem y Swait (1998) y Keller (1998), Demuestran que las reducciones de inversión publicitaria
citado en McAlister et al. (2006). incrementan la incertidumbre de los consumidores sobre la calidad
del producto.

EIG y Vivaldi (2002), citado en Alloza Demuestran que el retorno a cinco años de las acciones es superior
(2008). en compañías en las que los empleados y clientes tienen una buena
percepción de la marca, comparado con aquellas en las que sólo los
clientes la tienen.

Watson, W. (2002) , citado en Alloza Demuestra que entre 1999 y 200, las compañías con empleados
(2008). comprometidos triplicaron sus beneficios por acción con respecto a
compañías con empleados no comprometidos.

Tellis y Fornell (1988), citado en Demuestran que un nivel superior de publicidad señala alta
Vakratsas y Ambler (1999). calidad cuando los costes de producir esa calidad son bajos y los
consumidores responden menos a la publicidad.

Fuente: elaboración propia.

62 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ PASA EN TIEMPOS DE CRISIS?

CUADRO 4

Reacciones corporativas en tiempos adversos

El “Índice de Ansiedad de JWT” muestra un creciente grado de nerviosismo entre los directivos y empresarios

80 82
78
70 70 71

54

Nervioso/ansioso
46
No nervioso/no ansioso
30 30 29
22
20 18

Febrero Mayo Febrero Agosto Mayo Agosto Septiembre

de 2003 de 2003 de 2004 de 2007 de 2008 de 2008 de 2008

Fuente: JWT (2008).

Recuerdo que mis profesores de universidad en Ar-
gentina, un país más que habituado a las crisis, rece-
siones, hiperinflaciones y otros fenómenos fascinantes
de la economía moderna, solían enseñarme que duran-
te las recesiones, las empresas tienden a recortar las
cinco “C”:
Son muchos los motivos, aunque es posible destacar
cinco razones clave que explican esta conducta:
• Porque es fácil. The Economist cita a Neil Sussman,
director de márketing de DeBeers, quien explica que
las empresas consideran que el presupuesto de már-

• Comunicación.
• Copias. Muchos consejeros delegados
• Cadete (profesional junior).
• Café. no tratan las marcas como
• Capacitación. activos de largo plazo, y,
Pero este tipo de actitudes y reacciones empresaria- la falta de inversión en marca
les son globales y España no es la excepción. Según la puede afectar a su valor
encuesta sobre expectativas para el 2009 de IPMARK,
un 41% de los anunciantes, un 45% de los medios y un
27% de las agencias creen que la inversión publicitaria keting es el que generará menos ruido a hora de re-
decrecerá más de un 6% (véase el cuadro 5). cortar.
Sin embargo, lo que realmente interesa explorar es • Porque las marcas no se consideran como un acti-
por qué las empresas recortan sistemáticamente su in- vo de largo plazo que requiera de una inversión
versión en comunicación en momentos como el actual. continuada para proteger su valor. Louis Boone ex-

JUNIO 2009 63
INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ P ASA EN TIEMPOS DE CRISIS?

CUADRO 5

Variación de la inversión publicitaria en España, durante el año 2009

en comparación con el 2008 (%)
Anunciantes Agencias Medios
Crecerá sensiblemente (más del 10%) – 2,9 –
Crecerá moderadamente (más del 5%) – 2,9 1,7
Crecerá levemente (menos del 5%) – 2,9 5,0
Se mantendrá igual 4,5 8,7 10,0
Decrecerá levemente (menos del 3%) 27,3 12,6 13,3
Decrecerá sensiblemente (más del 3%) 27,3 38,8 23,3
Decrecerá significativamente (más del 6%) 40,9 27,2 45,0
NS/NC -- 3,9 1,7
Total 100,00 100,00 100,00

Nota: por motivos de redondeo, es posible que el porcentaje total no sume 100.

Fuente: encuesta sobre expectativas 2009, IPMARK. Base: 100% de anunciantes, agencias (de publicidad, de medios, de servicios de
márketing, de eventos y de Internet) y medios de comunicación.

plica ésto con una anécdota: en un viaje de avión a
Chicago, un amigo del multimillonario R. J. Wri-
gley le preguntó por qué se molestaba en invertir
en publicidad cuando era propietario de la compa-
A pesar de que la generación
de experiencias consistentes
con los valores es rentable,
durante la crisis, las empresas
tienden a olvidarlo y a dejar de
lado esa solidez en su gestión
ñía de chicles más exitosa del mundo. Wrigley di-
jo: “Por la misma razón que el piloto de este avión
no apaga el motor cuando estamos a 29,000 pies
de altura”.
• Porque se considera, erróneamente, que la inversión
en márketing se puede incrementar de nuevo, sin
causar ningún daño a largo plazo. En realidad, el pro-
blema reside en que no se entiende el efecto largo-
placista que pueden generar estos recortes. The Eco-
nomist cita a Vikram Mehra, director de márketing
de Tata Sky, que explica esta realidad de manera muy
simple: “Si dejo de comunicar durante dos meses,
las ventas no se reducirán, pero se resentirán dentro
de tres o cuatro meses. La gente tiende a cometer es-
te error durante las recesiones”.
• Porque generalmente los indicadores de desempeño
utilizados en comunicación, en caso de que se utili-
ce alguno, no están vinculados a la creación de valor.
Si los indicadores del sistema de medición de már-
keting no explican la rentabilidad de las inversiones,
es muy difícil justificar por qué debe mantenerse la
inversión en cualquiera de las partidas.
Sin embargo, para muchos expertos, este recorte sis-
temático de la inversión en márketing y comunicación
es erróneo, fundamentalmente por cuatro motivos:
• Porque, como explica The Economist, “el márketing
no es el problema, sino la solución”. McKee, hacien-
do una analogía con el organismo humano, descri-
be al márketing como el músculo de una empresa y
no su grasa, y, por tanto, considera que las empresas
no deberían “cortarlo”.

64 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ PASA EN TIEMPOS DE CRISIS?
• Porque si la visión estratégica no es clara, el recorte
sistemático de la inversión en márketing puede re-
sultar altamente perjudicial. Pinedo Fernández y
Schaar, comparan este principio con un viaje de mo-
chileros: si no sabemos hacia dónde nos dirigimos,
difícilmente vamos a saber qué bártulos debemos
abandonar en el camino para aligerar el peso de
nuestra mochila. De igual forma, no podemos recor-
tar recursos de márketing sistemáticamente sin sa-
ber hacia qué dirección estratégica nos dirigiremos,
porque podemos dejar en el camino partidas esen-
ciales.
• Porque éste es el momento ideal para aprovechar
oportunidades en un mercado en el que todos los
competidores se están retrayendo. Según McKee, la
inversión en “márketing en una recesión es como el
oxígeno en el Monte Everest: cuanto menos hay en
el entorno, más valioso se vuelve”. Peter Field anali-
zó 880 compañías de la base de datos de IPA y de-
mostró que las marcas que incrementan su share of
voice (SOV, participación de una marca en el merca-
do en relación con el dinero que invierte en publici-
dad), durante recesiones y períodos de bonanza, tie-
nen mayor probabilidad de incrementar su cuota de
mercado. Los beneficios a corto plazo derivados de
la reducción de los presupuestos en una recesión
quedan absorbidos por la caída de la rentabilidad a
largo plazo, que era más aguda a partir del tercer año
de reducción.
• Porque en el largo plazo, significará más recursos
para obtener los mismos resultados. William Cabre-
ra cita a Demetrios Vakratsas, profesor de márketing
de la McGill University de Canadá, quien compara
el enfoque de recortar e incrementar cíclicamente la
inversión en márketing con el “principio del termos-
tato.” Según este autor, apagar el termostato “cuan-
do la habitación adquiere la temperatura adecuada
no conlleva ahorro energético, ya que habrá que vol-
ver a encenderlo cuando baje la temperatura”. Por
tanto, para este experto, la solución más eficiente
consiste en “mantener una temperatura constante y
agradable”, lo que se traduciría, en el terreno de la
inversión en márketing, en mantener una inversión
constante y consistente.
Los efectos a largo plazo
En una entrevista reciente concedida al periódico ar-
gentino La Nación, Martin Sorrell, consejero delegado
de WPP, afirmaba que “históricamente, las empresas
que en tiempos de crisis hacen grandes recortes en sus
JUNIO 2009
gastos, tienen que enfrentarse, cuando la coyuntura
económica mejora, a una situación muy dura para re-
cuperar las posiciones que tenían”.
La opinión de los expertos comerciales se ve respal-
dada por la evidencia de estudios académicos desarro-
llados desde los años treinta (véase el cuadro 6).
La evidencia académica respalda la idea de que man-
tener o incrementar la inversión publicitaria en una re-
Se considera, erróneamente,
que la inversión en márketing
se puede incrementar de
nuevo, una vez superada la
recesión, sin causar ningún
daño a largo plazo
cesión incrementa la cuota de mercado durante la co-
yuntura negativa y la rentabilidad a largo plazo (véase
el cuadro 7).
Esta visión comienza a calar entre algunos líderes
empresariales. Según Guy Consterdine, un consultor
de medios independiente, “una mayoría abrumadora
de directivos estadounidenses (86%) está de acuerdo
en que las compañías que invierten en publicidad en
un entorno recesivo permanecen entre las más consi-
deradas cuando se toman decisiones de compra y crean
impresiones más positivas sobre el compromiso hacia
sus productos y servicios”.
Lo mismo opina Vikram Mehra, director de márke-
ting de Tata Sky, cuando dice que “es hora de salir a ca-
zar” (citado por The Economist, 2009).
Distintas reacciones empresariales,
distintas concepciones de marca
Aunque la visión de que mantener o incrementar la in-
versión en comunicación comienza a calar tímidamen-
te en el mundo empresarial, la historia nos muestra in-
numerables experiencias de compañías que han reac-
cionado reduciéndola, con un impacto muy negativo
en el desarrollo de su negocio mucho tiempo después
de pasada la recesión.
Ford y Chevrolet demuestran los efectos de largo pla-
zo de dos reacciones diferentes frente a la crisis del pe-
tróleo de los años setenta. Según Ogilvy & Mather, en
la recesión de 1974-1975, Ford recortó su inversión en
65
INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ P ASA EN TIEMPOS DE CRISIS?
CUADRO 6
Efectos a largo plazo de reducir, mantener o incrementar la inversión
en comunicación durante la crisis
Período de
Autores
recesión estudiado
Recesión American Business Press (ABP) y
de 1970 Meldrum & Fewsmith, citado por
Vanden Heuvel (2009).
Recesión American Business Press (ABP) y
de 1974-1975 Meldrum & Fewsmith, citado por
Vanden Heuvel (2009).
Recesión McGraw-Hill Research’s Laboratory of
de 1981-1982 Adevertising Performance.
Recesión AMA- Management Review.
de 1991-1992
Otros estudios O’Herlihy, C. (1980), “How to
que cubren convince finance directors not to
varios períodos slash advertising budgets during
recesivos recessions”, Admap, octubre.
Biel, A. (1991), “The cost of cutbacks.
Cut budgets may not pay -even in the
short term”, Admap, mayo.
Ryan, B. Jr. (1991), “Advertising in a
Recession”, American Association
of Advertising Agencies, Value of
Advertising Committee.
66
Conclusiones
Demuestra que las “ventas y beneficios pueden
mantenerse o incrementarse durante la recesión y en los
años inmediatamente posteriores para aquellos que estén
dispuestos a mantener una postura de márketing agresiva,
mientras otros recortan esfuerzos promocionales”.
Demuestra que las compañías que no recortaron los
gastos de márketing obtuvieron ventas y beneficios
superiores durante los dos años que duró esta recesión y
los dos años posteriores a ésta.
Analizando los resultados de 600 firmas industriales
durante la recesión del 81-82, demostró que las empresas
B2B que mantuvieron o incrementaron su inversión en
márketing durante esos mismos años, obtuvieron, de
promedio, crecimientos de ventas superiores, tanto en
el período recesivo como en los tres años posteriores, a
los de aquellas que redujeron o eliminaron la inversión
publicitaria.
“La suerte está con los valientes” concluía el estudio
de Management Review. El estudio demostraba que
la mayoría de las empresas que incrementaron sus
presupuestos publicitarios ganaron cuota de mercado.
Las empresas que incrementaron sus presupuestos y
contrataron nuevos profesionales tuvieron el doble de
probabilidad de incrementar la cuota de mercado.
El recorte de inversión publicitaria durante un período de
recesión disminuye la rentabilidad de la firma porque la
publicidad “en niveles normales” produce un efecto más
que proporcional en el margen de contribución.
El recorte del gasto publicitario durante una recesión daña
no sólo los resultados financieros de largo plazo, sino los
actuales. Aquellos que incrementan el gasto en recesión,
generalmente mejoran su cuota y, por tanto, su beneficio.
Desde los años veinte, las agencias de publicidad
americanas han realizado numerosos estudios que
demuestran que las firmas que mantienen su inversión
publicitaria durante las recesiones tienden a ganar cuota
de mercado durante la recesión y a incrementar sus
beneficios a posteriori.
(Continúa)
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ PASA EN TIEMPOS DE CRISIS?
CUADRO 6 (Continuación)
Efectos a largo plazo de reducir, mantener o incrementar la inversión
en comunicación durante la crisis
Período de
Autores
recesión estudiado
Otros estudios De Chernatony, L., Knox, S. y
que cubren Chedgey, M. (1992), “Brand pricing
varios períodos in a recession”, European Journal of
recesivos Marketing, volumen 26, número 2.
King, S. (1999), “Advertising during
a recession”, NTC Publications, de
“Advertising in a recession”
Walshe, P. (2008), citado en Ogilvy &
Mather.
Hillier, T. (1999), “Successful
competitive strategies for recession
and recovery”, Market Leader, número
4, primavera. Base de datos PIMS.
Fuente: elaboración propia basada en los datos del World Advertising Research Center (WARC) VanDen Heulen (2009), y Go-to-Market-
Strategies.
publicidad un 14%. Chevrolet, en cambio, en lugar de
utilizar el método tradicional de fijar el presupuesto co-
mo un porcentaje de las ventas del año anterior, incre-
mentó el gasto en medios, especialmente para sus mo-
delos de bajo consumo de gasolina. La cuota de merca-
do de Chevrolet aumentó dos puntos porcentuales,
mientras que Ford perdió cuota de mercado y tardó dos
años en recuperar su posición anterior. JWT cita uno
de los casos de estudio de éxito de marcas que aposta-
ron por la publicidad en tiempos de crisis durante la
Gran Depresión: los cereales Kellogg’s y Post eran com-
petidores hasta que Post recortó su inversión en los
años treinta y Kellogg’s la mantuvo, ganando la posi-
ción que ostenta hoy.
Pero a diferencia de Ford y Post, otras compañías no
recortan su presupuesto de márketing, sino que ven es-
te momento como una oportunidad para ganar cuota
de mercado a sus competidores, y, para ello, optimizan
su presupuesto de comunicación.
JUNIO 2009
Conclusiones
Cuando se continúa invirtiendo en marca en tiempos de
recesión se genera una asociación positiva en la percepción
de precio/calidad.
Las empresas que mantienen o incrementan su inversión
publicitaria durante una recesión son capaces de ganar
cuota de mercado a una tasa significativamente más rápida
que cuando el mercado se expande.
Cuando las marcas “se apagan” (dejan de gastar en
comunicación) por un período de seis meses, la imagen
y el uso sufren, especialmente en productos sensibles al
precio y en períodos recesivos.
El incremento promedio de beneficios durante los primeros
años de recuperación económica (basado en un estudio de
1.000 empresas) ha sido de –0,8% para las empresas que
recortaron su inversión en márketing, –0,6% para las que
la mantuvieron, y de 4,3% para las que la incrementaron.
Ford parece haber aprendido de su reacción duran-
te la crisis del petróleo y hoy, su filial británica no re-
corta la inversión publicitaria sistemáticamente, sino
que la enfoca en sus productos clave –aquellos con in-
gresos actuales más altos y mayor potencial de creci-
miento a futuro–. La compañía entiende que este es el
momento de los coches pequeños y enfoca su esfuerzo
de comunicación en productos como el Fiesta (más pe-
Los beneficios a corto plazo
derivados de la reducción de
los presupuestos en una
recesión quedan absorbidos
por la caída de la rentabilidad
a largo plazo
67
INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ P ASA EN TIEMPOS DE CRISIS?
CUADRO 7
La evidencia académica
Inversión en comunicación y valor de marca...¿Qué pasa en tiempos de crisis?
La reducción de la inversión en una recesión sólo
incrementa los beneficios en el corto plazo.
Al final, la marca saldrá debilitada de la recesión
y mucho menos rentable.
Fuente: elaboración propia.
queños y eficientes en el uso de combustible). Según
Simms, hasta noviembre las ventas de Ford sólo habían
disminuido un 18%, comparado con el 45% del merca-
do en el Reino Unido, y su cuota subió un 5,5% (de
11,2% a 16,7%).
Según Bokaie, Coca-Cola reducirá su inversión en
500 millones de dólares hasta 2011, disminuyéndola
Algunas empresas no recortan
su presupuesto de márketing,
sino que ven la crisis como
una oportunidad para ganar
cuota de mercado a sus
competidores, y, para ello,
optimizan su presupuesto
de comunicación
en programas no dirigidos a consumidores –distribui-
dores, líderes de opinión y medios de comunicación–
e incrementará el uso de campañas y acuerdos de in-
vestigación globales.
Lafley, consejero delegado de Procter & Gamble, di-
ce que en esta empresa tienen “una filosofía y una es-
trategia: cuando los tiempos son duros, construimos
68
Si se mantiene o se eleva el SOV por encima
de la cuota de mercado durante una recesión,
el incremento de largo plazo de la rentabilidad
superará la reducción de corto plazo.
Si otras marcas están reduciendo los
presupuestos, los beneficios de largo plazo de
mantener el SOV al mismo nivel o por encima
del SOM serán aún mayores.
cuota de mercado”. Pero esto no significa necesaria-
mente incrementar la inversión en comunicación, sino
que puede significar revisar su asignación. La idea de
marca de P&G, “diseñado para innovar”, se plasma tam-
bién en su comunicación. Todas sus marcas globales
han migrado sus herramientas de marketing mix para
llegar a los consumidores de manera más eficiente. En
el segmento de cuidado femenino, por ejemplo, Always
y Tampax han reducido su publicidad televisiva a favor
de avisos de mayor rendimiento en revistas y en su pá-
gina web, BeingGirl.
Pero, hay un tercer grupo de compañías, las más osa-
das, que invierten más en tiempos de crisis. Fue lo que
sucedió con Renault Clio, que fue lanzado en el Reino
Unido en 1991 durante una recesión y superó sus ex-
pectativas de venta durante el primer año, incremen-
tando su SOV (véase el cuadro 8) y arañando cuota de
mercado a competidores durmientes y más tímidos.
Entonces, hemos visto que hay empresas que invier-
ten menos, otras que invierten mejor y otras que invier-
ten más. Pero un pequeño porcentaje, y quizá el más
interesante desde el punto de vista de la investigación,
“discurre” (como diría Leopoldo Abadía) y encuentra
salidas para convertir esta situación en una oportuni-
dad. Estas empresas no recortan gastos, sino que in-
vierten de manera más eficiente; no minoran la planti-
lla con la dictadura de los números, sino que se reorga-
nizan con creatividad; y no ponen el foco en lo interno,
como las que crean el enésimo comité que diseñará las
estrategias para enfrentar la crisis, sino que escuchan
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INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ P ASA EN TIEMPOS DE CRISIS?

CUADRO 8

Objetivos y resultados del lanzamiento del Renault Clio

Resultados Objetivos (%) Logro (%) Diferencia

Cuota del segmento de

5,50 7,00 +1,50
coches pequeños

Cuota de mercado total 1,38 1,82 +0,49

Porcentaje de ventas en
relación a las ventas 33,00 41,50 +8,50
totales de Renault
Fuente: Marketing Savant (2009).

a sus clientes para entender qué pueden hacer de ma-
nera diferente y cómo pueden servirlos mejor.
Es el ejemplo de Southwest, que siguió comunican-
do con hechos durante la crisis del sector de la aviación
Ciertas empresas no recortan
gastos, sino que invierten
de manera más eficiente;
no minoran la plantilla con la
dictadura de los números,
sino que se reorganizan
con creatividad; y no ponen
el foco en lo interno, sino
que escuchan a sus clientes
comercial en el 2001. En particular, durante la crisis
del sector aeronáutico que siguió a los atentados terro-
ristas del 11 de septiembre, Southwest demostró su fi-
losofía de compromiso con sus empleados, y no reali-
zó reducciones de personal. Los empleados entendie-
ron el mensaje muy bien. El precio de la acción de
Southwest se recuperó mucho antes que el de Ameri-
can, Continental, Delta o United. Y seguramente, la
felicidad de sus accionistas también. Y demostró que
la coherencia con los valores de marca es rentable, ya
que fue la acción que menos valor perdió un año des-
pués del ataque terrorista del 11 de septiembre (véase
el cuadro 9).
Creo que la mayoría de las empresas que saben apro-
vechar las oportunidades de las crisis, entienden, como
decía Andy Grove, ex consejero delegado de Intel, que
“sólo los paranoicos sobreviven” y aprenden a reinven-
tarse. Esto fue lo que sucedió con Nokia, que ha sabido
reinvertarse: de una fábrica de productos de celulosa a
comienzos del siglo XX, se convirtió en una empresa en-
focada hacia productos electrónicos en los años ochen-
ta, para pasar a entender los móviles como productos
de moda en los noventa. Las crisis son oportunidades
para una transformación profunda. Como decía Platón,
“la necesidad es la madre de la creatividad”.
En la situación actual, Hyundai busca reducir el es-
trés asociado al proceso de compra en momentos en
los que está en niveles máximos. Para ello, ha lanzado
el Hyundai Assurance Program, por el cual, “si pierdes
tu empleo, puedes devolver tu coche”. El eslogan publi-
citario del programa resume sus beneficios: “We’ve got
your back for one full year” (“Te apoyamos durante to-
do un año”). La medida sin precedentes en el sector de
la automoción afecta tanto a los coches en régimen de
leasing como a los financiados, y la garantía se extiende
a los doce primeros meses del alquiler o compra del
vehículo. El programa es una respuesta a la “reserva de
los consumidores a comprometerse en grandes gastos
en el ambiente económico actual”.
La industria automotriz ha sido particularmente in-
novadora en momentos de crisis. Según Jansen, en la
recesión de 1981, Ford y General Motors comenzaron
a ofrecer préstamos subsidiados a sus clientes en un
momento en que las tasas de interés estaban subiendo
(21%).
Muchas otros sectores han mostrado una marcada
tendencia a la innovación en períodos recesivos.

70 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ PASA EN TIEMPOS DE CRISIS?

CUADRO 9

La consistencia en la gestión de marca es rentable

Southwest American
Airlines Alaska Delta American West Continental Northwest United US Airways
0%

-10%

-20%

-30%

-40%

-50%

-60%

-70%

-80%

-90%
Variación en el precio de las acciones desde el 10 de septiembre de 2001
hasta el 10 de septiembre de 2002

% de despidos

Fuente: adaptado de Visser (2005) y Gittell, Cameron y Lim (2005).

El desplome de la inversión publicitaria en distintas ta época se lanzaron numerosas canales de televisión

coyunturas negativas ha estimulado el lanzamiento de por cable como CNN (1980), MTV (1981) o Disney
medios especializados: Channel (1983).

• Con la Gran Depresión, la inversión en publicidad Todos estos ejemplos demuestran que, en los peores
en Estados Unidos cayó un 54% entre 1929 y 1933. momentos, se dan grandes innovaciones en márketing,
Time lanza Fortune en febrero de 1930, cuatro me-
ses después del crash de Wall Street de 1929. En un
momento en que las publicaciones de negocios eran
poco más que números y estadísticas impresas en Medir la eficacia de la
blanco y negro, la revista Fortune tenía un tamaño de inversión en comunicación
28 x 36 cm, utilizaba papel de calidad, una fotogra-
fía destacable y una portada impresa a través de un permite contar con sólidos
proceso especial. argumentos cuantitativos
• Con la recesión de los años setenta (1973-1975), la
inversión publicitaria cayó un 4,4% en 1974 y un a la hora de negociar
4,3% en 1975. Time Inc. lanzó la revista People en el los incrementos o recortes
año 1974.
• Durante la recesión de los ochenta (1980-1982), la de las distintas partidas
inversión publicitaria cayó un 3,7% en 1980. En es- presupuestarias

JUNIO 2009 71
INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ P ASA EN TIEMPOS DE CRISIS?

En los peores momentos, ca en tiempos de crisis?, ¿qué ingredientes se deben in-

cluir siempre en un crisis mix?
se dan grandes innovaciones Aunque no hay recetas universales que se puedan
en márketing, y esto sucede aplicar en estos casos, sí existen ciertas tendencias ge-
nerales que conviene no olvidar a la hora de diseñar la
porque, como dijo estrategia de marca de futuro:
Sam Palmisano, presidente • Anticipación. Vale la pena recordar el consejo de Sam
de IBM, hay que ganar Palmisano de IBM, “hay que ganar cambiando los
“no sobreviviendo a la paradigmas.” Esto requiere un claro compromiso
con la innovación, el desarrollo de productos así co-
tormenta, sino cambiando mo con la comunicación.
las reglas del juego” • Comunicación. Es importante, como decía Millward
Brown, “no apagarse”, como también lo es tener en
cuenta que la comunicación debe ser consistente con
y esto sucede porque, como dijo Sam Palmisano, pre- los valores de marca, y que no sólo la comunicación
sidente de IBM, hay que ganar “no sobreviviendo a la publicitaria crea valor. Pensemos en los casos de Mu-
tormenta, sino cambiando las reglas del juego” (The ji, Zara, o Southwest capaces de crear valor a través
Economist, 2008). de una idea de marca relevante y diferenciadora, que
se traduce consistentemente en cada punto de con-
Las claves de una gestión de marca tacto con la marca.
• Medición. Medir la eficacia de la inversión en comu-
eficaz durante la recesión económica nicación permite contar con sólidos argumentos
¿Qué hemos aprendido de la revisión de los casos an- cuantitativos a la hora de negociar los incrementos o
teriores?, ¿qué podemos hacer como gestores de mar- recortes de las distintas partidas presupuestarias.

72 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ PASA EN TIEMPOS DE CRISIS?

También permitirá vincular la función de marca al

negocio, justificando las inversiones de márketing en
Es fundamental reflexionar
términos financieros. Y, por último, pero no menos y tener claro qué tipo
importante, es también necesario medir la evolución
de las percepciones, actitudes y conductas internas y
de empresa y marca queremos
externas. Preguntar a las principales audiencias qué ser y dónde querremos estar
valoran de la compañía y la oferta, les hará evidente
la preocupación que existe por ellos y la disposición
cuando salgamos de la crisis
a hacer un esfuerzo por servirles mejor. ¿Cómo po-
demos pretender que ellos nos escuchen si no esta-
mos dispuestos a escucharlos primero? nuestra competencia se anticipe y ocupe espacios que
• Ajuste. Esto puede significar ajustar la propuesta de antes ocupábamos nosotros. Es fundamental reflexio-
valor o la forma de comunicarla, realizar recortes pru- nar y tener claro qué tipo de empresa y marca quere-
dentes y poner foco en ciertas partidas prioritarias. mos ser y dónde querremos estar cuando salgamos de
• Mantenimiento del buen humor. Aunque, no cam- la crisis. ¿Lo decidiremos nosotros? ¿O dejaremos esta
biará la situación general, puede cambiar, y mucho, decisión a nuestros competidores?
la motivación y el ánimo del equipo.

Robert Kiyosaki, autor de la serie de libros Rich Dad,
dijo refiriéndose a la crisis: “Tengo una buena y una
mala noticia. La buena noticia es que usted tendrá me-
nos competidores el próximo año porque muchos de
ellos quedarán fuera del negocio. La mala es que usted
podría ser uno de ellos”. Y esto sucederá si dejamos que
«Inversión en comunicación y valor de marca: ¿qué pasa en tiempos de cri-
sis?». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3447.
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