CAPITULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD Objetivos de aprendizaje @ Presentar una visién general de las diferencias ini y aptitudes. iduales en cuanto a personalidad © Discutir la perspectiva individual dentro del comportamiento organizacional. @ Resumir la importancia del capital humano. @ Explicar las ventajas de la diversidad humana en las organizaciones. @ Resumir las diferencias individuales en términos de aptitudes. © Explicar las diferencias individuales en términos de personalidad. © Exponer la importancia de las competencias indi iduales. © Mostrar los beneficios de la diversidad para las organizaciones. aa LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX Hace poco, Roberto Gonzélez asumié la presidencia de Corporex, una empresa industrial tradicional que se de- dca a la produccién y comercializacién de baterias para ‘automéviles. Ha tenido una exitosa carrera profesional en varias organizaciones grandes. A medida que fue cono- ciendo @ Corporex, Gonzélez constat6 que en la compa- ‘iia habia varios feudos totalmente separados entre si. La fabrica estaba localizada en otra ciudad, el érea comercial en un barrio elegante y la matriz en el centro. Era como si hhubiese tres empresas diferentes, cada una con su propi cultura, {Qué sugeriria usted a Roberto Gonzélez para ad- ‘ministrar tantas diferencias internas? Las organizaciones no existen sin personas. A pesar de todos sus recursos (méquinas, equipos, instalaciones, capital financiero tecnologia) necesitan de las personas paraoperaradecuadamenteen un entornollenodeopor- sa tunidades y amenazas. Las personas son el principio, el puntomedioy el final delas organizaciones. Ellas fundan Jas organizaciones, las moldean,lasimpulsan y,segtin su desempefio, las levan al éxito ola bancarrota.184 PARTE IleLas personas en las organizaciones. Microperspective del CO Elcomportamiento personal es un aspecto importan- te en las organizaciones. Se caracteriza por diferencias individuales y de personalidad. La gente tiene muchas ‘cosas en comtin, como el lenguaje, la comunicacién y la motivacién, pero también tiene diferentes maneras de pensar, actuar y sentir. Aun cuando pertenecen a la mis- ma especie, las personas son profundamente distintas entre si, Asfcomono existen dos organizaciones iguales, tampoco existen dos personas iguales. Las diferencias individuales probablemente son la principal caracteris- tica del ser humano, A fin de cuentas, cada persona es ‘un universo y el mundo entero gira a su alrededor. No nos sentimos asi? Las personas y las organizaciones Alo largo de la historia de las organizaciones, las per- sonas han sido vistas desde diferentes perspectivas. La adopcién de determinados conceptos relativos a la na- turaleza humana busca justificar la manera en que las onganizaciones tratan a la gente, sus problemas y nece- sidades. Elcuadro7.1 muestra algunas premisas sobre la naturaleza humana, en las cuales se ha basado la teoria dela administracién.! Por supuesto, todas esas afirmaciones y puntos de vista son parciales e incompletos, algunos hasta distor- sionados y superficiales. Aun cuando todos son genera- les y sumamente simplistas, sentaron las bases concep. tuales para percibir y tratar a las personas en las organi- zaciones durante todo el siglo pasado. Casi todas estas premisas calificaban a las personas en forma genérica y las trataban como mercancias para justificar los medios de control o de estandarizacién que garantizardn el fun- cionamiento de las empresas segiin los retos y perspecti- ‘vas de cada época. Todo esto quedé en el pasado. Ahora las organizaciones més avanzadas tratan de privilegiar x subrayar las diferencias individuales y el trato perso- nalizado para aprovechar todas las caracteristicas, habi- lidades y competencias de cada sujeto. Desde sus orfgenes, el campo de los recursos huma- nos, que se ocupa de las filosofias y las précticas rela- cionadas con las personas dentro de las organizaciones, bbas6 sus politicas y directrices en ciertos conceptos sobre Ja naturaleza de las personas. Afortunadamente, estas concepciones fueron cambiando debido a la poderosa influencia de la teorfa de la administracién, a las nece- sidades mediatas e inmediatas de las organizaciones, e incluso como resultado del desarrollo de las ciencias, Hoy dia, las organizaciones atin estén aprendiendo a relacionarse con las personas de manera cada vez més humana y participativa. La figura 7.1 muestra cémo la perspectiva de los RH ha estado determinada por la forma en que se percibe a las personas en las organizaciones. Si la gente repre- ‘CUADRO 71 Ciraaateas ieee eS ‘Homo ecanomicus Homo social fae Los diferentes supuestos sobre la naturaleza humans? PicasaCAPITULO 7 « Diforencias individuales y personalidad 445 senta costos y egresos, la oficina de RH simplemente las trata como un aspecto legal o contable. Si representa obstéculos y conflictos, la ve como parte del esquema de las relaciones industriales, 0 sea, desde la perspectiva ya rebasada del conflicto entre el capital y el trabajo, Si Jas personas constituyen activos para la organizacion y son percibidas como los demés recursos (capital, tecno- logia e instalaciones), serén tratadas como tales y ad- ministradas como elementos pasivos. No obstante, si las personas representan capital humano, son tratadas como asociadas de la organizaciGn y proveedoras de co- nocimiento, habilidades y competencias. En este caso, los seres humanos se convierten en sujetos activos de la administracién, pues proveén ala organizacién de insu- ‘mos que la hacen funcionar y la dirigen al éxito. Caracteristicas individuales La psicologia aborda el comportamiento humano de di- versas maneras. El CO se basa en alguno de esos enfo- ques, pues esté orientado al desempefio y ve la mayoria Paya LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX Roberto Gonzélez descubrié que el personal de la fabrica trabajaba dentro de un esquema tradicional y autocratico. Los jefes eran rigidos, la disciplina férrea, ¢ imperaba ol viejo estilo de mando y obediencia. Era una organizacién cerrada, impositiva, en la cual las personas eran conside- radas simple mano de obra. También observé que el per- sonal de la matriz gozaba de cierta apertura en las rola- clones con los jefes y de una organizacién informal que era aceptada con cierta cautela. Las comunicaciones eran verticales: las érdenes iban de la alta gerencia hacia abajo y la informacién sobre el servicio de abajo hacia aniba. En el érea comercial las cosas eran totalmente diferentes. Las instalaciones eran muy modernas y vistosas, las per ssonas elegantes y bien vestidas, y las relaciones con los jefes amistosas y receptivas. Esto no era lo que Gonzélez cesperaba. Ei queria diversidad, pero en las caracteristicas do las personas y no en el trato que se les brindaba. Qué sugeriria usted a Gonzélez? Vision de las personas Personas | Personas | | Personas cosios | restricciones | sctivos | capital | | (recursos) | humano Departamento | Departamento {Departamento} Equipo ‘do personal | derolaciones | de recursos | de administracién | industriales | humanos } de personas [eet caee a Es NSE a ee he a Vision de los RH Figura 71 La evolucién de! érea de RH.