ISO 9001:2015.

ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

20 julio, 2016
Ing. Hugo González comentarios

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,
implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante
el cumplimiento de sus requisitos.

En el apartado 4.4 de ISO 9001:2015 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un
enfoque a procesos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las
interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global
de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de
alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.
La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el Ciclo de Mejora PHVA con un enfoque
global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
1. la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
2. la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
3. el logro de un desempeño del proceso eficaz;
4. la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

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 Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado
previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:
 Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación
se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs
(Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.

 Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos
como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.

 De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También
se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar
primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.
Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que
permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la
organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.
Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de
la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.

Los procesos contratados externamente no eximen de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos
establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos
se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados en el sistema de gestión de la calidad.

DIAGRAMA DE TORTUGA: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

El Diagrama de Tortuga es un esquema que contiene los elementos de un proceso y adopta la forma de este animal. Dispone
de un cuerpo, cuatro patas, una cabeza y la cola:
o En el cuerpo se representan los procesos y sus transformaciones.
o Las patas están formadas por los interrogantes clave que debe responder la organización: con qué, cuáles son los
requerimientos, cómo emplear los recursos, métodos a utilizar. Con quiénes se harán las actividades necesarias, y finalmente
cómo se medirán esas acciones, indicadores a utilizar.
o La cabeza alude a los elementos de entrada de ese proceso en cuestión.
o La cola es el final, los resultados que surgen de esos elementos de entrada una vez que han sido procesados.

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 DIAGRAMA DE TORTUGA – PROCESOS

Aplicado de manera sistemática y ordenada, este tipo de diagrama permite identificar y definir con precisión cada una de las
partes. En ocasiones, y para sorpresa de muchos, identificar y precisar con claridad un proceso es más complejo de lo que
supone. También saber dónde comienza y dónde termina, es decir sus límites, puede resultar confuso.
La aplicación y la elaboración acabada de un diagrama de este tipo “obliga” a la organización a preguntarse cuáles son
exactamente todos los ingredientes o elementos necesarios para llevar cabo una determinada acción.
El valor del Diagrama de Tortuga radica en que ayuda a determinar las interacciones de los distintos procesos, a una clara
identificación de los dueños de dichos procesos y de cuáles son los requisitos para que estos ocurran. También permite
identificar los resultados, así como evaluar la conformidad de los mismos, de acuerdo a los estándares establecidos.

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes
procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.
Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización.
Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.
Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento
y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Para elaborar dicha Matriz es necesario:

 Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
 En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
 En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
 Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en
sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
 Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para
la organización.
 La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de
otro color.

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 MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de
una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de
definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:

 Funcionamiento complejo.
 Costos elevados.
 Existencia de los denominados cuellos de botella.
 Falta de integración de procesos.
 Duplicidad de actividades.
 Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.

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 ISO 9001:2015 – MAPA DE PROCESOS

Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesos es posible construir un Mapa de
Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar
la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo
para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que
desarrolla la empresa.
A continuación, se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta
línea) y los de dirección o gerencia.
Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.

ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se presentan cambios muy relevantes para los sistemas de gestión de la
calidad:

 Se reconoce la creciente relevancia del sector servicios y sus particulares necesidades en materia de gestión de la calidad
 Se adopta como un objetivo la integración con otros sistemas de gestión para evitar duplicidades o solapamientos
 Se tienen en cuenta las expectativas que los clientes y las partes interesadas vuelcan en la empresa
 Se deben valorar estas expectativas dentro de un contexto y no de manera aislada
 Se establecen requisitos para la documentación con gran flexibilidad
 Se adopta el enfoque basado en procesos y se lo combina con el pensamiento basado en el riesgo como impulso para la
mejora
 Se requiere una mayor participación de la alta dirección en el SGC

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 ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

En conclusión, la nueva ISO 9001:2015 permite agregar mayor valor a las organizaciones, y está orientada a aumentar la
confianza en los sistemas de gestión de la calidad, para desterrar de manera definitiva la idea errónea de que se componen
de un gran número de papeleo innecesario.

En este sentido, uno de los aportes fundamentales que la revisión de la Norma ISO 9001:2015 ha dado especial relevancia
consiste en el trato que debe recibir el contexto de la organización y el papel que van a ocupar las partes interesadas en
el resto de requisitos.

Así, en el capítulo “Comprensión de la organización y de su contexto”, la Norma ISO 9001:2015 indica que la empresa
no puede quedarse en una valoración interna, sino que debe establecer todas aquellas cuestiones o factores, tanto internos
como externos, que pueden afectar su capacidad para lograr los objetivos definidos o los resultados previstos.

Desde luego que esta actividad debe ser realizada por la organización y revisada periódicamente para adaptarla a los cambios
que eventualmente se produzcan.
La Cláusula 4 de la revisión ISO 9001:2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la
organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición
será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Las organizaciones ahora deben considerar todos los elementos que puedan influir en el desempeño del SGC,
incluyendo los de índole externo, interno, cultural, social, económico, tecnológico, legal, etc. Se trata de los factores que
influyen en la organización de los objetivos, el propósito y la sostenibilidad de la organización.
También se debe documentar el alcance del SGC.

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección
estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o condiciones para su consideración.

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 NOTA 2 La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones que surgen de los entornos
legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social, económico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

NOTA 3 La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas a los valores, la cultura,
los conocimientos y el desempeño de la organización.

Considerando que el contexto es un marco, un ambiente, un entorno, un conjunto de fenómenos, situaciones y circunstancias
que rodean o condicionan un hecho, la interpretación que se debe dar a este requisito de la Norma ISO 9001:2015 es que se
debe entender en qué entorno se mueve la organización, y qué parte de ese entorno la afecta para conseguir los resultados
que quiere.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos o servicios
que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:

a) Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;

b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y medición de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos
pertinentes.

Una parte interesada en aquella persona u organización que puede afectar, ser afectada por, o percibirse como afectada por
una decisión o actividad.

La Norma ISO 9001:2015 considera a los clientes, propietarios, accionistas, proveedores, banqueros, sindicatos, entes
reguladores, socios, competidores, e incluso grupos de presión; todos como potenciales “partes interesadas” que puedan
verse afectadas por las decisiones tomadas por la empresa o el alcance de su SGC.

De este modo es fundamental no perder de vista la palabra “pertinente” que se repite a lo largo de esta cláusula, ya que es la
clave para su aplicación: que sean pertinentes significa que sean relevantes.
El proceso a seguir para cumplir con estos requisitos podría ser el siguiente:

1. Identificar las partes interesadas desde el punto de vista de la calidad, considerando clientes, usuarios, proveedores,
distribuidores, reguladores, etc.
2. Identificar aquellas partes interesadas que son pertinentes.
3. Determinar los requisitos pertinentes de dichas partes interesadas.
4. Realizar el seguimiento y revisión de la información sobre estas partes interesadas (internas y externas) y sus requisitos
pertinentes.

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 ISO 9001:2015 – CONTEXTO – ALCANCE DEL SGC

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

a) Las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;

b) Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2;
c) Los productos y servicios de la organización
La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables al alcance determinado de su
sistema de gestión de la calidad.
El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y mantenerse como información
documentada. El alcance debe establecer los tipos de producto y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para
cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su
sistema de gestión de la calidad.
La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los requisitos determinados como no aplicables no
afectan a la capacidad o responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y
del aumento de la satisfacción del cliente.

Este requisito no es nuevo, pero sí contiene cambios muy interesantes:

 La norma ya no se refiere a “exclusiones” sino que utiliza el concepto de “aplicabilidad”, dejando la posibilidad de aplicar o no
ciertos requisitos, siempre y cuando esta situación se pueda justificar.
 Para definir el alcance del SGC se debe considerar tanto el contexto de la organización como los requisitos de las partes
interesadas pertinentes.

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad,
incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

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[…]
f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;
g) evaluar estos procesos y el sistema de gestión de calidad
[…]
4.4.2 En la medida en la que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

En la Norma ISO 9001:2015 se refuerza el enfoque a procesos, exigiendo ahora la identificación de las entradas y salidas de
los procesos identificados y también la determinación de criterios y métodos necesarios para asegurar la operación eficaz y
el control de los procesos definidos en el SGC.

Y lo que es más importante, aquí aparece el primer requisito relacionado a la identificación de riesgos y oportunidades (que
se desarrolla de forma detallada en el punto 6 de la norma). En este caso se debe aplicar el pensamiento basado en riesgos
a la planificación e implementación de los procesos del SGC.

¿QUÉ HERRAMIENTAS PUEDEN SER ÚTILES PARA CONOCER EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN?

La Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta de análisis que puede ser
aplicada para evaluar el contexto de la organización. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual
en el futuro.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN – ANALISIS FODA

Esta herramienta, también conocida como Análisis DAFO o DOFA, es una metodología de estudio de la situación de una
empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas
y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats).

El objeto del Análisis FODA es conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear
una estrategia de futuro orientada a minimizar las debilidades y amenazas y a maximizar las fortalezas y oportunidades.

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 Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis FODA se deben contestar cada una de las siguientes
preguntas:
 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia
empresarial. El Análisis FODA busca determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica
a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El Análisis FODA consta de cuatro pasos:

 Análisis Externo
 Análisis Interno
 Confección de la matriz FODA
 Determinación de la estrategia a emplear

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, es recomendable realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo
como referencia el primero, con el propósito de conocer si se van cumpliendo los objetivos planteados en la formulación
estratégica, y considerando que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso
del tiempo.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES

Con respecto al proceso de TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 se deberían tener muy en cuenta los
siguientes aspectos:

1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento
esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de
alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
2. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
3. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
4. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
5. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede
considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience
cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

El enfoque basado en procesos es una herramienta formidable para gestionar y organizar las actividades de una
organización, permitiendo además crear valor para el cliente y otras partes interesadas.
El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta hacia una gestión más horizontal, con el propósito
de cruzar barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la organización.

Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una empresa se destacan las siguientes:

 Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de trabajos que hay en una organización.

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 Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad relacionado con la satisfacción de los clientes, tanto internos
como externos.
 Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el logro de los objetivos definidos.
 Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de las actividades que sirven de base de cada proceso.

De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside en lograr
la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.

LOS MAPAS DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

En forma previa, en este blog se ha publicado el artículo ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE
GESTIÓN en el cual se definen los aspectos centrales acerca de los Mapas de Procesos.

GESTION POR PROCESOS

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una
organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes
pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.

Identificación y secuencia de los procesos. Mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es
precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben
aparecer en la estructura de procesos del sistema.
Como se ha dicho, la actual norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar
identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación,
como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a
que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones
similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

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Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. Ante
este “dilema”, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se
debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos
son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
Por supuesto, ante esta situación la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar los conceptos definidos por
la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al
comienzo de este artículo.
Entonces, la identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y
debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se
orientan hacia la consecución de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:

• Influencia en la satisfacción del cliente.

• Los efectos en la calidad del producto/servicio.

• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).

• Influencia en la misión y estrategia.

• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

• Los riesgos económicos y de insatisfacción.

• Utilización intensiva de recursos.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de
forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un
mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar
previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.
La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la
interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica,
aunque podrían adoptarse tipos de agrupaciones como la siguiente:
• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y,
principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a
factores clave o estratégicos.

• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del
servicio. Son los procesos de “línea”.

• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones.

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También se debe considerar una clasificación de los procesos de manera de esté en linea con los capítulos de la
nueva Norma ISO 9001:2015.

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 – GESTION DE LA CALIDAD

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos
identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas
produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el
proceso y de dónde proceden.
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además facilita la interpretación de la
secuencia e interacción entre los mismos.

Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio
de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos,
o procesos de 2° nivel), y así sucesivamente.

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos
(así como los posibles niveles) serán diferentes.

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 Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los
mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.

Descripción de los procesos

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las
interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación
de entradas en salidas.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que
comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características
relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar
estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.
Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual
del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los
responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen
en el proceso.
Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se
pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de aclaraciones al pie del diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso
complementarios o bien a través de otros documentos anejos, según convenga.
Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a
través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de
la “cadena de valor”, así como de las relaciones entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.
Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas
características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.
La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, y
debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.
Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una
organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:
 Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el
proceso? La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
 Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga
los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar
y movilizar a los actores que intervienen.
 Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la
primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la
propia ficha.
 Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta
hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del
proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.

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 Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los
recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

Aquí también se presenta la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar, al momento de efectuar la ficha de
procesos, los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus
procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la
misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a
su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante
asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una
coherencia con el resto de procesos.
Una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en
consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los
objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de
control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe
formalizar la ficha de proceso correspondiente.
CICLO DE MEJORA CONTINUA DEL PROCESO

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los procesos que desarrolla una organización
el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la planificación,
implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la
calidad.

Este ciclo cuenta con las siguientes etapas:

Planificación:

– Involucrar a la gente correcta

– Recopilar los datos disponibles
– Comprender las necesidades de los clientes

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– Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
– ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
– Desarrollar el plan/entrenar al personal

Desarrollo:

– Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

– Recopilar los datos apropiados

Verificación:

– Analizar y desplegar los datos

– ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
– Comprender y documentar las diferencias
– Revisar los problemas y errores
– ¿Qué se aprendió?
– ¿Qué queda aún por resolver?

Acción:

– Incorporar la mejora al proceso

– Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
– Identificar nuevos proyectos/problemas

MAPA DE PROCESOS

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 Mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión,
es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben
aparecer en la estructura de procesos del sistema.

La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no se pretende establecer
uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar
estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque, para
el cual es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería
centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son
los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe
nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan
hacia la consecución de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:
 Influencia en la satisfacción del cliente.
 Los efectos en la calidad del producto/servicio.
 Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
 Influencia en la misión y estrategia.
 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

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 Los riesgos económicos y de insatisfacción.
 Utilización intensiva de recursos.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los
procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para
dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con
la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de
forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de
un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar
previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los
procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación
del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.
A continuación, se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

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