ANALISIS, COSTO Y OPORTUNIDAD

Definición

Análisis: es un desmenuzamiento de un todo, que se descompone en partes con el

fin de poder ser abordado en estudio. Entre las diferentes disciplinas académicas el
análisis se puede realizar de diferentes maneras, aplicando diversas herramientas
para abordar el objeto bajo estudio, pero todo análisis tiene un mismo fin: observar
y estudiar un todo, de acuerdo a la estructura y las funciones de sus partes, para el
posterior diagnóstico y en general, proponer acciones que mejoren o superen la
situación actual del objeto estudiado.

Costo: también conocido como coste, es el desembolso económico que implica la

oferta de un servicio o la elaboración de un producto.

Oportunidad: Se denomina oportunidad a toda circunstancia en la cual existe la

posibilidad de lograr algún tipo de mejora de índole económica, social, laboral, etc.

4.1 INVERSIÓN MERCADOLÓGICA

Mercadotecnia es un área que se ocupa de los mecanismos para la generación de

demanda en la empresa en colaboración con el equipo comercial. Para ello requiere,
en ocasiones (no siempre), de un desembolso económico para ejecutar su plan en
acciones que contribuyan al volumen de venta, crecimiento de la participación de
mercado o de algún otro indicador relevante.

Actualmente la gran mayoría de los directivos exigen una justificación financiera de

toda inversión en Mercadotecnia, en base a lo que se conoce como análisis MROI
(Marketing Return of Investment).

Las promociones de ventas son acciones que impactan de inmediato en la venta

incremental y son más sencillas de medir a partir de un MROI, que consiste en
identificar la utilidad neta incremental del producto que vivió una promoción, y
compararla vs lo invertido. Si la inversión es inferior a la utilidad neta incremental,
estamos entonces frente a una promoción exitosa ante los ojos de la dirección
general.

Ahora bien, ante una mezcla de actividades con MROI medible y otras que no

 Organizaciones donde el producto es líder indiscutible de una categoría o

cuándo hablamos de un commodity (producto genérico donde la marca no
agrega valor), es muy probable que el presupuesto de Mercadotecnia no rebase
el 1% o 2% de las ventas totales.
 Empresas cuyos productos compiten en mercados muy agresivos como el de
telecomunicaciones, bebidas o botanas, los presupuestos anuales pueden ser
superiores al 5% del total de las ventas.
 Industrias altamente rentables como la farmacéutica, podrían llegar a manejar
presupuestos que correspondan hasta el 15% de las ventas, y aún así demostrar
el MROI.
 Si hablamos de un nuevo lanzamiento en un mercado altamente competido, es
probable que la inversión supere inclusive a las ventas por un período de tiempo.
En cambio, productos que se encuentren en un proceso de declive o muerte
tendrán presupuestos de mantenimiento muy por debajo del 1% de las ventas.

Retorno de la inversión en Marketing

El retorno de inversión en marketing (Marketing ROI) es un indicador financiero de
la efectividad de la inversión de mercadeo en la rentabilidad o ganancia de la
empresa. Se utiliza para definir valores financieros tangibles de la participación de
los planes de medios y su resultado en la variación del margen o el beneficio de una
empresa, un comercio, una marca o un producto.

Implantación

Existen valores fijos para la medición del retorno de inversión:

 Costo de las campañas o inversión en mercadeo

 Valor de por vida promedio de un cliente
 Período de la medición
 Valor incremental del cliente
 Diferencial entre la base de clientes fieles (lealtad), el número de clientes nuevos
y el desperdicio (clientes perdidos).

Estrategias de mercadotecnia de baja inversión

El ejecutivo sugiere basar las estrategias en lo que él llama “el chasis de los
negocios”, es decir, cinco formas para tener más clientes, ventas y utilidades. A
continuación compartimos algunas de ellas:

 Para generación de prospectos:

 Networking, es decir, fortalecer la red de contactos asistiendo a eventos,
intercambiando tarjetas en cualquier oportunidad, y tener preparado un
discurso de un minuto para explicar las ventajas del negocio a otros
empresarios.
 Construir referencias o referidos, solicitar a los clientes satisfechos su
participación para tener estos testimonios del buen trabajo del negocio

 Para mejorar la tasa de conversión:

 Identificar diferenciadores del negocio, esa característica única de venta que
muestra beneficios palpables a los prospectos.
  Ofrecer garantías: estudiar qué características o atributos se pueden
garantizar para aumentar la confianza y bajar resistencia de los prospectos.

 Para aumentar el número de transacciones, es decir, que los clientes

compren más:
 Dar información más detallada de lo que hacen, estructurar un boletín, una
campaña o un anuncio para que los clientes que te contrataron por un
producto en particular, conozcan el resto del portafolio.
 Elaborar paquetes o promociones para incrementar el volumen y el monto
promedio de cada venta.

“La mercadotecnia es fundamental, lo más importante no es si vendes el mejor

producto o servicio, la clave está en cómo lo mercadeas pues quienes lo hace muy
bien son los que más venden. Las empresas más exitosas son las que mejor saben
mercadear sus productos, y ahí está la clave”.

4.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de

actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es
decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida.

Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas
son iguales a los costos.

Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que
en base a ella podamos tomar decisiones.

Punto de equilibrio hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:

 obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué
cantidad de ventas empezaremos a generar utilidades.
 conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera
nuestro punto de equilibrio).
 saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un
Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar
comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.
Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio

1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como
costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de
ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (método de los costos
totales).
Pero cuando se trata de un pequeño negocio es preferible considerar como costos
a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los
impuestos.

2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto de
equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en Costos Fijos:

 Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en
los niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades
vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado; ejemplos
de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible,
salario por horas, etc.
 Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los
niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la
depreciación, los seguros, etc.

3. Hallar costo variable unitario

En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se
obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el número de unidades

Producidas y vendidas (Q).

4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio

La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:

Pe = CF / (PVU – CVU)

Dónde:

Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean iguales
a los costos).

CF: costos fijos.

PVU: precio de venta unitario.

CVU: costo variable unitario.

El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si queremos hallar el punto de

equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado
por el precio de venta.

5. Comprobar resultados
Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través
de la elaboración de un estado de resultados.

6. Análisis del punto de equilibrio

Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a
través de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber
cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cuánto
debemos vender para generar determina utilidad.

Ejemplo
Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo hallar y analizar el punto de
equilibrio:

Una empresa dedicada a la comercialización de camisas vende camisas a un precio

de US$40, el costo de cada camisa es de US$24, se paga una comisión de ventas
por US$2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.) ascienden a US$3
500. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dólares? y ¿a cuánto
ascenderían las utilidades si se vendieran 800 camisas?
a. Hallando el punto de equilibrio:
PVU = 40
CVU: 24 + 2 = 26
CF = 3500

Aplicando la fórmula:
Pe = CF / (PVU – CVU)
Pe = 3500 / (40 – 26)
Pe = 250 und.
Pe en unidades monetarias= 250 x 40 = US$10 000

Comprobando

Ventas (PVU x Q): 40 x 250 10000

(-) CV (CVU x Q): 26 x 250 6500
(-) CF 3500
Utilidad Neta US$0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita

vender 250 camisas para que los ingresos sean iguales a los costos; por tanto, a
partir de la venta de 251 camisas, recién se estaría empezando a generar utilidades,
mientras que la venta de 249 camisas o de un número menor significaría perdidas.

b. Utilidades si se vendiera 800 camisas:

Ventas (PVU x Q): 40 x 800 32000

(-) CV (CVU x Q): 26 x 800 20800
(-) CF 3500
Utilidad Neta US$7700
Conclusiones: al vender 250 camisas los ingresos igualarían los costos y, por tanto,
se obtendría una utilidad de US$0; pero si se vendiera 800 camisas, se generaría
una utilidad de US$7 700.

4.3 Escenarios de inversión

Escenario
Plantearse escenarios futuros es una buena forma de tomar decisiones y elaborar
estrategias.
Las estrategias basadas en un solo escenario resultan muy poderosas y fáciles de
comunicar al equipo de trabajo. Sin embargo, las estrategias que se basan en varios
escenarios pueden ser flexibles, además de estar abiertas a otras propuestas y
desarrollos.

El uso de escenarios
Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever la
posibilidad de vender menos de lo que habíamos proyectado o por el contrario tener
una demanda mayor a la esperada.

Cualquiera de las dos circunstancias afectará la rentabilidad del negocio y debemos

estar preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta cuanto
podríamos perder en caso de una baja aceptación del producto o cuanto más
tendríamos que invertir en caso de una demanda mayor a la proyectada.

Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el análisis

de escenarios.

 Al escenario de baja demanda se le llama también “escenario pesimista” (lo que

sucedería en el peor de los casos).
 Al escenario proyectado, se le denomina “escenario medio” (según nuestros
cálculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista.
 Al escenario de demanda mayor a la proyectada se le denomina “escenario
optimista”, (que sucedería en el mejor de los casos).

Análisis de escenarios en entornos de negocio: una poderosa herramienta

para las empresas de servicios profesionales

Las condiciones del negocio fluctúan: los competidores introducen nuevos

productos, los proveedores cambian, aparecen nuevas regulaciones, etc. Predecir
el futuro nunca fue fácil. El análisis de escenarios permite analizar eventos futuros
y considerar posibles estrategias.

Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización de

este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado
parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son
conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si
se cumplen ciertas condiciones.

Objetivos
· Define la estrategia y sienta las bases para la toma de decisiones.
· Identifica nuevas opciones, productos y/o servicios.
· Maneja decisiones complejas.
· Integra a las personas del equipo de trabajo al proceso estratégico

Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a futuro
a través de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones medianas y
pequeñas diversificadas en varios frentes; no invierten.

De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las
compañías deben convivir:

1. Futuro preciso (es el más extraño): en el cual se pueden realizar pronósticos con
pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de
decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de
mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia, análisis de la cadena
de valor.

2. Escenarios alternos: presentando pocos futuros probables que se eliminan

mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su
totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres escenarios
básicos: optimista, pesimista y más probable.

3. Futuros potenciales: identificando casuísticas futuras, que pueden ser definidas

por un número limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible

4. Confusión total: consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir,

definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades
incalculable.

El proceso de creación y análisis de escenarios:

1. Definir el problema
2. Recopilar datos
3. Separar certezas de incertidumbres
4. Desarrollar escenarios
5. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa
6. Involucrar a los líderes y directivos

Prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que cada vez con
mayor frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre
en entornos empresariales.
 Fuente de información
S.A. (2015). UNIDAD 4 Análisis Costo Oportunidad. Mayo 03, 2019, de Scribd Sitio
web: https://es.scribd.com/document/263980407/UNIDAD-4-Analisis-Costo-
Oportunidad