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Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares – V versión
Curso Dirección estratégica en educación
Gestionando el cambio
Matko Koljatic,
profesor de la
Escuela de
Administración UC.
Un aspecto importante de la gestión
directiva escolar es, al igual que en
otras organizaciones, la adminis-
tración estratégica. Esta esencial-
mente implica definir el “desde” y
“hacia dónde” del establecimiento,
es decir, se refiere a la gestión del
cambio.
Un análisis estratégico requiere
responder a tres preguntas funda-
mentales: la primera es “¿dónde
estamos?”, e implica la realización
de un acucioso diagnóstico organi-
zacional. La siguiente es “¿a dónde
queremos llegar?”, e involucra la
formulación de una visión a futuro.
La tercera, “¿cómo llegamos?”,
guarda relación con la definición
de aquellas políticas, planes y pro-
cesos que permiten cumplir los obje-
tivos propuestos.
Existen diversas perspectivas de
administración estratégica (ver
figura). Durante las primeras décadas
del siglo XX, la planificación finan-
ciera era el modelo clave: la formu-
lación de la estrategia se centraba
en la generación de excedentes, y
la ejecución consistía en cumplir los
presupuestos pactados. Este modelo
centrado en criterios esencialmente
económicos tenía por finalidad ase-
gurar la continuidad, y a la vez, las
ganancias de una empresa.
Posteriormente, en los años setenta,
hay un giro desde la preocupación
por el presupuesto al foco en el posi-
cionamiento. Se instaura una pers-
pectiva con bastante difusión aun
en la actualidad, que se centra en
lograr un “ajuste” exitoso entre la
empresa y su entorno para “crear
valor”, desarrollando ventajas com-
petitivas en relación a otros. Para
ello se formulan los tres compro-
misos estratégicos de la organización:
la misión, la visión y los valores.
La misión responde a la pregunta
de “¿para qué existimos?” y define
quiénes serán los clientes, qué ser-
vicios o productos se ofrecerán y
cuáles serán las capacidades orga-
nizacionales distintivas. La visión, por
otro lado, se relaciona con la inte-
rrogante de “¿qué queremos lograr?”
y plantea un ideal remoto, distante
y claro, pero posible y alcanzable. No
es un sueño imposible, sino una
explicación de futuro y de cómo la
empresa se insertará en este. Final-
mente, los valores implican res-
ponder a “¿en qué creemos?”, y
explicitan los principios que sus-
tentan el quehacer organizacional.
Desde 1995 en adelante, se instala
un modelo de gestión de cambio
relacionado con las core compe-
tencies (competencias claves, en
castellano), cuyo principal énfasis
está puesto en el desarrollo de los
recursos y las capacidades distin-
tivas de la organización mediante el
ejercicio del liderazgo gerencial o
directivo. Particularmente el modelo
RBV (Resourced based view) propone
que una ventaja competitiva sos-
tenible se basa en el desarrollo de
activos (stock) y capacidades
(recursos) por sobre la rentabilidad
a corto plazo.
Es en este contexto que surge la
metáfora de la tina de baño: imagine
que su organización es una tina con
agua caliente. Con el paso del tiempo,
el agua en la tina se enfría, tal como
ocurre en las empresas cuando los
recursos disponibles se erosionan. Por
lo tanto, para compensar, hay que
echar más agua caliente a la tina.
Eso es potenciar los recursos con los
que se cuenta. ¿Cómo hacerlo?
Primero, hay que identificar los
recursos y capacidades que son rele-
vantes para llevar a la organización
a resultados superiores. Luego, es
necesario responder las siguientes
preguntas: ¿Qué actividades quiero
desarrollar y qué recursos necesito
para desarrollarlas? ¿Los tengo? Si
no los tengo, ¿cómo puedo conse-
guirlos? Posteriormente hay que
invertir en su adquisición y actua-
lización y, una vez que están dispo-
nibles, hay que apalancarlos, es
decir, hacerlos trabajar coordina-
damente y en la dirección deseada.
En el ámbito de la gestión escolar,
cada establecimiento puede desa-
rrollar sus actividades de adminis-
tración estratégica de muchas formas
diferentes. Para algunos, establecer
su dirección estratégica considerará
pasos definidos precisamente y
documentos de planificación deta-
llados; para otros, fijar la dirección
estratégica será un proceso informal,
que resultará en un documento de
planificación más general. No hay,
por lo tanto, un enfoque que sea,
por definición, mejor que otro, como
tampoco ningún modelo o técnica
de planificación particular es
“correcta” per se. En definitiva, los
modelos aquí expuestos pueden
analizarse por separado e igual-
mente, entenderse como un con-
tinuo entre diversas preocupaciones
y énfasis de gestión.
MODELOS DE GESTIÓN DE CAMBIO
PLANIFICACIÓN
FINANCIERA:
CUMPLIR EL
PRESUPUESTO
Formulación de la estrategia:
La tarea de la administración
es generar excedentes es lograr un “ajuste” exitoso entre la empresa
Ejecución de la estrategia
Cumplir el presupuesto
LATERCERA Domingo 7 de abril de 2013
Seguimiento de proyectos
R El ingeniero comercial Luis Valen-
zuela (27), profesional del Programa
Avanzado en Dirección y Liderazgo Es-
colar UC, está a cargo de un interesante
proyecto que consiste en monitorear la
implementación en distintos estableci-
mientos, de proyectos de mejoramien-
to educacional, diseñados en el marco
de los programas de magíster y diplo-
mado de dirección y liderazgo escolar.
Desde esta experiencia, Luis Valen-
zuela identifica las iniciativas a las que
los directivos están poniendo mayor
énfasis hoy en día: Gestión curricular,
consistente en mejoras en la conduc-
ción y aplicación de los lineamientos
curriculares en las escuelas; resultados
de aprendizaje, vinculada a mejoras en
el aprendizaje en función del monitoreo
del puntaje en pruebas estandarizadas;
y clima escolar, relacionado a mejoras
en la convivencia entre los alumnos.
Según comenta el profesional, los di-
rectivos se enfocan en dos objetivos. El
primero tiene que ver con los resulta-
dos cuantitativos y medibles, en su
gran mayoría en el SIMCE; el segundo
está enfocado en la aplicación del con-
tenido curricular y cómo los alumnos lo
asimilan. “Teniendo en cuenta las múl-
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA:
POSICIONAMIENTO
Formulación de la estrategia:
La tarea de la gerencia
a través del desarrollo y despliegue óptimo
y su entorno para “crear valor”
Ejecución de la estrategia
Desarrollar ventajas competitivas
ILUSTRACION: GERMAN ADRIAZOLA
RR Luis Valenzuela,
Ingeniero Comercial UC,
profesional del Programa
Avanzado en Dirección y
Liderazgo Escolar UC.Comercial
tiples funciones que realizan los directi-
vos ȿadministrativas, pedagógicas y
gestión financieraȿ, hemos descubierto
que la aplicación de tales iniciativas no
van de la mano con un correcto monito-
reo y seguimiento, ya que a la hora de
evaluar surgen numerosos indicadores
y no siempre son consistentes y fáciles
de usar”, agrega. De ahí que en las acti-
vidades y experiencias de formación, se
enfatice precisamente en el segui-
miento cuantitativo y cualitativo de las
iniciativas de mejora, para gestionar y
controlar los proyectos.
LIDERAZGO
ESTRATÉGICO:
DESARROLLO DE RECURSOS Y
CAPACIDADES DISTINTIVAS
Formulación de la estrategia:
La tarea de la gerencia es crear valor
del stock de recursos y capacidades
Ejecución de la estrategia
Liderazgo