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UNIDAD II
LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

1. PLANIFICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES DEL SECTOR PÚBLICO

Para autores como Ricardo Cibotti y Enrique Sierra, la planificación en la gestión pública
pretende elevar la eficiencia y eficacia de las actividades de la administración pública y
fijarles un ordenamiento prioritario según la política general de desarrollo que se ha formulado
y la estrategia elegida. Por su parte Carlos Matus es muy claro en indicar que es una herramienta
de gestión estratégica institucional que deben conocer y aplicar los políticos y los técnicos.

El proceso de planificación en las instituciones públicas de Guatemala y seguramente en la

mayoría de los países de América Latina, está fundamentado en el modelo planteado por el
Banco Interamericano de Desarrollo, BID: la Gestión por Resultados (GpR). La GpR brinda un
modelo fundamentado en el ciclo que define la ruta a seguir para elaborar los planes, definir
presupuestos, implementar las acciones, verificar su cumplimiento y realizar mejoras. Por ahora
analizaremos únicamente la metodología para el análisis y diseño de planes estratégicos y
multianuales.
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1.1. Niveles de la planificación en las instituciones públicas

Según lo establecen los entes rectores de la GpR los tres niveles de planificación, que son
obligatorios para las instituciones públicas son:
a. Plan Estratégico Institucional, PEI: Este pone su foco de atención en los aspectos del
ambiente externo a la institución: específicamente en los usuarios finales a quienes se entregan
los productos principales o estratégicos, los resultados finales o los impactos de su
intervención. Se considera la visión de largo plazo de una institución y tienen como
fundamento su Ley Orgánica y los distintos mandatos institucionales. Incluye lo siguiente:
1. Parte descriptiva (fundamento legal, marco institucional)
2. Análisis de la problemática (modelo conceptual/árbol de problemas, modelo
explicativo y modelo prescriptivo)
3. Análisis de las capacidades institucionales
4. Marco estratégico institucional (visión, misión, resultados)
5. Seguimiento y evaluación

b. Plan Operativo Multianual, POM: en este plan se desagrega el PEI para 4 ó 5 años, incluye
las estrategias y los resultados intermedios. Define productos, metas y presupuesto estimado.
También debe incluir las estrategias de monitoreo y evaluación para este tiempo definido.

c. Plan Operativo Anual, POA: Es la herramienta operativa de gestión institucional, determina

las metas a corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. Desagrega para un
año: productos, metas, presupuesto, indicadores de gestión. En la GpR, el POA amarra los
resultados finales, intermedios, inmediatos, con los productos, metas, insumos.

1.2. Vinculación plan-presupuesto

En el instrumento en donde se ve materializada la vinculación plan y presupuesto es
específicamente en el POA, porque es ahí en donde se plantea la unidad más pequeña en la
planificación, LA META.
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Si se establece una relación conceptual y técnica entre la planificación y presupuesto, se puede

tener claro lo siguiente:
a. ¿dónde estamos?, análisis de la situación social y económica del país mediante el
uso de información estadística confiable
b. ¿a dónde queremos ir?, objetivos de gobierno vigentes, si fuera de Estado, sería
mejor. Carácter estratégico
c. ¿cómo podemos llegar?, opciones para lograr los objetivos y elegir aquellas que
se muestren más pertinentes y eficientes. Carácter operativo

1.3. Etapas del modelo de la Gestión por Resultados (GpR) y Presupuesto por Resultados
(PpR)
Según lo establece la GpR y el PrR, para el logro de los resultados planteados, se debe cumplir
con las siguientes etapas y sus respectivas fases:
a. Etapa de diagnóstico o análisis de situación en la planeación estratégica. Esta es una
etapa fundamental en el proceso, puesto que, si se tiene bien elaborado el diagnóstico, se
tiene un 80% del plan estratégico finalizado. Consta de 6 fases.
b. Etapa de diseño de planes. Es el proceso de definición de resultados, en sus diferentes
niveles y sus cadenas causales, así como la definición de productos, subproductos. Consta
de 3 fases
c. Etapa de implementación. Es la ejecución misma de los planes, vinculada a la ejecución
presupuestaria. Los entes rectores establecen que debe definirse un modelo operativo que
tenga claro el cómo, cuándo, quién, entregará el bien o servicio establecido, tomando en
cuenta la capacidad instalada de la institución.
d. Etapa de seguimiento y evaluación. El seguimiento permite la medición de los avances de
las metas programadas en todos los eslabones de la cadena de resultados, mientras la
evaluación se realiza al finalizar las intervenciones, verifica si las intervenciones lograron
los resultados. Los indicadores de medición se definen en función de la cadena de resultados,
es decir que se construyen para medir desde los insumos, hasta los resultados de la gestión.
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2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y MULTIANUAL EN LAS INSTITUCIONES

PÚBLICAS
Como se mencionó arriba, la planificación estratégica centra su atención en el análisis del
usuario de los servicios y su contexto. Esto es determinante porque al conocer bien a quien se le
entrega el bien y servicio, es fácil plantear lo que se le entregará, todo esto en el marco de la
generación de valor público. Se considera la visión de largo plazo de una institución y tienen
como fundamento su Ley Orgánica y los distintos mandatos institucionales. El PEI, debe
contener como mínimo:
a. Parte descriptiva (fundamento legal, marco institucional)
b. Análisis de la problemática (modelo conceptual, explicativo y prescriptivo)
c. Análisis de las capacidades institucionales
d. Marco estratégico institucional (visión, misión, resultados)
e. Seguimiento y evaluación

Se desagrega cada uno de estos apartados:

2.1. Análisis Descriptivo de la Organización

En esta parte se hace incluyen todos los referentes legales, políticos y técnicos con los que la
organización está vinculada. Tanto a nivel interno, como su vinculación hacia el exterior,
nacional e internacional, de acuerdo a compromisos adquiridos.

La SEGEPLAN define algunas matrices que deben incluirse en este apartado. Estas son:
a. DPSE-01. Incluye la vinculación institucional hacia temas de prioridad nacional.
Las metas de PND K'atun 2032, las metas de la política general de gobierno, las
metas de los objetivos de desarrollo sostenible y otros.
b. DPSE-02. La identificación con los lineamientos generales de política 2016-2020,
específicamente para la organización.
c. DPSE-03. El análisis de mandatos legales específicos, vinculados a la organización,
desde su Ley orgánica, hasta otros que están directamente relacionados con el que
hacer institucional.
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d. DPSE-04. El análisis y descripción de las políticas públicas con las cuales la

organización tiene compromisos y metas que cumplir.

Las matrices DPSE 1 y 2, las presenta SEGPELAN para orientación de los planificadores, sin
embargo, las matrices DPSE 3, Análisis de Mandatos y DPSE 4 análisis de políticas, son
instrumentos que las entidades DEBEN diligenciar y colocar en el PEI.

2.2. Etapa de diagnóstico o análisis de situación y sus fases

Esta etapa consiste en el análisis preciso y confiable de un problema o CONDICIÓN DE
INTERÉS, sobre el cual se desea incidir, conocer a detalle su magnitud, las causas que lo
provocan y los efectos que han producido en la calidad de vida de las personas.

Define el punto de partida institucional y tiene como propósito identificar las prioridades
en términos de los problemas y sus causas a atender. Lo que se busca con la etapa del
diagnóstico es organizar en forma precisa el estado actual del conocimiento que se dispone sobre
la condición de interés y su magnitud.

Este proceso se inicia con la definición de las áreas o sectores sobre los que se va a
trabajar, la identificación de las instituciones públicas que tienen competencias relevantes sobre
cada uno de ellos y el nombramiento de la institución rectora del sector. Este análisis es
fundamental, en términos de evitar la duplicidad de acciones y/o dejar desprotegidos sectores que
también deben atenderse con las intervenciones institucionales.

Uno de los elementos sensibles de esta etapa es la obtención y confiabilidad de la

información, tanto con la que se inicia el proceso, como los resultados obtenidos de los análisis
realizados. En Guatemala no se cuenta con información reciente sobre población total, mujeres,
hombres, lugares poblados, y demás datos que fundamentan los estudios, por lo tanto, debe
realizarse un esfuerzo mayor para que el diagnóstico esté lo más apegado a la realidad para
obtener los resultados deseados.
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Esta etapa consta de 6 fases, las cuales al finalizar debiera darle la información exacta para
plantear la cadena de resultados, que es el inicio de la siguiente etapa en el proceso. Estas son:

Fuente: Guía de planificación y presupuesto por resultados para el sector público de Guatemala. SEGEPLAN y
MINFIN. Pag. 9

FASE 1. Identificación y análisis de la problemática.

Consiste en identificar la problemática de manera general. El modelo propone establecer
una técnica que permita recolectar un listado de todos los problemas que afectan al sector que le
corresponde atender a la institución. La lluvia de ideas puede ser una buena técnica. Por
supuesto que para esta fase se debe tener muy claro el mandato institucional, conocer la ley que
le da vida a la organización, para delimitar el análisis en ese contexto.

Además, se debe contar con información sobre la problemática del sector, datos
confiables (sexo, edad, población, hectáreas, situaciones de otros países, trazabilidad,
antecedentes, etc.)

Este es un análisis grupal, no de una sola persona, porque la visión interdisciplinaria y de

las unidades sustantivas y de apoyo de una institución, genera mejores resultados en la revisión.

FASE 2. Priorización de problemas o condición de interés.

Implica un análisis de más profundidad, después de elaborar el listado tomando los
criterios arriba citados, se procede a realizar una priorización de los problemas de acuerdo a la
importancia o afección para la sociedad. En la matriz DPSE 5 Identificación y Priorización de la
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problemática, se realiza el análisis y se evalúan criterios que permiten ponderar cada uno de los
problemas planteados y jerarquizarlos por orden de importancia, magnitud, etc.

En esta misma fase, posterior a la priorización, se procede a definir el o los problemas

priorizado. Esto implica un análisis que requiere varios pasos:
• Análisis político
• Análisis económico
• Análisis técnico

Estos análisis son determinantes, puesto que pretenden revisar repercusiones o

impedimentos políticos, económicos-financieros o técnicos (de recursos) para el abordaje de los
problemas que se analizan. Como ya se indicó, esto debe realizarse en equipos multidiciplinarios
y tomando en cuenta a técnicos de distintas áreas sustantivas de la organización, que realizan
trabajo de campo y conocen de fuente directa la problemática.

La matriz utilizada es esta:

Fuente: Herramientas propuestas para el análisis y elaboración de PEI, POM y POA, ejercicio
fiscal 2019. SEGEPLAN.
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FASE 3. Construcción o adopción de un modelo conceptual.

Luego de haber agotado la fase de la identificación y priorización de la problemática, se
requiere tomar como punto de partida un modelo conceptual que permita delimitar el dominio
del problema priorizado. El uso de un modelo conceptual evitará que la Gestión por Resultados
se diseñe a partir de percepciones e instrumentos que no estén sustentados en evidencias. Los
problemas priorizados, servirán de base para la planificación y asignación presupuestaria por
resultados, los cuales deben estar establecidos dentro de los planes de gobierno.

El modelo conceptual, es un diagrama estructurado que representa un conjunto de

relaciones entre conceptos fundamentales preexistentes al problema, que han sido utilizados en
investigaciones (evidencias) sobre problemas similares por diversas instituciones y en varios
países, que interrelacionados en una posición de causa-efecto, podrán ser el respaldo científico
(experimentos y/o pruebas con valor estadístico) adecuado para orientar la búsqueda de
soluciones.

Resume en forma esquemática el estado actual del conocimiento relacionado a

determinado problema sin incurrir en particularidades.

Los pasos para el modelo conceptual son:

• Identificar actores involucrados o vinculados
• Investigar sobre los modelos conceptuales existentes
• Revisar, analizar y comparar los modelos encontrados
• Adoptar uno de ellos y adaptarlo al país. (para esto sirven los datos de la fase 1)
• Crear un modelo, de acuerdo a teorías.

Para los procesos de planificación a partir del año 2017 y tomando en cuenta lo complicado
que ha sido en años anteriores la adopción del modelo conceptual, la SEGEPLAN sugiere como
segunda opción, la elaboración de un árbol de problemas, indicando la metodología utilizada, los
participantes y otros elementos para evidenciar la calidad del análisis.
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La matriz que sugiere elementos para esta fase es la DPSE-07.

Fuente: Herramientas propuestas para el análisis y elaboración de PEI, POM y POA, ejercicio fiscal 2019.
SEGEPLAN.

FASE 4. Elaboración de un modelo explicativo

Es el análisis y caracterización del modelo conceptual a las condiciones del país, es decir,
como se explica el modelo para Guatemala. Implica la identificación de causas y efectos de
acuerdo a las características y condiciones propias del país.

El modelo explicativo busca desagregar cada uno de los elementos del modelo conceptual
con el mayor detalle posible, para valorar la fuerza de las relaciones causales, por medio de la
revisión sistemática (resumen de la información) de las evidencias.
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Los pasos de esta fase son:

Fuente: Guía de planificación y presupuesto por resultados para el sector público de Guatemala.
SEGEPLAN y MINFIN. Pag. 15

Paso 1: Identificar los factores causales directos e indirectos

Consiste en desagregar los factores causales (causas) directos que componen cada uno de
los conceptos que explican el problema priorizado. Los factores causales directos, son aquellos
que inciden en el problema, y los factores causales indirectos son los que inciden en los factores
causales directos. Esto se determina en función de su mayor o menor impacto en el problema
priorizado, el impacto se mide de acuerdo a tres parámetros: a) la frecuencia en la que se
presenta el factor causal, b) el grado de evidencia y c) la fuerza explicativa.

Paso 2: Jerarquización de factores causales

En este paso se realiza un ordenamiento de los factores causales, de mayor a menor
jerarquía, en función a las magnitudes de la ocurrencia del factor en la población o grupo de
interés.

Paso 3: Identificación del “QUÉ” y “QUIÉNES”

El “QUÉ” se refiere al problema o condición explícita del factor causal y el “QUIÉNES”
al grupo poblacional específico que se ve afectada por dicho problema o condición. Cabe señalar
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que al definir el elemento “QUIÉNES”, también se está definiendo la población objetivo, lo que
a su vez ayudaría a cuantificar los recursos públicos que se requerirían para su atención.

Paso 4: Establecer indicadores

De una manera muy preliminar, construir los indicadores de referencia para el problema
priorizado, así como para cada uno de los factores causales; su valor denota la magnitud del
factor o problema. Aunque esta parte se analiza y construye a detalle en la etapa de seguimiento
y evaluación.

Paso 5: Determinar la magnitud del problema priorizado o condición de interés

Implica conocer la dimensión del problema priorizado y a quienes afecta, esto se logra
por medio del uso de la información de estadísticas, en términos de un indicador que ayudará a
determinar además de su valor, la tendencia, brecha existente e incidencia de la condición de
interés.

Paso 6: Valoración de la fuerza explicativa

Refleja el grado de incidencia de un factor respecto a otro y respecto al problema
priorizado o condición de interés; este grado ha sido identificado a partir de la búsqueda
sistemática y síntesis de evidencias. Este paso se concretiza con la colocación de flechas de
diferente grosor, una flecha de mayor grosor denota una mayor fuerza de causalidad, por
supuesto que esto se define de acuerdo a las evidencias que se tienen. La simbología que se
utiliza es la siguiente:
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Fuente: Guía de planificación y presupuesto por resultados para el sector público de Guatemala.
SEGEPLAN y MINFIN. Pag. 19

• Flecha: representa la relación de causa-efecto, y su dirección correspondiente.

• Grosor de la flecha: representa la mayor o menor fuerza explicativa.
• Color de la flecha: las flechas rojas representan relaciones de causa efecto (más gruesa
la relación causal es mayor) y las flechas azules representan la eficacia de la
intervención (más gruesa más eficaz).
• Flecha interna: se agrega una flecha hacia arriba o hacia abajo para denotar el cambio
en los factores y su vínculo con el problema.
• Símbolo “e”: significa que, para una relación causal determinada, existe evidencia
derivada de opinión de expertos. “e+” que existe evidencia derivada de una Revisión
Sistemática de Evidencias. “e++” que existe evidencia derivada de una Revisión
Sistemática de Evidencias ya probada. “?” que está pendiente la Revisión Sistemática
de Evidencias respecto del factor causal.
• Caja (rectángulo): representa un factor causal.
• Tamaño de caja: representa la magnitud del factor causal.
• Color de la caja: las rojas representan las causas o los factores explicativos de la
condición de interés, las azules las intervenciones.
• Elementos de la caja: en el caso de las cajas rojas, el texto rojo indica el QUÉ y el
negro el QUIÉNES. En el caso de las cajas azules, el texto azul el QUÉ y en negro la
población beneficiaria, es decir el QUIÉNES.

A manera de síntesis, los pasos arriba descritos son análisis que deben realizarse para ir
determinando los factores causales y aterrizar en un modelo descriptivo o árbol de problemas
más específico para la organización. En este sentido, los pasos 1, 2, 3 y 6 son fundamentales,
eso no significa que los otros no, pero estos serán analizados más adelante con otras
herramientas.
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Las matrices sugeridas para este análisis son: DPSE-8, DPSE-9, DPSE-10 y DPSE-11.

Fuente: Herramientas propuestas para el análisis y elaboración de PEI, POM y POA, ejercicio fiscal 2019.
SEGEPLAN.

FASE 5. Identificación de caminos causales críticos

Consiste en establecer la jerarquía de todos los caminos de causalidad (secuencia de
factores causales), identificables en el modelo explicativo, y determinar que caminos son los de
mayor impacto para abordar el problema priorizado, permitiendo establecer la guía para la toma
de decisiones. Para determinar el ordenamiento de los caminos causales críticos, es necesario
debatirlos y consensuarlos.

Teniendo claramente establecido el modelo explicativo y aplicando la simbología descrita

es fácil determinar la ruta a seguir, en función de los elementos con mayor peso y evidencia. La
matriz que explica esta fase es la DPSE-12.
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Algunos ejemplos:

Fuente: Guía de planificación y presupuesto por resultados para el sector público de Guatemala.
SEGEPLAN y MINFIN. Pag. 22

FASE 6. Elaboración del modelo prescriptivo.

Consiste en identificar las intervenciones más eficientes para atacar la problemática por
medio de los caminos causales críticos. La intervención es el conjunto de bienes y servicios, que
permitan ampliar la capacidad de prestación de servicios de las instituciones. Realizar esta fase
implica una búsqueda de evidencia del nivel de eficacia deseable sobre el camino causal
priorizado. Además, es necesario realizar un análisis de las intervenciones que el país ya realiza.
El qué y el quienes es fundamental en la parte del modelo prescriptivo, porque clarifica cuál es la
acción que se implementará y en quienes se implementará. La matriz de esta fase es la DPSE-13
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Fuente: Herramientas propuestas para el análisis y elaboración de PEI, POM y POA, ejercicio fiscal 2019.
SEGEPLAN.

Con estas 6 fases y sus respectivos pasos se elabora la etapa 1 del modelo. Como se
puede evidenciar, en la fase 6 casi se tiene definida la cadena de resultados, solamente para
iniciar el proceso de redacción, de acuerdo a los lineamientos establecidos.

Sin embargo, todo este proceso requiere de un alto involucramiento de todos los
responsables, de información concreta y verás de un conocimiento muy puntual de la
organización, ya que se puede perder el horizonte.
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A pesar de que existe capacitación por parte de los entes rectores, la elaboración de todo
este proceso tiene muchas debilidades a nivel institucional y, por lo tanto, los resultados en la
planificación no son tan eficaces como se espera.

2.3. Análisis de las capacidades institucionales y definición de estrategia institucional

El análisis de las capacidades institucionales incluye los siguientes elementos y apartados que
deben incluirse en el PEI:
a. Análisis de población
b. Análisis de actores
c. Análisis FODA
d. Visión, misión, valores y principios

a. Análisis de población. Incluye el análisis de acuerdo a las capacidades institucionales y al

diagnóstico elaborado, la población que será atendida mediante los distintos planes.
Incluye conceptos como: población total, que es la totalidad de población del país.
Población objetivo, la que es sujeto de la intervención de la organización. Y, por último,
la población elegible, que consiste en el grupo humano que será directamente beneficiada
por los planes de la organización, los que más afectados se ven y/o los que se deciden de
acuerdo a todos los análisis realizados. La matriz utilizada es la DPSE-06

b. Análisis de actores. Estos se desagregan en aliados y opositores en la matriz que plantea

la SEGEPLAN (DPSE-17) y se analiza su nivel de influencia, de disponibilidad y su grado
de interés, asimismo se definen las estrategias para potencializar o reducir sus intereses a
favor de la organización.

c. Análisis FODA. Es importante aclarar que esta es una herramienta que se utiliza también
para hacer diagnóstico, sin embargo, en el caso de la GpR se aplica para analizar la parte
interna de la organización, su propia gestión, no el contexto del beneficiario de nuestros
servicios, que fue lo que se analizó antes. La matriz DPSE-19, da los lineamientos para su
elaboración.
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• Del ambiente interno: Examina disponibilidad y aprovechamiento de recursos

humanos, físicos, financieros y tecnológicos, su organización y estructura interna, así
como las funciones que le corresponde ejecutar por ley.
• Fortalezas: Son recursos o capacidades para cumplir con sus mandatos o
misión.
• Debilidades: Son los aspectos negativos en recursos y capacidades que
obstaculizan la capacidad de lograr su mandato o misión.

• Del ambiente externo. Analiza el entorno nacional e internacional, analiza factores

económicos, políticos, legales, sociales, ambientales, tecnológicos que inciden en la
gestión de forma directa o indirecta.
• Oportunidades: Son factores fuera del control que favorecen a la institución.
• Amenazas: Son factores o situaciones fuera de control que afectan la institución
de forma negativa.

El análisis estratégico que debiera resultar del FODA se puede graficar de la siguiente
manera:

Estrategias Análisis FO Estrategias Análisis FA

(Fortalezas/Oportunidades) (Fortalezas/Amenazas)

++ +-
(MAXIMIZAR) I y E (MAXIMIZAR) I y E

Estrategias de Análisis DO Estrategias de Análisis DA

(Debilidades/Oportunidades) Factores (Debilidades/Amenazas)
críticos que la institución debe superar Factores críticos que la institución debe
o enfrentar superar o enfrentar

- + - -
(MINIMIZAR) I y E (MINIMIZAR) I y E
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d. Visión, misión, valores y principios.

• MISIÓN: razón de ser de la Institución (mandato de ley) Quiénes somos, qué
buscamos y qué producimos.
• VISIÓN: A donde se quiere llegar con lo que se hace. Imagen deseada con relación
a la situación futura de las personas usuarias o beneficiarias. Posición futura de la
entidad con relación a otras entidades a través de contribuciones estratégicas y en
qué tiempo.
• Los valores y principios que identifican a la organización, en función de su mandato
legal y de la cultura organizacional que se pretende implementar.

Se sugiere revisar la matriz DPSE-18 para el análisis de visión, misión y valores/principios.

Hasta este punto se ha avanzando en análisis externos a la organización, de acuerdo al mandato

institucional y también factores internos, para conocer y plantear la filosofía y capacidades
instituciones, corresponde ahora y tomando como base todo lo anterior, diseñar los planes, tanto
el estratégico, como el multianual.

2.4.Etapa de diseño de planes y sus fases

Después de haber realizado el análisis de situación, contar con las evidencias suficientes que
determinan la ruta a seguir, se procede a plantear el cambio que se pretende efectuar en las
condiciones de vida del ciudadano, además del cómo se logrará.

Esta etapa se inicia con la definición de la cadena de resultados de la que se habló en la

unidad anterior. La CADENA DE RESULTADOS es el instrumento que ayuda a identificar la
lógica de las relaciones de causalidad de las políticas, las estrategias y los programas.
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Insumos Subproductos Productos Resultados

La cadena de resultados es la lógica que lleva a lograr de manera paulatina y concatenada las
mejoras en las condiciones de vida de la ciudadanía, es por eso que debe quedar claramente
establecida desde la etapa de diagnóstico, especialmente en la fase 5, en donde se definen los
caminos causales críticos. Se construye de lo general a lo particular, de lo macro a lo micro.

El RESULTADO se define como el cambio en las condiciones, características o cualidades de un

grupo poblacional, en el ambiente o el medio socioeconómico, en un tiempo y magnitud
establecidos. Se definen a partir de los caminos causales críticos del análisis de situación. Los
resultados están estructurados de la siguiente manera:

Resultados Resultados Resultados Resultados

inmediatos intermedios institucionales estratégicos

Resultado final

La imagen anterior muestra los distintos tipos de resultados, especialmente en los primero dos
eslabones de derecha a izquierda, los resultados institucionales y los estratégicos, están
considerados como resultados finales.
• Resultados estratégicos: El de mayor nivel, vinculado al desarrollo del país. Tiene un
alto componente político
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• Resultado sectorial o institucional: el de mayor nivel en el sector o institución.

Definidos para una temporalidad de gestión. Es planteamiento para la estrategia de
largo plazo (PEI)
• Resultado intermedio. Persigue el cambio en el mediano plazo; se ubican
generalmente en el POM y ahí se mide su alcance.
• Resultado inmediato. Es el efecto que en el corto plazo se consigue gracias a la
provisión de bienes y servicios públicos. Se ubican en los POA´s

La redacción del resultado es determinante para que logren su propósito, deben contener todos
los elementos suficientes y necesarios para que cumpla con los requisitos de ser medibles,
cuantificables, certeros, coherentes, etc.

Los cinco elementos que no deben faltar en la redacción de los resultados de los diferentes
niveles son los siguientes:
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Se mencionan 5, porque en el cuarto ítem hay que tener en cuenta que se debe incluir el tiempo y
la magnitud, que son dos elementos distintos. La matriz DPSE-14 brinda elementos para la
elaboración de los resultados en todos los niveles.

Algunos ejemplos de redacción de resultados.

• Resultado institucional:
En el período 2013-2017, el sistema nacional de planificación se habrá consolidado
mediante el proceso de articulación del plan nacional de desarrollo, las políticas
públicas, los planes territoriales, sectoriales e institucionales, la inversión pública y la
cooperación internacional.
• Resultado Intermedio:
La inversión pública aumenta su alineación en un 15% a las prioridades nacionales en el
marco del PND, del 2013 al 2015
• Resultado Inmediato:
La inversión pública se alinea a las prioridades nacionales establecidas en la PND, en
un 5% en el 2015.

La parte de la planificación estratégica llega hasta la definición de los resultados en sus

diferentes niveles y que serán la fase de inicio para el POM y el POA. Además, incluye los
indicadores de seguimiento y evaluación de dichos resultados. La matriz de planificación
estratégica está determinada en el formato DPSE-15, MATRIZ PEI, que incluye la vinculación
institucional, los resultados institucionales, el nombre del indicador, la línea base, la forma de
cálculo y la magnitud en que se medirán dichos resultados.
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Fuente: Herramientas propuestas para el análisis y elaboración de PEI, POM y POA, ejercicio fiscal 2019.
SEGEPLAN.

El PEI se concretiza en la matriz anterior, es la base para la elaboración de los siguientes

instrumentos.

Como se mencionó con anterioridad, el POM plantea la estrategia a mediano plazo y

desagrega de manera descriptiva el presupuesto que se pretende utilizar para el logro de los
resultados establecidos.

Según los entes rectores, el POM se concretiza con la definición de los resultados
intermedios, es decir para 4 años y la definición de productos y subproductos que serán
entregados a la población. La matriz en la que se concreta el POM es la DPSE-12 Plan
Operativo Multianual.
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Fuente: Herramientas propuestas para el análisis y elaboración de PEI, POM y POA, ejercicio fiscal 2019.
SEGEPLAN.

Finalmente, una parte que es fundamental, el SEGUIMIENTO y la EVALUACIÓN. Los

indicadores de medición se plantean en función del tipo de resultado que se evalúa, para el caso
del PEI, los indicadores son de IMPACTO, en tanto los del POM son de efecto. Esto se
determina en función de la temporalidad. Los instrumentos por utilizar son:
a. Matriz DPSE 21, Ficha del Indicador
b. Matriz DPSE 23, Ficha de seguimiento multianual
Ambas fichas establecen los indicadores, las formulas de cálculo, la línea base, es decir
con el dato que se inicia la medición y lo que se pretende alcanzar año con año hasta cubrir la
temporalidad del PEI o del POM.
Esta parte la veremos más a detalle en otra unidad.

Conclusión de la Unidad:
Como se ha podido evidenciar, la planificación no es una actividad que se realiza de manera
discrecional, tiene un procedimiento específico, formatos, matrices, tiempos establecidos, que
deben respetarse para cumplir con lo que establecen los entes rectores.

Este proceso debe ser realizado por un equipo multidisciplinario, de diferentes unidades
administrativas y con un conocimiento amplio de la entidad, para lograr los mejores resultados.

Puede evidenciarse que la planificación inicia desde el proceso de ANÁLISIS DE

SITUACIÓN, la cual determina la ruta para definir RESULTADOS institucionales.

La programación se definirá en la próxima unidad, la cual no está desvinculada de todo lo

que se ha abordado en la presente Unidad.