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Cómo motivar a sus

empleados problema
por Nigel Nicholson

Enero 2003
Reimpresión r 0301d-e
Es fácil estimular a los empleados que quieren motivarse.
¿Pero cómo entrarle a los duros, a los que parece que
nunca hacen lo que uno quiere, y que nos quitan todo
el tiempo?

Cómo motivar a sus


empleados problema
por Nigel Nicholson

T
odos saben que los buenos gerentes saben moti- nas hay que aplicar la regla del 80-20: los empleados
var a su gente por medio de la fuerza de su visión, más difíciles ocupan una porción desproporcionada del
la pasión de su discurso y la implacable lógica de tiempo y de la energía que uno tiene.
su raciocinio. Basta agregar los incentivos apropiados, Entonces, ¿cómo lograr que la gente nos siga? ¿Cómo
y la gente marchará con entusiasmo en la dirección co- darles la energía y el compromiso necesario no sólo para
rrecta. que apoyen nuestras iniciativas, sino también para que
La imagen es buena, y ha sido divulgada en cantida- las ejecuten?
des industriales de idealistas libros sobre liderazgo. Pero Después de estudiar organizaciones empresariales y
tiene un problema muy grave: funciona sólo con una asesorar a ejecutivos durante 30 años, he llegado a la
fracción de los empleados y con una porción incluso conclusión de que ésas son precisamente las preguntas
menor de los gerentes. ¿Por qué? En primer lugar, pocos que no se deben formular. La razón es que nadie puede
ejecutivos están especialmente dotados para arengar a motivar a los empleados problemáticos: sólo ellos mis-
las tropas. Esperar que los gerentes se conviertan en mos pueden hacerlo. Nuestro trabajo es crear las cir-
Nelson Mandelas o Winston Churchills provoca en ellos cunstancias que liberen la motivación inherente a las
más bien un sentido de culpa y de incompetencia. Por personas –ese compromiso y empuje natural que todos
lo demás, toda la evidencia a la mano sugiere que los tienen– y que ella se canalice hacia metas alcanzables.
incentivos externos, ya sean charlas de grupo, montones Este enfoque requiere una mentalidad gerencial com-
de dinero o incluso la amenaza de consecuencias des- pletamente distinta. Lograr ese cambio de mentalidad
agradables, tienen un impacto limitado. La gente que no es nada de fácil. Pero es nuestra última esperanza
responde a las visiones e incentivos generalmente ya para lograr sacar lo mejor de los empleados problema.
está trabajando bien. Son los otros los empleado pro- Y si lo logramos, nuestra tarea no será estar encima de
blema. Y como todo gerente sabe por dolorosa experien- ellos o rogarles, sino remover barreras, incluyendo posi-
cia propia, cuando hay que dirigir a un grupo de perso- blemente nuestro propio estilo gerencial desmotivador.

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Có mo m o t iva r a su s em p l ead o s p ro blem a

Un problema conocido su rendimiento es bajo y no da señales de mejorar. De


hecho, George no ha logrado vender ni un solo terreno.
Veamos un par de situaciones que seguramente tendrán Al iniciar un negocio con potenciales socios, el locuaz
eco en la mayoría de los gerentes. Primero consideremos George actúa como si su simpatía fuera todo lo que ne-
el problema que enfrenta Annette. (Si bien los casos cesita para cerrar un trato. Y los tratos que logra hacer
discutidos en el artículo son reales, se han cambiado los resultan mal concebidos y costosos.
nombres y algunos detalles que podrían ayudar a iden- Debido a esto, Paolo se reúne varias veces con George
tifi car a las personas.) Ella es diseñadora sénior en una para intentar que cambie su manera de hacer las cosas.
gran empresa editorial y de diseño gráfi co, jefa directa George responde con sonrisas alentadoras, excusas plau-
de Colin, un miembro del equipo de proyectos. Colin sibles y un compromiso con Paolo que las cosas cam-
siempre fue un poco rebelde, pero tiene un buen his- biarán, pero al fi nal todo sigue igual. Por último, Paolo
torial de trabajo. La empresa decidió reestructurar el decide que George es fl ojo y escurridizo. A pesar de sus
equipo para reducir costos y acelerar la entrega de los promesas, George se niega a cambiar su estilo de ne-
trabajos, y todos sienten la presión. El comportamiento gociación. Y obviamente no está dispuesto a hacer la
de Colin está siendo cada vez más problemático, o por investigación minuciosa que se necesita para evaluar un
lo menos así lo ven Annette y Dave, el gerente del pro- negocio. Exasperado, Paolo decide darle un ultimátum
yecto, que es el otro jefe de Colin. Parece que Colin está a George: o mejoras tu juego o te vas. Pero despedir a
esquivando el trabajo, y cuando termina una tarea, no George es una opción costosa: gente con su educación
se lo comunica a sus superiores. Para Annette, el com- y habilidades es difi cil de encontrar en esa parte del
portamiento de Colin no sólo refl eja su inherente des- mundo.
precio por las reglas y procedimientos, sino que también Pobre Paolo. Casi puede oler el fracaso que segura-
implica reticencia a asumir tareas nuevas. Luego de dis- mente resultará de una confrontación. George seguirá
cutir el tema con Dave, Annette decide que será ella asegurándole que las cosas van a mejorar, pero ¿logrará
quien hable con Colin, pues tiene una mejor relación alguna vez que cambie y sea responsable de sus actos?
con él. Y pobre Annette. Si ella tan sólo pudiera convencer
La estrategia de Annette es la de motivar a Colin ape- a Colin de mejorar su actitud, podría conservar a un
lando a su sentido del deber hacia el equipo. Cuando miembro potencialmente valioso del equipo. Pero inde-
se reúne con él e intenta hacerlo aceptar su línea de ra- pendientemente de cuán razonables sean sus argumen-
zonamiento, Colin acepta hacer lo que Annette quiere. tos, ¿logrará que Colin actúe de manera diferente?
Pero a ella le queda la sensación de que sus argumen-
tos realmente no han tenido ningún impacto. Piensa
que Colin se ha instalado en una posición cómoda para Errores que cometen los
él: apoya a los otros miembros del equipo e incluso les gerentes
ayuda a resolver sus problemas, pero lo hace a costa Los dos casos comparten algunas características que mu-
de no cumplir sus propias responsabilidades. Annette chas veces malogran los intentos de los ejecutivos por
se pregunta si acaso Colin se habrá convertido en un motivar a la gente problemática. Tanto Annette como
problema en la nueva estructura y si tendrá que irse. Paolo, por ejemplo, creen que necesitan solamente el ar-
Quizás ella tendrá que darle una advertencia formal en gumento correcto para lograr que Colin y George cam-
la próxima evaluación anual. O tal vez tendrá que trans- bien. Cada jefe piensa: “Si tan sólo pudiera yo lograr que
ferirlo a un trabajo menos exigente, lo que implicaría esta persona me escuchara, se daría cuenta de lo lógica
una degradación. que es mi posición”. Éste es el enfoque que yo llamo de
Veamos otro caso. Paolo trabaja en Europa Oriental “hablar y vender”, que se basa en una falacia profunda
como country manager en una empresa internacional en la cual muchos de nosotros caemos: creer que la otra
de desarrollo inmobiliario. George es un contador con gente sigue el mismo proceso mental nuestro y, que,
un MBA, que se reporta a él de manera directa y cuyo por consecuencia, ellos tienen que aceptar que lo que
trabajo es vender parcelas de terrenos y desarrollar nosotros decimos es lo correcto.
alianzas estratégicas con empresas locales. George es Pero cada ser humano tiene una combinación única
relativamente nuevo en el cargo, y su trabajo previo ha de motores motivacionales, valores y prejuicios, así
sido de escritorio, supervisando cuentas de los clientes. como ideas muy diferentes respecto a lo que es razona-
Paolo halla que George es agradable y entusiasta, pero ble. Esta incompatibilidad de percepciones conduce a
otro problema común en los intentos de los gerentes
Nigel Nicholson es profesor de comportamiento corpora- por motivar: el fútil y prolongado jugar al “tocar y
tivo y director del Center for Organizational Research del arrancar” con un gerente que intenta una y otra vez
London Business School. También es autor de How Hard- sermonearle una motivación al empleado problema. El
wired is Human Behavior? ( HBR , July-August 1998). empleado siempre lo evade y, cuando es atrapado, rápi-

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