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1.

EJERCICIO DE TAMAÑO PARA REALIZAR EN HOJA


ELECTRONICA
Se tienen 4 alternativas tecnológicas para producir un artículo que tiene la siguiente proyección de
demanda en unidades trimestral y precio unitario:

(Todas las cifras están en pesos del periodo cero)


Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … 20

Demanda 1.350 1.740 2.160 2.590 3.040 3.530 4.050 4.610 5.240 6000 6.000

Precio 270 265 260 255 250 245 240 235 232 230 230

Las alternativas se instalan en el trimestre cero y se puede ir ampliando la capacidad. Para la


ampliación solamente se puede utilizar la misma tecnología y la ampliación incrementa la capacidad
de producción en el mismo trimestre en el que se instala.
Los costos fijos son generados por cada unidad de producción y el valor de la maquinaria es lo que
se requiere tanto para la instalación inicial como para las ampliaciones. No se puede acumular
inventario.

ALTERNA PRODUCCION en VALOR DE LA COSTOS COSTOS


TIVA unidades por MAQUINARIA FIJOS VARIABLES
trimestre Trimestrales Unitarios
A 1.500 300.000 150.000 110
B 2.500 460.000 220.000 100
C 4.500 800.000 380.000 95
D 6.000 1.050.000 500.000 90

Se debe realizar el ejercicio de manera tal que en una sola tabla se puedan evaluar las cuatro
alternativas considerando un factor de decisión para ampliación basado en la demanda insatisfecha
y el volumen de producción de una nueva máquina. La tasa de oportunidad es de 4% trimestral.

2. EMPRESAS MARAVILLA
Estamos en el 2024 y Empresas Maravilla ha decidido explotar una nueva tecnología.
Uno de los hechos económicos más sorprendentes de esos años era el extraordinario desarrollo de
una industria completamente nueva. En el 2023, las ventas anuales de gargarizadores totalizaron
US$1,680 millones o 240 millones de unidades. Aunque controlaba sólo el 10 % del mercado,
Empresas Maravilla estaba entre las compañías de más interesante crecimiento de la década.
Maravilla hizo una entrada tardía en el negocio, pero fue pionera en la utilización de microcircuitos
integrados para controlar el proceso de ingeniería genética empleados en la fabricación del
gargarizador. Este desarrollo había permitido a los productores bajar el precio unitario de US$9 a
US$7 y contribuir al incremento extraordinario del tamaño del mercado. La curva de demanda
estimada en la figura muestra la respuesta de la demanda a esta reducción del precio.
El cuadro resume los costos de estructura de las tecnologías vieja y nueva. Mientras que las
compañías con nueva tecnología estaban ganando un 20% de su inversión inicial, aquellas con un
equipo de primera generación fueron barridas por las bajas sucesivas en los precios. Puesto que
toda la inversión de Maravilla fue en tecnología del 2019, había quedado especialmente bien situada
durante este período.
Estuvieron circulando rumores durante cierto tiempo sobre nuevos descubrimientos de Maravilla y el
valor total de mercado de las acciones de Maravilla había ascendido a $530 millones en enero de
2024. En ese momento Maravilla convocó una conferencia de prensa para anunciar otro avance
tecnológico: la dirección declaró que su nuevo proceso de tercera generación, con la introducción de
neuronas mutantes, permitía a la empresa reducir la inversión de capital a US$10 por unidad y el
costo de producción a US$3 por unidad. Maravilla se propone aprovechar su nueva invención
comprometiendo nada menos que la suma de mil millones en un programa de expansión que
incrementaría su capacidad de producción en 100 millones de unidades. La empresa esperaba estar
operando a pleno rendimiento dentro de doce meses.
Antes de decidir ir adelante con este proyecto. Maravilla había efectuado extensos cálculos sobre el
efecto de la nueva inversión. Los supuestos básicos fueron los siguientes:
El costo de capital (WACC) era un 20% efectivo anual.
Los medios de producción tenían una vida física indefinida.
La curva de demanda y el costo de tecnología no cambiarían.
No había posibilidad de una tecnología de cuarta generación en un futuro cercano.
El impuesto de renta, que había sido abolido en 2018, probablemente no volvería a
introducirse.
Los competidores de Maravilla recibieron la noticia con diferentes grados de preocupación. Había
acuerdo general en que transcurrirían cinco años antes de que cualquiera de ellos tuviese acceso a
la nueva tecnología. Por otra parte, muchos se consolaban pensando que la nueva planta de
Maravilla no podría competir con plantas existentes, totalmente amortizadas.

Demanda= 80(10-precio)
Demanda en
millones de

1000
unidades

500

0
1

11

Precio

Suponga usted que es directivo de Maravilla.


¿Hubiera estado de acuerdo con la decisión de ampliar?
¿Piensa que hubiese sido mejor llevar adelante una expansión mayor o menor?
¿Hasta qué punto piensa que el anuncio de Maravilla es probable que afecte al precio de las
acciones?

Tecnología Capacidad en millones de unidades Inversión de Costo de Valor residual


capital por producción por por unidad
unidad unidad (valor de salida)
Industria Maravilla

1ª Generación 120 17,50 5,50 2,50


2ª Generación 120 24 17,50 3,50 2,50

Nota: El precio de venta es de $7 por unidad. Una unidad significa un gargarizador.


3. CASO: ASERRADERO LA TABLA
Una empresa desea instalar un aserradero con el objeto de producir tablones de madera a ser
vendidos a barracas, empresas constructoras y grandes carpinterías.
El proceso comprende las siguientes etapas:
- Compra de materia prima (madera verde) a US$ 75 la tonelada.
- Traslado hasta los depósitos de la empresa.
- Período de secado sufriendo una merma en su peso del 36%.
- Proceso productivo donde existe un desperdicio del 10% de la madera seca.
- Depósito de productos terminados.
- Traslado del producto terminado al mercado.
La empresa plantea producir y vender mensualmente 720 toneladas de producto terminado,
manteniéndose un stock de productos terminados en depósito equivalente a un mes de producción.
En cuanto a la materia prima, se comprará mensualmente un volumen equivalente a las necesidades
de un mes de producción. Una vez que la materia prima haya concluido su proceso de secado, pasará
a producción, no manteniéndose por consiguiente stocks de madera seca a procesar.
Los depósitos de materia prima y productos terminados se hallarán ubicados en el mismo lugar en
que se instale el aserradero.
La empresa se encuentra analizando las siguientes opciones:
A B C
Distancia a abastecimiento de materia prima 50 km 150 km 350 km
Distancia a mercado de producto terminado 320 km 210 km 40 km
Costo mensual de almacenaje de la materia prima US$ 0,45 US$ 0,30 US$ 0,50
(por tonelada de madera verde ingresada)
Tiempo de secado de la materia prima 4 meses 3 meses 6 meses
Costo de almacenaje del producto terminado 29.500/mes 21.000/mes 16.000/mes
(US$)

Los costos de fletes por tonelada/kilómetro, expresados en dólares, son los siguientes:
Materia Prima Producto terminado
Hasta 100 km 0,80 1,30
Entre 100 km y 250 km 0,60 1,05
Más de 250 km 0,50 0,90

Con el fin de considerar las inversiones en existencias, la empresa estima que el costo de
oportunidad de sus fondos es de 15% anual en dólares.
Se supone que:
1) Los costos de la inversión fija son los mismos en los tres emplazamientos.
2)No se prevé que surjan diferencias entre las localizaciones en los costos de operación y
financiamiento ni tampoco en el capital de trabajo, salvo los indicados en los párrafos anteriores.
3) Los ingresos por ventas serán idénticos en las tres alternativas.
Con la información que antecede se pide:
Establecer cuál es la localización más conveniente, fundamentando la metodología elegida.
4. EL SUPERMERCADITO
"El Supermercadito" es una empresa creada en 1970, en la ciudad de San Benito, 700 Kilómetros al
sur de San Tito, la capital de San Luco.
San Benito es una ciudad de 1 millón de habitantes y la tercera en importancia en el país. La
economía regional se sustenta básicamente en la agricultura y la industria forestal. A partir de la
década de los 70 tuvo un fuerte crecimiento, basado en la inauguración de plantas de celulosa y
papel en la zona y en el desarrollo del propio sector forestal
Estas nuevas industrias tuvieron un efecto multiplicador sobre el empleo y el ingreso, permitiendo
una gran mejoría en los niveles de vida de sus habitantes.
"El Supermercadito" se creó a partir de una pequeña tienda de abarrotes, que don Juan Brito hizo
prosperar con mucho esfuerzo y lentamente desde 1959. Este esfuerzo permitió en 1962 inaugurar
otro almacen situado en un populoso barrio de San Benito.
En 1970 con la ayuda de sus hijos Díego y Miguel inauguró un pequeño autoservicio en el centro de
la ciudad, llamado "El Supermercadito"; dicho local tenía originalmente una sala de venta de 300
metros cuadrados, la cual tuvo que ampliar al doble de su capacidad dos años después. Las ventas
anuales en 1972 alcanzaban ya a 570 millones. (Pesos de 1983).
El éxito alcanzado a esa fecha lo llevó a ampliar su negocio hasta completar un total de ocho locales
adicionales en noviembre de 1982, pudiendo considerarse ya una cadena de supermercados.
El Supermercadito era una empresa lider en San Benito con una participación de mercado del 90%
de los autoservicios (dato obtenido de una encuesta realizada por la empresa especializada Gaput
en noviembre de 1982), con un nivel de ventas anuales de $2.200 millones.
La empresa tenía por política un margen del 28% sobre sus precios netos de compra, lo que
determinaba una rentabilidad del 4 % sobre las ventas después de impuestos. Todo lo anterior le
permitió a la familia Brito llegar a poseer una pequeña fortuna, la que no podían destinar a
incrementar su número de locales, como lo habían hecho en años anteriores, ya que el mercado
había sido copado.
Esto último motivaba la idea de ampliar la cadena a la ciudad de San Tito, que tenia 4 millones de
habitantes, con un ingreso promedio inferior en casi un 20% al existente en San Benito. Esto último
ha motivado que don Juan Brito y sus hijos se reúnan en conjunto con su contador José Macaña
para determinar y evaluar la conveniencia de expandirse a la ciudad de San Tito.
"Es indudable" señala Juan, "que al expandir nuestra cadena a San Tito lograremos aumentar
nuestro nivel de utilidades, ya que nuestra experiencia, sobre todo en el trato con los proveedores,
nos permitiría crecer casi tan rápidamente como lo hemos hecho en San Benito".
“Mira papá", dijo Diego, -'es cierto que hemos sabido manejar muy bien nuestros proveedores, pero
en San Tito las cosas son diferentes. No seremos los únicos, ni mucho menos los lideres como
somos acá. Tienes que pensar que en San Tito los proveedores tienen otras alternativas para colocar
sus productos".
"Tú siempre complicándote, Diego, tú sabes que, sin importar nuestras negociaciones con los
proveedores, lo básico es recargar nuestro margen acostumbrado, el que nos ha permitido obtener
las utilidades de los últimos años", le interrumpió Miguel.
"Claro que tienes razón, Miguel"', dijo Juan, "nuestro negocio lo debemos entender como lo hemos
hecho siempre: comprando productos de buena calidad, con buenos plazos de parte de los
proveedores, con un margen parejo y todas las ventas al contado".
"Si, don Juan, pero en San Tito existen cuatro cadenas de autoservicio más, y todas ellas realizan
constantemente grandes esfuerzos publicitarios para ganarse el segmento del mercado que más les
interesa a cada uno, y por eso existen supermercados con precios realmente bajos y con una calidad
aceptable", intervino José Macaña.
"No, don José", replicó Miguel "Usted esta temeroso de irse a San Tito. Basta con que utilicemos
una estrategia comercial igual a la aplicada en San Benito, es decir, una aparición en prensa semanal
y todos los días cinco menciones en la radio local. Además, la competencia no debe preocuparnos,
ya que somos una cadena conocida por la buena calidad de nuestro producto".
"Yo creo que ustedes están ciegos", dijo Diego. "San Tito no es San Benito. La gente tiene otro nivel
de ingresos, más alternativas donde comprar, desconocemos cuales serán sus hábitos de compra y
es un hecho que la mayoría de sus compras las realiza con tarjeta de crédito. Además de todo esto
los proveedores pueden ofrecer sus productos en un sin número de locales que nos impediría lograr
tan buenas negociaciones de precios como aquí"
La reunión terminó sin definir nada, usted debe presentar un plan de trabajo para ser discutido en la
próxima reunión.

5. ARRENDAR O COMPRAR
Una compañía necesita una bodega de 600 m2 para el montaje de su planta de producción, para
ello cuenta con dos opciones, a saber:
Arrendar: $12 millones mensuales.
Comprar: $1.200 millones.
Impuesto predial 1% anual.
Valorización anual del 5%
Depreciación en línea recta a 20 años.
El mantenimiento de la bodega se estima en $24 millones al año y los gastos de vigilancia ascienden
a $30 millones anuales. La tasa de interés de oportunidad es del 15% efectiva anual y la tasa
impositiva de renta del 35%.

6. EJERCICIO DE LOCALIZACION
En el mapa que se anexa se presenta una macro región de un país, que tiene puerto en la ciudad D
que junto con C y E son ciudades con buena infraestructura y las ciudades A y B que se ubican en
regiones deprimidas, netamente agrícolas. A en particular no cuenta con energía del sistema
nacional sino que surte con generación Diesel local. Se dan los datos de distancias y características
de las vías.

El ejercicio consiste en localizar una planta para la producción de pasta de tomate y las alternativas
son las 5 ciudades A, B, C, D y E de la macroregión. La tasa de oportunidad es de 15% efectivo
anual. El tomate lo venden únicamente en A y B y las características de costos, impuestos y créditos
para las cinco ciudades se presentan en el siguiente cuadro:

A B C D E

Mano de obra necesaria: Costo fijo 80 5 5 10 10 7.5


personas. Número de días hábiles 240.
Costos diario por persona

Agua: 20 m3/1000 latas. Costo m3 0.15 0.15 0.1 0.2 0.1


Energía eléctrica 100 kwh/ton de pasta 0.21 0.085 0.085 0.085 0.085
Costo por kwh
Impuesto de industria y comercio Exento Exento 1% 1% Exento
Impuesto a la renta 25% 25% 35% 35% 35%
Costo del tomate por tonelada 50 65
Costo anual de administración 12.000 12.000 9.000 9.000 14.000
Otros gastos 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Costo del terreno 50.000 50.000 250.000 300.000 100.000
Maquinaria, edificio, instalaciones 1.700.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000
Otros (inclusive capital de trabajo) 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000
% de financiamiento. Crédito a 10 años: 75% 75% 50% 50% 75%
3 de gracia y 7 de amortización uniforme
Intereses 10% 10% 12% 12% 12%
Precio de venta por lata 0,35 0,41 0,35
Demanda en kg. por día 2500 3000 2500

Para producir un kilo de pasta se requieren dos kilos de tomate. La capacidad de la planta es de
8000 kg. de pasta al día.
El producto será vendido en latas de ½ kg. de peso neto de pasta, la lata pesa 50 gramos y tiene un
precio en D de $0.05. La lata vacía es importada y entra por el puerto D.
La planta producirá pasta de tomate durante 10 años, al final de los cuales se podrían vender los
terrenos por el mismo valor de adquisición y las inversiones (maquinaria, edificio e instalaciones) por
el 20%.
Las siguientes son las características del transporte:

TRANSPORTE Materia prima Producto


terminado
Costos en $/Ton/Km.
Por carretera 0,50 0,20
Por camino 1,00 0,50
Perdidas (Porcentaje por Km.)
Por carretera 0,1%
Por camino 0,5%

Se dan los datos de distancias y los datos y características de las vías.

15 km
30 km

20 km B

12 km
E
25 km

Carretera

Camino - Carretera sin pavimentar