Está en la página 1de 60

Las elecciones estratégicas

Capacidades
El Entorno Estratégicas
Expectativas
y Propósitos

1
POSICIÓN
ESTRATÉGICA

2
ELECCIONES
ESTRATÉGICAS
La estrategia competitiva

• Es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus


competidores para intentar obtener un rendimiento superior.

• Es la forma cómo una empresa alcanza una ventaja competitiva.

¿Cómo lo hace?
1. Identifica la posición relativa de la
empresa dentro de la industria.
2. Determina la capacidad de la
empresa para generar rentabilidad
superior a la media.
Estrategias competitivas genéricas

Ventaja competitiva

Costes Diferenciación

Industria Liderazgo en Diferenciación


costes de producto

Ámbito
competitivo

Segmentación de
Segmento mercado
Segmentación Estratégica

• Apunta a descubrir qué segmentos de la industria ofrecen las


mejores perspectivas para los resultados a largo plazo.

• Considera las posibilidades de defender el segmento:


barreras de entrada, ubicación geográfica, entre otros.
Estrategias competitivas genéricas

Ventaja competitiva

Costes Diferenciación

Industria Liderazgo en Diferenciación


costes de producto

Ámbito
competitivo

Segmentación de
Segmento mercado
Estrategias competitivas genéricas

Ventaja competitiva

Costes Diferenciación

Industria Liderazgo en Diferenciación


costes de producto

Ámbito
competitivo

Segmentación de
Segmento mercado
Estrategias competitivas genéricas

Ventaja competitiva

Costes Diferenciación

Industria Liderazgo en Diferenciación


costes de producto

Ámbito
competitivo

Segmentación de
Segmento mercado
El Reloj Estratégico

El reloj estratégico tiene en cuenta que el cliente compra en función a:

• El Precio
• Al Valor Percibido
El Reloj Estratégico (Bowman)
“Diferenciación”
+ “Híbridas”
“Diferenciación
segmentada”

Ventajas
percibidas
del
producto
“Bajo precio”
o servicio
Estrategias
destinadas al
fracaso.

“Sin Filigranas”

-
Precio
El Reloj Estratégico
“Diferenciación”
+ “Híbridas”
“Diferenciación
segmentada”

Diferenciación que permite


Ventajas Riesgo de guerra de precios, un precio más alto.
percibidas ser líder.
del
producto
“Bajo precio”
o servicio
Estrategias
destinadas al
fracaso.

“Sin Filigranas”

-
Precio
El Reloj Estratégico
“Diferenciación”
+ “Híbridas”
“Diferenciación
segmentada”

Ventajas
percibidas
del
producto
“Bajo precio”
o servicio
Estrategias
destinadas al
fracaso.

“Sin Filigranas”

-
Precio
Sin Filigranas
• Combina precio reducido con bajas ventajas.
• Atiende mercado sensible al precio.
• ¿En qué casos existe?
– Commodities, se compite por precio.
– No pueden gastar más.
– Clientes muy sensibles al precio.
– Imitación rápida.
• La rentabilidad está en mayor rotación.
El Reloj Estratégico
“Diferenciación”
+ “Híbridas”
“Diferenciación
segmentada”

Ventajas
percibidas
del
producto
“Bajo precio”
o servicio
Estrategias
destinadas al
fracaso.

“Sin Filigranas”

-
Precio
Bajo Precio
• Intenta dar precios más bajos que
competidores, por una ventaja similar.
El Reloj Estratégico
“Diferenciación”
+ “Híbridas”
“Diferenciación
segmentada”

Ventajas
percibidas
del
producto
“Bajo precio”
o servicio
Estrategias
destinadas al
fracaso.

“Sin Filigranas”

-
Precio
Híbrida
• Intenta dar diferenciación y un precio menor
al de los competidores.
• ¿Cuándo sucede?
– Cuando se pueden conseguir mejores costos.
– Estrategia de entrada.
• Estrategia calidad-precio
El Reloj Estratégico
“Diferenciación”
+ “Híbridas”
“Diferenciación
segmentada”

Ventajas
percibidas
del
producto
“Bajo precio”
o servicio
Estrategias
destinadas al
fracaso.

“Sin Filigranas”

-
Precio
El Reloj Estratégico
¿Cuándo se dan Estrategias destinadas al fracaso?
Diferenciación segmentada
• Intenta ofrecer alta ventaja competitiva,
justificando el incremento de precio.
• Normalmente se realiza dirigiéndose a un
segmento específico.
• Solo diferenciación es más masivo.
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

¿Qué ejes relaciona esta matriz?


Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

¿Cuál es la mejor
posición? 100%

Tasa de
crecimiento del
mercado

0%
Cuota relativa
0% del mercado 100%
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

¿En qué casos se


da? 100%

Tasa de Estrellas
crecimiento del
mercado

0%
Cuota relativa
0% del mercado 100%
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

Mercado
nuevo o en
crecimiento.

Tasa de Estrellas
crecimiento del 10%
mercado

4 Cuota relativa 0
del mercado
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

¿En qué casos se


da? 100%

Tasa de
crecimiento del
mercado

Vacas
0% Lecheras
Cuota relativa
0% del mercado 100%
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

Tasa de
crecimiento del 10%
mercado
Mercado
maduro o en
declinación.

Vacas Lecheras

4 Cuota relativa 0
del mercado
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

¿En qué casos se


da? 100%

Tasa de
crecimiento del
mercado

Pesos Muertos
0%
Cuota relativa
0% del mercado 100%
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

Tasa de
crecimiento del 10%
mercado
Mercado maduro o en
declinación.
Operaciones en
pérdida.

Pesos Muertos

4 Cuota relativa 0
del mercado
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

¿En qué casos


se da? 100%

Tasa de Dilemas
crecimiento del
mercado

0%
Cuota relativa
0% del mercado 100%
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

Mercado nuevo o en
crecimiento, PM
inadecuada. Se
puede requerir mayor
inversión.
Tasa de
crecimiento del 10% Dilemas
mercado

4 Cuota relativa 0
del mercado
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

100%

Tasa de Dilemas Estrellas


crecimiento del
mercado

Pesos Muertos Vacas


0% Lecheras
Cuota relativa
0% del mercado 100%
Matrices de Análisis estratégico de
un Portafolio

1. Matriz de Crecimiento-cuota de mercado (BCG- Boston Consulting Group)

Mercado nuevo o en
Mercado
crecimiento, PM
inadecuada. Se nuevo o en
puede requerir mayor crecimiento.
inversión.
Tasa de Estrellas
crecimiento del 10% Dilemas
mercado
Mercado maduro o en
declinación. Mercado
Operaciones en maduro o en
pérdida. declinación.

Pesos Muertos Vacas Lecheras

4 Cuota relativa 0
del mercado
MATRIZ CRECIMIENTO / PARTICIPACION
Estrategias Genéricas
Categoría Orientación Rentabilidad Inversión Flujo de
del negocio del negocio del Negocio requerida caja neto

Alrededor
Mantener de cero o
Estrellas Alta Alta ligeramente
Incrementar
negativo

Altamente
Vacas Mantener Alta Baja
Positiva

Incrementar Ninguna o Altamente


Muy alta negativo
negativa
Interrogantes
Cosechar Baja o
Desinversión
Desinvertir Negativa Positivo

Cosechar Baja o
Peso Muerto Desinversión Positivo
Desinvertir Negativa
La Unidad Estratégica de Negocio
Producto o Servicio

Competencia

Cliente
La Unidad Estratégica de Negocio

• Es una parte de la organización para la que existe un mercado externo diferenciado de


bienes y servicios que se distingue del de otra UEN.

• Se debe tener cuidado con el Nº de UEN identificadas.


La Unidad Estratégica de Negocio
Producto o Servicio
Es una parte de la organización
para la que existe un mercado
externo diferenciado de bienes
y servicios que se distingue del
de otra UEN.

Competencia

Cliente
Elecciones Estratégicas

Estrategia de Negocio Estrategia corporativa


LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

• La estrategia competitiva se refiere a como conseguir ventajas


sostenibles a largo plazo en cada uno de los negocios en los
que participa la empresa.

• La estrategia corporativa permite que todo el conjunto de la


empresa represente más que la suma de sus partes, las
distintas unidades de negocio
Estrategia corporativa

DIVERSIFICACIÓN

Elección y desarrollo de un grupo de negocios diferentes.


Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
¿Por qué la diversificación?
¿Por qué la diversificación?

1. Reducción del riesgo global a largo plazo.

2. Saturación del Mercado tradicional.

3. Recursos y capacidades excedentes.

4. Oportunidades de inversión.

5. Generación de sinergias
Niveles de Diversificación

Niveles Bajos de Diversificación:


• Un solo negocio: Genera el 95% de los ingresos.
• Un negocio dominante: Un solo negocio genera entre el 70% y el 90%
de los ingresos.

Niveles entre moderada y alta Diversificación:

• Relacionada apretada: El negocio dominante genera menos del 70%


de ingresos y todos los negocios comparten vínculos entre sus
productos, tecnologías y distribución.
• Relación vinculada (Mixtas relacionadas y no relacionadas): El negocio
dominante genera menos del 70% de los ingresos y los negocios solo
presentan un número limitado de vínculos entre ellos.

Niveles muy elevados de diversificación:

No relacionada: El negocio dominante genera menos de 70% de los


ingresos y los negocios no tienen ningún vínculo en común.
La diversificación puede ser:

• Relacionada
• No Relacionada
Diversificación relacionada

• Cuando existen similitudes en los recursos utilizados por los negocios.


• La principal razón es para generar sinergias.
• Formas de generarla:
• Compartiendo recursos: que no se están utilizando o que son
ilimitados.
• Transferir conocimiento o habilidades.
Diversificación relacionada

• Puede ser integración vertical: Ya sea hacia atrás o hacia Adelante,


en actividades subyacentes a la red de valor.
• Hacia atrás: se refiere a actividades relacionadas con los factores
productivos.
• Hacia Adelante: se refiere a actividades relacionadas con los
productos de la empresa, como el transporte, distribución,
reparaciones o mantenimiento.

• Puede ser horizontal: en actividades que son complementarias a las


actuales.
Diversificación relacionada
Diversificación relacionada
Fabricantes de Integración hacia atrás
Fabricantes de MP Componentes

Integración horizontal

Productos Productos
Fabricante
complementarios competitivos

Tiendas de
Integración hacia adelante Transporte
distribución
Diversificación no relacionada

¿Por qué se da?


Diversificación no relacionada

• Razones:
• Reducción del riesgo global de la empresa.
• Búsqueda de alta rentabilidad.
• Mejor asignación de recursos financieros.
¿Por qué las empresas se diversifican?
Razones para diversificarse

1. Diversificación que crea valor:

• Economías de alcance (en diversificación relacionada)


• Actividades compartidas
• Transferencia de competencias centrales
• Poder de mercado (diversificación relacionada)
• Bloquear el paso a las competidoras
• Integración vertical
• Economía financiera

2. Diversificación neutral o disminución de valor


• Para igualar a competidores.
• Disminución de riesgos para la compañía.
• Disminución de riesgo para los colaboradores de la compañía.
¿Cómo se consigue la
diversificación corporativa?

1. Desarrollo propio

3. Fusiones y adquisiciones

4. Estrategias cooperativas.
¿Cómo se consigue la
diversificación corporativa?
Fusiones: Dos compañías acuerdan integrar sus operaciones en
prácticamente condiciones de igualdad.

Adquisiciones: Una compañía compra el 100% de los intereses de la


otra, o una cantidad suficiente para tener el control. La gerencia de la
compañía adquirida deberá reportar a la gerencia de la compañía
adquiriente.
Razones para las Adquisiciones

1. Mayor poder de mercado


2. Superar barreras para la entrada
3. Costo de desarrollo de nuevos productos y mayor rapidez para llegar
al mercado.
4. Menos riesgo vs. desarrollo de nuevos productos.
5. Mayor diversificación
6. Aprender y desarrollar nuevas capacidades.
Riesgos de las Adquisiciones

1. Dificultad en la integración
2. Evaluación incorrecta del valor
3. Incremento excesivo de la deuda
4. Incapacidad para lograr sinergias.
5. Riesgo de menor innovación
Estrategias Cooperativas

Alianzas Estratégicas: – Joint Venture: Dos o más compañías forman una


empresa independiente, legalmente constituida para compartir
algunos de sus recursos y capacidades con el objetivo de crear una
ventaja competitiva.
Bibliografía
• De Kluyver, C. (2000). Pensamiento Estratégico. Upper Saddle
River, N.J.: Prentice Hall.
• Hitt, M., Ireland, R. and Hoskisson, R. (2003). Administración
Estratégica. Australia: Thomson/South-Western.
• Navas López, J., Guerras Martín, L. and Cuervo García, A.
(1996). La dirección estratégica de la empresa. Madrid:
Civitas.
• Pedro Parada y Marcel Planellas ESADE. ¿Qué es Estrategia
Corporativa?