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Lição 02
História da Administração
Índice
1.As Origens da Administração
2.A Administração Científica
2.1. O Pai da Administração Científica: Taylor
2.2. Estudo dos Movimentos: Frank e Lillian Gilbreth
2.3.Gráficos: Henry Gantt.
3.A Administração Burocrática
4.A Administração Gerencial
5. Gestão das Relações Humanas
6. Bibliografia
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1. As Origens da Administração
Mesmo havendo muitas ideias sobre administração ao longo da história do homem,
como, por exemplo, a construção das grandes pirâmides (4.000 a.C. - 2.000 a.C.)
onde os egípcios aplicaram muito bem técnicas de planejamento, organização e
controle, foi notoriamente nos dois últimos séculos que surgiram teorias,
metodologias e práticas administrativas sistematizadas que podem ser aplicadas nos
dias atuais.
Trabalhar 8 horas por dia ou mais, intervalos para descanso e almoço, família, trânsito,
metas, desafios, pressão por resultados, atendimento personalizado, qualidade,
produtividade, inflação e uma sensação de que sempre há algo ainda para ser feito
são características do atual mundo do trabalho.
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Carpinteiro
A produção, na sua maioria, era por encomenda e caso não fosse inteiramente
produzida por uma família, era dividida em partes ou etapas e finalizada por outra
família. Dessa forma, não havia necessidade estrutura sistematizada e de
gerenciamento, pois não existia formalmente a necessidade de transporte, de chefes,
de fábrica ou de um local comum para controle da produção.
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Revolução Industrial
Fonte1 (https://pt.wikipedia.org/wiki/Rudolf_Diesel#/media/File:First_Diesel.jpg) |
Fonte2 (http://s1.trrsf.com/blogs/37/files/image/image352.png)
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Linha de montagem da Ford - Fonte
(https://lh4.googleusercontent.com/-3JK6M8id5_E/VCspxxYfsqI/AAAAAAAAE9U/obxQDZgtpII/w618-h488-no/fabrica-
ford-modelo-t-em-producao.jpg)
Com as fábricas concentrando cada vez mais operários num mesmo local, as empresas
passaram a necessitar cada vez mais de regras disciplinares a fim de impor ordem,
planejamento, organização e controle. Deu-se início, então, à necessidade de gestores
com competência para organizar grupos numerosos de operários e tomar decisões
corretas, ou seja, a administração propriamente dita.
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2. A Administração Científica
Os gestores, habitualmente chamados de chefes no início do século passado, que
eram contratados pelos proprietários ou fundadores das empresas, costumavam
tomar decisões por instinto ou por experiência, sem qualquer estudo ou lógica
sistemática do processo. Se os chefes decidiam que os operários deveriam trabalhar
com o dobro da velocidade, pouco ou nenhum pensamento era dirigido à motivação
dos trabalhadores. Se houvesse alguma resistência às ordens, a chefia adotava
frequentemente castigos físicos para que os operários trabalhassem com mais
rapidez, esforço ou por mais tempo.
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Tudo isso foi revisto e mudado com o advento da Administração
Científica, que envolveu um estudo completo e o teste de diferentes
métodos de trabalho para identificar as melhores e mais eficientes
formas para a realização de um trabalho.
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A luta de Taylor
Ao longo dos três anos seguintes, Taylor tentou de tudo o que pode para aumentar a
produção. Ao executar o trabalho pessoalmente, ele demonstrou aos operários que era
possível aumentar a produção. Contratou novos operários e os treinou sob sua
supervisão direta, na expectativa de que aumentariam a produção. Porém, uma
“pressão social muito intensa” de outros operários os impedia de efetivar essa meta.
Pressionados por Taylor, os operários começaram a quebrar as máquinas para que não
produzissem. Taylor reagiu aplicando-lhes uma multa a cada vez que quebravam uma
máquina ou por qualquer desobediência às regras, não importando se fosse de pouca
importância, como chegar atrasado ao trabalho. As tensões ficaram tão sérias a ponto
de alguns trabalhadores ameaçarem baleá-lo.
1º Princípio -> Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho de um homem
que substitua a antiga regra prática baseada na experiência.
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Isso significa que os gestores deviam estudar o processo, analisá-lo e determinar a
forma mais adequada para efetuar o trabalho. Por exemplo, uma das propostas
controversas de Taylor naquela ocasião era permitir intervalos para descanso dos
operários da fábrica que realizavam trabalho físico. Atualmente aceitamos os intervalos
como algo natural, porém, esperava-se que os operários na época de Taylor
trabalhassem sem interrupção. Ele demonstrou, por meio de experiências sistemáticas,
que intervalos frequentes para descanso aumentavam consideravelmente a produção
diária.
3º Princípio -> Cooperar com toda boa vontade com os trabalhadores a fim de
assegurar que todo trabalho se realize de acordo com os princípios científicos
desenvolvidos.
Como Taylor sabia por experiência própria, trabalhadores e gestores na maioria das
vezes consideravam-se inimigos. Ele afirmou: “A maior parte desses homens acredita
que os principais interesses dos funcionários e dos empregadores são
necessariamente antagônicos. A Administração Científica, sob um ângulo oposto,
fundamenta-se na convicção arraigada de que os verdadeiros interesses dos dois
grupos são os mesmos. A prosperidade do empregador não pode durar por um grande
número de anos a não ser que ocorra simultaneamente a prosperidade do funcionário.
Além disso, é possível oferecer ao trabalhador o que ele mais deseja – um salário
elevado – e ao empregador aquilo que ele mais almeja – um custo reduzido da mão-de-
obra para seus produtos fabricados”.
4º Princípio -> Existe uma divisão do trabalho e da responsabilidade quase igual entre
os gestores e os trabalhadores. Os gestores assumem todo o trabalho para o qual
estão mais preparados do que os operários enquanto no passado todo o trabalho e a
maior parte da responsabilidade eram atribuídos aos operários.
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Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Embora Taylor permaneça uma figura controversa entre certos acadêmicos, suas
principais ideias foram aprovadas no teste do tempo. De fato, suas ideias são tão bem
aceitas e amplamente adotadas a ponto de as consideramos como algo natural.
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Ideias de Taylor nos dias atuais
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salários menores para colocar todos os tijolos com seu lado mais vistoso voltado para
cima, os pedreiros não desperdiçavam tempo virando um tijolo para identificar esse
lado. Ao preparar uma argamassa mais uniforme, eles não precisavam bater de leve
em cada tijolo diversas vezes para colocá-lo na posição correta. Os aperfeiçoamentos
propostos por Gilbreth, considerados conjuntamente, aumentaram a produtividade de
120 para 350 tijolos por hora e de 1.000 tijolos para 2.700 tijolos por dia.
Como resultado de sua experiência com a colocação de tijolos, Gilbreth e sua esposa
Lillian desenvolveram o interesse de longo prazo no uso do estudo de movimentos
para simplificar o trabalho, aumentar a produtividade e reduzir o nível de esforço exigido
para executar uma função com segurança.
Ele desenvolveu estudos de tempo para acabar com o trabalho em ritmo lento e
determinar o que poderia ser considerado um dia de trabalho razoável. Os estudos
de tempo eram realizados cronometrando quanto tempo um “trabalhador de primeira
categoria” levava para completar cada função de seu cargo. Foi estabelecido um tempo
padrão após a inclusão de intervalos para descanso e a remuneração do funcionário
aumentaria ou diminuiria dependendo se ele suplantasse ou não alcançasse aquele
padrão.
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Exemplo de um gráfico de Gantt
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Metodologia de Gantt - Fonte: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
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3. A Administração Burocrática
Enquanto a Administração Científica preocupava-se com a produtividade e melhor forma
possível de se realizar uma atividade fabril, a Administração Burocrática preocupou-
se com a forma de se gerenciar eficazmente uma indústria. O precursor da
Administração Burocrática foi Max Weber quando publicou em 1922 sua obra The
Theory of Economic and Social Organizations.
Abaixo, são descritos os sete princípios que, de acordo com Weber, caracterizam as
burocracias:
Cada carga insere-se em uma hierarquia, a cadeia de comando, na qual cada posição
subordina-se e é responsável perante uma posição mais elevada. Um procedimento de
agravo e um direito de apelação protegem as pessoas.
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Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
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4. A Administração Gerencial
O francês Henri Fayol (1841-1925) realizou contribuições importantes para o campo da
Administração.
Os eventos maisimpressionantes na
carreira empresarial de Fayol ocorreram
durante seus mais de 20 anos como diretor-
geral da Comambault, uma usina Henri Fayol - Fonte
(https://rodapedohorizonte.files.wordpress.com/2009/09/articleweber.jpg)
siderúrgica integrada verticalmente que
controlava diversas minas de carvão e de
minério de ferro e empregava entre 10.000 e 13.000 trabalhadores.
Fayol foi contratado inicialmente pelo conselho de administração para encerrar as
atividades da usina (“sem esperança de recuperação”).
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organizador e na [minha] aptidão para lidar com as pessoas”.
Além disso, de acordo com Fayol, a administração eficaz baseia-se nos 14 princípios
indicados abaixo:
Aumento da produção pela divisão do trabalho para que cada trabalhador complete
suas tarefas ou funções menores do cargo.
A autoridade de um gestor, “que é um direito de dar ordens”, deve ser compatível com a
responsabilidade que possui. No entanto, as organizações devem criar controles para
evitar que os gestores abusem sua autoridade.
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3º Princípio -> Disciplina.
Para se evitar confusão e conflito cada funcionário deve subordinar-se a receber ordens
de apenas um chefe.
Uma pessoa e um plano devem ser usados para se decidir as atividades a serem
realizadas para o cumprimento de cada objetivo organizacional.
Do topo ao nível inferior de uma organização, cada posição faz parte de uma cadeia de
autoridade vertical na qual cada trabalhador responde somente a um chefe. Para
simplificar a comunicação fora dos grupos de trabalho usuais dos departamentos deve
seguir a linha autoridade vertical.
Para evitar conflito e confusão, a ordem pode ser obtida existindo um lugar para cada
pessoa e toda pessoa em seu lugar; em outras palavras: não devem existir
responsabilidades que se sobrepõem.
Com tratamento gentil, razoável e justo para todos criará dedicação e lealdade. Isso não
exclui a disciplina, caso justificada, e a consideração do interesse geral mais amplo da
organização.
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12º Princípio -> Estabilidade do pessoal.
A rotatividade baixa, significando uma equipe de trabalho estável com muitos anos de
casa, beneficia uma organização ao aumentar o desempenho, diminuir custos e
proporcionar aos funcionários, especialmente aos gestores, tempo para aprender suas
funções.
Os gestores, por serem “uma grande fonte de força para a empresa”, devem incentivar
nas pessoas o desenvolvimento da iniciativa ou capacidade para desenvolver e
implantar um plano.
Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
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5. Gestão das Relações
Humanas
Até o momento, pudemos observar as principais
diferenças entre as primeiras escolas da Administração.
Mas, de modo geral, essas escolas (Científica,
Burocrática e Gerencial) focalizam a eficiência, o uso
de conhecimento, os cargos, as funções e as regras.
Já os pensadores da Gestão das Relações Humanas
focaram especialmente as pessoas e formas como
podem contribuir para seu sucesso e da empresa na qual
trabalham. Nessa abordagem, as pessoas não são
consideradas como mera extensão de máquinas, mas
como recursos organizacionais valiosos por seu
próprio mérito. A gestão de Relações Humanas
estabelece que as necessidades das pessoas são Mary Follett
importantes e entende que seus esforços, motivação e
desempenho são afetados pelo trabalho que realizam e pelo relacionamento com seus
chefes, colegas e grupos de trabalho.
Pode destacar os estudos e experiências de Mary Parker Follett e Elton Mayo como
avanços para a Gestão das Relações Humanas.
Mary Follett (1868-1933) ficou conhecida por discutir formas para resolução de conflitos
e por desenvolver ideias relativas a “conflito construtivo”.
Follett acreditava que a melhor maneira de lidar com o conflito não era a dominação,
em que um lado ganha e outro perde, nem a acomodação, pela qual cada lado abre
mão do que deseja.
“Como o conflito – a diferença – existe e não podemos evitá-lo, penso que devemos
usá-lo a nosso favor. Em vez de condená-lo, devemos fazer com que trabalhe para nós”.
2º - Sobre o Poder:
“Tenho a impressão de que, enquanto poder em geral significar ‘poder sobre’, o poder
de algumas pessoas ou um grupo sobre outra pessoa ou grupo, é possível desenvolver
o conceito de poder como um poder desenvolvido conjuntamente, um poder co-ativo e
não coercitivo”.
“Uma vantagem de não exigir obediência cega, de discutir suas instruções com seus
subordinados, é que, caso exista algum ressentimento, alguma réplica, isso ocorre
abertamente e, nessa situação, é possível lidar com o problema”.
4º - Sobre a Autoridade:
5º - Sobre a Liderança:
6º - Sobre a Coordenação:
“O aspecto mais importante para lembrar sobre a unidade é que isso não existe. Ocorre
somente a unificação. Não é possível obter a unidade e esperar que dure um dia ou
cinco minutos. Cada homem em uma empresa deve tomar parte em um certo processo
e esse processo é a unificação.”
7º - Sobre o Controle:
“O controle central passa a significar cada vez mais a correlação entre diversos
controles em vez de um controle superimposto.”
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Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Elton Mayo
Experiências de Mayo
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6. Bibliografia
Bibliografia Básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. introdução à Administração. 8.ed.
São Paulo: Atlas, 2011 e edições anteriores.
WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Bibliografia Complementar:
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças
estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
MOTTA, Paulo R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática
de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
MOTTA, Fernando C. P., CALDAS, Miguel P. (org.). Cultura Organizacional
e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia e práticas. 22.ed. São Paulo: Atlas, 2006 e
edições anteriores. Número de Chamada: 658.4012 O48p 2006 22.ed.
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
WRIGHT, Peter et al. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000.
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