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cultura organizacional Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las
demás.
1. Innovacion y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos.
2. Atencion a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precision, analisis y atencion por los
detalles.
3. Orientacion a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados o eventos, y no en las tecnicas y
procesos utilizados para lograrlos.
4. Orientacion a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre
el personal de la organizacion.
5. Orientacion a los equipos. Grado en que las actividades laborales estan organizadas por equipos en vez de por
individuos.
6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinamicas y competitivas en lugar de faciles de complacer.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen enfasis en mantener el status quo y no en el
crecimiento.
cultura dominante Expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los Integrantes de la organización.
valores fundamentales Los valores principales o dominantes que son aceptados en toda la organización.
subculturas Miniculturas dentro de una organización; por lo general están definidas por las designaciones
departamentales y la separación geográfica.
cultura fuerte Aquella donde los valores fundamentales se comparten con intensidad y en forma extensa.
FUNCIONES DE LA CULTURA
establece las diferencias entre una organizacion y las demas. - transmite un sentimiento de identidad a los miembros
de la organizacion. - facilita la generacion de compromiso con algo que va mas alla del mero interes individual.
- aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura define las reglas del juego.

ambiente organizacional Percepciones compartidas que tienen los miembros de la organización acerca de su
compañía y su clima laboral.
LA CULTURA COMO OBSTACULO
institucionalizacion Condición que se da cuando una organización adquiere vida propia, más allá de sus
miembros, y se vuelve Inmortal.
Obstaculos para el cambio que esto suceda cuando el ambiente de una organización esta sufriendo cambios
rapidos y su cultura arraigada deja de ser adecuada
Obstaculos para la diversidad los nuevos trabajadores que desean adaptarse deben aceptar los valores
culturales fundamentales de la organización
Obstaculos para las adquisiciones y las fusiones la compatibilidad cultural se ha convertido en la principal
preocupación parece que el exito de una adquisicion se relaciona mas con el grado de ajuste cultural que hay entre las
dos organizaciones.
MANTENER VIVA UNA CULTURA
Seleccion La meta explicita del proceso de seleccion consiste en identificar y contratar a individuos que tengan el
conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un desempeno exitoso.
Alta gerencia tienen un efecto significativo en la cultura de la organizacion. A traves de lo que dicen y hacen como si
es deseable correr riesgos; cuanta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos.
Socializacion su proceso de induccion con los nuevos empleados incluso antes de su primer dia de trabajo.
La socializacion puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas:
ANTES DEL INGRESO Periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo
empleado se una a la organización.
ENCUENTRO Etapa del proceso de socialización en la cual un nuevo empleado ve cómo es la organización en realidad
y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad no coincidan. empleados de nuevo ingreso se
muestran mas comprometidos cuando sus amigos y colegas les ayudan a “aprender los trucos”
METAMORFOSIS Fase del proceso de socialización en la cual un nuevo empleado cambia y se ajusta al puesto, al grupo
de trabajo y a la organización.
Cuanto mas programas de socialización formales, colectivos, secuenciales, fijos, seriales y de despojo utilice la
gerencia, mayores seran las probabilidades de que las diferencias de los nuevos empleados desaparezcan y sean
remplazadas por conductas estandarizadas y predecibles
RITUALES
Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales de la
organizacion: que metas son las mas importantes, cuales personas importan y de quienes se puede prescindir.
Deutsche Bank y PricewaterhouseCoopers utilizan canticos corporativos similares.
simbolos materiales Lo que indica a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que busca la alta
gerencia y los tipos de conductas que son adecuadas. el tipo de automovil que reciben los altos ejecutivos, y la
presencia o ausencia de aviones de la empresa son ejemplos de simbolos materiales. Otros incluyen el tamano de las
oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestuario.
Si la cultura es fuerte y respalda estandares eticos elevados, deberia tener una influencia poderosa y positiva sobre la
conducta de los trabajadores.
Que pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura mas etica?
• Sea un modelo de roles visible. Los empleados observaran el comportamiento de la alta gerencia como un ejemplo
de la conducta adecuada.
• Comunique las expectativas eticas. Disminuya lo mas posible las ambigüedades eticas al divulgar un codigo de etica
organizacional
• Proporcione capacitacion en etica. Organice seminarios, talleres y programas de capacitacion
• Recompense de forma explicita los actos eticos y sancione los actos carentes de etica. Evalue las decisiones de los
gerentes con respecto al codigo de etica de la organizacion. Revise los medios asi como los fines.
• Ofrezca mecanismos de proteccion. Proporcione mecanismos formales para que los trabajadores analicen dilemas
eticos y reporten el comportamiento carente de etica sin temor a sufrir represalias.
cultura organizacional positiva Aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los trabajadores,
que recompensa en vez de castigar, y que desTaca la vitalidad y el crecimiento individuales.
Enfasis en la vitalidad y el crecimiento Ninguna organizacion obtendra lo mejor de una fuerza laboral que se
considera a si misma como el simple engrane de una maquina.
espiritualidad en el lugar de trabajo Reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que alimenta un
trabajo significativo y es alimentada por este, en el contexto de la comunidad.
CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL
- Generosidad. • Un intenso sentido de proposito. • Confianza y respeto. • Apertura
6 Resumen e implicaciones para los gerentes
Percepcion Los individuos no basan su comportamiento unicamente en su ambiente externo, sino en como lo
perciben o como creen que es.
• El hecho de que un gerente planee y organice con exito o no el trabajo de los subalternos y en verdad los ayude a
estructurarlo en forma mas eficiente y eficaz es mucho menos importante, que como perciban estos ultimos los
esfuerzos de su gerente.
• Los empleados juzgan de manera muy individual asuntos como el salario justo, las evaluaciones del desempeno y las
condiciones laborales. Para ser capaces de influir en la productividad, es necesario evaluar la manera en que los
individuos perciben su puesto de trabajo.
• El ausentismo, la rotacion de personal y la satisfaccion laboral tambien son reacciones ante las percepciones
individuales. La insatisfaccion con las condiciones de trabajo o la creencia de que faltan oportunidades para ascender
en la organizacion son juicios que se basan en el intento de dar significado al trabajo.
• La conclusion que obtenga el empleado acerca de si su trabajo es bueno o malo es una interpretacion. Los gerentes
deben dedicar tiempo a entender la forma en que cada individuo interpreta la realidad y, cuando haya una diferencia
significativa entre lo que se ve y lo que existe, tratar de eliminar las distorsiones.
Toma de decisiones individual Los individuos piensan y razonan antes de actuar.
Por ello la comprension de la manera en que las personas toman decisiones ayuda a explicar y predecir su
comportamiento. En ciertas situaciones de decision, las personas siguen el modelo racional de toma de decisiones.
Pocas decisiones importantes son tan sencillas o carentes de ambiguedad como para que se apliquen los supuestos del
modelo racional. Por consiguiente, los individuos buscan soluciones que sean satisfactorias en lugar de optimas, lo cual
introduce sesgos y prejuicios en el proceso de decision, asi como el uso de la intuicion. Que pueden hacer los gerentes
para mejorar su toma de decisiones? Se sugieren las siguientes cuatro opciones.
• Analice la situacion. Ajuste su metodo de toma de decisiones a la cultura nacional donde opere, asi como a los
criterios que su organizacion evalua y recompensa. Por ejemplo, si se encuentra en un pais que no valora la
racionalidad, no deberia sentirse inclinado a seguir el modelo racional de toma de decisiones o siquiera a intentar que
las decisiones que tome parezcan racionales.
De manera similar, las organizaciones difieren en terminos de la importancia que dan al riesgo, al uso de grupos de
trabajo y a otras cuestiones parecidas. Adecue su metodo de decision para garantizar que sea compatible
con la cultura de la organizacion.
• En segundo lugar, mantengase alerta ante los sesgos. Despues, trate de minimizar su efecto. En la figura 6-4 se
presentan algunas sugerencias.
• En tercer lugar, combine el analisis racional con la intuicion. Estos métodos de toma de decisiones no entran en
conflicto. Al combinarlos realmente puede incrementar la eficacia de sus decisiones. Conforme aumente su
experiencia directiva, debera sentir mayor confianza al ubicar sus procesos intuitivos por encima de su analisis
racional.
• Por ultimo, trate de aumentar su creatividad. Busque abiertamente soluciones novedosas a los problemas, trate de
verlos desde angulos distintos y utilice analogias. Intente eliminar las barreras del trabajo y organizacionales que
obstaculicen su creatividad.

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Resumen e implicaciones para los gerentes
Los gerentes deberian interesarse en las actitudes de sus subalternos debido a que estas alertan sobre problemas
potenciales e influyen en el comportamiento. La creacion de una fuerza de trabajo satisfecha dificilmente es una
garantia de un desempeno organizacional exitoso; no obstante, las evidencias sugieren que todo lo que hagan los
gerentes para mejorar las actitudes de los empleados probablemente dara como resultado un incremento de la
eficacia de la organizacion. Algunas de las ensenanzas del estudio de las actitudes son las siguientes:
• Los empleados satisfechos y comprometidos muestran tasas mas bajas de rotacion, ausentismo y aislamiento.
Ademas, tienen un mejor desempeno en su trabajo. Como los gerentes buscan mantener niveles bajos de ausentismo
y renuncias —sobre todo entre sus subalternos mas productivos— desean hacer cosas que fomenten actitudes
laborales positivas.
• Los gerentes tambien quieren medir las actitudes hacia el trabajo de manera efectiva, para saber como reaccionan
sus subalternos frente al trabajo. Como se senala en una revision de la literatura, “la medicion adecuada de la actitud
laboral general es una de las piezas de informacion mas utiles que una organización puede tener sobre sus empleados”
• La medida mas importante que los gerentes pueden tomar para incrementar la satisfaccion de los empleados
consiste en enfocarse en los elementos intrínsecos del puesto de trabajo, como lograr que la actividad sea desafiante e
interesante.
• Aunque es probable que un salario bajo no atraiga a la organizacion individuos de alta calidad laboral, ni conserve a
aquellos que logran un desempeño sobresaliente, los gerentes deben saber que un salario elevado por si mismo es
incapaz de crear un ambiente de trabajo satisfactorio.
2. implicaciones para los gerentes
En este capitulo se estudio la diversidad desde muchas perspectivas, y se dio atención especial a tres variables: las
caracteristicas biograficas, las aptitudes y los programas para la diversidad. Ahora intentaremos resumir los hallazgos y
consideraremos la importancia que tienen para el gerente que trata de entender el comportamiento organizacional.
• Es facil observar las caracteristicas biograficas, pero ello no significa que se deban utilizar de manera exclusiva en las
decisiones gerenciales. La mayoría de las investigaciones revelan efectos minimos de las caracteristicas biográficas
sobre el desempeno laboral. Tambien es necesario estar conscientes de los prejuicios implicitos que suelen tener los
gerentes hacia los empleados.
• Un proceso de seleccion eficaz aumenta la coincidencia entre los empleados y los requisitos del puesto de trabajo.
Un analisis del puesto brinda información acerca del trabajo que se realiza actualmente y de las habilidades que
necesitan los individuos para desempenar sus funciones de manera adecuada. Luego se puede probar, entrevistar y
evaluar a los candidatos, para determinar en que grado poseen las habilidades necesarias.
• Las decisiones de ascensos y transferencias que afectan a los individuos que ya trabajan en la organizacion deberian
reflejar las habilidades de los candidatos. Al igual que con las nuevas contrataciones, hay que tener cuidado en evaluar
las aptitudes criticas que los trabajadores requieren para su puesto, las cuales deben adaptarse a los recursos
humanos de la organizacion.
• Para adaptar a los trabajadores con discapacidades, los gerentes podrian incrementar el ajuste al adecuar el puesto
de trabajo a las habilidades del individuo. A menudo, modificaciones que no tienen un impacto significativo sobre las
actividades basicas del puesto, como cambiar el equipo o reorganizar las tareas dentro de un grupo, sirven para
adaptar mejor el trabajo a los talentos especificos de un empleado determinado.
• La administracion de la diversidad debe ser un compromiso continuo que abarque todos los niveles de la
organizacion. La administracion de grupos, el reclutamiento, la contratacion, la retencion y las practicas de desarrollo
tienen que disenarse de modo que aumente la diversidad con la finalidad de lograr una mayor ventaja competitiva de
la organizacion.
• Las politicas que se establecen para mejorar el ambiente para la diversidad pueden ser eficaces, siempre y cuando
esten disenadas para reconocer los puntos de vista de todos los trabajadores. Las sesiones de capacitacion para la
diversidad que se dan de forma aislada tienen menos probabilidades de éxito que los programas integrales que
favorecen el contexto para la diversidad a niveles diferentes.

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