Capitulo Naturaleza de la planeacion estratégica 330 Planeacién estratégica Este es el primero de cinco capitulos en los que describiremos el proceso de contrel de gestion. En el capitulo 8 explicaremos la planeacién estratégica, que es, en orden cronolégico, la primera actividad del proceso, En la primera seccién de este ‘capitulo voromos la naturaloza de la planeacién estratégica, En la segunda, expondremos Jas técnicas para analizar y decidir los nuevos. programas propuestos. En la tercera describiremos téeniese titles para analizar Jos programas en curso. En la parte final estudiaremos los pasos del proceso de planeacién estratégica. En la exposicién nos referimos técitamente a una organizacién més bien grande, que consta de una matriz y varias unidades de negocios descentralizadas, Kin esa organizacién, Ja planeacién estratégica tiene lugar tanto en la matriz como en Jas unidades de negocios. Si la organizacién es pequetta, y en particular si no tiene unidades de negocios, la planeacién atafie tinicamente a los altos ejecutivos y al personal de apoyo, Bn una organizacién muy. pequefia, el proceso concierne sélo al director ejecutivo. ‘Los gerentes mAs competentes dedican mucho tiompo a pensar en el futuro. Bl re- sultado puede ser una idea poco convencional sobre Ja diveccién que va a tomar la entidad 0 una declaracién formal de planes sobre oémo avanzar. A la decleracién formal de los planes se Je llama plan estratégico, y el proceso de preparar y rovi- sar esta declaraci6n se lama planeacién estratégica (en otras partes se llama pla- neacién y programacién de largo alcance). La planeacién estratégica es el proceso de decidir los programas que la organizacién emprenderd y los montos aproxima: dos de recursos que se asignarén a cada programa durante los siguientes afios, Relacién con la formulacién de estrategias Hagamos una distincién entre dos procesos administrativos: Ja formulacién de es: trategias y la planeacién es s palabras “ostr: yest gica” se presta a confusiones,Captulo® Planeacién estratégica 331 . En ol proceso de formulacién le estrategias, la S la organizacion y traza las princi- pales esbrategizs para aleanzar esas metas. Entonees, en el proceso de planeacién estratégica se definen las motas y las estrategins correspondientes y se desarrollan programas para ejecutar las estrategias y aleanzar | ‘i ete Eel a ST a oo mento que explica cémo implantar una decision estratégica es el plan estratégico. Bn la préctica, la formulacién de estratogias y la planeacién estratégica so st perponen con frecuencia, Estudios hechos durante el proceso de planeacién estra- tégica indican que es deseable cambiar metas o estrategias. Por el contrario, Ia formulucién de estrategias incluye la ovaluacién preliminar do los programas que se aplicarén para alcanzar las metas. Sin embargo, es importante mantener la distineién conceptual entre formulacién do estratogias y planeacién estratégica; una razén es que el proceso de planeacién tionde a volverse institucional y estorba las actividades puramente creativas. Ver la formulacién de estrategias como una actividad aparte, por lo menos en la cabeza de los directores, puede compensar esta tendencia, La formulacién de estrategias debe sor una actividad en la quo se aliente vigorosamonte ol penaamiento creative e innovador. La planeacién estratégica es sistemética; hay un proceso anual de planeaciGn es- tratégiea, con procedimientos preseritos y calondarios. La formulacién de estrate- gias no es sistematica, Las estratogias se replantean cuando surgen oportunidades y peligros, Asi, en condiciones ideales, cualquiera puodo presentar una iniciativa en cualguior momento, Si se cree que vale la pena explorarla, se analiza de inme- diato, sin esperar una fecha prevista. Cuando ge aeepta una ostratogia, se sigue de manera sistométicn. Desgraciadamente, en muchas compafifas las metas y estrategias no ge decla- yan explicitamente ni se comunican de manera lara a los gerentes que tienen que usarlas como mareo de referencia para las decisiones de su programa. Asf, on el proceso de planescién de una estratogia formal, un primer paso debe ser definir por escrito las estrategias y las metas de la organizacién. Hs un trabajo abrumador, pues probablemente la alta gerencia tenga alguna idea de cuéles son las metas y las estrategias, pero quizé no sabe articalarlas con la concrecién suficiente para tomar buenas decisiones en los programas. Los planifieadoxes tienen que empezar or intorpretar 0 vecabar las ideas de la gerencia. Evolucién de la planeacién estratégica Hace 15 afios la planeacién estratégiea en la mayorfa de las corporaciones no era sistemética, Si la gerencia pensaba en Ia planeacién de largo plazo, no lo hacia de manera coordinada. Algunas compafifas iniciaron sistemas de plancacién estratégica formal a finalos do la década de 1950, pero, en general, los primeros es- fuerzos fracasaron, pues s6lose hicioron adaptaciones menores a los sistemas de pre- paracién de presupuestos. Los datos solicitados eran mucho més detallados de lo conveniente; la mayor parte del trabajo la hacfa el personal administrative, no ol operative. Los empleados dedicaban més tiempo a ener formas que a pensar a fondo on opciones y en escoger las mejores. Con el tiempo, la gerencia aprendié la leccién: el objetivo debfa ser hacer elecciones dificiles entre distintos programas, y no extrapolar cifras desglosadas al detalle; el tiempo y el esfuerzo debian dedicarse al anélisis y la discusién informal, més que al papeleo; hab‘a que concentrarso on332 Parte? EI proceso del control de gestién el programa en sf, mas que en los centros de responsabilidad que lo pondrian en préctica, ‘Actualmente muchas organizaciones aprecian las ventajas de hacer un plan para un periodo de tres a cinco atios, Batablecer este plan como documento o modelo for. mal es una préctica muy difundida, aunque no ha sido aceptada universalmente Hi grado de detalle es mucho menor que on los planes estratégicos de la década dg 1950. Ejemplo. Entre 1956 y 2005, Emerson Blectvie, una compaiiia de productos eléetri cos y elecbrinicos valuada en 27 000 millones de délaves, siguié una estratogia de liderazgo por costos y obtuvo aumentos ininterrumpidas en sus utilidades durante casi todos esos 60 afios. La compaiiia atribuyé su fonomenal éxito a su proceso de planeacién. El director ejecutivo de Ja compaiiia pasaba 60% de su tiempo en juntas de planeneién. Les jafes de 65 divisiones le presentaban sus planes, Las juntas de planeacién giraban alrededor de preguntas profundas sobre los cbjetives de la compa iifa y las opciones para reducir sus costos. EI documento de planeaeién se enfoeaba en cuaire medidas claves: flujos libres de efectivo, rendimiento sobre el eapital, poreon. ‘aje de ventas gonerado por productos nuevos y mérgenes de utilidad.! Mareo para elaborar el presupuesto En un presupuesto de operacién se comprometen recursos para el afio siguiente; es esencial que la gerencia comprometa los recursos con una idea clara del rumbo de Ja organizacién en los préximos a¥ios. Un plan estratégico afrece ese marco gene- al. Ast, un benefclo importante de preparar un plan estratégico es que faclita la puesto de operacién. n proceso de pla- Shere eee rsuiimtirty que puede dafiar gravemente la calidad de s decisiones sobre la asignacién de recursos. Un beneficio importante de laplanea- sobre la asignacion doo a entender las implicacione: . isi : janes de accién de corto plaza, Herramienta de desarrollo gerencial La planeacién estratégica formal es una excelente herramienta de educacién y ca- pacitacién administrativa que proporciona a los gerentes un método para pensar en las estrategias y en sw implantacién. No es exagerado decir que en la planeacién estvalégica formal el proceso en s{ es mucho mds importante que el resultado de) proceso, que es el documento del plan. " vamm.gotoemerson.com/investorelatlons;“The Spit of St. Loust The Economist 9 de marzo de 2002, p17