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UNIVERSIDAD DE

GUADALAJARA
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS EXACTAS E INGENIERÍAS.

INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA QUÍMICA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROGRAMA: MODULAR
CICLO: 2018-A
SECCIÓN: D06
HORARIO:
MIÉRCOLES 12:00 PM A 1:00 PM
VIERNES 11:00 AM A 1:00 PM

RESUMEN FINAL

EQUIPO 3
INTEGRANTES
Brenda América Chávez Rodríguez
Mauricio Servando Avila Puertos
Paola Berenice Rangel Lomelí
Emmanuel Josué López Barbosa
Aidée Alejandra Salcedo Lamas
Karla Gabriela Fuentes Medina

PROF: Dr.Francisco García Medellín


ÍNDICE

UNIDAD 1 - Introducción al Desarrollo Organizacional 4


1.1 Definiciones 4
1.2 Antecedentes 4
1.3 Introducción del d.o. a las empresas mexicanas 5
1.4 Perspectiva actual del d.o. 6
1.5 El papel de los consultores 8
1.6 Características del desarrollo organizacional 9
1.7 Objetivos del desarrollo organizacional 9

UNIDAD 2 - Proceso del Desarrollo Organizacional 11


2.1 Pasos del desarrollo organizacional 11
2.2 Evolución del desarrollo organizacional 12
2.3 Valores del desarrollo organizacional
13
2.4 Fundamentos del desarrollo organizacional 14
2.5 Cambio planificado 14

UNIDAD 3 - Investigación y Diagnóstico 16


3.1 Introducción y sintomatología del estado de salud y
enfermedad de las empresas 16
3.2 Diseño, uso y tipo de encuestas 17
3.3 Recolección de datos 17
3.4 Integración y análisis de la información 19
3.5 Planes de acción y solución de problemas 19
3.6 Creación de una organización saludable 20
3.7 Algunos componentes de la salud organizacional 21

UNIDAD 4 - Planeación del Modelo de Desarrollo Organizacional 22


4.1 Fundamentos y modelos del comportamiento organizacional 22
4.2 Modelos del comportamiento organizacional 25
4.3 Retos del desarrollo organizacional 28
4.4 Diseño de la estructura organizacional: autoridad y control 28
4.5 Diseño de la estructura organizacional: especialización y coordinación 32
4.6 Creación y administración de la cultura organizacional 33
4.7 Diseño y estrategia de la organización en un ambiente global 34
4.8 Diseño organizacional, competencias y tecnología 35

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UNIDAD 5 - Implementación del Modelo de Desarrollo Organizacional 41
5.1 Consultoría 41
5.2 Tipos De Consultorías 41
5.3 ¿Qué es una intervención? 42
5.4 Intervenciones en el desarrollo organizacional 42
5.5 Intervenciones de equipo 42
5.6 Intervenciones en equipos y grupos de trabajo 43
5.7 Intervenciones de consultoría de procesos 45

Fuentes 47

Conclusión 48

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UNIDAD 1 - INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

1.1 DEFINICIONES
Organización: Coordinación de diferentes actividades de participantes individuales,
con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Cultura organizacional: Conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de


ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organización
adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el
comportamiento de sus miembros.

Clima organizacional: Constituye el medio interno o la atmosfera psicológica


característica de cada organización. Se relaciona con la moral y la satisfacción de
las necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo,
dependiendo de cómo los participantes se sienten en relación con la organización.

Cambio evolutivo: Es lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellos


que están involucrados o se ven afectados por el.

Cambio revolucionario: Es rápido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las


antiguas expectativas e introduce unas nuevas. Son súbitos y causan impacto.

Desarrollo sistemático: Los responsables por el cambio delinean modelos de lo


que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras que
aquellos cuyas acciones se verán afectadas, estudian, evalúan y critican el modelo
de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio discernimiento y
comprensión. Los cambios resultantes se traducen por apoyo y compromiso y no
por resistencia o resentimiento.

1.2 ANTECEDENTES

En el extranjero: El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de


ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el
crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Es un desdoblamiento práctico y
operacional de la teoría del comportamiento en dirección al enfoque sistémico. No
se trata de una teoría administrativa, sino de un movimiento que reúne a varios
autores con el propósito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la
teoría del comportamiento) a la administración.

Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:

4
● La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teorías
administrativas.
● Los estudios sobre la motivación humana, ya que fue necesario un nuevo
enfoque para interpretar la nueva concepción del hombre y de la organización
basada en la dinámica motivacional.
● La creación del National Training Laboratory (NTL) conocida en español
como “Educación en laboratorio” de Bethel (1947) y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo.
● La publicación del libro sobre investigaciones de T-Groups del NTL (1964).
● La pluralidad de cambios en el mundo, como el nuevo concepto de hombre
basado en el conocimiento de sus necesidades complejas, el nuevo concepto
del poder basado en la colaboración y en la razón, nuevos conceptos de
valores organizacionales, basados en ideas humanísticas democráticas y la
gran invención de finales del siglo XX: la innovación.
● La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de
la estructura y de la conducta humana.
● Los estudios sobre conflictos interpersonales.
● Los modelos de DO que se basan en cuatro variables básicas: ambiente,
organización, grupo e individuo.

1.3 INTRODUCCIÓN DEL D.O. A LAS EMPRESAS MEXICANAS

Concepción original del Desarrollo Organizacional (DO).


La preocupación de los gerentes para mejorar la productividad en las
organizaciones ha venido siendo continua desde los albores de la revolución
industrial, pero ha venido cambiando en su metodología, en la medida en que han
cambiado también las suposiciones básicas de la buena gestión, como
consecuencia del aumento en los conocimientos y la exigencia de las necesidades,
estimulada por la gradualmente creciente competencia inter-empresarial.
De esta última ha surgido un nuevo conocimiento con una variedad de aplicaciones,
para convertirse en una de las metodologías más controvertidas en el campo del
mejoramiento organizacional.
Los gerentes de la segunda mitad de los años 60, profundamente preocupados por
la productividad se enfrentaron al dilema: 1) De movilizar totalmente la energía de
los recursos humanos de la organización hacia el logro de los mitos organizativos y,
al mismo tiempo; 2) Organizar el trabajo, el ambiente de trabajo, los sistemas de
comunicaciones y las relaciones de la gente, para que el bienestar personal, el
desarrollo y crecimiento, así como la satisfacción, sean significativamente
alcanzados en el trabajo.
Ellos han influido en la difusión, florecimiento y esfuerzo de sobrevivencia de este
nuevo enfoque surgido para rivalizar con la Consultoría Tradicional. Algunos
orígenes se encuentran en Hylsa, empresa mexicana pionera en DO y otras

5
metodologías gerenciales y organizacionales, así como en empresas tabacaleras
del grupo American-British Tobacco y Procter & Gamble de México, S. A. de C. V.

Evolución del DO en México.


La primera firma mexicana que comenzó a ofrecer servicios profesionales en el
terreno del DO fue Dando, S. A. Sergio Reyes, Doctor en Psicología y actual
presidente del Grupo Dando, S. A., nos señala que hacia 1965, el IMEF (Instituto
Mexicano de Ejecutivos en Finanzas, A. C.) patrocinó el primer seminario público
sobre el tema Desarrollo Organizacional. El evento fue público y se realizó en
Acapulco. Más tarde, Arthur Shedlin de U.C.L.A. vino a México contratado por IACE
(Instituto para Administración Científica de Empresas, creado por Coparmex) a
exponer sobre el tema.
En la década de los 70 se tuvo una gran explosión en la aceptación de nuestros
servicios, agrega el Dr. Reyes, hasta que el prestigio, creado por una diversidad de
procesos fallidos, fue haciendo que en el medio empresarial se diera un rechazo
hacia el DO. Fue en la misma década cuando se fundaron otras firmas, incluyendo
aquellas extranjeras que deseaban tener representación en México.
La Ciudad de Monterrey y las empresas de Nuevo León tienen un lugar importante
en la historia del DO. Allá surgió el primer programa institucional de DO dentro de
una empresa mexicana; de allá salieron la mayoría de personas que fueron a
estudiar DO en Universidades norteamericanas; en esa misma ciudad consultores
norteamericanos iniciaron los primeros trabajos de DO; igualmente, fue ahí donde
se estableció por primera vez en México la maestría en Desarrollo Organizacional
en la Universidad de Monterrey (U de M). Por último, en ese lugar surgió la
agrupación de profesionales de DO más importante del país, PRO-DO, A. C.
La maestría en DO impulsa un programa que satisface las necesidades de
desarrollo de toda organización, partiendo de la premisa de que la habilidad de las
organizaciones para contribuir a su propio desarrollo, y al del país al que pertenecen
depende de qué tan bien puedan adaptar sus metas, tecnología, estructura y cultura
a las metas del medio ambiente que se encuentra en constante evolución.

1.4 PERSPECTIVA ACTUAL DEL D.O.

La sociedad se transforma de modo dinámico, los cambios cada vez son de mayor
alcance y más frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones, tanto
productivas como de servicio, encuentren ante sí nuevas demandas y retos que
exigen ágil y dinámico desarrollo organizacional (D.O.), como fórmula para afrontar
con éxito la creciente y compleja competitividad que aparece en su entorno.
Se precisa en este trabajo la necesidad de concebirlo desde la importancia
estratégica que revisten los recursos humanos para la organización y lo que esto
implica en cuanto a propiciar el desarrollo individual que permita contar con los
recursos humanos necesarios, en el momento necesario, que faciliten el desarrollo
organizacional. Estas condiciones caracterizan el mundo de hoy, apareciendo

6
diferentes dimensiones en el análisis de aspectos económicos, políticos, culturales,
sociales, psicológicos, etc. Todo ello describe la sociedad a inicios del siglo XXI, la
cual se mantiene en constante reestructuración y diversificación.
Las organizaciones deben desarrollar su capacidad de percepción, sensibilidad y
adaptación, como condición básica a su supervivencia; como sistema dinámico y
vivo que debe estar dispuesta a cambiar en pro de la adaptación y ajuste, que le
permita afrontar estos cambios con éxito.
El tema del desarrollo en las organizaciones ha sido trabajado como metodología de
intervención, se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en
busca del logro de mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el
mundo actual, caracterizado por la competencia tanto nacional como internacional.
Para Chiavenatto: "Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías
sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar,
planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. es un
esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y
desafíos que surgen constantemente".

En pleno siglo XXI, la visión que tiene el D.O. en las organizaciones es que:
● Predomina ante todo la armonía y equilibrio, elementos esenciales para la
expresión del talento y capacidad humana.
● Las relaciones de trabajo parten de acuerdos entre socios. Actitud que eleva
el significado del quehacer profesional, enriquecer la contribución a la
sociedad y estimula la vida organizacional.
● El consultor de D.O. es considerado como experto en la administración del
cambio.
● El D.O. manifiesta claramente su valor agregado. Cuando está presente se
aprecia su contribución, se le reconoce, se compra, se paga.
● Las organizaciones han descubierto caminos para interrelacionar
productividad con satisfacción y felicidad.
● No hay preferencia económica sobre lo social, ni lo lineal excluye a lo
integral.
● Cliente, consultor y colaboradores de cada equipo se han asociado para
generar riqueza en las dimensiones relevantes de la vida.

1.5 EL PAPEL DE LOS CONSULTORES

La función del consultor es ayudar a la empresa a resolver sus propios problemas;


haciendo que esté consciente los procesos y sus consecuencias, para efectuar el
cambio. Por otro lado, apoya a la organización a aprender del autodiagnóstico y la

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auto intervención difunde sus habilidades y valores, por otro lado, el consultor
técnico transmite sus conocimientos.

1. El Perfil del Agente del D.O.


•El consultor de D.O. debe poseer una formación básica en: Psicología en general,
social, industrial y de las organizaciones y Sociología en general.
•Manejo y dinámica de grupos.
•Administración de Empresas.
•Vivencia y trabajos en empresas (si fuera posible de diferentes tipos),
principalmente en nivel de jefatura.
•Desarrollo organizacional y Consultoría de D.O.
•Competencia Interpersonal (Capacidad para relacionarse eficazmente con los
clientes).
•Flexibilidad de Acción (capacidad para representar diferentes papeles dentro de su
faceta).

2. El papel del Consultor en Desarrollo Organizacional.


Brinda una solución óptima a los equipos mediante un análisis de las causas y
busca generar alternativas de resolución de problemas, emplea herramientas
metodológicas adecuadas para estos.
Interviene durante la fase de cambios soluciones, siempre desde una postura
objetiva. Al vincularse de manera efectiva con el personal, la organización y
creación de un ambiente que fomente la confianza, apertura, respeto, colaboración,
estimulante y desafiante de todos los involucrados.
Posee actitudes en diferentes papeles, que garantiza un trabajo abierto confiable y
auténtico y mutua colaboración de los integrantes de ésta.

3. Los tipos de Consultores.


Los consultores externos aportan objetividad, conocimiento experto y una nueva
orientación.
Los consultores internos dan conocimiento y comprensión de los procedimientos de
la organización
El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador,
estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de
eficacia y/o salud de la organización.

1.6 CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La propia definición de Desarrollo Organizacional presupone características como:


● Focalización en toda la organización: Busca que todas las partes
integrantes de la organización estén bien coordinadas para resolver los
problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten.

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● Orientación sistemática: Se orienta a las interacciones de las diversas
partes de la organización, a las relaciones laborales entre las personas y a la
estructura y los procesos organizacionales.
● Agente de cambio: Personas que desempeñan el papel de estimular y
coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización.
● Solución de problemas: No sólo se trata de analizar los problemas en
teoría, sino que hace énfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales,
no los artificiales, utilizando la investigación-acción.
● Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver
experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que
deben enfrentar en el trabajo. Ayuda a aprender de la propia experiencia, a
solidificar o recolectar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que
rondan la mente de las personas.
● Procesos grupales: Discusiones en grupos, debates, conflictos intergrupales
y procedimientos de cooperación. Busca establecer confianza entre el
personal y estimular la comunicación.
● Orientación situacional: El procedimiento del Desarrollo Organizacional no
es rígido, sino que está orientado hacia la contingencia, es decir, puede ser
flexible de acuerdo a la situación.
● Desarrollo de equipos: Su objetivo general es construir mejores equipos de
trabajo en las organizaciones; hace énfasis en los grupos sin importar su
tamaño, también propone la cooperación e integración, la enseñanza de
superar las diferencias individuales o grupales.
● Retroalimentación: Se busca proporcionar a los participantes lo
fundamentos entorno a sus decisiones en datos concretos para emprender
acciones autocorrectivas más eficaces según la situación.

1.7 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A continuación, presentaremos los objetivos básicos más generales.


● Conocer o generar la información objetiva necesaria: Conocer la realidad
organizacional y asegurar la retroinformación a los participantes del sistema
cliente.
● Crear un clima de receptividad: Su propósito es reconocer las realidades
organizaciones y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.
● Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias: Su propósito es
confrontarlos y cambiarlos.
● Establecer un clima de confianza: Que no exista manipulación entre los
sistemas del cliente.
● Desarrollar las potencialidades de los individuos: Su propósito es que las
áreas técnica, administrativa e interpersonal se fortifiquen.
● Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos: Su
propósito es que exista sinergia de esfuerzos y trabajo en equipo.

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● Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental y emocional): Su
propósito es liberar la energía bloqueada en individuos y grupos o que ha
sido referida en los puntos de contacto e intervención entre ellos.
● Compatibilizar armonizando e integrando las necesidades y objetivos de
la empresa y de quienes forman la misma: Su propósito es que exista una
meta común.
● Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines: Su
propósito es orientar la programación de actividades y evaluación de los
desempeños de los sectores, grupos e individuos.
● Despertar la conciencia de establecer objetivos, metas y fines: Su
propósito es que exista un buen comportamiento de los hombres en las
organizaciones.
● Buscar normas informales: Su propósito es que garanticen la cultura
específica de la organización.
● Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto de los valores y
concepciones: Su propósito es observar cómo influyen sobre los objetos,
métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
● Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos
del medio externo: Su propósito es la adaptabilidad en el funcionamiento de
la organización.
● Asociar la autoridad legal y el estatus funcional a las 3 competencias-
técnica, administrativa e interpersonal: Su propósito es que exista un
orden en el proceso.
● Desarrollar a la organización a través del desarrollo de individuos: Su
propósito es lograr la unión de objetivos.
● Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos
y comportamientos: Su propósito es que exista una cultura y haya
trascendencia.
● Perfeccionar los procesos de comunicación a todos los niveles: Su
propósito es una mejor información y soluciones para las estrategias.
● Estimular las emociones y sentimientos de las personas: Su propósito es
proporcionar datos válidos sobre la realidad organizacional.

UNIDAD 2 - PROCESO DEL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL

El DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento


en dirección al enfoque sistémico, con lo cual se busca aplicar las ciencias de la
conducta a la administración organizacional; esta herramienta es vital para la
organización que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de cambio.

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2.1 PASOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Sus etapas son las siguientes:


● ETAPA 1 Anticiparse a la necesidad de cambio.
● ETAPA 2 Desarrollar la relación Profesional del D.O. – Cliente.
● ETAPA 3 El Diagnóstico.
● ETAPA 4 Estrategias, Tácticas y Planes de Acción.
● ETAPA 5 Autogestión del Cambio, Monitoreo y Estabilización.

A continuación, se hará una explicación breve sobre cada una de ellas.

ETAPA 1 - Anticiparse a la necesidad de cambio.


● El primer paso consiste en que el Gerente/director reconozca que la
organización necesita cambiar.
● Dicha necesidad de cambio puede presentarse como resultado del
crecimiento o decrecimiento de la organización; o por cambios
competitivos, tecnológicos, legales o sociales del entorno.
● Los gerentes deben ser sensibles a los cambios "que están ocurriendo
ahí fuera."

ETAPA 2 - Desarrollar la relación Profesional del D.O. – Cliente.


Después de que una organización reconoce la necesidad de cambio y un
profesional del D.O. entra en ella, empieza a desarrollarse una relación entre el
profesional del D.O. y el sistema organizacional “cliente”. Del buen desarrollo de
esta relación depende en gran medida el éxito o fracaso de un programa de D.O.
El profesional del D.O. establece mecanismos de comunicación abierta, una relación
de confianza y un entorno de responsabilidad compartida. Los asuntos relacionados
con las responsabilidades y los objetivos del programa de D.O. deben ser aclarados,
definidos y trabajados en esta etapa del proceso.

ETAPA 3 - Diagnóstico.
Una vez iniciado el proceso de intervención, el profesional del D.O., con la ayuda de
la organización, recolecta datos sobre esta misma. Esta recolección de información
es una etapa importante para la mejor compresión de los problemas que presenta la
organización: el diagnóstico.
La etapa del diagnóstico conduce a una serie de intervenciones, actividades o
programas destinados a resolver problemas y aumentar la efectividad de la
organización.
En esta fase se identifica el problema exacto que necesita solución, las fuerzas que
lo provocan y proporciona un punto para establecer estrategias y planes de acción
orientados a un cambio organizacional efectivo.

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Durante el diagnóstico, la labor del profesional del D.O. debe ser la de cuestionar
permanentemente la visión que la organización tiene de sí misma.
Recopilada la información, la organización y el profesional del D.O. analizan los
datos conjuntamente para identificar las posibles áreas problemáticas y las posibles
causas de dichos problemas. Una consecuencia de un mal diagnóstico puede traer
como consecuencia la implementación de un programa de D.O. ineficaz y costoso.

ETAPA 4 - Estrategias, Tácticas y Planes de Acción.


Para desarrollar estos programas se aplican técnicas de D.O. como las de Gestión
de Calidad Total, diseño de perfiles laborales, análisis de roles, definición de metas
estratégicas y desarrollo de equipos de alto desempeño, entre otras.
Esta etapa es la que emplea la mayor cantidad de tiempo en un programa de D.O.

ETAPA 5 - Autogestión del Cambio, Monitoreo y Estabilización.


Una vez implementado un Plan de Acción, el paso final consiste en monitorear los
resultados y estabilizar los cambios esperados. En esta etapa se evalúa la
efectividad de las estrategias de cambio implementadas y si están contribuyendo al
alcance de los objetivos establecidos.
La organización tiene que desarrollar la capacidad de mantener la innovación y el
mejoramiento continuo sin apoyo externo.

2.2 EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desde épocas antiguas el hombre ha necesitado organizarse de acuerdo con


intereses en común para el logro de objetivos y obtención de resultados.
Lo que comenzó́ como experimentos para mejorar la dinámica organizacional y las
prácticas administrativas en la década de los 50, evolucionó hasta convertirse en
una disciplina.
Con la revolución industrial y hasta hoy en día, la forma como operan las
organizaciones atiende al estilo explícito de la dirección.
Durante décadas se mantuvo la firme creencia de que el capital financiero era la
clave que permitía el desarrollo de las empresas. Hoy en día, se piensa que la
capacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de trabajo es
lo que constituye la clave principal para la operación del negocio.
El panorama actual se relaciona con el talento, las competencias y el capital
intelectual, ocupando así una posición crucial la gestión del capital humano.
Las personas constituyen el principal activo de la organización, por lo que las
organizaciones con éxito si son capaces de optimizar el rendimiento de sus
empleados. Desde que ha existido el concepto de organización ha prevalecido la
manera de concebir mejor el desempeño.

2.3 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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¿Qué son los valores?
Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o Implícitamente, los
Integrantes de un sistema cultural y que, por consiguiente, Influyen en su
comportamiento.

Valores Centrales En la Práctica del D.O. y una breve descripción.


● Búsqueda de crecimiento constante: Este valor puede ser buscado tanto
en la empresa como en fines personales para conseguir una mejora
constante.
● Libertad-responsabilidad: Se debe buscar de manera en que los individuos
no se sientan observados o con exceso de presión, pero sí que sientan un
compromiso hacia sus respectivas labores.
● Confianza: Logra que las personas se sientan respaldadas y se busque el
ganar-ganar ya que nadie está buscando tener un mejor beneficio dejando a
los otros en peor situación.
● Toma de riesgos: Tomando decisiones que pueden traer un beneficio
inmediato aun conociendo los posibles riesgos.
● Colaboración: La resolución de problemas mediante la comparación de
diferentes ideas, opiniones o puntos de vista para encontrar la mejor manera
de hacerlo.
● Búsqueda de la excelencia: Hacer auto-revisiones para conseguir la
evaluación de los actos realizados y conocer si es que se pueden realizar de
mejor manera.

2.4 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

¿Qué son y para qué sirven estos fundamentos?


En la actualidad se encuentran muchas organizaciones modernas que han
desarrollado la habilidad para integrar un cambio tecnológico y de información.

Estructuras paralelas de aprendizaje: Es un mecanismo para facilitar la


innovación en las grandes organizaciones burocráticas en donde las fuerzas de la
inercia, los patrones de comunicación jerárquica y la forma estándar de abordar los
problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio”
● Son un vehículo para aprender cómo cambiar el sistema y después guiar el
proceso del cambio.
● Son creadas y desarrolladas para planificar y guiar los programas de cambio

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● Consta de un comité directivo y grupos de trabajo que estudian los cambios
que se necesitan.

Estrategia normativa-reductiva del cambio.


Un punto importante es: El desarrollo organizacional implica cambio.
Esto se basa en una estrategia de cambio que tiene implicaciones para los
practicantes y para los miembros de la organización por igual.

Ciencia de la conducta aplicada.


El D.O aplica los principios científicos y prácticos para intervenir en los procesos
humanos y sociales. Dependiendo de cómo es la conducta de las personas
estudiadas, se puede crear un plan sabiendo su reacción.

Contribuciones de la teoría de las ciencias de la conducta.


G. H. Meat: Teoría de dar la razón
Sheriff: La importancia de las normas sociales
Locke: Establecimiento de metas
M. C. Gregor, Herzberg, Maslow: Puntos de vista de la motivación diferentes
Gouldner Homans: Las personas intercambian unidades equivalentes para
mantener un equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe.

2.5 CAMBIO PLANIFICADO

¿Qué es el cambio planeado?


El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados encaminado a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis profundo del sistema total.

¿Por qué la necesidad de planificar un cambio?


En general existe una serie de razones que exige la planificación del cambio:
• Cuando existen cambios rápidos y radicales del entorno.
• Para lograr que los efectos del cambio perduren.
• Para obtener un cambio participativo.
• Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización.
• Para aplicar las herramientas adecuadas a la organización.
• Para establecer las metas deseadas.
• Para alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y
seguras, etcétera.

Modelos y teorías del cambio planificado.


El desarrollo de modelos del cambio planificado facilitó el desarrollo del D.O. Los
modelos y las teorías representan, en palabras o en imágenes, las características

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importantes de algunos fenómenos describen esas características como variables, y
especifican las relaciones entre las variables.
Un ejemplo de modelo de cambio se presenta a continuación.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una gran
influencia desde 1940.
Una idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo. Sugirió que el
cambio es un proceso de tres etapas:
1. Descongelar
2. Moverla
3. Recongelar
El modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento cognoscitivo para
comprender las situaciones de Cambio

Etapa 1 - Descongelar; crear la motivación y una disposición favorable para el


cambio mediante
a. La desconfirmación o falta de confirmación
b. La creación de culpa o ansiedad
c. La provisión de una seguridad psicológica

Etapa 2 - Cambio mediante la reestructuración cognoscitiva: ayuda al cliente a ver


las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente,
basándose en un nuevo punto de vista.
a. La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.
b. Una exploración del ambiente para encontrar nueva información pertinente.

Etapa 3 - Volver a congelar; ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista


a. La personalidad total y el concepto del yo
b. Las relaciones significativas.
UNIDAD 3 - INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO

3.1 INTRODUCCIÓN Y SINTOMATOLOGÍA DEL ESTADO DE SALUD Y


ENFERMEDAD DE LAS EMPRESAS

DIAGNÓSTICO: Permite conocer la situación real de la organización en un


momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad. Se examinan y
mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación de una organización en todos
sus niveles.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: Estudiar el modo de operar de la empresa,


evaluar e identificar los síntomas que puedan ser signo de problemas.

SINTOMATOLOGÍA: Conjunto de síntomas que presenta una organización en un


momento dado y que se obedecen a la presencia de un trastorno.

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SÍNTOMAS: Manifestaciones objetivas que corresponden a la forma en que el
organismo responde a un determinado estímulo.

3.1.1 Sintomatología del estado de salud y enfermedad de las organizaciones.


CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UNA EMPRESA SANA
● Acciones de la empresa guiadas por planes y estrategias bien definidas.
● Finalidades de los puestos son conocidos con claridad.
● Las decisiones se toman involucrando a los afectados.
● Las ideas se exponen sin miedo a la crítica.
● El desarrollo y la capacitación de los recursos humanos constituyen una
inversión, no un gasto.
● Se asumen responsabilidades y se tiene la mente abierta al cambio.
● El riesgo es aceptado como parte del desarrollo de la empresa y oportunidad
de crecimiento personal.

LOS SÍNTOMAS DE LA ORGANIZACIÓN ENFERMA


● Cultura organizacional informal y desconocida
● Planeación nula o mala
● Estructura u organización deficiente
● Alta rotación de personal
● No hay trabajo en equipo
● Mal clima o ambiente
● Falta de compromiso
● Liderazgo ineficiente

3.2 DISEÑO, USO Y TIPO DE ENCUESTAS

ENCUESTA: Técnica de recolección de datos que consta de una serie de preguntas


estandarizadas hechas a una muestra representativa de la población de la que
buscamos obtener información.

3.2.1 Usos.
● Investigación de mercado
● Medición del clima laboral
● Medición de satisfacción al cliente
● Lanzamiento de productos nuevos
● Generar estadísticas

3.2.2 Tipos de encuesta según la forma de aplicación.


● ENCUESTA POR CORREO: Es a través del servicio postal.

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● ENCUESTA VÍA TELEFÓNICA: Se realiza a través de una llamada
telefónica.
● ENCUESTA PERSONAL: Cuestionario cara a cara.
● ENCUESTA ONLINE: Utilizando internet.

3.2.3 Tipos de encuesta según sus objetivos.


● ENCUESTAS DESCRIPTIVAS: Registro sobre las actitudes o condiciones.
● ENCUESTAS ANÁLITICAS: Explicar y describir el problema.

3.2.4 Tipos de encuesta según las preguntas.


● RESPUESTA ABIERTA: Libertad de responder libremente cada pregunta.
● RESPUESTA CERRADA: Elegir de respuesta alguna de las opciones.

3.3 RECOLECCIÓN DE DATOS

Se basa principalmente en obtener información de diferentes áreas de la


organización.

Instrumentos.
● Cuestionarios
● Entrevistas
● Observación
● Archivo
● Focus group
● Café con el jefe
● Collage y dibujo
3.3.1 Ventajas y desventajas de los instrumentos
CUESTIONARIO: Recabar información, descubrir hechos y opiniones, reunir datos
objetivos y medibles.
● VENTAJAS: Económicos, análisis estadístico, método de amplia aceptación y
se puede obtener gran cantidad y variación de información
● DESVENTAJAS: Respuestas dentro de ciertos límites, contestaciones de
forma automática y sin reflexión.

ENTREVISTA: Explorar aspectos relacionados con la eficiencia del grupo, descubrir


opiniones y sentimientos positivos o negativos en relación con diversos aspectos.
● VENTAJAS: Facilita la expresión verbal y desarrolla confianza entre el
consultor y los miembros de la organización.
● DESVENTAJAS: Duran mucho tiempo, se recaba mucha información y a
veces innecesaria, se pierde mucho tiempo.

OBSERVACIÓN: Base para corroborar información.

17
● VENTAJAS: No cuesta y se puede efectuar cuando sea.
● DESVENTAJAS: Puede ser no real y es difícil codificar la información.

ARCHIVO: Material histórico que es un apoyo para el consultor.


● VENTAJAS: A disposición del consultor, no cuesta, es cuantificable.
● DESVENTAJAS: Traspapeleo de información.

FOCUS GROUP: Entrevista grupal y todas las personas colaboran.


● VENTAJAS: Participación de diferentes personas, se puede tener contacto
posterior.

CAFÉ CON EL JEFE: Conocer las necesidades de un colaborador.


● VENTAJAS: Intercambio de ideas de manera directa, gran variedad de
comentarios e ideas para mejorar la organización.
● DESVENTAJAS: Se puede salir de control si no es moderada.

COLLAGE Y DIBUJO: Composición fotográfica, dibujos o frases que son


empleados para poder establecer un diagnóstico.
● VENTAJAS: Acercamiento del grupo, identificación de patrones.
● DESVENTAJAS: Puede ser tomado como un juego.

3.3.2 Generación de la información.


● Forma en que se recolecta la información, herramientas y procesos
utilizados.
● Metodología utilizada para recopilar información (del cliente o del consultor).
● Frecuencia con que se recolecta dicha información.

3.4 INTEGRACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Organizar y examinar la información recopilada. Descubre las causas de los


problemas organizacionales e identificar pautas para el desarrollo futuro de la
empresa. Se retroalimenta a los miembros del grupo gerencial.

3.4.1 Organización de la información.


● Diseño de procedimientos para el proceso de la información.
● Almacenamiento apropiado.
● Ordenamiento de la información.

3.4.2 Análisis y retroalimentación de la información.


● ANÁLISIS CUALITATIVO
*Análisis de contenido: Resumir datos u opiniones dentro de categorías.

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*Campo fuerza de Krut Lewin: Dos fuerzas; Impulsoras (+) síntomas de salud;
Restrictivas (-) síntomas de enfermedad.
*Diagramas: Traslado de información para un esquema representativo.
● ANÁLISIS CUANTITATIVO
Medias: Número de personas promedio que respondieron.
Desviación estándar: Desviación alta - desacuerdo de respuestas; Desviación
baja - respuestas similares.
Coeficientes de correlación

3.5 PLANES DE ACCIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

¿Qué es un plan de acción? Momento clave donde se elaboran las estrategias de


la organización, se definen metas, plazos y se calculan los recursos que se tienen.

¿Por qué se debe desarrollar un plan de acción? Da credibilidad a la


organización, no se pasan por alto los detalles.

¿Cuándo se debe desarrollar un plan de acción? Dentro de los primeros 6 meses


a 1 año tras iniciar la empresa. Se desarrolla después de haber determinado la
visión, misión, objetivos y estrategias del grupo.

3.5.1 Criterios para un plan de acción adecuado.


● COMPLETO: Enlistados los pasos de acción o cambios.
● CLARO: Para quién y cuándo.
● ACTUAL: Nuevas oportunidades y barreras que puedan surgir.

6 pasos a seguir para hacer un plan de acción.


● OBJETIVO: Que se quiere alcanzar
● CANTIDAD Y CALIDAD: Cuanto se quiere lograr
● EN CUÁNTO TIEMPO: Cuando se quiere lograr
● LUGAR: En donde se quiere realizar el programa
● PERSONAL, RECURSOS FINANCIEROS: Con quien y con que se desea
lograrlo
● EVALUANDO EL PROCESO: Como saber si está alcanzando el objetivo
● EVALUACIÓN DE RESULTADOS: Como determinar si se logró el objetivo

3.6 CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN SALUDABLE

VENTAJAS: Beneficios económicos y sociales superan con creces a los de las


organizaciones tóxicas.

19
¿Qué es una organización saludable? Cuentan con un líder y un grupo de jefes
de división que saben que maximizar la productividad e implica proporcionar el
mayor bienestar a los trabajadores.

Un objetivo básico es que con el calificativo de saludable, se de a las


organizaciones un nuevo matiz centrado en el cuidado de la salud, de los
empleados y de la organización (efectividad, supervivencia y desarrollo futuro).

3.6.1 Requisitos de una organización saludable.


● Salud es un valor estratégico en la organización.
● Consiguen un ambiente físico de trabajo sano y seguro.
● Desarrollan un ambiente social de trabajo inspirador para los empleados.
● Hacen que los empleados se sientan vitales y enérgicos.
● Obtienen productos y servicios saludables.
● Establecen buenas relaciones con el entorno organizacional.

Prácticas saludables: Cada organización debería desarrollar su propio menú de


buenas prácticas teniendo en cuenta su propia cultura y valores, estrategia y
objetivos organizacionales.

3.6.2 Tipos de recursos.


● ORGANIZACIONALES: Prácticas directivas y de RRHH.
● SOCIALES: Personas con las que se trabaja y para las que trabajamos.
● TAREA: Próximos al empleado.

3.6.3 Desarrollo de organizaciones saludables.


Tres pilares fundamentales:
● Generar puestos de trabajo de calidad; Trabajo saludable.
● Dar forma a un ambiente social y colaborativo; Entorno de la colaboración.
● Proporcionar oportunidades adecuadas para todos los trabajadores.

3.7 ALGUNOS COMPONENTES DE LA SALUD ORGANIZACIONAL

Las personas trabajan para satisfacer necesidades económicas y de desarrollo


personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el
rendimiento.

3.7.1 Motivación.
La motivación es, en síntesis, la que hace que un individuo actúe y se comporte de
una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,

20
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué rigor se actúa
y en qué dirección se encauza la energía. Solana (1993)

3.7.2 Clima organizacional


Conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las
personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su
conducta.

3.7.3 Cultura organizacional


Conjunto de normas, hábitos y valores, que perciben los individuos de una
organización y que hacen de esta su forma de comportamiento.

Se dividen en 3 factores
● NORMA: Está escrito y aprobado, rige a la organización y debe ser
respetada.
● HÁBITO: No está escrito, pero se acepta como norma en una organización.
● VALOR: Cualidad que tiene una persona que integra una organización.

UNIDAD 4 - PLANEACIÓN DEL MODELO DE DESARROLLO


ORGANIZACIONAL

4.1 FUNDAMENTOS Y MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

4.1.1 Fundamentos del Comportamiento Organizacional.


El hombre por naturaleza tiende a relacionarse con otras personas estableciendo
grupos que son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan
objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman
dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales
al grupo donde la persona selecciona con quién prefiere juntarse.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo.

21
Primero está la formación, el conflicto debido a las restricciones, las normas
establecidas, desempeño y en casos el movimiento (Un objetivo cumplido y
desunión del grupo).
En la formación de un grupo de trabajo interviene la estrategia que tiene la
organización para el logro de las metas; en la forma en que los jefes tendrán el
control de un grupo ateniendo los objetivos por el cual el grupo fue formado; los
tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el
comportamiento de los empleados sea la mejor, los recursos de que la empresa
disponga para facilitar o complicar el logro de resultados. Para que escoja al mejor
personal el cual cumpla con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique
y la cultura organizacional.
Dependiendo el tamaño de grupo va intervenir como es la comunicación y
acercamiento entre los individuos que lo conforman y la fuerza real que ellos tienen
para lograr objetivos.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde
socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado
su propio interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que
resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar en
armonía y sean realmente productivos. Porque los deben de seguir asesorando,
guiando, buscar que el desarrollo sea continuo y que busquen el cumplimiento de
objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que
el grupo siga respondiendo.

4.1.2 Fundamentos teóricos del D.O.


Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos
para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y
sobrevivir en el entorno actual. A continuación, se explican los fundamentos teóricos
y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO.

4.1.3 Cambio planificado.


Todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, cambio es el
paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la
adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada
para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción se
basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como
propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el
tiempo. Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura,
habilidades gerenciales, equipos, estrategia/estructura y el sistema de
recompensas.

22
Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el “análisis de flujo” involucra
cambiar el escenario de trabajo, para que la conducta de los individuos cambie.
Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las
metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organización.
E último, tenemos el modelo de Burke-Litwinque que se define como un “cambio
transaccional” y un “cambio transformacional”, el primero dirigido a la cultura de la
organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. Permite identificar el
tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o
transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.

4.1.4 Teoría de los sistemas.


La teoría de los sistemas ha evolucionado y ha sido un aporte fundamental en el
establecimiento de las bases teóricas del DO. Es un sistema o conjunto de
diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo.
El sistema involucra en sus tres fases el entorno y está compuesta por 3 fases:
entrada, transformación en producción y salida.
Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, pero al
mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. En una empresa puede
llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores
externos. De aquí surge la “retroalimentación positiva” y “retroalimentación
negativa”.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan
el equilibrio.
Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los
sistemas socio técnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de
importancia vital para el DO hoy en día

4.1.5 Participación y delegación de la autoridad.


Esto se fundamenta en participación de los miembros de la organización y las
diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación,
mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones
de involucrar a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las
personas. Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las
organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en
capacidad de adaptarse a las exigencias del medio la manera de conseguir esto es
por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión
no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos
fluyan de manera rápida y eficiente.

23
4.1.6 Trabajo en equipo.
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar el trabajo
en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van más
allá de los que un individuo sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario
que exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del equipo,
con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que
lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del
equipo y no de sus miembros por separado.

4.1.7 Estructuras paralelas de aprendizaje.


Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma
imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las
que la organización está acostumbrada utilizar. El enfoque de este tipo de estructura
es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene.

4.1.8 Estrategia normativa – reeducativa del cambio.


La estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la
normativa-reeducativa que, afirma que el hombre es un ser racional, que éste
necesita más que una explicación lógica. Al individuo se le debe reeducar para que
comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
Se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos
en la organización. Los datos son la fuente de información del DO y deben ser
tomados en consideración al momento de generar cambios.

4.2 MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

4.2.1 Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.


● Autocrático: Depende del poder, la dirección cree saber qué es lo mejor y
está convencida que los empleados cumplir órdenes. Conlleva al gerente a
tener una orientación de autoridad sobre todo él es el que despide contrata
resuelve y el que piensa. En consecuencia, el empleado se caracteriza por su
obediencia y por su dependencia hacia el jefe. El gerente tendrá como
resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado
en el aspecto humano
● De custodia: Las personas no dependen de su jefe sino de la organización,
ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores
oportunidades ahí seguirán. Depende de los recursos económicos y se
orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador
produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo.

24
● De apoyo: No importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo
depende en gran escala del liderazgo. Supone que las necesidades de
subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a
las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran
participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por
impulsos despertados.
● Colegial: Este se basa en que las personas deben de tener una sensación
de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de
cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en
equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la
autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias satisfechas en gran
parte. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo
moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo
director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se
proyecta como líder y orientador del grupo.

4.2.2 Las tendencias en el uso de estos modelos.


Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la
situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología
adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia
seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en .os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el


comportamiento.
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación
dentro de la organización. Los modelos orientados a estas variables son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad

25
4.2.3 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento.
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de
enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas
que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch
y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

4.2.4 Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid.


Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y
pre programada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el
ambiente interno de la organización.
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos
ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una
serie continua de nueve puntos.
4.2.5 Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch.
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades
de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser
encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden
ser divididos en una porción de subsistemas.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas
como sistemas esencialmente sociales.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman
un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,
implementación de la acción y evaluación.

4.2.6 Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin.


Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en
una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que
él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio.
Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador
alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única
tarea del administrador es ser eficaz.

26
4.2.7 Un Modelo de Desarrollo Organizacional.
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un
enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7
pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
● Identificación del Problema.
● Consulta con un Especialista en DO.
● Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
● Retroalimentación.
● Diagnóstico Conjunto de Problemas.
● Acción.

4.3 RETOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La gerencia y/o liderazgo deben crear una nueva organización dentro de la que ya
existe para adaptarse exitosamente al cambio. El proceso de cambio es inevitable y
particularmente en los procesos organizacionales, es necesario que exista para que
se genere el Aprendizaje Organizacional que contribuirá con los procesos de
Desarrollo Organizacional, y se abran así oportunidades a futuros más exitosos.
Los cambios crean un reto para los líderes organizacionales, ya que estos deben
conocer qué está sucediendo, para saber cómo lo van a enfrentar y qué
consecuencias puede haber a raíz de estos cambios.

Reto 1: Mantener a todos los miembros orientados hacia el Desarrollo


Organizacional, es decir, evitar la resistencia al cambio.

Reto 2: Evitar la erosión de la confianza creada por los niveles de incertidumbre


mediante la comunicación. Mientras exista el diálogo y la retroalimentación,
desaparece la incertidumbre.
Para que exista el Desarrollo Organizacional es necesario el apoyo de todos los
miembros de la compañía, y para contar con dicho apoyo hay que recurrir a la
capacitación del personal para enriquecer el Aprendizaje Organizacional.

Reto 3: No debe basarse solo en el conocimiento técnico, sino que también debe
enfocarse en el aprendizaje sociológico-humanístico, para hacer posible la
obtención de habilidades y la transformación permanente de actitudes.

Reto 4: Tiene que ver con lo que se ha venido tratando en artículos anteriores: la
cultura organizacional. Para lograr mantener el proceso de Desarrollo

27
Organizacional y adaptarse al cambio, es necesario crear una nueva cultura
reformando la ya existente.

4.4 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y


CONTROL

4.4.1 Autoridad y control.


Autoridad: Facultad o derecho de mandar o gobernar a personas que están
subordinadas.
Control: Es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de
una organización.

4.4.2 El surgimiento de la jerarquía.


1.Organización de personas o cosas en una escala ordenada y subordinante según
un criterio de mayor o menor importancia o relevancia dentro de la misma.
2.Conjunto de personas que encabezan (por ser las más importantes o relevantes)
una organización jerárquica.
La jerarquía de una organización comienza a surgir cuando a los gerentes les
resulta cada vez más difícil coordinar y motivar a los empleados de una forma más
eficaz.

Una organización hace dos cosas:


1. Aumentan la cantidad de gerentes que monitorean, evalúan y recompensan a
los empleados.
2. Se incrementa el número de niveles en su jerarquía administrativa.
La supervisión directa es un método esencial de control por que los gerentes
pueden cuestionar y consultar continuamente a sus subordinados.

4.4.3 Limitantes de tamaño y altura.


Una organización en la que la jerarquía tiene muchos niveles en proporción a su
tamaño es una organización alta.
Una organización que tiene pocos niveles de jerarquía es una organización plana.

4.4.4 Problemas con las altas jerarquías.


Elegir la cantidad correcta de gerentes y de niveles jerárquicos es importante porque
esta decisión esta decisión tiene un impacto en la efectividad organizacional y
específicamente puede aumentar o reducir la comunicación, la motivación y el
balance de rentabilidad.
1. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN

28
Estudios demuestran que los problemas aumentan cuando progresan los niveles
jerárquicos, entre mayor sean hay un desequilibrio entre la empresa.
Cuando el número de niveles jerárquicos supera los 8 provoca una falla en el control
y una toma de decisiones lenta.
2. PROBLEMAS DE MOTIVACIÓN
Cuando se aumentan los niveles en la jerarquía, disminuye la diferencia relativa a la
autoridad que poseen los gerentes de cada nivel, creando un campo de
desconfianza y falta de liderazgo. Cuando la jerarquía tiene muchos niveles, es fácil
que los gerentes se hagan a un lado y evadan la responsabilidad al pasársela a su
gerente superior.
3. COSTOS BUROCRÁTICOS
Otro problema al que se enfrentan las altas jerarquías son los costos que la
empresa tiene que pagar por cada gerente que contrate para cubrir un nivel
jerárquico. Cuanto mayor sea el número de gerentes y niveles jerárquicos, mayores
serán los costos burocráticos.

4.4.5 El número ideal de niveles jerárquicos: La cadena de mando.


De acuerdo con el principio de la cadena mínima de mando, una organización debe
elegir el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus objetivos, en
otras palabras, una organización debe mantenerse tan plana como sea posible y se
debe evaluar a los directivos por su capacidad para monitorear y controlar sus
actividades con la menor cantidad posible de gerentes.

4.4.6 Grado de control.


Si el grado de control de cada gerente se incrementa conforme crece el número de
empleados, entonces la cantidad de gerentes o niveles jerárquicos no aumenta en
proporción a dicho número.
El grado de control es la cantidad de subordinados que un gerente maneja
directamente.

4.4.7 Control: factores que afectan la forma de la jerarquía diferenciación


horizontal
Conduce al surgimiento de subunidades especializadas (funciones o subdivisiones).

CENTRALIZACIÓN
Conforme la jerarquía se hace más alta y el número de gerentes comienza a dedicar
cada vez más tiempo a monitorear a sus subordinados y menos tiempo a planeando
estrategias, la efectividad organizacional se ve afectada. Una solución a este
problema es la descentralizar la autoridad porque así necesita menos supervisión
directa.

29
La descentralización no elimina la necesidad de muchos niveles jerárquicos en una
organización grande y compleja que tiene que controlar las actividades de trabajo de
muchas subunidades.

ESTANDARIZACIÓN
Reduce las necesidades de control personal por parte de los gerentes y de nivel
extra en la jerarquía porque las reglas y los procesos de operación estándar
sustituyen a la supervisión directa.
Se ha visto que la organización puede controlar a sus integrantes y actividades de
diferentes maneras: desde el control personal que ejercen los gerentes ubicados en
la jerarquía por medio de la formalización y estandarización, hasta el control informal
que utiliza normas y valores.
IMPLICACIONES GENERALES
Los gerentes deben controlar la jerarquía organizacional y asegurarse que se
adapte a las necesidades actuales de la organización.
Los gerentes deben considerar si la jerarquía ha llegado a ser muy alta o demasiado
centralizada.
Si se dan cuenta que la jerarquía no proporciona el control que necesitan para
mantener una supervisión adecuada sobre las personas y recursos deben considera
como aumentar el control organizacional.
Deben reunirse periódicamente en equipos para considerar la mejor manera de
diseñar y rediseñar la jerarquía.

LOS PRINCIPIOS DE LA BUROCRACIA


Una burocracia es una forma de estructura organizacional en la que las personas
pueden responsabilizarse de sus actos porque se requiere que actúen de acuerdo
con reglas y procedimientos estándar de operación especificados y acordados.
1. Se basa en el concepto de autoridad racional-legal.
2. Los papeles organizacionales se mantienen con base en la competencia
técnica.
3. La responsabilidad de tareas de un papel y la autoridad de la toma de
decisiones, así como su relación con otros papeles, deben especificarse
claramente.
4. Cada cargo inferior en la jerarquía se encuentra bajo el control y la
supervisión de un cargo superior.
5. Las reglas procedimientos estándar y normas deben utilizarse para controlar
el comportamiento y la relación entre ambos papeles de una organización.
6. Las acciones, decisiones y reglas administrativas deben formularse y ponerse
por escrito.

4.4.8 La influencia de la organización informal.

30
La jerarquía de la autoridad diseñada por la administración encargada de destinar
personas y recursos a actividades organizacionales es una guía de cómo se supone
que deben ocurren las cosas.
La estructura jerárquica formal es el principal mecanismo de control, pero junto a
ella los gerentes deben utilizar la estructura informal para permitir que las personas
encuentren las soluciones a sus problemas.

4.5 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ESPECIALIZACIÓN Y


COORDINACIÓN

Concepto estructura organizacional.


Disposición intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se
espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

4.5.1 ¿Qué es organizar?


1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la
empresa.
2. Agrupación de estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

4.5.2 Elementos de la organización: (requerimientos).


● Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
● Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona.
● Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
● Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser
facilitada.

31
4.5.3 Estructura organizativa formal.

Características.
● Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más
simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
● Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando
de un supervisor.
● Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia
de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:

Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura


organizativa más compleja + especialización
Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario
que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más
simple.

4.5.4 Especialización en Desarrollo Organizacional.


De esta manera la Especialización en Desarrollo Organizacional y Procesos
Humanos, pretende abordar la dimensión organizacional de la acción humana, y de
sus arreglos institucionales, formales e informales que conllevan a las asociaciones
de diverso tipo, los diseños organizacionales que influyen en la toma de decisiones
privadas y públicas.

El especialista en Desarrollo Organizacional:


● Director de Desarrollo Organizacional.
● Coordinador del área de capacitación y Entrenamiento.
● Coordinador del área de Desarrollo y liderazgo.
● Coordinador de Bienestar Organizacional.
● Coordinador de Reclutamiento y Selección.
● Asesor Organizacional.
● Consultor Independiente

4.5.5 Coordinación.
Sistema que surge con la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficazmente una actividad designada.

32
4.6 CREACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es como el ADN de la empresa, como la personalidad que


la define y que la hace totalmente diferente a cualquier otra empresa. Es por eso,
que la cultura es tan decisiva para conseguir buenos resultados de la empresa,
porque según la personalidad de una organización los clientes pueden sentirse
identificados con ella y elegir, finalmente, en su proceso de decisión de compra.

La cultura organizacional se manifiesta en:


1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
3. Cómo se ejercita el poder y cómo fluye la información a través de su jerarquía
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y


significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo
considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los
fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el
estilo de dirección.
La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que
quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan
específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una
cultura interna existente dentro de los empleados.
Los departamentos, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización tienen
sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el
sistema. Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia adquirida
independientemente de la organización y su presencia y comportamiento puede
influir en la cultura de la organización como un todo.

4.7 DISEÑO Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN EN UN AMBIENTE


GLOBAL

La estrategia organizacional es un plan de acción que una organización lleva a cabo


para crear valor. Las organizaciones que no establecen de manera continua nuevas
metas ambiciosas e intentan encontrar medios efectivos para alcanzar dichas
metas, tienen más probabilidades de verse amenazadas por los competidores más
jóvenes y ágiles que están en busca de medios para hacerse de recursos. En
consecuencia, los miembros organizacionales en todos los lugares deben
desarrollar sus habilidades y capacidades para la creación de valor.

33
4.7.1 Estrategia.
Patrón específico de decisiones y acciones que toman los gerentes para perseguir
las competencias esenciales que les permitan alcanzar una ventaja competitiva con
la cual superar a sus competidores.

4.7.2 Recursos Especializados.


Recursos Funcionales: Habilidades que posee el personal funcional de una
organización.
Recursos Organizacionales: Atributos que le dan a una organización una ventaja
competitiva, como las habilidades del equipo de altos directivos o la posesión de
recursos escasos o valiosos.
Capacidades de Coordinación: Capacidad de una organización para coordinar sus
recursos funcionales y organizacionales y con ello crear el máximo valor. El Valor
que una organización crea a través de su estrategia se encuentra en la función de
cómo se posiciona en su ambiente para aprovechar mejor sus competencias
esenciales en su luchar por los recursos. Las competencias esenciales de una
organización son el producto de sus recursos funcionales y organizacionales,
además de su capacidad de coordinación.

4.7.3 Niveles de Estrategia.


Funcional: Fortalecer los recursos funcionales y organizacionales.
Empresarial: Colocar la organización en una situación tal que le otorgue una
ventaja competitiva en su dominio.
Corporativo: Utilizar y desarrollar competencias esenciales que permitan a la
organización proteger y aumentar su dominio existente, también expandirse hacia
nuevos dominios.
Expansión en el nivel global: Implica elegir la mejor estrategia para expandirse a
los mercados extranjeros.

Objetivos de los Cuatro Niveles de Estrategia


Nivel funcional: Es crear en cada función una competencia de bajo costo o de
diferenciación que le dé a la organización una ventaja competitiva.
Nivel Empresarial: Es combinar las competencias de bajo costo y las de
diferenciación para explotar las oportunidades en el ambiente organizacional.
Nivel Corporativo: Es utilizar y desarrollar competencias de bajo costo y de
diferenciación para que la organización pueda proteger y acrecentar el dominio con
que ya cuenta y expandirse a otros nuevos.
Estrategia de expansión en el nivel global: Puede desempeñar un papel crucial
en el fortalecimiento del control de la compañía sobre su ambiente.
La estructura y cultura funcionales generan las capacidades funcionales que apoyan
el desarrollo de los recursos funcionales.

34
4.8 DISEÑO ORGANIZACIONAL, COMPETENCIAS Y TECNOLOGÍA

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,


responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
representa las conexiones entre divisiones o departamentos de una organización.

El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de


decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones
estratégicas.
Específicamente, debe:
● Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las
demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
● Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
● Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos,
equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una
rápida respuesta a cambios en el ambiente.

4.8.1 Factores Claves en el Diseño Organizacional.


Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad
a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros.
Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en
seleccionar un diseño
organizacional que los minimice.

4.8.2 Factores Ambientales.


Los factores que deben analizar son:
1) Las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros.
2) La forma en que estas características afectan la capacidad de la organización
para funcionar con eficacia.

4.8.3 Factores Estratégicos


Las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus
competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las
organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas
formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo,
diferenciación y enfoque:

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● Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la
organización para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior
que sus rivales.
● Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a
los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la
organización de los de la competencia.
● Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la
organización establezca como meta un nicho específico en una industria, a
diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de diferenciación,
que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria.

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en


productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en
la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una
organización.

4.8.4 Organizaciones Mecánicas y Orgánicas.


Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en
reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones,
responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de
autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado
de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y
compartida, responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura
flexible de autoridad con menos niveles en la estructura.

4.8.5 Diseños Tradicionales de Organización.


Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con
base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados
es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos.
Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales
de una organización, al mismo tiempo que se conservan aspectos importantes del
diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran
en una sola ubicación.
Diseño de Producto: Significa establecer unidades auto contenidas, cada una
capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La
mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan
alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que
tendrían que enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo
funcional.

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Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la
base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o
servicios.

4.8.6 Diseños Contemporáneos de Organización.


Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman
organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios en
dos o más países
Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos
entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y
comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios
diseños en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

4.8.7 ¿Qué es la tecnología y cómo influye en el diseño organizacional?


Definición de tecnología:
Combinación de habilidades, conocimientos, capacidades, técnicas, materiales,
máquinas, herramientas y demás equipo utilizado para transformar materia prima en
bienes o servicios.

La tecnología existe en tres niveles:


● Nivel individual: Las habilidades personales, el conocimiento y las
competencias que poseen.
● Nivel funcional o departamental: Procedimientos y técnicas que los grupos
realizan para desempeñar su trabajo y crear valor nivel.
● Organizacional: Forma en que una organización transforma insumos en
productos.

4.8.8 Tecnología y eficacia organizacional.


La tecnología está presente en todas las actividades de la organización:
● Insumo: Permite que cada función organizacional maneje las relaciones con
los inversionistas externos.
● Conversión: Transforma los insumos en productos o resultados.
● Resultado: Permite que una organización disponga de manera eficaz de los
servicios y productos terminados para los inversionistas externos.

4.8.9 Complejidad técnica.


La tecnología programada es donde los procesos para convertir los insumos en
productos o resultados pueden especificarse por adelantado, de manera que las
tareas se estandaricen y los procesos de trabajo se vuelvan predecibles.

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La complejidad técnica es la medida del grado en que un proceso de producción se
programa, de manera que pueda controlarse y predecirse.
La alta complejidad técnica es cuando los procesos de conversión pueden
programarse por adelantado y ser completamente automatizados.
La baja complejidad técnica es cuando los procesos de conversión dependen
principalmente de la gente, sus habilidades y su conocimiento, y no de las
máquinas.

4.8.10 Aplicaciones del diseño organizacional.


Recordemos que el diseño general de la estructura organizacional indica la forma de
dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. Para este fin, las
organizaciones necesitan tener una estructura que les resulte funcional y que les
sirva para contener e integrar todos los órganos que la integran.
Podríamos comparar la estructura organizacional con un esqueleto en el que se
soportan todos los componentes que la integran y en el que se coordinan todos los
elementos vitales para su funcionamiento (sistemas, personas, procesos, equipos,
recursos, tareas, recursos, jerarquías, puestos, relaciones, etcétera). El diseño
organizacional refleja la estructura, es decir, representa el formato de los elementos
que componen la organización. En la práctica, cada organización tiene su propio
diseño, su forma de integrar y de asignar los recursos para operar con eficiencia y
eficacia. El diseño de la organización es como su ADN.

4.8.11 Estructura funcional.


Este tipo de diseño estructural es uno de los más comunes en las organizaciones.
La característica principal de este tipo de estructura es que las actividades se
reúnen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organización. En
la estructura funcional los conocimientos y habilidades del personal determinan la
ubicación departamental.
Una ventaja de la estructura funcional es que permite la economía a escala, esto
significa, que todos los colaboradores se localizan en instalaciones que pueden
compartir.
Recordemos que una estructura horizontal permite la coordinación y la
comunicación directa entre el personal de los diferentes departamentos. En la
estructura funcional, esta posibilidad es casi nula, ya que los colaboradores tienen
limitada visión de las metas globales y se conducen conforme lo regula su línea de
mando y, fuera de esto, no tienen alcances para coordinarse con otras áreas, si no
es por medio de sus jefes (supervisores, gerentes y ejecutivos).
Los administradores eligen diseñar estructuras funcionales para que la eficiencia
sea importante cuando los conocimientos y experiencia son críticos para obtener los
objetivos funcionales de la organización.

38
4.8.12 Estructura divisional.
A la estructura divisional la caracteriza el agrupamiento estratégico en función de los
productos o servicios de la organización.
Este tipo de estructura se encuentra en organizaciones grandes con múltiples líneas
de producto, donde la administración da prioridad a los objetivos de productos o
servicios y a la coordinación por medio de funciones.
A esta estructura también se le conoce como estructura de producto o unidades de
negocios estratégicos. La principal diferencia entre una estructura funcional y una
divisional es que, en la última, la empresa se organiza agrupando de manera
separada cada unidad estratégica de producción.

4.8.13 Estructura geográfica.


Este tipo de estructura es necesaria para aquellas organizaciones que necesitan
dispersarse en diferentes regiones o países cuando sus clientes o usuarios
demandan sus productos o servicios.
Podemos decir que cuando una organización se estructura en divisiones o unidades
de negocio y la tendencia es continuar en crecimiento, la expansión territorial podría
ser consecuencia lógica.
Las ventajas y desventajas de una estructura geográfica son similares a las de una
estructura divisional.
En el caso de las estructuras geográficas, los enlaces de tipo horizontal se acentúan
más dentro de una región y es menor la coordinación entre las diferentes regiones.

4.8.13 Estructura híbrida.


Este tipo de estructura hace referencia al término hibridación, el cual supone una
mezcla de rasgos o características para conformar un nuevo concepto o producto de
esa combinación.
En la realidad, muchas estructuras organizacionales no existen de manera pura. Las
organizaciones algunas veces utilizan una estructura híbrida que combina
características de varios enfoques hechos para específicas necesidades
estratégicas.
La finalidad de implementar estructuras híbridas en las organizaciones es combinar
características de otras estructuras (divisional, funcional, geográfica, matricial) para
tomar los beneficios que ofrece cada una y evitar las desventajas. Resulta muy útil
emplear esta estrategia de diseño de estructura organizacional cuando las
organizaciones se encuentran inmersas en ambientes inestables o con cambios
constantes. La estructura híbrida ofrece a las organizaciones flexibilidad para
adaptarse a cambios del ambiente.

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UNIDAD 5 - IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

5.1 CONSULTORÍA

Entidad que asesora a empresas sobre asuntos económicos, fiscales y


organizativos. servicio de asesoría especializada,con el fin de encontrar soluciones
a uno o más de sus problemas de negocio.
La labor del consultor es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas,
haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se
pueden cambiar.

5.2 TIPOS DE CONSULTORÍAS

1) Consultoría estratégica
ayudar a los propietarios, gerentes y directivos en general, para disponer de las
herramientas necesarias para solucionar sus problemas
2) Consultoría económico-financiera
ayuda al empresario a conocer y analizar sus propios balances y cuentas de
explotación, para dar sentido a las decisiones operativas.
3) Consultoría en marketing y comercialización
otorgar a la organización ayuda en los siguientes temas:
● Planes de marketing
● Estudios de mercado
● Planes de posicionamiento de marca
● Planes de posicionamiento redes sociales
● Planes comerciales operativos (redes comerciales, asignación de zonas, …..)
● Estudios sectoriales y territoriales
4) Consultoría especializada
requiere de expertos. Consultoría en organización y RRHH (selección, promoción
interna, valoración de puestos de trabajo,

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equidad retributiva, clima laboral, formación, evaluación desempeño, gestión del
cambio).

5.3 ¿QUÉ ES UNA INTERVENCIÓN?

Se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores


durante el curso de un programa de desarrollo organizacional, están orientadas a un
sinnúmero de problemas y oportunidades específicos.

5.4 INTERVENCIONES EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Clasificación de las intervenciones del D.O.


Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el
que resolverá o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que está siendo
analizado.
Intervenciones clásicas
● Intervenciones en procesos humanos
Están dirigidas fundamentalmente al personal de las oganizaciones, así como a sus
procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo
y dinámicas de grupo.
● Intervención: grupos “T”
Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo
afecta a los miembros de la organización. Es un método para cambiar la conducta
por medio de interacciones grupales no estructuradas.
● Consultoría de procesos
Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un
administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos
de un proceso que debe afrontar.

5.5 INTERVENCIONES DE EQUIPO

Son actividades diseñadas para incrementar la operación efectiva de los equipos del
sistema.
● Ensayos o encuestas de retroalimentación: Estas actividades se centra en
trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta, y en
diseñar plano de acción basados en los datos de la encuesta.

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● Reuniones de confrontación: Es una herramienta diseñada para movilizar
los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios. Para que se pueda llevar a cabo esta intervención es necesario
que exista un conflicto entre dos partes involucradas. Puede ser proactivo o
reactivo.
● Relaciones intergrupales: En ocasiones es necesario ayudar a dos o más
grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio
del sistema. Dependiendo del caso es la funcionalidad que se le puede dar a
este tipo de intervención.
● Diferenciación e integración:Sostiene que existe una relación causa-efecto
entre el grado de acoplamiento de la estructura
interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la
organización. (Como alcanzar las metas y objetivos)

● Intervenciones tecnoestructurales
Están orientadas a la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas”
con las intervenciones en procesos humanos. Se llaman así porque se enfocan en
el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en el que incluyen actividades
relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del
trabajo.

● Intervenciones en administración de recursos humanos


Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los
sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan
mecanismos para integrarlas a las organizaciones, tradicionalmente están
relacionadas con el campo de los recursos humanos más que con el DO.

5.6 INTERVENCIONES EN EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO

Grupo de trabajo: se compone de determinado número de personas que por lo


general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara, que
tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de tarea con el fin de
alcanzar las metas de la organización.
Equipo: es una forma de grupo, pero posee ciertas características en mayor grado
que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes
y un mayor grado de interdependencia e interacción.
Variedad de intervenciones de formación de equipos.

ACTIVIDADES DE FORMACIÓN DE EQUIPOS


1. GRUPOS FORMALES (equipos de trabajo naturales)
A. Juntas de diagnósticos
B. Formación de equipos basada en:
-Logro de la tarea, incluyendo resolución de problemas, toma de decisiones,

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aclaración de roles, establecimiento de matas. Etc.
-Desarrollo y mantenimiento de relaciones interpersonales efectivas, incluyendo
relaciones jefe-subordinado y relaciones con los compañeros.
Comprensión y manejo de los procesos y la cultura del grupo
-Técnica de análisis del rol para la aclaración y la definición del rol.
-Técnicas de negociación del rol.

Junta de Diagnóstico del Grupo Formal


El propósito es hacer una revisión general del desempeño del grupo, es decir hacer
un inventario de “hacia dónde vamos” y “cómo nos estamos desempeñando”, y
hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible
trabajar con ellos.
Formas de revelar los datos del diagnóstico o divulgar la información:Una discusión
del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de que hagan
contribuciones individuales al grupo total
Una formación de subgrupos, que implica dividir a los miembros en grupos más
reducidos en los que tiene lugar una discusión más intensa y después los subgrupos
se reúnen con el grupo total.
Formar parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro, o que simplemente
discuten sus ideas entre ellos, y después cada pareja se reúne en el grupo total.
La junta de diagnóstico del grupo formal permite que un grupo se juzgue a sí mismo
y que identifique sus puntos fuertes y sus áreas problemas, y permite que todos
participen en la generación de los datos necesarios.
Después esos datos forman la base para planificar las acciones futuras.

Junta de Formación de Equipos del Grupo Formal


La meta es mejorar la efectividad del equipo mediante una mejor administración de
las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación, y los procesos del grupo.
Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño,
conducta y cultura, con el propósito de eliminar conductas disfuncionales y de
reforzar las funcionales . El grupo critica su desempeño, analiza la forma de hacer
las cosas y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operación.

Enfoque Gestal en la Formación de Equipos


Es un enfoque de formaciones de equipos que se centra más en el individuo.
El enfoque se basa en una forma de psicoterapia desarrolladas por Frederick S.
“Fritz” Perls, llamada terapia Gestalt:
Se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y
totales. Y cada persona posee características positivas y negativas que debe
“reconocer”, permitiendo su expresión.
● Técnicas y Ejercicios que se aplican en la formación de Equipos
● Técnicas y Ejercicios que se aplican en la formación de Equipos
● Técnicas y Ejercicios que se aplican en la formación de Equipos
● Técnicas y Ejercicios que se aplican en la formación de Equipos

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5.7 INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS

El modelo de consultoría de procesos es similar a las intervenciones de desarrollo


del equipo, excepto en que en la consultoría de procesos se hace más hincapié en
diagnosticar y comprender el proceso.
La consultoría de procesos representa un enfoque o un método para intervenir en
un sistema actual. Lo esencial de este enfoque es que una tercera parte hábil (el
consultor) trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca
de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los
eventos del proceso.

Labor del consultor


La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus
propios problemas, haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales,
de las consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales
se pueden cambiar.

Procesos organizacionales de importancia:


Comunicaciones
Roles y funciones de los miembros del grupo
resolución de problemas del grupo y toma de decisiones
normas y crecimiento del grupo
liderazgo y autoridad
cooperación y competencia intergrupal.

Intervenciones que cree que debería hacer el consultor de procesos:


1.Intervenciones de establecimiento de una agenda.
2.Retroalimentación de observaciones o de otros datos.
3.Orientación o consejo de los individuos.
4.Sugerencias estructurales relativas.

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FUENTES

•ABC del desarrollo organizacional- Carlos A. Audita, Verónica de León, Alberto


Domínguez –Trilas,2002.
•Desarrollo organizacional- wendell L.French, Cecit H., Bell Jr.- Pretince Hall,1996
•Teoría organizacional- Gareth R. Jones – Pearson, 2008
•Comportamiento Organizacional 10ma - Ed. Thomson
•http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-
organizacional.htm

•https://desarrolloorganizacionalssc.wordpress.com/2014/05/18/los-cuatro-retos-que-
enfrenta-el-proceso-de-desarrollo-organizacional/

•www.gerenciaenaccion.com.ve /www.amauta.org

•https://www.emprendepyme.net/cultura-organizacional

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CONCLUSIÓN

El éxito en cualquier organización radica en la participación activa de sus miembros.


Si se tiene mayor productividad y efectividad se tienen mayores resultados
benéficos para la organización, la cual debe de ser manejada con un desarrollo
organizacional eficaz y colaborativo.
Se puede concluir en un ámbito profesional que el factor humano es determinante
en el logro de todo objetivo y éxito dentro de una organización.
Gracias a todos los temas vistos en esta unidad de aprendizaje podemos
comprender mejor como el el papel que vamos a desempeñar en el ambiente
laboral, viendo todos los requisitos y responsabilidades que debemos tener en
cuenta.
Es importante en toda organización llevar a cabo un diagnóstico y una investigación
para mejorar la eficiencia y expandir la productividad de la misma, también para
resolver problemas y como manera de analizar un proceso y encontrar una forma
más eficiente de hacerlo.
Los especialistas en Desarrollo Organizacional toman diferentes técnicas para
obtener información, entre ellas se encuentran las encuestas, las cuales ayudan
dependiendo del tipo y su diseño para obtener la información que se quiere obtener
para poder evaluar y deducir el diagnóstico.
Es necesario crear un buen ambiente de trabajo para la optimización de procesos.
Gracias a estos los trabajadores serán más productivos y se alcanzarán los
objetivos de la empresa
El plan de acción es de suma importancia en nuestra organización debido a que es
un instrumento para la evaluación continua de lo que se quiere en la misma y es a
su vez la representación real de las tareas que se deben realizar, asignando
responsables, tiempo y recursos para lograr un objetivo.

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