CASO PRÁCTICO

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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Índice
1. Planteamiento del caso ................................................................................... 3
1.1 Starbucks: Ofreciendo servicio al cliente ...................................................................... 3
1.1.1 Antecedentes de la compañía .......................................................................................................... 3
1.1.2 La propuesta de valor de Starbucks .................................................................................................. 4
1.1.3 La competencia ............................................................................................................................... 6
1.2 La expansión ................................................................................................................ 7
1.2.1 Un Starbucks en cada esquina… o más ............................................................................................. 7
1.2.2 Expansión internacional ................................................................................................................... 7
1.3 Innovación ................................................................................................................... 7
1.3.1 En el producto ................................................................................................................................. 7
1.3.2 En el marketing ............................................................................................................................... 9
1.4 Los problemas crecen ................................................................................................ 10
2. el caso......................................................................................................... 11
2.1 El problema ............................................................................................................... 11
2.2 Resolución del caso .................................................................................................... 11

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1. PLANTEAMIENTO DEL CASO

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1.1 Starbucks : Ofreciendo servicio al cliente

1.1.1 Antecedentes de la compañía

En 1971, tres aficionados al café: Gerald Baldwin, Ziev Siegl y Gordon Bowker abrie-
ron una pequeña cafetería en la ciudad norteramericana de Seatle. La tienda se es-
pecializaba en vender café en grano para puristas del café.

En 1982 Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo después

viajó a Italia quedando fascinado por la cultura del café, convenciendo a la compañía
de incluir un bar café en una esquina dentro de la única tienda que la compañía ten-
ía abierta en Seatle.

Schultz buscaba introducir en Estados Unidos un lugar a mitad de camino entre la

casa y la oficina donde poder tener una experiencia similar a la de los cafés de Italia.

Poco después, Schultz tuvo la oportunidad de comprar la compañía a los socios fun-
dadores. Una vez pudo asumir el control de Starbucks comenzó a expandirse abrien-
do nuevas cafeterías. Estas cafeterías continuaban vendiendo café en grano además
de ofrecer el servicio de bar. En 1992 la compañía ya contaba con 140 locales abier-
tos en el noroeste de Estados Unidos.

Ese mismo año Schultz comienza a cotizar su compañía en la bolsa de valores, lo

que le permitiría obtener fondos adicionales para continuar expandiendo su negocio
a lo largo y ancho del país.

En 2002 Starbucks ya era el líder en Norteamérica, con 20 millones de clientes y

5.000 locales (3 nuevos al día en aquella época). Starbucks consiguió todo este éxito
sin apenas inversión en marketing, salvo la que realizaba en los propios puntos de
venta.

En 2002 dejó las operaciones y día a día de la compañía a Orin Smith, un empleado
que se había unido a la compañía en 1990.

1 El siguiente está redactado para uso académico, haciendo especial hincapié en aque-
llos aspectos que son relevantes para el caso. En ningún momento este documento pre-
tende ser una valoración o crítica de la compañía referida o de sus directivos.

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1.1.2 La propuesta de valor de Starbucks

Introducción

Los componentes fundamentales en la propuesta de valor de Starbucks son:

- El café. Sin duda la calidad del café es fundamental para la compañía. Por lo que
solo compraba los cafés de mayor calidad de todo el mundo, implicándose espe-
cialmente en la cadena de suministro de esta materia prima. Starbucks trabaja
directamente con cultivadores y tostadores de café con el objeto de supervisar
todo el proceso garantizando la calidad desde el cultivo hasta el transporte al lo-
cal cafetería.
- El servicio. La compañía busca la recurrencia por parte de los clientes, para lo
que es importante llegar a conocerlos, saber sus nombres, qué toman, etc. Así
como ser suficientemente flexibles a la hora de preparar las diferentes varieda-
des de café ofrecidas por la compañía.
- La atmósfera. Starbucks genera un ambiente que anima al cliente a quedarse:
decoración cuidada, aroma a café, mesas, sillones, periódicos, wifi, etc.

Canales de distribución

El canal de distribución del producto Starbucks es la cafetería. Los locales estaban

correctamente ubicados en lugares de mucho tráfico, en especial en las rutas casa al
trabajo, zonas comerciales y campus universitarios.

Los locales vendían café en grano y también café preparado en servicio de bar.

Starbucks destaca por la variedad de cafés, combinaciones, tamaños, extras, pasteli-

llos, zumos o sándwiches ofrecidos. Las bebidas representan el 77% de las ventas
en estos locales, en cambio el café en grano es un producto que cada vez se vende
menos en estos locales.

Starbucks ofrece una rica lista de precios ordenada de más barato a más caro, ofre-
ciendo alternativas sencillas para clientes que querían un café rápido para llevar has-
ta alternativas sofisticadas para quién quería sentarse a pasar un buen rato en la ca-
fetería.

Starbucks también ofrece bajo su marca productos distribuidos por otros minoristas
como son los cafés ya preparados y envasados (en supermercados), café molido y
envasado y otras operaciones especiales como café Starbucks en hoteles o a bordo
de aviones. A estas operaciones Starbucks las denomina operaciones especiales.

Empleados

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Los empleados de Starbucks son denominados socios dentro de la compañía. La

compañía empleaba 60.000 personas en todo el mundo (50.000 dentro de Estados
Unidos). La mayoría son empleados asalariados denominados baristas que trabajan
en las cafeterías.

La compañía sabía desde el primer momento que si quería ofrecer un servicio de va-
lor al cliente esto pasaba por tener a un empleado satisfecho. Por eso Starbucks cui-
da y mima a los empleados, incluyendo servicio médico y una retribución por encima
de la media del sector.

Esta satisfacción permitió mantener baja la rotación en un sector donde la rotación

es alta. Lo que permitió optimizar mejor sus operaciones así como mejorar la aten-
ción al cliente. (70% de rotación frente al 300% del sector).

Además, la compañía alentaba la promoción entre sus propios baristas hacia puestos
ejecutivos.

Servicio al cliente

Como se ha indicado anteriormente es uno de los elementos fundamentales de la

propuesta de valor de Starbucks. Por ello se cuidaban especialmente aspectos tales
como la formación de los empleados.

De hecho todos los empleados de cara al cliente reciben dos tipos de formación:

- Formación técnica, tal como cómo usar la máquina de café, como mezclar las
bebidas o como usar la caja registradora.
- Formación de atención al cliente, incluyendo habilidades de cómo enfrentarse al
cliente, sonreír, cómo recordar los nombres, los gustos y las preferencias de los
clientes, etc.

La política de Starbucks es “Símplemente diga sí” al cliente. Si por ejemplo este de-
rramaba su bebida, Starbucks le obsequiaba con otra gratuita.

Inicialmente el tipo de cliente que iba a Starbucks era un entendido en café, lo que
facilitaba al empleado entablar una conversación interesante con él. Sin embargo, a
medida que Starbucks se ha ido desarrollando, los clientes se han vuelto más varia-
dos, las colas de espera mucho más largas y las peticiones de café mucho más
mecánicas.

Por otro lado, la complejidad del trabajo del barista ha ido incrementándose con el
tiempo a medida que han ido apareciendo bebidas cada vez más complicadas de
preparar. Además, las personalizaciones, a menudo solicitadas por los clientes más

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recurrentes, que suelen coincidir con los más exigentes, obligaba al barista a entre-
tenerse aún más (por ejemplo añadiendo vainilla a una mezcla concreta de café).

Esto ha ido complicando las operaciones de las cafeterías y perjudicando la calidad

ofrecida al cliente, apareciendo cada vez colas de espera más largas.

Una solución para Starbucks podría ser incrementar los empleados en las cafeterías,
sin embargo, debido a la crisis económica, la compañía era reacia a incrementar ex-
cesivamente su plantilla y prefería concentrarse en incrementar la eficiencia de los
baristas, por ejemplo incluyendo máquinas más sofisticadas o optimizando los pasos
necesarios a la hora de preparar un café concreto.

Midiendo el desempeño del servicio

Los principales factores que usa la compañía a la hora de medir la calidad del servi-
cio prestado son:

- El servicio: ¿saludan los empleados realmente a los clientes? ¿cómo reaccionan a

la solicitud de personalizaciones o excepciones? ¿saludaron o se despidieron de
los clientes?
- La limpieza del local.
- La calidad del producto: ¿el café se sirvió correctamente preparado y presenta-
do? ¿la temperatura era la correcta?
- La velocidad del servicio: ¿cuánto tiempo tuvo que esperar el cliente? (el objetivo
de la compañía era servir el mismo en menos de 3 minutos, objetivo que cada
vez era más difícil de cumplir).

Para realizar estos análisis Starbucks utiliza una red de clientes misteriosos (es decir,
analistas camuflados de clientes que van a las cafeterías).

1.1.3 La competencia

La competencia en Estados Unidos sobre todo eran cadenas pequeñas de cafeterías

concentradas regionalmente. Estas cadenas trataban de diferenciarse de Starbucks
de alguna manera, normalmente en la decoración.

Las cadenas de donuts y pastelillos también podían considerarse competencia de

Starbucks. Así, Dunkin Donuts (3.700 locales en Estados Unidos) ofrece café en sus
tiendas a un precio muy inferior al de Starbucks, café que constituye el 50% de las
ganancias de esta cadena.

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Por último están las cafeterías independientes a lo largo de todo el país, que además
de café, ofrecen comidas, bebidas como cerveza o refrescos, etc.

1.2 La expansión

1.2.1 Un Starbucks en cada esquina… o más

Una de cada tres cafeterías de Estados Unidos es un Starbucks, lo que le da una pe-
netración en el mercado superior a la de sus cinco competidores inmediatos suma-
dos. ¿Existe un límite de penetración?

Starbucks manejaba una posición optimista a esta pregunta.

- Por un lado, el consumo de café estaba en crecimiento en Estados Unidos. La mi-

tad de la población bebía café todos los días, y otro 25% lo hacía ocasionalmen-
te.
- Aún había 8 Estados en los que la compañía no ofrecía locales.
- Aún había muchas zonas lejos de los niveles de saturación identificados como
soportables en otras zonas.

Abrir una nueva cafetería incluía un estudio de la zona, principalmente para averi-
guar si el residente típico coincidía con el perfil bebedor de café Starbucks, así como
una localización de la mejor ubicación.

1.2.2 Expansión internacional

Además, Starbucks ha realizado una expansión internacional agresiva, abriendo loca-

les en muchos países, en ocasiones en solitario y en otras de la mano de un socio lo-
cal, como ha sido el caso de España, donde Starbucks inició su expansión de la ma-
no del grupo Sigla, propietario de la conocida cadena de restaurantes VIPS.

1.3 Innovación

1.3.1 En el producto

Starbucks no solo creció en base a abrir nuevos locales, sino que también lo ha
hecho en base a incluir nuevos productos incrementando así las cifras de ventas en
sus locales.

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Introducir una bebida nueva en los locales de Starbucks incluía un ciclo de 12 a 18

meses, incluyendo los tiempos de I+D, de focus group con clientes, de definición
operativa de la receta y pilotos en subconjuntos de cafeterías.

Una importante innovación fue la introducción de bebidas frías y embotelladas (frap-

pucino) tanto en locales de Starbucks como en supermercados (gracias a una joint
venture con Pepsico).

Algunas novedades fue una tarjeta de fidelización magnética, que permitía a los
clientes cargarlas previamente y pagar con ellas en todos los establecimientos del
país.

Sitio online de gestión de la tarjeta Starbucks

Además, Starbucks incluyó WiFi en el interior de los locales, para permitir a los clien-
tes conectarse a Internet con sus ordenadores portátiles mientras tomaban un café.

Actualmente Starbucks permite comprar sus cafés directamente por Internet a

través de su sitio web

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1.3.2 En el marketing

Aunque Starbucks no hace apenas inversiones en marketing más allá de la necesaria

en sus propios puntos de venta sí que es especialmente activo en las modernas re-
des sociales. Así, por ejemplo, el sitio Facebook de Starbucks cuenta con más de 24
millones de amigos.

En este sitio la compañía describe sus nuevos productos, incluye también una ges-
tión de la tarjeta Starbucks, y links a sitios en Facebook para los distintos países que
tienen caferías Starbucks:

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1.4 Los problemas crecen

Las últimas investigaciones en base a “mistery shopping” y encuestas a clientes y

otros estudios de mercado muestran la aparición de algunos problemas “importan-
tes” o al menos “preocupantes” para la compañía.

Por un lado los parámetros de satisfacción general de los clientes están decayendo,
en especial los correspondientes al tiempo de servicio (las esperas cada vez son más
largas), la atención por parte de los empleados (cada vez más ocupados atendiendo
a las colas, lo que dificulta un trato personalizado de los empleados hacia los clien-
tes).

Además, los clientes, últimamente se quejan de los precios de Starbucks. Aunque se

puede decir que los precios de las bebidas se han mantenido más o menos estables
en los últimos años, parece que últimamente los clientes los perciben como más ca-
ros.

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Cuando se analiza el perfil de visitantes que van a Starbucks cada vez es más difícil
identificar un nicho concreto. Al principio, Starbucks era fundamentalmente visitado
por personas entre 35 y 45 años, mujeres, y de clase social y educativa media alte.
Sin embargo últimamente el perfil es más variado. Se observan jóvenes universita-
rios, pero también empleados de diversas edades y niveles socioeconómicos.

Los usos también varían ampliamente: hay gente que solo busca un café sencillo pa-
ra llevar mientras que otros prefieren sentarse a pasar una hora charlando con un
amigo o leyendo un libro mientras disfrutan de un café sofisticado.

Además, la recurrencia por parte de los clientes está disminuyendo ligeramente. Pa-
rece como si ya no valorasen tanto como antes la exclusividad y el ambiente
ofrecido por Starbucks o quizá es que se ha perdido algo de esto últimamente. Y la
compe-tencia acorta distancias.

2. EL CASO

2.1 El problema

Starbucks se propone invertir 40 millones de dólares en personal para incrementar el

número de empleados por local y de esta manera disminuir los tiempos de espera, lo
que redundaría en una mejora del servicio. Sin embargo, Starbucks no está segura
de que la solución sea tan sencilla como esa. Quizá la solución al problema sea más
complejo.

2.2 Resolución del caso

Se solicita a los alumnos que se pongan en los pies de los ejecutivos de Starbucks y
propongan un plan de transformación y mejora de Starbucks para resolver los pro-
blemas descritos en el caso.

Esta solución deberá ser lo más completa posible incluyendo propuestas de mejora
de las operaciones, de la calidad del servicio, de la tecnología, del ambiente de las
cafeterías y cualquier cosa que el alumno considere de utilidad para Starbucks.

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