5.3.5.

Visión global, sistémica y horizontal de la organización

5.3.5.1. El enfoque global de la organización

Una característica de los nuevos modelos de gestión de la calidad es su carácter global, la GCT
es una estrategia que envuelve a la organización completa, cada individuo de la empresa
formará parte importante, La visión global de la Gestión de la Calidad moderna exige que
todos los miembros tienen el deber de controlar y mejorar los grados de calidad dentro de su
propia área de responsabilidad. La visión global de la organización se sostiene en prácticas de
gestión por procesos y en un pensamiento sistémico.

5.3.5.2. Gestión por procesos y enfoque de sistemas

El proceso productivo puede así definirse como una secuencia de procesos interrelacionados
Una gestión de procesos enfocada a la mejora y a la innovación contribuye directamente a la
mejora de la eficiencia. En la gestión por procesos, todas las actividades y tareas de la
organización han de estar enfocadas al cliente, ósea Una organización es, pues, una inmensa
red de relaciones internas cliente-proveedor, donde todos forman parte de un proceso, dentro
de una cadena proveedor-cliente.

El objetivo de la gestión de procesos sigue siendo la orientación al cliente, aunque ahora el

concepto cliente se amplia sobre aquellas que participan en los procesos y los productos.

Cliente externo es aquella persona que no forma parte de la empresa pero repercute sus
servicios porque adquiere su propio producto, mientras que el cliente interno compra nuestro
trabajo, mejorarlo, y volver a venderlo a otro cliente.
La gestión de procesos incorpora prácticas orientadas a:

 Identificar los procesos críticos, comunicarlos y evaluar su impacto en el negocio.

 Identificar las secuencias de tareas que forman un proceso, los proveedores y clientes
relacionados en él.
 Establecer una gestión sistemática de cada proceso, designando un propietario
(coordinador) y midiendo sus resultados continuamente.
 Satisfacer las expectativas y necesidades del cliente interno en el proceso.
 Revisión de los procesos y establecimiento de objetivos para su mejora, anticipando el
cambio de las necesidades de los clientes internos, utilizando información de clientes,
proveedores, empleados, competidores (benchmarking) y otras partes interesadas.
 Estimular la innovación de procesos.
 Implantar los cambios en los procesos y evaluar sus resultados.
 La gestión de los procesos se sostiene también habitualmente en prácticas de
aseguramiento de la calidad.

Ahora bien, todo esto ayuda para dirigir los procesos, implantar mejora continua de la calidad.
Pero la GCT va más allá de la gestión por procesos, para extenderse a una visión sistémica, el
objetivo de la función es optimizar estas interacciones en el límite de cada subsistema.

Un sistema es una cosa bien distinta a un proceso, basándose en su propósito, entonces Las
limitaciones del enfoque por procesos son básicamente tres:

1. El modelo de procesos asume una perspectiva simple.

2. No permite tratar secuencias de eventos no lineales o paralelas.
3. Ignora e impide tratar las sinergias.

5.3.5.3. Cooperación interna y trabajo en equipo

Deming da un enfoque para una organización de trabajo en equipo en vez de un ambiente por
competencia, también prioriza al cliente interno porque este también aporta mejora en la
calidad, para un producto final bien servido para el cliente externo. Todo esto Deming lo ha
sintetizado la idea en el concepto «la gestión mediante una cooperación positiva», frente a la
«gestión a base de conflictos»; o, en los propios términos de Deming, «yo gano, tú ganas»
preferentemente a un «yo gano, tú pierdes».

Por ello, el trabajo en equipo, la compartición de las mejores prácticas y la transmisión

horizontal de información sólo fructifican en una organización con ciertas características, a
cuyo desarrollo debe enfocarse la práctica directiva:

 Altos grados de participación y compromiso, con un clima organizativo de confianza.

 Es necesario romper las barreras entre departamentos y entre trabajadores y
supervisores.( rotación interfuncional)
 El énfasis en los procesos, más que en la especialización funcional, implica también el
desarrollo de relaciones laterales entre áreas y divisiones.
 Otras organizaciones han formalizado la relación entre proveedores y clientes internos
promoviendo o exigiendo que concierten «acuerdos del nivel de servicio.
  Entre las prácticas organizativas que estimulan la cooperación interna, a la vez que la
participación y la autonomía, se encuentran los equipos de trabajo.

5.3.5.4. Organización horizontal

El principio de visión global de la organización, implica desechar la organización taylorista, las

jerarquías verticales y la división del trabajo máxima, para adoptar un enfoque horizontal que
cruza las fronteras organizativas clásicas (secciones, departamentos, divisiones, niveles
jerárquicos). La GCT comporta, pues, una organización horizontal, cuyo criterio de organización
es más la agrupación de procesos con fuertes interdependencias que la división del trabajo.

5.3.6. Orientación a la cooperación

5.3.6.1. La cooperación externa y la organización abierta en red

Una visión global implica, además de entender sistémicamente todos los procesos internos de
la organización, integrar igualmente los procesos externos de las organizaciones que le
proporcionan bienes o servicios. Es por eso que los problemas también se originan entre
clientes-proveedores. Todos los gurús de ambos enfoques insisten en la necesidad de
considerar a los proveedores como parte integral de las operaciones de la empresa y de su
proceso de mejora. Por eso Deming se basa en una relación a largo plazo con los proveedores
basada en lealtad y la confianza.

La cooperación externa facilita la implantación de otros tres principios:

1. la orientación estratégica hacia la creación de valor.

2. la orientación hacia el cliente.
3. la orientación al aprendizaje y la innovación.

Entonces la cooperación externa acrecienta la competitividad de la empresa gracias a la

optimización de las relaciones con los clientes, contribuyendo a aumentar su satisfacción y
fidelidad.

5.3.6.2. Prácticas para la orientación a la cooperación

La implantación de este principio se lleva a cabo a través de prácticas como:

 El establecimiento de alianzas estratégicas de cooperación profunda con sus

proveedores.
 La práctica de la cooperación con los clientes, así como hacer saber a la empresa sus
quejas y sugerencias de mejora.
 Programas de mejora de los proveedores tipo calidad concertada, que permitan
intercambiar conocimiento, información, experiencias o desarrollar nuevas
competencias.
 Otra práctica puede consistir en reducir el número de suministradores, buscando una
fuente de abastecimiento única para cada factor.
 reconocimiento a la calidad de los proveedores.
5.3.7. Orientación al aprendizaje y a la innovación
5.3.7.1. La mejora continua y la mejora radical

La organización abriendo las puertas al aprendizaje adaptativo y generativo, así como a la

innovación incremental y radical. Se presentan dos clases de mejora:

1. La mejora continua, basada en la innovación incremental y el aprendizaje adaptativo,

resulta cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de sus actividades
pasadas y, sin cuestionar el paradigma que guía la acción, emprenden nuevas
actividades mejoradas. El enfoque de la mejora continua es atacar constantemente los
focos de no calidad, cuestionando las prácticas y métodos organizativos.
2. La mejora radical, asentada en la innovación radical y el aprendizaje generativo,
resulta cuando cambios en el entorno o la discrepancia entre los resultados deseados y
los resultados de las actividades del pasado conducen a cuestionar el paradigma guía
de la acción organizativa.
Este aprendizaje completo, al implicar enmiendas en las creencias subyacentes a la
vida organizativa, es desestabilizante y revolucionario, aunque fundamental para la
innovación y la creatividad en ciertos contextos.

5.3.7.2. Prácticas para el aprendizaje y la innovación

La puesta en práctica del principio de innovación y aprendizaje requiere usar prácticas en

diferentes frentes. Entre las que la literatura en GCT resalta, se incluyen:

1. Gestión por hechos o basada en información. Basados en indicadores internos y

externos para encaminar a una mejora continua.
2. El trabajo más importante a efectuar en un sistema estable es mejorar el proceso.
3. El establecimiento de un sistema de calidad que documente adecuadamente los
procesos, los procedimientos y las instrucciones de trabajo. (estandarización)
4. La mejora continua se apoya también en la formación del personal y de la dirección en
las técnicas básicas de análisis y resolución de problemas, como pueden ser las siete
herramientas de la calidad.
5. El aprendizaje también descansa en innovaciones organizativas que alimenten la
experimentación con nuevos enfoques.
6. Los procesos de mejora y de aprendizaje no se desencadenan automáticamente. Esto
significa que la mejora no debe interpretarse como una meta, sino como un proceso.

5.3.8. Orientación ética y social

5.3.8.1. Orientación hacia los grupos de interés y responsabilidad ético-social

El principio de orientación hacia los grupos de interés supone movilizar recursos para
satisfacer las necesidades de sus grupos de interés clave también habla de mejorar los
beneficios para todos los grupos de interés, incluyendo empleados, sociedad, proveedores y
accionistas.
Entonces el modelo afirma «el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la
organización y a las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando así las
expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto».

El ámbito en que más se ha avanzado en la aplicación de este principio es en el de la calidad

medioambiental. Este enfoque es llamado gestión de la calidad ambiental total, cuyo punto
más sustancial es convertir al medio ambiente en el cliente, convirtiendo las emisiones al
ambiente en defectos.

El alto coste de aseguramiento de la calidad que exigió la presencia competitiva en los

mercados avanzados es comparable al coste que puede suponer la satisfacción por la empresa
de una regulación ambiental más estricta.

Tomando un ejemplo claro en este punto son las estadísticas del Informe Forética 2004
apunta que el 21,5 % de los consumidores españoles ha dejado de comprar productos de
empresas con prácticas abusivas o irresponsables; y que ante dos productos similares.

5.3.8.2. Prácticas para la orientación ética y social

Una práctica de gran visibilidad es la cooperación para prevenir o corregir los daños, el
impacto medioambiental y el deterioro o agotamiento de los recursos naturales, generados
por sus actividades o por las de otras empresas. La certificación se está igualmente
extendiendo hasta este ámbito, y existen ya diversas normas que certifican la calidad
medioambiental (normas ISO 14000, por ejemplo) y la calidad social y ética de una
organización (las normas SGE 21:2005 o SA 8000, por ejemplo).