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TRABAJO MONOGRAFICO N° 4
MODELO DE LABORATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA Y EMPRENDIMIENTO PARA
LA INNOVACION EN LA FIQT
Docente
Ing. Edwin Dextre Jara
Alumno
Mondalgo Llancari, Armando
LIMA – PERÚ
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN 2
3.-OBJETIVOS 4
4.-JUSTIFICACIÓN 4
7.-BIBLIOGRAFÍA ……………………40
8.-ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………….41
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En el contexto de la UNI, hay una rica tradición de egresados emprendedores que se inicia por loa
años 1987 con el Programa Generación y Consolidación de PyMES de estudiantes universitarios, el
mismo que fue apoyado por CIPDEL y la cooperación internacional Davner de Noruega y el suscrito
estuvo involucrado desde ese entonces, realizando emprendimientos de base tecnológica.
Particularmente en los años 90 la UNI, aposto por ser una UNI emprendedora y rompiendo
esquemas constituyó empresas universitarias que hasta la fecha posibilitan el desarrollo de nuestra
institución como es el caso PETROUNI, UNIPETRO, CONSTRUCUNI, Ambiente Ingenieros, Uni-
Empresa y también constituyo unidades desconcentradas con manejo empresarial, tales como
CEPREUNI, OCAD, CISMID entre otros, alineándose al emergente “paradigma de empresa en la
universidad”. En la actualidad se ha lanzado el Programa Startup UNI https://startup-uni.org.pe/
que impulsa emprendimiento de base tecnológica.
Hay otras universidades peruanas que también desarrollan proyectos similares y en la actualidad
tenemos dos programas que son los más destacados tanto el Programa Centro de Innovación y
Desarrollo Emprendedor de la Pontifica Universidad Católica del Peru- PUCP
http://cide.pucp.edu.pe/index.php?pg=incubacion y también el Programa Incubadora de Empresas
Innovadoras 1551 de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos http://www.1551.pe/ en donde
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hay una decisión institucional para impulsar el espíritu emprendedor en forma multidisciplinaria en
toda la universidad.
A continuación en la Fig 1 se muestra el esquema del planteamiento del problema del presente
trabajo.
Teniendo como propósito resolver la siguiente pregunta: “¿La Universidad Pedagógica y Tecnológica
está formando a los estudiantes de las diferentes disciplinas con los conocimientos, destrezas y
actitudes necesarias para resolver problemas del contexto socio laboral y profesional, de forma
autónoma, creativa y ética, que les permita utilizar la capacidad de innovar y generar proyectos
productivos con responsabilidad social?” (CODEL, 2005).
3.- OBJETIVOS
Conocer, describir y evaluar las distintas metodologías clásicas, y nuevas tendencias que
se utilizan para la creación de Incubadoras de Empresas de Tecnologías de la
Información en Universidades, para determinar si las actuales metodologías satisfacen
las necesidades de implementación de una Incubadora de Empresa y Tecnología.
Evaluar las metodologías actuales de prospectiva y diseñar un modelo genérico
apropiado para identificar oportunidades de negocio.
Proponer una nueva metodología y los lineamientos referidos a la plataforma de diseño
técnico y de funcionamiento necesarios. Identificando las necesidades de los
emprendedores universitarios para apoyo en su formación profesional.
4.- JUSTIFICACIÓN
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Por estas razones es necesario que la empresa recurra a la prospectiva tecnológica con el fin de
lograr un mejor desempeño en las actividades internas, como también frente a los retos que
representa un entorno globalizado y cada vez más competitivo.
Adicional a esto la utilización de la prospectiva y las nuevas tecnologías bien sean las existentes y/o
las emergentes le permite a las empresas producir innovación, un tema álgido en las pequeñas
organizaciones debido a que consume demasiados recursos y que en las Pymes no siempre están
disponibles de allí que la previsión y planeación mediante la prospectiva les provee de elementos
de juicio para poder desarrollar nuevos y mejores productos o también para lograr disminuir la
incertidumbre y controlar los riesgos.
Dentro del grupo de universidades del Perú, el 64% son privadas y 36% públicas. Así mismo, del
grupo de universidades privadas, el 50% tiene su sede central en Lima Metropolitana, proporción
que es similar en el caso de las que se encuentran en provincia con un 50%. En relación a las
universidades públicas, el 24% se encuentran ubicadas en Lima, frente a un 76% ubicado en
provincia. En cuanto a la relación de las universidades con las incubadoras de negocios se puede
observar un mayor número entre las privadas. De las 12 universidades públicas situadas en Lima, 3
cuentan con un centro de incubación; mientras que de las 46 universidades privadas de lima, 13
cuentan a la actualidad con centros de incubación. Por otro lado, de las 39 universidades públicas
53 situadas en provincia, 5 cuentan con centros de incubación frente a los 9 centros de incubación
pertenecientes a universidades privadas. El resumen de los centros de incubación universitarios del
país puede ser visualizado en el ANEXO G. Como lo señala Pérez (2009), es recurrente que las
universidades públicas posean menor volumen de centros de incubación ya que, son principalmente
las universidades privadas las que hacen más visible su preocupación por el fomento del
emprendimiento y cuentan con mayor número de recursos; aun cuando sus herramientas
empleadas se hallen incipientes o en formación. A continuación se presenta el cuadro resumen de
los datos sobre centros de incubación pertenecientes a universidades en Lima y provincia.
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Total de Universidades
Sector de la Ubicación de la Universidades
universidades sin
universidad universidad con incubadora
en Perú incubadora
Lima 12 3 9
Público 51
Provincia 39 5 34
143
Lima 46 13 33
Privado 92
Provincia 46 9 37
Adaptado de: SUNEDU (2017a)
Como se indicó, en el contexto peruano los temas de incubación presentan información poco
desarrollada; por lo que la investigación propuesta busca brindar un primer acercamiento a la labor
de las incubadoras expresado a través del cumplimiento e identificación de sus roles. Así mismo, la
información existente de fuentes secundarias en relación al ecosistema emprendedor peruano ha
sido desarrollada de manera limitada (MONTESINOS ALARCÓN, ORMEÑO BUSTIOS, & PIÑA
MANRIQUE, 2018).
Los emprendimientos, por lo tanto, en su mayor parte desaparecen del mercado peruano
aproximadamente en los 3 primeros años de vida., esto es debido entre otros factores a:
El reto está en eliminar las barreras que impiden el éxito de los emprendimientos y lograr una
adecuada inserción en la economía global, de aquí parte la importancia de un programa nacional
de promoción de incubadoras de empresas (Barreto Stein, 2008).
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de piratería de software, hardware y propiedad intelectual con un índice de piratería del 54% en
los últimos años) y adaptar al contexto peruano en este proceso de desarrollo y aprendizaje. El
entorno nacional hoy es favorable en cuento al crecimiento económico continuo, estabilidad
económica, inserción en espacios internacionales, entorno político, social, cultural (difusión
emprendedora en todos los niveles), creación de capital semilla y, finalmente, a nivel
tecnológico. (Romero ,2010).
5.1.-Modelo de prospectiva
Fig. 2. Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de
Base Tecnológica. Romero.2010.
5.1.1. Introducción
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Lo que hace un modelo de planeación es mostrar el camino para diseñar un determinado producto,
proceso, negocio, etc. En otros casos lo que pretende es identificar la problemática u oportunidad
de una situación, para luego establecer los criterios de creación y aplicación de alternativas que
solucionen el problema, y al final puede describir un seguimiento de los avances de las mismas.
(Romero, 2010).
De esta manera se puede indicar que la planeación de la tecnología consiste en desarrollar un marco
estratégico alineado a los objetivos del negocio, que se traduce en la elaboración de una cartera de
proyectos. Por otro lado, un plan tecnológico es un documento que incorpora los resultados del
diagnóstico y pronóstico tecnológico, objetivos tecnológicos de la organización, estrategia
tecnológica, cartera de proyectos tecnológicos, recursos a utilizar, y plan de acción y seguimiento.
(Romero, 2010).
La planeación en si nos sirve para tomar decisiones, y la prospectiva es una forma efectiva de facilitar
este trabajo. Pero la preocupación por la incertidumbre a corto y a largo plazo que tienen los
empresarios y administradores hace distinguir los dos tipos de planeación:
Planeación estratégica, es la que se realiza con una visión a corto plazo Prospectiva estratégica, es
la que se realiza con una visión a largo plazo. (Romero, 2010).
5.1.3.1 Prospectiva
En el año 1990 la prospectiva fue definida como un proceso que implica un intento
sistemático de mirar el futuro a largo plazo de la ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad, con el objetivo de identificar las áreas estratégicas de investigación y de
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Con estas definiciones de algunos autores se puede resumir que la prospectiva es una herramienta
metodológica de planeación que nos muestra los futuros posibles y deseables, respaldando y
haciendo más fácil la toma de decisiones. En conclusión la prospectiva prepara a los investigadores
para responder a las necesidades y oportunidades del futuro. Romero (2010).
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Análisis de mercado
Análisis de tendencias
Investigación en base de datos
Encuestas Delphi
Calendarios y mapeo tecnológicos (technology roadmap)
Técnicas de creatividad (lluvia de ideas, pensamiento intuitivo)
Técnicas de variedad de escenarios
5 fuerzas de Porter
Inteligencia tecnológica competitiva (monitoreo tecnológico)
Extrapolación de tendencias
Sistemas dinámicos de simulación
Modelación multilineal
Innovación interna o talleres futuros
Sistemas de encuesta a clientes
En tanto que los métodos usados frecuentemente en prospectiva, son los que se detallan
en la Fig 3:
Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de Base
Tecnológica. Romero.2010.
En los últimos años las empresas, instituciones y corporaciones han estado muy sensibles a los
cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos. Tales cambios en el entorno han impactado
en las estrategias de la organización y han afectado su competitividad y sustentabilidad. Como el
entorno de los negocios avanza de una manera incierta, la habilidad de planificar y modelar el futuro
está llegando a ser un factor importante en el sentido de competitividad, es así que anticipar el éxito
o fracaso en el entorno futuro de los negocios es el objetivo de muchas empresas alrededor del
mundo que ya están realizando actividades de prospectiva. Romero (2010).
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Cómo métodos prospectivos se hace referencia específicamente a los descritos por Godet, que
tienen como objetivo construir probabilidades de ocurrencia e influencias para alcanzar un futuro
deseable, identificando primero las variables y actores que influyen en las tendencias o en el quiebre
de las mismas, pudiendo establecer los distintos futuros posibles para llegar a un escenario deseable
y apuesta. Romero (2010).
Los métodos prospectivos son en general una herramienta para analizar cualquier tema desde una
perspectiva sistémica, entendiendo el efecto de la causalidad entre factores (variables) y actores.
Combinan el uso de información cualitativa y cuantitativa.
Los métodos prospectivos en general son una herramienta que ayudan a utilizar y explotar el
conocimiento tácito de los expertos de opinión, es decir, para medir la percepción de la gente en
función de lo que piensan que es lo más adecuado para su futuro. Todo el tiempo se trata de
construir un proceso de reflexión colectiva pero basada en Inteligencia Estratégica. Romero (2010).
Dentro de las propiedades de los métodos prospectivos es importante resaltar la forma de cumplir
con el objetivo de diseñar futuros desde la perspectiva de lo deseable y viable.
Se debe tener en cuenta que la prospectiva estratégica no es para pronosticar lo que ocurrirá, sino
para definir la viabilidad de lo que se quiere que ocurra.
Este método implica conocer el pasado, presente y futuro del tema del proyecto, examinándolo a
través de tres categorías distintas (dimensiones de análisis) que son las líneas de productos, la
capacidad de producción y las competencias.
En sí, se realiza un análisis FODA para las tres dimensiones en cada espacio de tiempo, del que se
desprenden las variables que impactan en el sistema de estudio. Luego se presenta esta información
a los expertos, y en base al ranking de importancia que le dan a cada variable se selecciona las más
importantes. El método de diagnóstico muestra los focos rojos que hay en un proyecto.
Análisis Estructural
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Este método tiene por objetivo identificar las principales variables influyentes (motricidad) y
dependientes (dependencia), y a través de ellas definir las variables esenciales para la evolución del
sistema. (Romero, 2010).
El análisis estructural utiliza el programa computacional MICMAC, del que se obtiene una lista de
variables clave del sistema. Al llegar a este punto del método es muy importante realizar una
interpretación y análisis de las variables y su interacción, ya que ponen en evidencia las influencias
fuertes, directas e indirectas, actuales y potenciales entre los componentes del sistema. Las
variables con mayor grado de influencia sobre el sistema son las que estarán gobernando la
ejecución o ruptura de tendencias. (Romero, 2010).
Análisis de Actores
En la ejecución del método una vez definido los objetivos asociados se procede con la calificación,
para esto se llenan las matrices de influencias directas–actores y la matriz de posiciones valoradas.
Al igual que el método anterior se debe realizar una interpretación y análisis para que muestre las
relaciones de influencia, confrontación y asociación potencial de los actores sociales como parte del
diagnóstico de un estudio prospectivo. (Romero, 2010).
Se utilizan las matrices y gráficos que se obtienen del programa computarizado MACTOR, sea el
histograma 3MAO, para visualizar la tasa de movilización u oposición de los actores con la
consecución de objetivos. Se define también el objetivo asociado más influyente y deseable de los
actores. En el gráfico de convergencias valoradas ponderadas de objetivos entre actores se puede
observar la convergencia más importante que se da entre los actores. (Romero, 2010).
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Los
Se puede indicar que los métodos prospectivos definidos por Godet lo que nos ayudan es a plantear
los futuros posibles desde el punto de vista de viabilidad partiendo de un análisis robusto a través
de los métodos de diagnóstico dinámico que muestran la fotografía del status quo del tema en
estudio. Al realizar los métodos de diagnóstico y analizar los gráficos, histogramas, curvas, etc., se
obtienen las variables estratégicas que influyen en el sistema de estudio, luego estas variables
permiten crear los eventos o hipótesis que formarían los escenarios. En tanto que la generación de
escenarios permite identificar el evento clave para la realización de objetivos, y esto sería algo que
los principales actores deberían apoyar para obtener el objetivo común. La materialización de este
evento sería un fragmento para la realización de los demás y la consecución de cualquiera de los
escenarios apuesta. (Romero, 2010).
El método Delphi es la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
Se aplican cuestionarios sucesivos a los expertos, a fin de poner de manifiesto convergencias de
opiniones y reducir la dispersión en las respuestas.
Como fundamento teórico se indica a continuación en las Fig 4 (tomadas el 28 de septiembre del
2010) los resultados de una encuesta Delphi aplicado en prospectiva, realizado por William Halal y
que lo presenta en su página web www.techcast.org.
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Una definición unificada de tecnología se lo puede sintetizar como el conjunto de los conocimientos
científicos (información que puede encontrarse en las personas), técnicas, herramientas, procesos,
materiales que son utilizadas y aplicadas en el desarrollo, diseño e implementación de productos,
procesos, sistemas y servicios en beneficio de la humanidad (ROMERO RIVERA, 2010).
Alta Tecnología (high tech): Se refiere a tecnologías avanzadas o sofisticadas. Según Khalil, una
compañía se clasifica como de alta tecnología si se ajusta con la siguiente descripción (Larsen y
Rogers, 1988; Mohrman y Von Ginlow, 1990):
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Para una tecnología el proceso de evolución pasa por las siguientes etapas:
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Esta evolución (esfuerzo realizado versus ganancia en el desempeño) toma la forma de una curva
en “S” y la podemos observar en la Fig 5:
Rendimiento
Obsolescencia
Saturación
Nivel máximo de
rendimiento
Madurez
Umbral mínimo
Crecimiento para la utilización
de ésta tecnología
En la Fig 6, Christensen indica las generaciones de una tecnología, en donde la próxima tecnología
presenta múltiples ventajas que la anterior, estas generaciones de tecnología se presentan a partir
de innovaciones tecnológicas radicales y disruptivas. El fin de una tecnología y el inicio de otra,
representan la madurez de la primera y un estado discontinuo de tiempo y de tecnología que es
identificado como un punto de quiebre y que representa para las empresas un cambio estructural
en estrategia, producto y organización.
En un ambiente marcado para los cambios acelerados, donde un consumidor exige productos
de alta calidad, los grandes avances de las Tecnologías automatizan muchos procesos y los altos
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niveles de competitividad globalizada entre las compañías hacen necesario que los nuevos
emprendimientos posean nuevas habilidades, se creen alianzas, se generen nuevas estrategias
competitivas y se dirijan a un nuevo paradigma en el mercado laboral en donde la
automatización tecnológica y la caída de los sectores intensivos en mano de obra den lugar a
altos índices del desempleo.
Según las investigaciones de las tendencias de los mercados mundiales de pequeñas y medianas
empresas, básicamente el problema que se enfrentan los nuevos emprendimientos radica en
sus débiles relaciones de articulación, que provoca barreras (barreras a emprendedores, falta
de legislación adecuada, falta de educación en emprendimientos y barreras de acceso a
financiamiento) y numerosos riesgos que anulan toda posibilidad de crecimiento y desarrollo
de los mismos. Estos problemas sumados a la globalización hacia mercados internacionales ha
acrecentado más los riesgos de mortandad de las empresas, las tasas de éxito son desoladoras,
del 100% de los nuevos emprendimientos, aproximadamente el 20-25% de ellos se plasman en
resultados exitosos al final de un ciclo de vida de tres años [INEI06].
Los avances del emprendedorismo como alternativa de gran importancia para combatir el
desempleo y reducir los índices de mortandad de los nuevos emprendimientos, deben estar al
lado de su función de creación de programas generación de nuevos negocios, que generen valor
al estado y sociedad en donde se generan. Siendo la innovación tecnológica, el elemento de
diferenciación generadora de estrategias de valor a las organizaciones.
Esta sección tiene como objetivo demostrar que los dos conceptos, tanto de innovación y como
de emprendedorismo, están relacionados especialmente con el fenómeno de las Incubadoras
de Empresas en Universidades, fortaleciendo la interacción entre universidad- empresa.
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Existen autores que definen “la fuerza destructiva creativa”, como la característica central del
emprendedor innovador quien, con sus habilidades, realiza nuevas combinaciones de los
recursos para, a continuación, utilizarlas en la ejecución de nuevas oportunidades económicas
identificadas por él previamente, y que no existían anteriormente (Sherman99). El
emprendedor es un ser soñador, creativo, independiente y pro-activo, con una visión
prospectiva de su negocio, que prefiere la toma de riesgos calculados y que huye de las
situaciones extremas de alto riesgo o de extrema certeza.
Con todo, ninguna de estas características representa por sí misma el verdadero concepto del
emprendedor, aunque todas ellas han contribuido en la explicación del emprendedor a través
de numerosos estudios empíricos. La exploración de los rasgos distintivos del emprendedor ha
llevado a los investigadores a plantear sus análisis en una doble vertiente, por una parte,
examinando el nexo individuo-oportunidad, las características de la oportunidad de los
individuos que las descubren y las explotan, de los procesos de adquisición y organización de los
recursos y de las estrategias utilizadas para explotar y proteger los beneficios de estos esfuerzos
(Rhonda02).
En este contexto, se pone de manifiesto que el proceso empresarial es “una actividad que
involucra el descubrimiento, la evaluación y explotación de las oportunidades, para introducir
nuevos productos y servicios, nuevas maneras de organización, nuevos mercados, nuevos
procesos y nuevos materiales y materias primas, a través de la organización de esfuerzos que
previamente no existían” [Rhonda02]. Por otra parte, los investigadores han tratado de poner de
relieve los aspectos psicológicos y características personales del emprendedor. Así, desde la
teoría de la motivación, la teoría de los rasgos personales del individuo o la teoría cognitiva,
se enfatizan la necesidad de realización, el poder de control o la propensión a la toma de
riesgo como factores determinantes del espíritu emprendedor [Sarfraz96]
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Otras características del emprendedor que hacen parte del conjunto de las más citadas por los
investigadores del enfoque psicológico de la literatura, son aquellas centradas en los valores
personales del individuo, tales como, la honestidad, el deber, la responsabilidad y el
comportamiento. Diversos estudios indican que individuos emprendedores son altamente
éticos y socialmente responsables, comparados a la población en general. El emprendedor
como “great person” es descrito como un individuo que tiene una fuerte tendencia a la
independencia y al éxito, con altos niveles de vigor, persistencia y auto-estima y una excepcional
creencia en sí mismo y en sus habilidades, además de poseer una buena presencia.
Por tanto, parece indiscutible que el fenómeno del emprendimiento, ya sea visto desde un
enfoque económico, psicológico, social-cultural o gerencial, se debe, en cierta medida, a las
características personales, atributos y habilidades del emprendedor. El Cuadro 2.1 nos muestra
la evolución del comportamiento de las empresas.
Por lo tanto, la falta de una cultura emprendedora en nuestra sociedad trae como consecuencia
la carencia de vocaciones empresariales, la inexistencia de formadores docentes en actitudes
emprendedoras. Siendo la cultura del individualismo, que tanto nos caracteriza, la generadora
dificultades tanto para trabajar en equipo, como para abordar asociatividades entre
emprendimientos.
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Figura 2.1
Diagrama Causal del Proceso
Emprendedor
Para aprender y luego controlar estos flujos es necesario disponer de ámbitos donde se
concentren esas actividades, se experimenten acciones, se midan y evalúen sus consecuencias.
Estos ámbitos son los que se están creando en el entorno de algunas Universidades, donde se
los reconoce como Centros de Innovación o, por su analogía biológica, como Incubadoras o
Viveros de Empresas. Estos Centros, donde se concentra la estructura de apoyo, juegan el rol
protagónico para fortalecer los círculos virtuosos, impulsores del proceso emprendedor, y
atenuar los limitantes. La Figura 2.1, muestra un diagrama causal, donde se observa el conjunto
de variables más importantes que intervienen en el proceso emprendedor en la que están
involucradas. Barreto (2008).
Si analizamos la Figura 2.1, observamos que dentro del conjunto de variables importantes que
intervienen en el proceso emprendedor tenemos a:
Las personas con vocación emprendedora, que previamente sensibilizadas fluyen (flujos 1, 2, 3,
4), pasando por los estados de formación (cursos para emprendedores), iniciación
(emprendedores) y consolidación (emprendimientos).
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Los apoyos representados por el flujo 13, involucran el aporte de insumos básicos como es la
infraestructura y servicios que brindan las incubadoras y los parques científicos/tecnológicos,
capital semilla y de riesgo, equipamientos y laboratorios de Investigación y Desarrollo,
Tecnología de Comunicación e Información, tutorías y acompañamiento.
Finalmente, para que el proceso emprendedor se consolide, evolucione y converja hacia una
organización inteligente, será necesario contar con: la decisión política de promover este
proceso de incubación como parte de una estrategia de Estado; y con el compromiso de un
conjunto de universidades con alianzas con organizaciones que alienten y ejecuten estas
iniciativas con acciones que fortalezcan la cultura emprendedora en la sociedad.
El primer nivel del emprendedorismo está asociado a las características o atributos que debe
poseer un emprendedor, el cual, desde los planteamientos de los pioneros en el tema como
Schumpeter, ha sido caracterizado como un buscador de oportunidades de lucro, que toma
riesgos y que actúa como un agente de cambio (Sarfraz97). En esta línea, en la actualidad es
común relacionar al emprendedor a atributos agrupados en las categorías de orientación al
logro, planificación y seguimiento sistemático y uso del poder. Estos atributos han sido
empleados como fundamento para el diseño de programas de capacitación para
emprendedores (ANPROTEC02). Además de esos atributos personales que puede presentar un
emprendedor, diversos estudios indican otros aspectos que los caracterizan tales como sus
antecedentes familiares, la religión, la educación formal y su experiencia de trabajo
(McAdam06).
En particular, una investigación realizada en Perú sobre las competencias necesarias para la
creación y gestión exitosa de pequeñas y microempresas arroja resultados muy similares a los
atributos normalmente asociados al emprendedor (Villaran01). En esta investigación empleó
como instrumentos 87 entrevistas en profundidad, 9 grupos focales y 1076 encuestas a
pequeñas y microempresas, luego de lo cual concluye en un conjunto de siete competencias
generales necesarias para crear y gestionar exitosamente pequeñas y microempresas. Estas son:
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Del mismo modo, el concepto se extiende más allá del individuo abarcando un segundo nivel, el
de la cultura organizacional y de la organización denominada emprendedora, que presenta un
conjunto de programas que promueven la participación de los empleados para aumentar la
habilidad de la organización de producir o adquirir nuevos bienes o servicios y administrar el
proceso de innovación [Gorforth87]. En este sentido, las concepciones de los procesos
emprendedores al nivel de la organización ocurren en tres dimensiones: innovación, pro
actividad, y toma de riesgos, aunque aún existen divergencias en la ponderación y relación entre
estas dimensiones para establecer si una organización es emprendedora o no.
En particular, en los últimos años este concepto organizacional involucra también al ambiente
universitario en la búsqueda de la denominada universidad emprendedora que significa una
redefinición de la misión tradicional de enseñanza, investigación y proyección social. Así, una
universidad emprendedora involucra que la universidad en sí misma, como organización, sea
emprendedora; que los miembros de la universidad - profesores, estudiantes y trabajadores-
sean emprendedores y; que la interacción de la universidad con el ambiente siga patrones
emprendedores.
En tercer lugar, cabe destacar la importancia del nivel inter organizacional para el desarrollo de
la actividad emprendedora. El tratamiento de problemáticas complejas, tales como la
promoción y desarrollo de individuos y organizaciones emprendedoras, requiere una red
organizacional de soporte y unidades de vinculación que permitan conjugar objetivos
complementares y espacios de acción de diversos actores individuales y organizacionales. La
actuación en este nivel es detallada en la siguiente sección, de acuerdo al referencial de la
Planificación Adaptativa, la cual incorpora patrones emprendedores al nivel de las relaciones
entre organizaciones. Barreto (2008).
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Proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con necesidades, y que conduce a la
integración de una incubadora de empresa, cuyo objetivo es introducir o modificar productos
o procesos en el sector productivo, con su consecuente comercialización.
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El desarrollo exitoso de una economía local depende de la capacidad para crear un ambiente
(centros de innovación, incubadoras de empresas, etc.) en el cual esas características puedan
florecer; al mismo tiempo, ser apoyadas para que brinden buenos resultados en un breve
período. Lo que a su vez trae asociado una disminución de riesgos inducido por el
acompañamiento al emprendedor.
Los flujos de ideas y gente son los insumos básicos de este proceso. Ingresan juntos o
separados. En el primer caso, el emprendedor trae su propia idea; en el segundo, es
seleccionada de un portafolio constituido por ideas de negocios, aportadas por empresarios o
investigadores universitarios [Stephen99].
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El proceso innovador se inicia con una idea básica de negocio, transitando un camino de
referencias que se reconoce sin dificultad: universidades, centros de investigación, incubadoras
de empresas, empresas, bancos, entidades gubernamentales de promoción, etc. Aunque estas
referencias existen, no es fácil reconocer qué camino puede ser mejor, pues a medida que se
recorre aparecen variables y factores impredecibles que modifican su trayectoria [Stephen99].
El proceso es continuo que consta de:
Infraestructura de Apoyo.
Siendo a través de los mismos en donde se comienzan a generar nuevas empresas apoyadas e
integradas por el conjunto de la comunidad empresarial.
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La facilidad con que este proceso pueda llevarse a cabo es fuertemente dependiente de la
interacción existente entre los emprendimientos que conforman los distintos módulos, con el
"clima operacional” y la “infraestructura de apoyo”. El clima operacional representa lo que no
puede ser modificado por la acción de las empresas y, por tanto, ellas deben aprender a
sobrevivir en él. En cambio, la infraestructura de apoyo representa la oferta de facilidades a la
que se puede acceder para potenciar el desarrollo de cada emprendimiento.
Para comprender su dinámica y luego controlar estos flujos es necesario disponer de ámbitos
donde se concentren esas actividades, se experimenten acciones, se midan y se evalúen sus
consecuencias. Estos ámbitos son los que se están creando en el entorno de algunas
universidades, donde se los identifica como centros de innovación, incubadoras de empresas o
parques de ciencia.
Contar con masa crítica es vital para iniciar el proceso. Resulta necesario entonces, identificar
y alentar la localización de empresas que encuentren ventajoso contar con el apoyo de la
Universidad para abordar desarrollos que mejoren sus ventajas competitivas.
Las universidades y las empresas son instituciones con objetivos diferentes, es por eso que se
han mantenido distantes durante las últimas décadas. En cuanto las universidades eran vistas
como algo inaccesible para la mayoría de personas comunes, cuya finalidad única era el ser
formadores de mano de obras calificada al mercado, la empresa era vista como entidades
pragmáticas y dinámicas, consumidora de mano de la obra calificada generada por las
universidades [Costa99].
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Desde hace mucho tiempo existen iniciativas en ese ámbito específico. Para el autor la
formación e actualización de profesionales, es tal vez uno de los mecanismos más tradicionales
de esa transferencia, alegando que la realización de proyectos de investigación de intereses
compartidos, y la realización de periodos de entrenamiento de estudiantes y profesores
presentes, son también una contribución de la universidad en las empresas, más allá de las
asesorías y entendimientos que aumentan indirectamente la competitividad de la empresa
[Colombo02]. Siendo así la principal contribución de la universidad la interacción con las
empresas, bajo un punto de vista de aumento de la competitividad, apoyo de la investigación
y el desarrollo de empresas en sus capacidades de innovación tecnológica, lo cual se pueden
dan por un sin número de mecanismos.
1. Relaciones Formales.
2. Relaciones Informales.
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Finalmente, se resalta la idea que una de las principales carencias que tienen las pequeñas
empresas son sin duda, el no poseer profesionales calificados, dificultades para la solución de
problemas técnicos, administrativos y estratégicos, más allá de la creciente competencia a nivel
mundial, las cuales podrán encontrar en las universidades las soluciones esperadas.
29
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Las alianzas entre universidad y empresas presentan dificultades por varios motivos, entre los
cuales se destacan tres elementos fundamentales entre los que se incluyen diferencias de
cultura entre las entidades implicadas; la naturaleza de los objetivos para la interrelación; y la
visión de la eficiencia.
En el primer caso, las diferencias culturales entre las entidades implicadas, destacan las
diferencias al horizonte de planeamiento, cuya visión empresarial es de corto plazo, y evalúa a
los investigadores cuyos indicadores de evaluación dirigen los intereses de los implicados. En lo
que se refiere a la naturaleza de los objetivos para la interrelación, se observa que la mayoría
de las empresas buscan aplicaciones concretas, entrando en relación para la adquisición de
productos innovadores al contrario de las universidades cuyos objetivos son contribuir para el
conocimiento. Finalmente, en la visión de la eficiencia se consideran como medidas el número
de patentes registradas o el número de publicaciones de estudiantes entrenados en el caso de
la universidad, lo cual muchas veces no forma parte de los intereses de la empresa.
Las diferencias de la cultura entre las entidades implicadas, la naturaleza de los objetivos o de
los productos dirigidos para la relación y la visión de la eficacia de la alianza son preponderantes
como causas de la falta en la sociedad. En la universidad, los objetivos son la generación del
nuevo conocimiento y las nuevas metodologías, que implican mayor período indicado, la
preocupación con el tiempo se reduce; en la compañía privada, la dirección de la urgencia se
convierte en el tiempo y los períodos indicados en una prioridad. Por otra parte, la universidad
tiene como objetivo, hacer publicaciones, presentaciones y seminarios, el conocimiento es el
producto generado, en cambio la compañía, tiene intereses, en secreto con los competidores,
limitan separarse de los resultados de la sociedad, buscando tener un segmento de mercado
dominante.
También en la compañía los intereses pueden moverse rápidamente, siguiendo las peticiones
del mercado, lo cual no sucede con tanta intensidad en la investigación y, mucho menos, en las
30
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
universidades. Se observa además, que las incubadoras de empresas, vienen suprimir o reducir
diferencias y divergencias entre las compañías y la universidad. Con la intención de estimular la
interacción y de transferir la tecnología de las universidades a las compañías, las incubadoras
tecnológicas se convierten en agentes importantes de la creación de empresas y de la relación
universidad-empresa. Sin embargo, analizar hasta que viene el punto vienen siendo
interrelacionadas en este proceso y que sus contribuciones más grandes para el desarrollo de
las empresas incubadas son los objetivos primordiales de esta investigación.
Los primeros conceptos de incubadora de empresa nacen a mediados de los años 1950, en
Batavia, New York, desde ahí diferentes investigadores han dado aportes significativos que han
ido evolucionando según el grado de madurez que han ido obteniendo las incubadoras de
empresa al pasar de los años. Haciendo un acercamiento hacia el concepto de Incubadora de
Empresas o Business Incubator, es posible utilizar diferentes apreciaciones de diferentes
enfoques sobre esta tipología organizativa, como se muestra a continuación:
31
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Para integrar todos los conceptos básicos que se han planteado en la sección 4, se deben generar
una serie de procesos que involucran acciones de capacitación, de formación y de apoyo para
poder llegar al objetivo final de lograr formar un emprendedor [Costa99].
Las incubadoras de empresas desde sus inicios en los años 1980’s, establecieron modelos de
incubación basados en los emprendedores que según las circunstancias que lo rodean, se facilita
su cultura de convertirse en empresario y de crear una nueva empresa sostenible en el mercado
(Tal como se muestra en la Figura 3.1).
32
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La CdE de la UCA nace a finales de 2007 con el objetivo de impulsar la cultura emprendedora en la
comunidad universitaria -formada por estudiantes, profesores, investigadores, personal técnico y
egresados- y sus relaciones con el entorno territorial, social, cultural y económico. Su misión,
“Impulsar iniciativas innovadoras que pongan al servicio de la sociedad y de la provincia de Cádiz la
capacidad del conocimiento universitario de generar valor económico y social”, se alinea con la visión
del II Plan estratégico de la Universidad de Cádiz 2015-2020 (PEUCA):“La Universidad de Cádiz
cumplirá con sus objetivos y funciones mediante enfoques y estrategias ágiles y dinámicas que
permitan adaptarnos a los cambios y poniendo como elemento trasversal de su nueva cultura
organizativa la creatividad, la internacionalización, la innovación, la integración de los cambios
tecnológicos relevantes, la influencia de la tecnología en los modelos educativos y el
emprendimiento, más allá de sus connotaciones empresariales, como nueva forma de dirigir que
permite superar amenazas y crear valor”.
Para alcanzar su misión, despliega cuatro grandes líneas estratégicas orientadas a: 1) las intenciones
emprendedoras; 2) la formación y capacidades de las personas; 3) el apoyo a las iniciativas, creación
de capital social y relaciones con el ecosistema regional; y, 4) la medición, análisis comparativo,
aprendizaje y mejora del propio modelo estratégico mediante la investigación (Figura 1). A
continuación se explican los contenidos de las tres principales líneas estratégicas y se ofrecen sus
principales resultados (cuarta línea estratégica).
El inicio del proceso emprendedor comienza con la movilización cognitiva de los individuos, según
los modelos de conducta planeada de Ajzen (Krueger y Carsrud, 1993). Así, las intenciones son un
buen predictor del comportamiento futuro y su identificación posibilita la investigación de las
iniciativas empresariales. En esta corriente destaca el proyecto de investigación colaborativa, en el
33
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que se integra la CdE, Global University Entrepreneurial Spirit Student´Survey (GUESSS) que en su
última edición de 2016 recogió las opiniones de más de 122.000 individuos de 1.000 universidades
de cincuenta países7. Entre sus objetivos se encuentra estudiar las variables que influyen en las
intenciones emprendedoras de los estudiantes universitarios. Estas intenciones cambian a lo largo
del tiempo y dependen tanto del entorno de la universidad, de sus políticas y recursos destinados
al emprendimiento como de antecedentes culturales y familiares de los individuos.
Las Tablas 1 y 2 recogen los porcentajes de estudiantes que han participado en el GUESSS 2016 y
expresan la intención de elegir carreras principalmente como empleados, fundadores de una
empresa o sucesores de una empresa familiar. Las respuestas se han agrupado por universidades
de tres tipos de economías (orientadas a los factores, a la eficiencia y a la innovación) siguiendo los
criterios utilizados en el World Economic Forum (2016). La Tabla 1 indica la intención tras la
inmediata terminación de sus estudios universitarios; y, la Tabla 2 la que esperan tener 5 años más
tarde. En los dos escenarios, los menores porcentajes de elegir la opción de fundar una empresa se
dan en el grupo de países orientados a la innovación entre los que se encuentra España (4% al
terminar y 25% a los cinco años) debido, entre otras causas, a las opciones de elección más amplia
que se les ofrecen.
Estos datos sirven para enmarcar la información del Observatorio de Emprendimiento de la CRUE
que señala que sobre una población analizada de más de 268.000 estudiantes universitarios en
España, en el curso 2015-16, el 4,9% había creado una empresa y el 29,3% tenía intenciones de
hacerlo en un horizonte de 3 años (Guerrero et al., 2016), dibujando un panorama no muy diferente
al que se da en otros países.
Tipos de países
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Tipos de países
Carreras Factor Eficiencia Innovación Total
Empleado 33% 38% 59% 47%
Fundador 50% 49% 25% 38%
Sucesor 5% 6% 4% 5%
Otro/NS 12% 8% 13% 10%
Fuente: Ruiz, López, Sánchez & Nechar (2017)
En esta línea, y con el objeto de impulsar las intenciones de emprender, la CdE ha prestado especial
interés a la creación de referentes y a mostrar los incentivos de ser empresario. Para ello, se han
organizado seminarios, mesas redondas y conferencias. En la creación de referentes cercanos
destaca el programa “Emprendedoras y emprendedores como tú”8. Son reseñables los premios
(como AtrEBT), desafíos (como “el Desafío de los 5 euros”9), el programa “Emprender+Cerca” (de
orientación a todos los últimos cursos) y, desde 2014, la semana del emprendimiento que se integra
en la Global Entrepreneurship Week (de la Fundación Kauffman). En total, los programas de
fomento de la cultura emprendedora, en los últimos 10 años, se han materializado en 492 acciones
en las que han participado unas 15.500 personas.
Esta orientación a la acción y a la integración en el reto formativo de los múltiples agentes que
intervienen en el proceso emprendedor están en la esencia de la oferta formativa de la CdE. Esta
oferta se alinea con el II Plan Estratégico de la UCA que persigue “potenciar la oferta académica en
materia emprendedora”. De esta forma, además de programas de formación, talleres, píldoras y
cursos tanto online (donde destaca un curso experto universitario en emprendimiento e innovación)
como presenciales, se ha colaborado para poner en marcha asignaturas en emprendimiento y
creación de empresas en cinco grados universitarios y ocho posgrados oficiales en diversas
titulaciones de centros tan diferentes como la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Facultad de Ciencias Sociales, Facultad de Filosofía y Letras, la Escuela Superior de Ingeniería, Escuela
Politécnica Superior o la Facultad de Ciencias del Mar y Ambientales. Además, se ha puesto en
marcha un programa de innovación docente en colaboración con la Facultad de Ciencias Económicas
y Empresariales para el desarrollo de una junior empresa y otros programas junto al Vicerrectorado
35
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
Mención especial requiere el máster oficial en “Creación de Empresas, Nuevos Negocios y Proyectos
Innovadores” (Masterup) 10 que inicia su quinta edición en el curso 2017/18 tras superar con éxito
el proceso de renovación de la acreditación de su título. Sus antecedentes se remontan a 1993,
cuando la UCA inicia programas de emprendimiento y creación de empresas, introduciendo en sus
planes de estudio asignaturas de creación y viabilidad de empresas. Masterup es una oferta
innovadora que pone en práctica el método emprendedor. Para acceder es preciso que el alumno
supere la barrera de entrada de presentar un proyecto o idea sobre la que se va trabajar durante el
curso. Su objetivo fundamental es capacitar al alumno para que realice un proyecto de creación de
empresa, de diversificación o intraemprendimiento en una empresa existente, o un proyecto
innovador en el ámbito de lo social o cultural.
Los resultados de la línea de capacitación contabilizan un total 230 acciones en los que se han
formado a unas 5.700 personas. Masterup, a pesar de la barrera de entrada establecida, presenta una
evolución positiva desde su inicio (ver Tabla 3). El número de alumnos ha experimentado un fuerte
aumento, así como la existencia de proyectos iniciados y vivos de todas las promociones. Los altos
porcentajes de inserción laboral confirman el mayor potencial de empleabilidad que tienen las
personas emprendedoras. Entre los proyectos vivos se encuentran empresas de base tecnológica
(https://fabricadigital.org/), proyectos de intraemprendimiento en grandes empresas como AIRBUS
(http://www.airbus.com/), deporte (Gravyfit, http://www.entrenamientoycoaching.es/), hostelería
(https://www.facebook.com/frityes/), exportación de productos ecológicos
(https://www.alucia.es/), turismo (Bidokey), y comercio de obras de arte
(http://inspiracion.lofter.com/), entre otros.
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La CdE puso también en marcha, casi desde sus inicios, un servicio de asesoramiento y apoyo a los
emprendedores universitarios, una amplia red de colaboración con los principales stakeholders de
su entorno, la creación e impulso de una red de business angels orientadas a proyectos
universitarios en Andalucía y la presencia en proyectos y redes internacionales relacionadas con el
emprendimiento universitario.
Una de las tareas prioritarias en este ámbito de actuación fue la colaboración con el Consejo Social
de la UCA, la Fundación Universidad-Empresa de Cádiz (FUECA), Andalucía Emprende, Fundación
Pública Andaluza de la Junta de Andalucía, las Cámaras y asociaciones empresariales. Fue prioritario
identificar y lograr la colaboración de los profesionales y empresarios egresados de la UCA. Esta red
de apoyos es esencial en un territorio de las características socioeconómicas de la provincia de Cádiz
y Andalucía, con altos niveles de desempleo (35% en el caso de Cádiz), baja densidad empresarial
(del orden de un 20% por debajo de la media nacional) y alta deslocalización industrial.
El servicio de asesoramiento y apoyo a los emprendedores universitarios que ofrece la CdE, a través
de FUECA, consta de tres técnicos superiores, está certificado (norma internacional ISO9001:200812)
y tiene implantado un sistema de seguimiento y mejora continua inspirado en la filosofía lean. Su
financiación se inició con una aportación de la UCA en 2008 de unos 140.000 €, aportación que en
la actualidad alcanza los 87.400€, estas aportaciones que suponen de media menos del 48% de sus
ingresos, complementándose con la obtención de recursos externos.
Consecuentes con la brecha de género existente (el 63% de los promotores son hombres) se han
impulsado actuaciones para movilizar el talento femenino. Entre los programas desarrollados
destaca el proyecto “TALENTIAS: Mujeres y Emprendimiento estratégico”13. Este programa se
desarrolló junto a Instituto de la Mujer del Gobierno de España. Asimismo, conscientes del problema
de financiación de los emprendedores, la CdE ha impulsado una red de business angels, Inviertlab14,
para proyectos universitarios en Andalucía apoyada por el Foro de Consejos Sociales de las
37
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universidades de Andalucía. En los tres foros de Inviertlab han participado 105 spinoffs de las 10
universidades públicas de la región con un volumen de captación de fondos de unos 215.000 €.
12,10%
21,60%
21,40%
6,90%
7,80%
7,80%
22,40%
Fuente: Elaboración propia. Servicio de apoyo al emprendimiento de la Universidad de Cádiz
Ciencias Sociales Arte Matemáticas y ciencias naturales
Derecho y economía Ciencias de la Salud Ingeniería y arquitectura
6.6 Qué hemos aprendido y futuras líneas de acción
Humanidades
La experiencia de los diez años de la CdE, sus antecedentes en la UCA, las experiencias profesionales
y empresariales previas de las personas que han intervenido en su gestión, más el análisis de
iniciativas similares de otras universidades y de las investigaciones más relevantes relacionadas con
las universidades emprendedoras, permiten extraer una serie de conclusiones y sugerencias de
futuras líneas de actuaciones que se exponen a continuación.
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UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
Dada la complejidad y carácter sistémico del reto, la tarea conlleva actuar en varios frentes
simultáneamente. A nivel de los individuos, en este caso de los universitarios (estudiantes,
profesores, técnicos y titulados universitarios), movilizando sus intenciones y motivaciones a través
de la información, incentivos y estímulos orientados a tomar conciencia de la importancia de
emprender; es decir, de obtener la capacidad que en algún momento de sus vidas se le va a requerir
para acometer un proyecto, negocio o iniciativa vital que implica dificultad y riesgo. Sin individuos
conscientes del reto, la segunda, y restantes condiciones, ofrecer una oferta formativa que integre
el conocimiento de aprender a emprender, no puede tener éxito. Esta oferta formativa debe
orientarse a la acción, e independientemente de la existencia y desarrollo de una oferta
especializada en las facultades de economía y empresas, su inmersión en los grados y postgrados de
las distintas áreas de conocimientos y su integración en los planes docentes oficiales es un objetivo
a lograr. Dicha docencia se tiene que asentar en la suficiente dotación de recursos –humanos,
económicos y de investigación- que haga posible una metodología activa, colaborativa y orientada
a proyectos, condición esencial del método emprendedor.
La calidad y esfuerzo investigador, en las áreas con ventajas competitivas y que genere opciones
estratégicas a la universidad y su entorno, necesitan el complemento investigador en ciencias
económicas y de gestión y muy especialmente en las relacionadas con el ámbito de emprender.
Saber más en ese ámbito es condición necesaria para avanzar. La experiencia señala que la
profesionalización de los servicios de apoyo al emprendimiento y su estrecha coordinación o
integración con los servicios de transferencia es un requisito esencial.
Por último, pero no menos importante, la generación de capital social y el acceso a los recursos
externos –humanos y financieros- es esencial para lograr que el ecosistema universidad-sociedad-
empresa sea eficiente y genere valor. Esta tarea está relacionada con el compromiso institucional
de los órganos de gobierno de la universidad, con la prioridad que le otorgan al reto de convertir la
universidad en un elemento de progreso social y económico y con la asignación acorde de recursos
en sus presupuestos a las cátedras o unidades de emprendimiento. El compromiso institucional se
extiende más allá de los límites de la universidad y tiene que lograr la integración de las
administraciones, organizaciones profesionales y empresariales, inversores, sistema financiero y
grandes y medianas empresas. En esta tarea institucional los consejos sociales, deberían intensificar
sus esfuerzos para lograr su función estratégica de servir de conexión de los elementos del
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6.- BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS:
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UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
Hacia un modelo de
emprendimiento universitario *
* Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación del grupo “Competitividad y Desarrollo Local”, CODEL,
dentro de la línea cultura empresarial cuyo objetivo es el desarrollo de la cultura empresarial mediante las
competencias necesarias, como parte de la formación integral de la comunidad, que le permita interactuar con el
sector productivo.
RESUMEN:
El artículo examina algunas de las condiciones más importantes con las cuales un
sistema educativo universitario de calidad, debe responder a las necesidades de la
sociedad, en concordancia con las expectativas de los estudiantes, tomando en
cuenta las empresas y el entorno regional. En la primera parte, se esbozan los
fundamentos del emprendimiento y su relación con el desarrollo local y la
Universidad; la segunda, presenta los resultados de la investigación
“Competencias necesarias para desarrollar el emprendimiento en los
estudiantes de la UPTC”, que dio lugar a la construcción de un modelo sustentado
en el desarrollo local, que permite a los estudiantes optar por el emprendimiento de
manera voluntaria y paralela con el desenvolvimiento de sus carreras, construyendo
así un proyecto de vida personal y profesional.
ABSTRACT:
The communication examines some of the most important conditions with which a
university educative system of quality, must responds to the necessities of the
society in agreement with the expectations of the students, taking into account the
companies and the regional surroundings. In the first part, the foundations of the
enterprise company and their relation with the local development and the University
are outlined; second, investigation presents/displays results of “Competitions
41
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
Introducción
Este artículo examina algunas de las condiciones más importantes que un sis- tema educativo
universitario de calidad debe poseer para responder a las nece- sidades de la sociedad y a las
expectati- vas de los estudiantes. Para ello, es im- portante que la academia esté conecta- da tanto
con las empresas como con el entorno regional. En ese sentido y, da- das las condiciones actuales
de la globalización, se debe promover en los estudiantes el aprendizaje y la práctica del
emprendimiento como una actitud que les permita generar una capacidad creativa sobre el
entorno, actuando así como empresarios innovadores, capa- ces de asumir riesgos, dar solución a
problemas, ser productores de empleo y de riqueza.
La primera parte esboza los fundamen- tos del emprendimiento, considerando brevemente algunos
planteamientos teó- ricos; igualmente, muestra diversos avances del emprendimiento durante los
últimos años, en algunos países desarro- llados y de América Latina. Así mismo, da cuenta de la relación
que existe entre el emprendimiento y la Universidad.
La segunda parte, presenta los resulta- dos de la investigación “Competencias necesarias para
desarrollar el emprendimiento en los estudiantes de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombia- UPTC”. Allí se muestra la importancia de que la UPTC pueda convertirse en una institución
empren- dedora e innovadora que le permita con- vertirse en promotora de proyectos y ac- titudes
en ese sentido. Los resultados
Las teorías asociadas al emprendimiento y la innovación datan de los últimos años del siglo XIX con
Schumpeter, al de- terminar que la función del emprende- dor es determinante en los procesos de
innovación y de inversión como meca- nismos para la creación de iniciativas en el campo económico
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UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
que generen valor, ya sea mediante la producción de nuevos productos, nuevos procesos de
producción, nuevas formas de organi- zación y/o nuevos mercados. Así, para Schumpeter el
emprendedor es aquel que favorece el desarrollo de nuevas apli- caciones aún desconocidas en el
entor- no económico, buscando la valorización de los resultados del progreso científico y técnico.
Rodríguez (2005) retoma una cita de Schumpeter, iluminante para este caso: “La verdadera
función de un emprendedor es la de tomar iniciativas, de crear”.
Igualmente, Schumpeter resalta la im- portancia del trabajo en equipo como la manera de compartir
las competencias necesarias cuando éstas no están con- centradas en un solo individuo. Este con-
cepto es reforzado actualmente por el modelo presentado por Chabaud y Ngijol al resaltar que el
emprendedor no es un innovador aislado; por el contrario, el proyecto empresarial debe apoyarse
en redes que le permitan integrarse no solo con otros individuos, sino con el entor- no del
emprendedor (empresa, univer- sidad, gobierno), dimensionando la rea- lidad del proyecto
El paso del modelo de producción en serie y masificado llamado fordista- taylorista al nuevo
modelo de la desregulación de los mercados, la eco- nomía de la información y la
tecnoglobalización, fue el inicio de un nuevo modelo de producción llamado posfordista con el cual
las empresas modernizaron los procesos productivos. A partir de esto, el protagonismo y el
liderazgo lo tienen las empresas innovadoras que acceden a las nuevas tecnologías de la
información y la co- municación, TIC, se posicionan como líderes al incrementar las economías de
escala crecientes, la diferenciación de productos y, por lo tanto, se hacen más competitivas
internacionalmente, pu- diendo así abarcar cada vez mercados más grandes y de mayor tecnología.
Estas nuevas condiciones del mercado implican para las empresas, la exigencia de “contar con
personas que posean un alto grado de flexibilidad para adecuarse a los nuevos procesos laborales y
ajustar su desempeño a los requerimientos del cliente” (Pombo, 2006, p.29). Así, en la década de
los ochenta se comienza a impulsar el mejoramiento de las condiciones productivas, donde la
gran empresa industrial se organiza horizontalmente; desarrolla el liderazgo y la creatividad,
nuevas formas de asociatividad y altas capacidades de trabajo de equipo entre los miembros de
la organización; los empleados reciben educación continua que les posibilita desarrollar con
idoneidad las capacidades que requiere la flexibilidad productiva para poder asumir el cambio y
formar nuevas competencias acordes con la demanda de bienes y servicios.
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UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
Las condiciones actuales del mundo pro- ductivo, exigen un cambio en la escala de valoración que los
estudiantes aún poseen. Deben realizar una revaloriza- ción de la inversión inmaterial que es su
conocimiento, reconocer sus habili- dades y capacidades y de esta manera generar, de acuerdo a
las necesidades de la sociedad y a sus propias expectati- vas y posibilidades, una sinergia produc- tiva
y social dentro del entorno donde se desenvuelven con la visión de competir productivamente en
los mercados globales. En este contexto, es importan- te que los estudiantes tengan la ocasión
institucional de desarrollar la empresarialidad, entendida como la ca- pacidad creativa para
percibir e interrelacionarse con su entorno como empresarios innovadores. La nueva es- cala
valorativa de los estudiantes debe- rá condicionar a la universidad para que ésta asuma la tarea de
formar profesio- nales que puedan dar respuesta a la de- manda que la empresarialidad exige en el
mundo globalizado.
Según Castells (2006), la productividad de una empresa depende de un entorno económico en el que
son imprescindibles infraestructuras de conectividad, sistemas de información avanzados, un
sistema educativo de calidad y un sistema universitario y de investigación conectado con las
empresas. Así mismo, señala que la fuente de innovación es la cultura del empren- dimiento,
la que está basada en el desarrollo de un sistema productivo en donde la financiación,
mediante el mecanismo de capital riesgo o los microcréditos, deben ser central.
Frente a esta realidad, surge la pregun- ta: ¿Cómo los estudiantes pueden apren- der a promover los
cambios requeridos para facilitar y estimular la generación de nuevos empresarios y de nuevas
empresas?
Es urgente identificar en la formación de los estudiantes, las áreas del conoci- miento que deben ser
reforzadas con el fin de habilitarlos como agentes del emprendimiento, convirtiendo a éste en
una verdadera «actitud ante la vida».
En las décadas de los años sesenta y setenta en los países desarrollados, prin- cipalmente en
Inglaterra 2 y Estados Unidos, se implementa la educación para el trabajo, como un sistema de
for- mación que comienza a desarrollarse mediante el impulso de la preparación de recursos
humanos con parámetros de eficiencia y eficacia, en un contexto de competitividad empresarial
nacional e internacional. En ese sentido, se elaboran algunos criterios con el fin de implementar
procesos de formación para el trabajo que dan lugar en las décadas de los ochenta y noventa al
enfoque de las competencias laborales bajo cuatro ejes interrelacionados: identificación,
normalización, formación y certificación. Actualmente se están consolidando nuevos
escenarios formativos, donde el reto es la implementación de programas de formación
profesional de calidad (Tobón, 2006).
44
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
de los trabajadores en el ámbito inter- nacional, ii) generar una fuerza laboral con capacidad de ser
flexible para adaptarse a los cambios en la producción,
iii) facilitar la educación continua de acuerdo a los requerimientos de las empresas y iv) orientar el
sistema educativo con base en la demanda empresarial.
El estudio del BID, denominado “El BID y la promoción de la empresarialidad: lecciones aprendidas y
recomendacio- nes para nuevos programas” evidencian la importancia de la empresarialidad3, como
un apoyo importante al crecimien- to económico, al aumento de la genera- ción de nuevos puestos
de trabajo. Va- rios estudios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi- co,
OCDE, relacionan estrechamente el crecimiento económico con las tasas de nacimiento de
empresas (Reynolds y otros, 2000; Audretsh y Thurik, 2001). Tales estudios encontraron evidencias
empíricas que sugieren que un aumento de la actividad empresarial conlleva a tasas de crecimiento
económico más altas y a menores tasas de desempleo
A nivel local y regional es donde el im- pacto de la empresarialidad suele verse con mayor claridad,
ya que el uso de los recursos económicos, el crecimien- to de la economía y las condiciones de vida
de la población suelen ser superio- res en las áreas geográficas que tienen mayor dinamismo
empresarial.
Rubén DaRíoboteRo
tobón*
45
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
VlaDimiR Calle
Zapata**
maRía ViCtoRia eChaVaRRía GoiCoeChea***
Rafael GalinDo
monsalVe**** seRGio anDRés
osuna RamíReZ*****
RESUMEN
*
Ingeniero Industrial de la Universidad de Antioquia. Magíster en Administración de la Universidad EAFIT. Profesor integrante del grupo
de investigación GPC de la Escuela de Ingeniería de Antioquia. Correo electrónico: pfrbotero@eia.edu.co
46
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
CONSTRUYENDO LA UNIVERSIDAD
EMPRENDEDORA: UN CASO PRÁCTICO
a
Director de la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz
b
Coordinador de Masterup, master oficial en “Creación de empresas, nuevos negocios y
proyectos innovadores” de la Universidad de Cádiz
c
Coordinador técnico de la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz
Resumen
1. Introducción.
47
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
Desde una perspectiva de oferta, una característica relevante del cambio económico
experimentado en los últimos años es el protagonismo creciente de la empresa y de la importancia
de los recursos intangibles en la economía en los que el componente intelectual y la innovación
son esenciales. En 1975, según Standard & Poor´s 500, el 83% del valor de mercado de las
empresas estaba relacionado con sus activos materiales y el 17% con sus activos inmateriales;
treinta y cinco años después esta proporción es aproximadamente el 20% y 80% respectivamente.
Este cambio estructural condiciona las oportunidades, los procesos de creación de valor, el
desarrollo empresarial y centra el interés de las políticas económicas que afectan a la
competitividad, entre las que cobran protagonismo la educación superior y la capacidad de
emprender (Acs et al., 2017).
Distintos estudios internacionales inciden en este enfoque. Así, por ejemplo, el World Economic
Forum (2016) señala la calidad del sistema educativo, su extensión, calidad de sus escuelas de
negocios, la formación de tercer grado, la educación científica y matemática, la inversión de I+D+i
como pilares gestionables para impulsar el sistema productivo y empresarial. De forma similar,
los modelos e informes del observatorio internacional Global Entrepreneurship Monitor (GEM)4
reiteran estas ideas. Los aspectos relacionados con las redes sociales y la formación empresarial,
son elementos destacados en sus análisis y recomendaciones. A medida que los países se sitúan
en etapas más avanzadas de desarrollo y sus economías dependen más del factor innovación,
estas variables son más relevantes para alimentar su sistema empresarial. Desde esta
perspectiva, la calidad del tejido empresarial naciente se asocia a sus perspectivas futuras de
crecimiento o emprendimiento de alto potencial (Aido
et al., 2016) cuyos aspectos espaciales han sido estudiados y relacionados con su localización
cercana a universidades y centros de investigación (Audretsch et al., 2006; Etzkowitz y
Leydesdorff, 2000).
El desarrollo de los ecosistemas que favorezcan la aparición de este tipo de empresas está unido
al papel relevante de la universidad y a los procesos de aprendizaje que promueve. Entre ellos,
48
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
la superación de la teoría de la inducción que afirma que aprendemos las cosas gracias a la
información procedente del exterior. Realmente aprendemos actuando: “el verdadero aprendizaje
no es inductivo, sino que consiste siempre en ensayar y errar, proceso que debemos emprender
con el mayor grado de actividad de que seamos capaces” (Popper et al., 1992, p. 39). Así, algunos
autores plantean que crear valor en un contexto socioeconómico, más complejo e incierto,
requiere actuar con un ‘método emprendedor’ que complemente al método científico iniciado por
Francis Bacon (Sarasvathy y Venkataraman, 2011). La propuesta va más allá de enseñar el
proceso específico de crear y desarrollar empresas, se orienta también a la necesidad de enseñar
a crear valor, no solo económico, sino también social o artístico, mediante la identificación o
generación y explotación de oportunidades basadas en el conocimiento, la interacción de las
personas y la cooperación. La acción es una de sus características distintivas y de ahí también su
denominación de método efectual5 (Sarasvathy, 2001).
Un primer elemento central de este método son las percepciones de oportunidades de las
personas (Shane y Venkataraman, 2000). Las oportunidades se perciben a veces como
descubiertas pero en otras como co-creadas entre el emprendedor y sus stakeholders, reforzando
la perspectiva de ecosistema. Una segunda aportación es sobre la génesis de los mercados que
hacen valiosas a las oportunidades. Estos no siempre surgen de una demanda insatisfecha sino
que son complejas formas de interacción que implican acciones individuales y colectivas (Olson,
1996). En la mayoría de los mercados emergentes ni el emprendedor ni sus stakeholders suelen
tener una visión completa y coherente de los mismos, son las relaciones entre ellos las que van
conformando su construcción. La tercera cuestión, se focaliza en quiénes están capacitados para
emprender. Dado que el proceso de generación de mercados y construcción de oportunidades es
tan amplio, se supone que cualquier persona o institución puede verse inmerso en estos cambios
sociales. En cuarto lugar, el método emprendedor puede servir para impulsar innovaciones
sociales que permitan el desarrollo de las capacidades humanas (Nussbaum, 2012), superando
–en quinto lugar- la dicotomía profit-non profit de las iniciativas que permiten desarrollar talento
invirtiendo en la resolución de problemas sociales y en la desaparición de las fronteras “público-
privado”. Así, el método emprendedor no es un
instrumento del libre mercado, sino que utiliza el mercado y las instituciones públicas como
instrumentos para generar nuevos mercados y nuevas instituciones, una meta-lógica o
procedimiento racional para ayudar a reformular los problemas de la sociedad y hacerla progresar
(Sarasvathy y Venkataraman, 2011).
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desarrollo regional.
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